价值链主导业务流程,刘

第一篇：价值链主导业务流程,刘

价值链主导业务流程（讨论稿）

企业总价值链流程：

供应商总操作流程→生产总工作流程→销售总工作流程

企业增值流程（主导业务流程）：

产品研发→物资采购→物资贮藏→原料加工→产品制作→产品包装→菜品研发→实现销售

部门业务流程：

一、生产部

（一）产品研发流程：

市场调研→研发定位→样品外观与配方设计→样品实验→样品检测→产品定位

1、市场调研工作流程：

确定市场调研目标→选择市场调研方式→市场信息收集、整理与筛选→验证信息真伪→市场信息分析→撰写市场调研报告

2、研发定位工作流程：

行业市场现状分析→市场切入点定位→目标产品定位→确定研发项目

3、样品外观与配方设计工作流程：

消费者分析→外观与配方研究→外观与配方设计→外观与配方实验→外观与配方定位

4、样品实验工作流程：

制作样品→样品品尝→品尝结果分析→调整外观与配方→提交实验报告

5、样品检测工作流程：

样品抽样→实验→分析→提交检测报告

6、产品定位工作流程：

市场调研→行业分析→行业定位→产品分析→产品定位→产品研发

（二）生产部工作流程：

原料采购→原料入库→原料出库→原料加工→产品制作→产品包装→成品入冻库→成品出库

1、原料采购流程：

使用部门填写原料计划单→制定采购计划→原料品质、数量与价格调查→确定供应商→实施采购→质检验收→办理入库手续

2、原料仓库管理流程：

①入库：填写入库单→验收入库原料的品质与数量→分类整理与存放→登记库存物资动态信息单→登记帐本

②出库与帐务管理：原料使用计划单→填写出库单→办理原料出库手续→发放物资→登记库存物资动态信息单→登记帐本→填写库存原料日/月报表→期末盘存并定期与财务对帐

3、原料加工流程：

领料→原料处理→基础处理→称重→深加工→称重→交接给操作车间

领料→原料处理→基础处理→放入冻库冷冻→初加工→称重→深加工→交接给操作车间

领料→原料处理→基础处理→初加工→称重→深加工→交接给操作车间

4、产品制作流程：

①古蒸燕、虾燕和鱼燕产品操作流程：领料→配料→制馅→馅料交接给操作车间及皮料处理→产品制作→称重质检→存放入周转箱→产品和存放周转箱整体放入急冻冰库→空袋打码→装袋→封口→装箱→搬运→清点→入成品库→记帐

②墨鱼丸、牛肉丸和跳跳高产品操作流程：

技术加工车间领料→打浆→凝胶→成型→产品放入器具→冷却→整体放入急冻冰库→空袋打码→装袋→封口→装箱→记帐

③果园、乡酥园产品操作流程：

领内盒和馅→桌上撒些面粉→制皮→产品制作→放入内盒→质检称重→存放入周转箱→清点装车→产品和存放周转箱整体放入急冻冰库→空袋打码→装袋→封口→装箱→记帐

制馅流程：配料→放入搅拌机搅料→送入操作间→制馅→急冻（半小时）→冷柜存放

制皮流程：配粉→放入搅拌机→兑水→搅料→送入操作间→搓皮→切皮→制做

④鱼饺产品操作流程：

技术加工车间领料→打浆→制作→蒸煮→分装放入器具→冷却→整体放入急冻冰库→空袋打码→装袋→封口→装箱→记帐

5、包装操作流程：

领取空袋和包装箱空袋→空袋打码→包装组从急冻冰库取出冻好的半成品→装袋→封口→装箱→封箱→搬运→清点数量入成品库→记帐

6、半成品急冻库管理流程：

清点半成品（原料）数量→搬运→分类储存冷冻→将冻好的半成品取出包装→清点成品并转入成品库

7、成品冻库管理流程：

①成品入库与帐务管理：

填写成品入库单→验收数量→成品分类分期存放→登记库存物资动态信息单→登记帐本

②成品出库与帐务管理：

填写成品出库单→发货→登记库存物资动态信息单→登记帐本→填写库存成品日/月报表→期末盘存并定期与财务对帐

8、质检项目：

原料加工质检、制馅质检、皮料质检、成品制作质检

9、质量跟踪管理流程：

质检员和工作组编码→产成品放入包装袋或筐→入冻库并粘贴小组及质检员编码→包装车间根据箱体编码调整打码机编号（含有小组及质检员编码）→包装袋打码→市场反馈质量问题时报生产批号→质量监督员根据批号显示的班组及质检员编码确定质量责任→分析质量事故原因→处理

