浅谈工龄工资在民营企业薪酬管理中应用

第一篇：浅谈工龄工资在民营企业薪酬管理中应用

浅谈工龄工资在民营企业薪酬管理中的应用

论文摘要：文章从保持民营企业竞争力入手，以薪酬的视角分析薪酬形式中工龄工资对民营企业人力资源管理的作用，通过分析当前民营企业工龄工资实施过程中存在的问题，探讨民营企业科学合理地应用工龄工资制度，对稳定员工队伍提高人力资源管理水平，保持民营企业竞争力的对策。

论文关键词：工龄工资 民营企业 应用 薪酬管理

随着改革开放的不断深入和国家对民营经济方针政策的演变，民营经济在国民经济中所占的比例越来越大，成为我国国民经济发展的新的增长点，其在发展生产力、扩大劳动就业、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极作用。在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈。随着知识经济时代的到来，人力资源成为企业运营成长的最主要动力，企业间的竞争成为人力资源的竞争。因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，是决定企业能否形成自己核心竞争能力的关键。在人力资源管理中，薪酬管理有着极其重要的地位，合理有效的薪酬体系不但能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留一支素质良好且有竞争力的员工队伍。今天的民营企业要在激烈的竞争中站稳脚跟，从薪酬角度出发，就是如何利用薪酬杠杆，吸引、留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续的发挥。笔者主要从薪酬角度来谈一谈工龄工资在民营企业中的应用。

一、工龄工资的概念及作用

工龄工资又称年功工资，是企业按照员工的工作年限，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。20世纪60年代以前，日本是实施基于年功的薪酬模式的典范。年功工资的假设是：服务年限长意味着工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。实施工龄工资制度的目的在于鼓励员工对企业忠诚，就员工本身而言，员工如果真正对企业表现出忠诚，其必定有一定的精力和时间的付出，员工对企业忠诚必然会丧失一些在其他企业获得更高报酬的机会，工龄工资是企业给员工忠诚的回报，也就是说工龄工资是忠诚的支付形式之一。工龄工资的主要作用：

1．强化员工对企业的归属感，引导员工终生服务企业。员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。工龄工资是对员工过去贡献的认同，能在一定程度上强化员工的归属感，同时，科学合理的工龄工资制度会让员工的归属感不断延续下去，鼓励优秀员工为企业终生服务。

2．工龄工资有利于减少员工流动率，形成一支稳定的员工队伍。工龄工资的逐年增长，让员工体会到自己的贡献得到企业的认同，员工会以更高的热情回报企业，因此，工龄工资对提高员工的积极性有着一定的促进作用，有助于形成一支相对稳定的员工队伍。稳定的员工队伍对于企业来说意味着人员招聘、培训等成本的节约，同时避免由于人员空缺造成的各项损失。

工龄工资作为分配制度的一个重要组成部分，过去工龄工资一般只有国家机关工作人员和国有企事单位正式员工才能依照其服务年限享受，在民营企业的工资体系中鲜见其踪影。然而今天民营企业面临着激烈竞争，少民营企业充分认识到人才对企业生存和发展的重要性，但如何利用各种薪酬形式留住人才、吸引人才成为民营企业人力资源管理的一个难题。可喜的是在上世纪末到本世纪初，为了解决员工招聘压力，节约招聘、培训成本，提高员工忠诚度，形成一支稳定的员工队伍，浙江的一部分民营企业率先在企业对员工实施工龄工资制度，一时成为管理学界的佳话。

二，民营企业工龄工资政策的管理实施过程中存在的问题及成因分析

然而在近几年的发展过程中，由于种种原因的存在，民营企业管理者未对薪酬政策中的工龄工资政策进行科学合理研究，导致工龄工资计算标准单

一、操作方式过于简单化等使其作用在日渐弱化，工龄工资政策形同虚设，没有发挥工龄工资本身应有的价值。目前，工龄工资制度在民营企业的实施过程中主要存在以下几个主要问题：

1．认识不到位，制度随大流。当少数有远见的民营企业开始实施工龄工资制度后，在其他民营企业中出现一阵跟风的热潮。大部分民营企业家并没有真正认识到员工特别是核心员工对于企业的重要性，仅仅是迫于招聘的压力不得以而为之。同时对于工龄工资的标准、支付方式等技术性问题没有结合企业的行业特点和企业性质等实际情况进行有针对性的设计，制度制定随大流，执行过程中不够严肃，朝令夕改，随意性较大。

2．工龄工资直线型增长，附带条件不合理。多数民营企业的工龄工资政策以直线型增长模式呈现，即确定一个工龄工资标准，员工实际所得的工龄工资为工作年限乘以分配标准，不考虑员工个人的能力差异和业绩贡献，这样一来，一方面使企业人工成本刚性增长，另一方面忽视员工个人能力贡献差异，打击了能力强、业绩贡献大员工的工作热情。有的企业还规定了享受工龄工资的年限，即工作满几年起计发，部分削弱了新进员工中那些有潜质的员工的工作积极性；还有的企业只规定中层以上员工才能享受工龄工资制度等等。现在这些不公平现象在民营企业中普遍存在。

3．工龄划分忽视员工历史工龄。随着企业的投资主体多元化和人才流动机制的完善，特别是新颁布的劳动合同法对员工流动的保护，人才流动频率越来越高，而目前大部分民营企业工龄工资的计算以员工进入本企业为起点，对员工以往的工作年限不加考虑一方面忽视了员工过去对社会的贡献，造成员工产生历史贡献不被认同的感觉；另一方面也必然会使员工在应聘时会寻求其他工资形式的增加来弥补工龄工资上的损失。而我们知道工龄工资相对其他工资形式在工资总额中所占的比重小得多，也就是说客观上会使企业提高其他工资形式来提高在招聘时的竞争力，如果企业不以其他工资形式来弥补工龄工资的损失，就可能会错过招聘优秀人才的机会，其结果就是人工成本不合理增大。

4．没有根据员工的劳动贡献进行分配。正常情况下，员工的职业生涯周期规律决定了员工新进入一家企业工作，员工对企业的贡献会由小到大，再由大到小，由慢变快，再由快就慢的周期发展。新员工随着对企业情况的不断熟悉和各项业务的逐渐精通，贡献不断增大，并在一定时候达到巅峰。当员工在一个企业工作较长时间后，其创造力、能动性等会有所削弱，加之个人工资的总额不断提高，员工对企业的边际贡献相对逐渐减少。既然工龄工资是对员工历史贡献的补偿，那么对于贡献不同的员工就应该按不同标准进行补偿，目前企业按同一标准分配工龄工资不尽公平。

5．工龄工资标准低，难形成吸引力。工龄工资所占员工工资总额的比重较小，同时不少企业工龄工资的标准较低，不足以充分发挥工龄工资应该有的作用。有的民营企业参照过去国家机关的做法，标准停留在1元/年，按此标准计算，一个在企业工作了二三十年的老员工与新员工工龄工资总额仅相差2O一3O元，工龄工资形同一项摆设对员工难以形成吸引力，使其价值未能充分发挥。

三、民营企业建立科学合理的工龄工资制度的对策与建议

民营企业如何发挥工龄工资的作用，促进企业的人力资源管理，留住人才，吸引人才，保持并增强企业核心竞争力，充分发挥工龄工资应有的作用，可以从以下几个方面人手；

1．转变观念，真正树立以人为本的管理理念。很大一部分民营企业施行工龄工资政策是迫于员工流失造成的人员招聘压力，并末从观念上对员工的态度更新。从竞争角度来说，民营企业在资源、体制等方面较其他竞争对手如国有企业、外资企业其竞争力较弱，要在竞争中生存并得到发展，保持和增强其人力资源的核心竞争力就显得尤为重要。所以民营企业应该转变观念，真正树立起以人为本的管理理念，应该在企业管理当中体现出对员工的尊重和关怀，用以人为本的理念来指导企业各项薪酬政策制度的实施。同时薪酬政策制定后，应在较长时期内统一贯彻实施，以保证政策的稳定性和严肃性。