生产小组编码→半成品箱体粘贴小组编码→成品箱体粘贴小组编码

二、销售部：

（一）销售部工作流程

市场调研与分析→市场规划→营销策划→市场开发→市场管理

1、市场调研工作流程：

确定市场调研目标→选择市场调研方式→市场信息收集、整理与筛选→验证信息真伪→市场信息分析→撰写市场调研报告

2、市场规划工作流程：

目标市场确定→市场容量评估→市场价值评估→确定市场销售规模

3、营销策划工作流程：

消费者分析→制定促销策略→市场运做试点→市场信息反馈→策略调整→策略推广实施

4、市场开发工作流程：

市场客户调研→确定客户目标→制定营销策略→业务试点→策略调整→业务拓展

5、市场管理工作流程：

①确定全国销售目标→销售目标分解→市场信息反馈→市场现状分析→发现市场存在的问题→提出整改措施建议→开展营销指导→撰写市场运做报告

②市场申请→审核→沟通→批准→传达实施

6、物流工作流程：

①接收物资调拨单→按调拨单办理物资出库手续→验收品种数量→打包装箱→搬运装车→托运费用询价→物资快运→通知对方接货时间地点车号→登记帐本

②收到生产原材料电话通知→明确接货时间地点品种数量→派车接货→验收数量检验入库→质检员签字→办理入库手续→库管签字

③包装箱加工流程：购买泡沫箱→加工加高加宽→加固定型

④运输价格信息流程：信息的收集整理筛选→市场询价→成本核算→选定信息

（二）办事处工作流程

①市场调研→市场分析→确定目标市场→制定销售策略→市场开发→市场维护

②接受总部销售任务→销售任务分解→制定销售计划→实施计划→销售工作总结

1、派送工作流程：

派送主管填写配送单并与电话订单进行核对→根据电话订货订单及客户分布情况将送货信息分配给送货员→指导送货员明确客户收货流程及注意事项→根据财务提供的送货无单记录和回款周期向送货员或回款员派单→根据电话订单文件和派单记录总结当天业务落实情况并输入电脑→将整理好的电话订单文件传递给财务室

2、送货工作流程：

送货员签字接受送货任务→根据客户情况填写送货单→凭配送单到仓库领取货物→根据配送单显示的客户制定送货路线→根据送货总量选择送货车辆→按照配送主管指导的客户收货流程办理客户收货手续→回款、带回或及时追回有效结帐单据→填写送货报帐明细表到办事处财务室回单、交款报帐

3、采购工作流程：

凭经理审批的申购单采购物品→根据采购物品制定采购行动路线及时间→进行品质与价格调查→根据低价购买原则进行采购→索取有效报销凭据→将采购的物品办理入库手续→凭申购单、有效报销凭证、入库手续单据和证明人签字的报销凭证到会计处审核→经理签字后到出纳处核销

4、业务工作流程：

接受销售任务→销售任务分解到客户→制定销售计划→按计划开展客户拜访、客情、公关、促销和回款工作→督促或协助送货结款工作→与销售经理共同讨论后根据实际情况调整销售计划→月度工作总结

5、结帐工作流程：

根据派单信息到财务室拿单→与客户进行对帐→寄单或回款→回办事处财务报帐

6、库管工作流程：

①向总部申请货物→接货并验收→办理入库手续→分类整理入库→登记库存物资动态信息单→登记库存台帐 ②根据配送单发货→登记库存物资动态信息单→登记库存台帐→填写进销存日/周/月报表→定期与财务对帐