2．控制比重，完善工龄工资预算。工龄工资占员工总工资比重应该有所控制，以发挥与其价值相匹配的功能，不能因为过去的政策未能充分体现以人为本的理念就一味加大其在总额中的比例，简单地把扩大比例理解为以人为本理念在薪酬管理上的贯彻，要做到扬其长避其短，根据调查显示应该控制在员工工资总额的8％～10％较为合理，既保证其吸引力和激励性，又把人工成本控制在合适的范围内。同时应该根据企业的业绩在做好企业人力资源规划的基础上，预测人员的变量，适时调整工龄工资总额预算，从而确保每一年企业为忠诚报酬的支付。

3．肯定历史贡献，建立1+1+1的工龄工资结构。目前工龄工资制度实施的主要技术问题集中在不考虑历史贡献、呈直线型增长和不体现员工个人贡献价值上，解决这些问题可以采用分段式的工龄工资制度。分段式工龄工资制度是将员工总工龄分为三个部分：一是职前工龄(或称社会工龄)，即员工进入本企业前的工作年限；二是企业工龄，即员工为本企业工作的年限；三是特殊贡献附加。员工的总工龄=职前工龄+企业工龄+特殊贡献附加。每个部分分别以不同的系数值表示，职前工龄以固定系数表示，企业工龄则以员工的技能等级或技术等级为基础，依据员工的技术等级和工作年限来计算工龄系数，特殊贡献附加以员工历史业绩为依据，以设定相应的系数作为对员工个人突出贡献的奖励。

4．以工龄工资制度为依托，扩展年功性薪酬的作用。随着民营企业的发展，民营企业的薪酬形式越来越丰富，在企业的薪酬形式中，与工龄工资具有性质相同即以工作年限为依据的其他外在的薪酬形式，如年休假、特殊性福利、已婚职工福利房等福利性质的薪酬形式不断在民营企业得以运用。企业可以在工龄工资制度的基础上根据员工的服务年限制定相应的福利制度，这样不但解决了员工本人的生活需要，还可以适当考虑员工家属的生活需要，以尽可能解除员工后顾之忧。总之，民营企业应该发挥其自身的优势，充分利用具有年功性质的薪酬形式来留住和吸引有价值的员工，为建立一支积极和稳定的员工队伍奠定基础。

第二篇：民营企业的薪酬管理

民营企业的薪酬管理

摘要：薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

关键词：薪酬管理优化

引言

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。突破传统的薪金支付方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。联系企业发展战略

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。坚持以人为本

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物

质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。更新薪酬计量方法

8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2 年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.3 分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。结束语

目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

第三篇：民营企业薪酬管理问题探讨

民营企业薪酬管理问题探讨

时间：2011-04-21 14:57:09来源：论文格式作者：秩名

论文导读：我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬管理的三大目标，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。在企业内部人们对于公平度问题的关注来自两个方面:一是结果的公平度即企业的薪酬框架运作是否产生了较为理想的结果;二是程序的公平度，即企业的薪酬框架运作过程乃至于薪酬框架构建过程是否合理。

关键词：民营企业，薪酬管理，问题，对策

1.民营企业薪酬管理存在的问题

1.1.薪酬管理缺乏战略规划

我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬管理的三大目标，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。

1.2员工薪酬的评定缺乏公平性

在企业内部人们对于公平度问题的关注来自两个方面:一是结果的公平度即企业的薪酬框架运作是否产生了较为理想的结果;二是程序的公平度，即企业的薪酬框架运作过程乃至于薪酬框架构建过程是否合理。而我国民营企业对这两个方面都较为欠缺。很多民营企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业主根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生的不公平感往往是非常强烈的，这就会导致对员工的积极性的挫伤，会出现消极怠工甚至辞职的现象。

1.3忽视了薪酬体系中“内在薪酬”的作用

广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利;(2较有兴趣的工作;(3)个人发展的机会;(4)多元化的活动等。论文发表。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关。前者是员工从工作本身得到的满足，它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营企业主一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。

1.4为避免员工之间的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬两者之间的对立，但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有模糊心理和身处局外的感觉，还可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为，这样就弱化了薪酬的激励作用。薪酬制度极为模糊严重违反了企业薪酬制度的透明原则，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。而与此相反，比较公开的薪酬制度能发出一种积极的信息，表明这个制度是很公平的，这个组织对人是信任的，企业鼓励员工去努力工作。

1.5员工的薪酬晋升渠道不畅

在传统薪酬结构下，薪酬的增长是和职位的晋升相联系的。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。这必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，诱导企业颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而非为企业所做的贡献上。

2．民营企业薪酬管理问题产生的原因分析

2.1 民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差

我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心,我国的民营企业必须把人才作为战略问题加以重视,否则很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。

2.2 民营企业制度上的缺陷是其薪酬管理存在误区的根本原因

我国的很多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的,形成了家族制的企业治理结构,不重视企业的制度建设,缺乏对企业决策层的有效约束机制,导致领导人的独断专行。

2.3.民营企业的领导人缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识

民营企业的薪酬管理之所以存在许多误区和不规范之处,与领导人的素质不高有很大的关系。即使有的领导人意识到实施科学的薪酬管理对企业发展有着重要性,但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。

3.民营企业薪酬管理的优化策略

3.1导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。如,有些企业将产品开发部门定位为其展战略瓶颈部门,并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。论文发表。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。

3.2转变观念，将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度

观念的转变是企业变革的前提，民营企业要想提高薪酬管理水平，就必须先在观念上有所突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。现代企业竞争在很大程度上并不是所表现出的资源竞争、市场份额竞争，而是人才的竞争与科技竞争。薪酬管理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。民营企业应充分认识到人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，让员工分享企业发展成果。

3.3加强执行程序公平性原则

公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平,即个人可见的报酬的数量和分配的公平。论文发表。但后来人们研究发现,这种公平理论存在着明显的缺陷,即:公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念,认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。结果公平与程序公平相比,结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响,但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。对于公司的薪酬制定,更多地考虑实施过程中的一些中间环节,比如公平与否,就是直接决定薪酬制度效果的关键。薪酬程序公平与否,将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此,在民营企业的薪酬体系架构中,必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”,以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。

3.4加强薪酬体系中“内在薪酬”的激励作用

企业管理者意识到“内在薪酬”的存在，认识到“内在薪酬”的作用，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要

包括:组织修炼，努力建构学习型组织，民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值;营造良好的民营企业文化，只有塑造具有特色的企业文化民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地;情感关注，民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。

3.5设置多通道的薪酬晋升机制

可设计技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竟争力。

综上所述，民营企业薪酬管理的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

第四篇：民营企业薪酬管理的范文

民营企业薪酬管理的“漏洞”

在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。

有些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。

民营企业薪酬管理的“漏洞”

1.没有形成合理的薪酬制度

在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。究其根源主要有两方面：第一，民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行，其结果是力不从心。

2.薪酬要素比例失衡

企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。在一些民营企业中，往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。

3.薪酬分配政策不合理

由于缺乏竞争的环境，同时受企业规模的限制，中小民营企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，往往对薪酬加以控制，致使多数中小民营企业的薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。

4.缺乏有效的薪酬管理激励机制

虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的形式，但实际上员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，中小民营企业薪酬制度缺乏长期激励机制，一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。