7、订货热线工作流程：

接听客户订货电话→做好电话记录→将订货信息输入电脑→向送货员传达订货信息→送货员签字接受工作

8、市场调研工作流程：

确定市场调研目标→选择市场调研方式→收集目标市场相关信息→验证信息真伪→分析市场调研信息→撰写市场调研报告

三、人力资源部：

①人力资源战略→组织结构设计→职能分解→岗位设置→岗位描述→岗位评价→薪酬管理体系设定→人力资源开发→奖惩兑现

②人力资源战略→组织结构设计→职能分解→岗位设置→岗位描述→管理流程设计→目标管理→绩效考核→奖惩兑现

1、人力资源战略工作流程：

①企业人才需求调查→确定人力资源构成→组织结构设计

②对现有人力资源结构进行整体调查→分析人力资源构成→找出企业人力资源存在的问题→提出合理性的整改措施→组织结构调整→确定人力资源工作重点

③各部门申报用人计划→深入部门调查确认→编制用人规划→呈报总经理审批→规划实施

2，组织结构设计工作流程

根据企业发展战略找出价值链→理清企业主导业务流程→理清各流程的关键点→设置组织结构

3，职能分解工作流程

确定职能分解标准→职能分析→进行职能分解→编制职能分解表→进行职能合并→划分部门职能

4，岗位设置工作流程

确定岗位设置原则→确定岗位类别→制订岗位标准→进行岗位设计→岗位调整→编制岗位设置表→定员定编 5，岗位描述工作流程

确定岗位分析对象→确定岗位分析原则→确定岗位分析方法→确定岗位分析内容→进行岗位调查表的设计→实施岗位调查→岗位内涵分析→根据调查结果进行岗位描述→编制岗位说明书

6，岗位评价工作流程

成立评估工作小组→制订岗位评估标准→确定岗位评估原则→确定岗位评估方法→实施评估→编写评估报告 7，薪酬管理体系设定工作流程

成立薪酬体系工作小组→薪酬市场调研与分析→确定薪酬的基本原则→确定薪酬结构→确定薪酬等级→根据岗位评估结果确定各等级薪酬标准→完善实施

8，人力资源开发工作流程

人力资源状况调查→找出人才工作技能差距→编制培训计划→培训与评估

9，管理流程设计工作流程

对现有管理流程进行诊断→理清企业主要价值链→按照价值链重新梳理业务流程→确定流程设计原则→确定流程设计步骤→寻找关键流程→进行流程再设计

10，目标管理工作流程

成立目标管理工作小组→确定目标管理体系→确定目标管理的原则→确定目标管理指标构成要素→确定目标→目标分解→签订目标责任书→监控目标执行情况→目标考核

11，绩效考核工作流程

成立绩效考核管理工作小组→确定绩效考核体系→确定绩效考核原则→确定绩效考核指标→设计绩效考核表→实施考核

12，奖惩兑现工作流程

成立奖惩工作小组→制订奖惩制度→确定奖惩标准→根据绩效考核确定受奖对象→向总经理提交相关奖惩报告→奖惩兑现

13，招聘录用工作流程

用人单位提交用人计划→确定招聘对象→确定招聘方式→招聘费用预算→发布招聘信息→筛选应聘资料→组织初试→组织专业笔试→会同用人单位复试→体检→身份真实性调查→办理入职手续→岗前培训→试用→签定劳动合同