5.薪酬分配缺乏公平性

由于种种原因，多数民营企业尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企业老板在员工应聘时或与之谈判后，凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。民营企业内部薪酬管理体系的不规范现象，造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，影响了工作积极性。

第五篇：民营企业薪酬管理八大痛

薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰企业老板、经营团队和广大员工。

虽然企业的赢利水平一直在上涨，但薪酬支出也在直线上升，员工的满意度逐步下降，老板在享受着挣钱的快乐的同时，也倍受企业管理的煎熬。

一般说来，民营企业薪酬管理的痛处主要有以下八大痛：

民营企业薪酬管理八大痛处

一是薪酬支付理念模糊

老板认为，你来给我打工了，我当然得给你工资了，薪酬只是给员工上班的回报。哪还有什么薪酬策略之说，员工来公司不就是为了挣钱吗？完全没有把薪酬管理作为一个战略目标实现及企业管理重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，只知道到点拿钱，但不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了，只要有钱挣，则呆着，哪天感觉没有多少“钱”途了，拍拍屁股就走人。

二是薪酬确定根据不清晰

薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，老板心中都有一杆称，谁给我挣钱多了，我就给谁的工资高，企业规模比较小时，这杆称多多少少还算公平，企业规模大了，员工多了，老板顾不过来，这杆称就失灵了，老板自己还不知道，只是感觉，员工的生产效率怎么越来越不如从前了；员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬，只是感觉谁跟老板走得近，谁就能得利，于是不顾一切，放下自尊去迎合老板，以图额外收益。清高的员工就只能靠死工资生活了。虽然老板开支了不少薪酬，但没有激活员工，这些工资花得真叫一个冤！

三是没有结构化薪酬，保健与激励作用没有区分

薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板对薪酬的想法非常多，也一直在变化发展，不同层次、不同关系、不同时期进入公司的人，老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一，只要每个人的薪酬总额控制住了，哪管什么结构不结构？员工，不清楚自己的收入构成，也不知道每部分收入与自己哪些付出相关，自己的努力就会失去方向。尤其是不想长期在企业工作的，基本上不关心薪酬结构，短期能挣足矣，由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系，员工想在这个企业长期发展都不可能。

四是员工薪酬差距大，没有内部公平性

由于企业缺乏薪酬支付的策略与依据，不同的企业阶段，企业的支付能力不同，员工对薪酬的谈判能力差异比较大，导致企业不同层次、不同关系、不同时期进入公司的员工薪酬差距越来越大。老板还自鸣得意，这些都是每个员工认可的，无所谓了。再说，企业还实行了密薪制度。实际上，世上没有不透风的墙，员工对这样的同岗不同酬，薪酬内部不公平现象是深恶痛绝，但有无力改变，只好自我安慰：这就是中国民营企业的特色吧，谁让我不是老板呢！哀莫大于心死，如果企业是这种状态，企业的员工满意度能高吗，效率能提升吗？

五是员工名义薪酬少，红包多

民营企业老板都热衷于发红包，一到年底都是老板最忙的时候，需要对每一位员工或干将进行“评估”，确定每个人的红包数量，还要考虑给不同层级，不同关系远近员工之间的平衡，还得以不同的方式给一些人红包，怎是一个累字了得。偏偏老板还对此招偏爱有加，一是能够体现自己老板的权威，二是享受那种给每个人数量不一的红包所带来的极度快感，所以老板也没有觉得有什么不妥。员工对红包既有爱又恨，爱的是收入总算多了一点；恨的是，一是对老板的公平性大打折扣，二是失

望总比希望大，总感觉老板给得太少，三是业绩不突出，只好投机取巧，极力讨好老板，以求多得红包，于是助长企业的歪风邪气。红包都是通过潜规划来发放的，员工不知道怎样通过正常的工作努力才能得到较大的红包，当然其技能提升、培训发展、业绩提升、眼下工作都失去了方向。