四、办公室工作流程：

（一）办公室整体工作流程

1、下达工作流程：

接受总经理指令→确定下达目标与方法→传达指令

2、上传工作流程：

收到上传文件→初步处理→确定上传方法→文件成交

3、对内协调工作流程：

获得事件信息→分析事件原因→确定事件性质→确定协调办法→确定协调对象→拿出处理措施→撰写报告存档

4、对外联络工作流程：

获得事件信息→分析事件→确定联络事件→确定联络方案→确定联络对象→开展联络工作→撰写报告存档

5、日常管理工作流程：

明确工作信息→工作内容分析→确定工作方法→工作指标量化→明确工作责任→指导实施→检查工作进展→工作效果评估→撰写报告存档

（二）办公室具体工作流程：

1、后勤物资采购工作流程：

填写采购计划单→品质、数量与价格调查→确定供应商→实施采购→办理入库手续

2、宿舍管理工作流程：

凭员工入职通知书确定住宿标准→安排住宿→填写入住信息登记表→书面通知用人单位住宿情况

3、车辆管理工作流程：

填写派车单→根据用车需要派用相应车辆→司机凭派车单领取钥匙→司机出车→返回上缴钥匙和派车单

4、档案管理工作流程：

①起草文件→领导会签→打印分发→发文登记→分类归档

②接收文件→填写来文处理意见单→领导圈阅→按领导圈阅精神落实→分类归档

③接收其他重要文件存档申请→填写存档目录→分类存档

④接受阅档申请→确定档案机密程度→分报相关领导批准→阅档登记→阅档→归还入档

⑤接受借档申请→确定档案机密程度→分报相关领导批准→借档登记→借档→归还入档

⑥接受调档申请→确定档案机密程度→呈报总经理批准→调档登记→调档

5、会议工作流程：

接受领导会议指令→通知与会人员→传达会议议程→会场布置→会议实施→会议记录→下发会议纪要→会议精神落实情况检查督办→存档

6、公章使用管理流程：

①行政章：

接受盖章申请→确定盖章性质和效力范围→请示总经理→盖章登记→盖章

②合同专用章：

接受盖章申请→确定盖章性质和效力范围→请示总经理→盖章登记→盖章

③办公室章：

接受盖章申请→确定盖章性质和效力范围→办公室负责人批准→盖章登记→盖章

7、食堂管理流程：

①食堂采购：

采购员市场看货询价→确定食品原料及价格→实施采购→验收入库

②食堂操作：

点火前卫生清理→原料淘洗→原料加工→成品制作→成品分装保温保洁

③进餐管理：

出示饭卡→打勾→提供菜品

8、安全管理工作流程：

确定安全目标→明确责任人→签定安全责任状→检查督办→消除安全隐患→总结

9、办公用品使用管理工作流程：

填写物品申领单→物品使用部门负责人签字→办公室负责人签字→办公用品发放→领用登记→输入电子帐本→与财务定期对帐→使用情况检查→落实使用责任

10、环境卫生管理工作流程：

确定环境卫生目标→确定责任人→明确卫生标准和范围→定期检查→奖惩落实

五、财务部工作流程：

建立各项财务指标→现有资产评估→资产营运状况评估→企业经营效益评估→企业发展状况评估

1、财务四大指标和八个小指标：

①财务效益状况：净资产收益率、总资产报酬率

②资产营运状况：总资产周转率、流动资产周转率

③负债能力状况：资产负债率、以获利息倍数

④企业发展状况：营业额增长率、资产累积率

1、会计工作流程：

审核各项收支业务→登记凭证→记帐→资产盘点→编制各项财务报表→

编制与核查财务报表→审核费用支出→核实现金支出→督促资金回笼→登记凭证与记帐→财产盘点→财务档案管理→固定资产登记→货币资金收支与银行结算业务管理→客户结算单据管理→保管现金及有价票据→签发支票

2、出纳工作流程：

3、成本会计工作流程：

第二篇：企业信息化建设应始终以业务流程为主导

企业信息化建设应始终以业务流程为主导

越来越多的企业谈起信息化建设及近年IT服务业务拓展的情况的时候，都会深有感触：企业信息化建设绝对不只是IT技术的应用问题，而是企业整体对先进管理理念的理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节。这样的企业信息化建设离不开业务流程的优化和变革，并且在信息化建设的长期过程中都始终需要以业务为主导。

目前国内企业的信息化建设情况并不是特别乐观，微软高科技企业解决方案 企业做ERP的难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为ERP不是一个部门或几个部门的事，而一定是企业整体的。而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业的一大困难。这两点决定了企业在信息化时，一定要把握三个关键点：

首先企业“一把手”要重视。信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要的是把握方向，要清楚企业的信息化建设要解决什么问题。一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上的转变。

其次要整合、优化企业整体业务流程。这些年，因为企业信息化建设的推进，造成企业内部自动化信息孤岛越来越严重。企业盲目的信息化，导致信息系统并不能支撑企业业务流程与业务战略。如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势。

第三篇：人力资源价值链

人力资源价值链

人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。

“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。

第二个环节是“价值评价”，强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。

关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体

现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。

“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。

薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。

其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。关于经营者的价值分配

中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。

关于知识型员工的薪酬问题

中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。关于普通员工的薪酬问题

在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因

而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。

要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

第四篇：价值链分析法

价值链分析法－－戎文婷--

价值链分析法，为国际知名公司麦肯锡和其他国际知名公司主要使用的方法。通过对委托者的价值链和资金状况入手，研究优势、劣势和管理（主要是财务管理）中存在的问题，从而对企业的发展提出研究报告。这种方法的特点是揭示问题方向简捷、明确，解决问题可操作性强。但价值链分析法的主要功效重点体现在优化方面，当委托者的问题由更为复杂的结构所决定，进入合理性方面时，作用成效就大大减弱了。这种方法在美国市场较有效，主要基于美国市场发达和市场的法制环境好，在中国落后的市场环境中就极为有限。

——价值链的来源

“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特

（Michacl·PORTER）于1985年提出来的。是一种寻求确定企业竞争优势的工具。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。