六是薪酬晋升通道狭窄，只有升“管”才能发财

民营企业“官本位”思想浓厚，由于只有升到一定职位，当上管理人员才能提升自己的薪酬水平。老板只要觉得哪一位干将得力了，就必须把他放到一定的管理岗位上去，这样才能提升他的收入水平，因为他只有一条升官的独木桥来奖赏下属。员工则拼命去挤“华山一条道”不管自己能不能做管理，适合不适合，都打破脑袋去升官，只有升官了，才能发财。所以一些专业技术方面的岗位就逐步弱化。

七是重营销，轻管理

在老板心目中，永远是销售第一，只有产品卖出去才是硬道理。所以从来都重奖销售功臣，给多少钱都乐意，怎么给都行，全无章法。但管理人员则是企业二等子民，工资想涨，没门，年底红包想多拿，更是天方夜谭。员工对此也无可奈何，只要有一丝营销才能，于是就削尖头去做营销，实在没有，则只能安份地做管理。事实上，开源与节流同样重要，钱是需要挣，但更需要合理使用。

八是调薪无章法，会哭的孩子有奶吃

老板高兴了，某位员工的工资就会涨上一大块。员工整天与老板在一起，哭穷或展示自己那微末成绩，他的工薪就会涨。老板一点也不关心调薪的频率、范围、幅度与依据。在薪酬管理上，老板很推崇模糊原则，实际上他是在用自己的那个小算盘在衡量每一位员工对他作出的贡献，只是老板自己也说不出这个衡量的标准是什么内容，具体的刻度是多少，只是凭自己的感觉，是呀，这个感觉已经让老板打下了一片广阔的天地，对这点微末调薪难道还应付不了吗？员工不知道企业调薪的规则是什么，也不知道自己如何努力才能涨工资，看着有人整天找老板去要薪水而得利，于是也无心工作，专心研究老板的喜好，以图不当之利。

民营企业薪酬管理痛苦之五大成因

首先在于民营企业不重视薪酬管理，觉得企业其他任何事情都比这个重要而忽视；

其次在于民营企业老板没有系统的薪酬管理理念与方法，也没有意识去借助外脑；

第三在于民营企业缺乏相应的职业化的人力资源管理人员来给民营企业老板出好谋划好策，更没有知识、技能与经验比较强的人力资源从业人员来实施先进的薪酬管理；

第四企业老板看不到规范化薪酬管理给企业带来的巨大好处，或者感觉投入有限的财力资源到这方面，感觉投入产出比与销售差距太远；

最后，民营企业老板还是个人英雄主义比较盛行，老板的效率就是组织的效率，老板的管理水平就是企业的管理基准，老板的意志就是组织的意志，没有意识到企业就是组织，只有组织的效率，尤其是赢利效率是需要全体员工共同努力，发挥团体智力，才能实现企业基业长青的梦想。

民营企业薪酬管理痛苦之解决办法八大步骤

薪酬管理实际上是整个企业激励机制的核心，是企业吸引人才和保留人才的关键，因此民营企业需要建立能够体现内部一致性、外部竞争性、符合企业支付能力和激励性的薪酬体系，不仅能够留住人才，更能够激活人才，让更多的员工以企业为家，为企业创造更大的财富。建立一套可靠、可行、有效、令老板满意的薪酬管理方案需要有以下几个步骤：

一是建立基于企业战略和核心竞争力培养的薪酬策略；

二是根据组织需要，确定是以职位价值、业绩、员工能力还是市场基准的薪酬支付理念；

三是确定薪酬的合理结构；

四进行工作分析，进行岗位价值评估；

五是建立企业独特的薪酬设计模型，进行外部薪酬调查，体现薪酬的内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性；

六是隐性收入显性化，对员工能力进行评估，将全部员工入岗入级到新设计的薪酬体系中去； 七是建立绩效考评管理体系和素质模型体系，为薪酬体系的调整提供依据；

八是对薪酬体系进行动态管理，以保持与企业战略与核心竞争能力培养的方向上的一致。