——价值链的定义和分类

价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：

1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；

2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；

3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。

价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值链的思想内涵

价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。

对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。

价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。

——价值链分析内容

（一）识别价值活动

识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。

基本活动可分为：

1、内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；

2、生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；

3、外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；

4、市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；

5、服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。

辅助活动有四种，它们是：

1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；

2、技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可

以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。

3、人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。

4、企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

（二）确立活动类型 在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。

1、直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

2、间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。

3、质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动

——价值链分析的意义

1、行业分析

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就

是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权

衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。

2、竞争优势

企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值

活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必

须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。

3、关键控制点

在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略

意义的关键环节。

——价值链的发展

价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。

案例

为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。

2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是

一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

迈克。波特指出：“要诊断一个企业的竞争优势，需要确定它在特定行业竞争中的价值链。”他还认为：“从整体去审视一个企业，是无法理解其价值链的。价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中，如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动。所有这些经营活动都会对企业产生相应的成本并且为相互的差异建立基础。他认为，一个企业应该有五种工作范畴，即内部物流、生产运作、外部物流、市场开发和销售、以及服务。这五方面的工作无论哪一个都有很大的潜力为顾客提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优势。因此，进行价值链分析，无论是对自身企业的分析还是对竞争对手分析，首先应检查企业在这五方面所涉及的工作流程，确定成本发生在哪里，什么能为顾客创造价值。前面竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源表中提到的几个方面，如企业的采购供应、R&D、人力资源和基础设施等方面的工作都是这五个工作范围的支持系统。顾客可能看不到它们的运营成效，但是它们无疑也在创造和消耗着企业的价值。例如，一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不会直接从培训中体现出来，而是从顾客对机组服务的感受和机组人员的服务行为和质量中体现出来。相反，一个培训机制不健全的航空公司，机组的服务水平差，顾客的评价就差，结果乘客少了，公司的绩效自然不好。可见，价值链存在于每个企业。认识到这一点并且去积极地建设它，是企业创造竞争优势的一个有效方法。因此，做竞争对手分析时，深入理解竞争对手的价值链，是企业制定竞争战略的一个有益和有效的方法。

第五篇：粮库的业务流程---刘凯峰

粮库业务流程和利润模式的报告

一、兴安盟玉米商品粮生产及粮食收购企业情况

2010年兴安盟的玉米种植面积557万亩，玉米产量35.6亿斤（178万吨）

[商务局提供]。兴安盟地区共有粮库174家，国有粮库22家，非国有粮库152家，收购玉米规模最大的捷成粮库，年收购粮食10-15万吨（对盟内玉米收购价格的制定起主导作用），铁西库年收购粮食10万吨左右，中央储备库年收购粮食5万吨左右，华粮集团年收购粮食7万吨左右，中粮集团年收购粮食7万吨左右，巴彦高勒粮库年收购粮食10吨左右，其他粮库收购规模都比较小。

粮食的收购渠道：主要是通过经济人进行收购，经济人的利润每吨20元左右，经济人直接到农户家收购玉米，并负责脱粒。

二、粮库主要的业务流程及销售途径：

1、流程：粮食收购---烘干---包装---仓储---发货

2、销售模式：主要合作都是大型的饲料厂家（正大、新希望等）和国有的粮食企业（中粮集团、华粮集团），合作模式先签定单，再进行收购，国有粮食企业可以先投入收购资金。

3、销售利润：委托代收购的粮库除去成本，纯利润每吨30元，自己有销售渠道的利润每吨50元左右。

4、下图是年收购粮食7万吨粮库的业务流程和生产费用

业务流程农民

经纪人 硬件

收购场地

粮库

软件

收购费用业务费用烘干费用财务费用管理费用收购资金销售渠道化验人员资格人工费 电费 维修费 13元/吨

燃煤 人工费 电费 维修费 50元/吨

偿还利息 办工费用

3万㎡ 库房

5000㎡

10元/吨

折旧费用

贮藏人员资格

400万

烘干塔

1台500吨115万

地磅

100吨1台

10万

输送机

30台

60万

移动初清

5台

7万

化验设备1套

5、建设粮库的成本过高主要是收购场地和库房的费用，采取合作或租赁的形式更好。建设粮库保证有充足的收购资金和稳定的销售渠道，充分的利用社会资源，协调管理部门、铁路的关系。

刘凯峰

2011-6-16