国内某大型化工型企业安全管理

第一篇：国内某大型化工型企业安全管理

国内某大型化工型企业 业主项目部、监理和EPC 承包商的职责

1.AA工程项目管理部的主要职责

代表CC公司对AA工程的建设进行全面管理，接受IPMT（即业主和某管理公司成立的联合项目管理组）的领导，按照批准的项目管理规定和相关工作程序负责项目的策划和管理，全面完成工程建设任务。AA工程项目管理部的主要职责：

1.2.1组织落实工程项目的各项前期准备工作，协助总部完成基础设计文件的审查工作，确保工程项目按计划开工。

1.2.2负责组织编制项目管理手册和总体统筹控制计划。

1.2.3对EPC进行检查和监督管理，具有对合同执行全过程的监督权和否决权。主要工作内容：(1)负责批准EPC上报的项目实施计划（实施计划是指导EPC按照合同要求，全面实现项目目标的工作手册，主要包括项目组织机构、人力投入计划、各项管理规定等）；

(2)施工分包单位的资格审查、短名单的批准、招标文件的原则和主要条款的批准、招投标活动进行全过程的监督，并对中标单位最终批准；

(3)主要物资供应商名单的批准、资格审查、保护伞协议的确定、重要设备材料短名单的批准、参加重要设备材料的技术谈判、招投标活动进行全过程的监督，并对中标单位最终批准；

(4)对设计、采购、施工的HSE、质量、进度、费用进行全过程监督管理；

(5)具有开工、停工、返工、复工的发布权；

(6)对EPC派驻现场的主要负责人具有否决权。

1.2.4负责项目的地质勘探和原有地面上建筑物的拆迁、现场“四通一平”工作（四通：水、电、通讯、道路，一平：场地平整）。

1.2.5提供项目的有关设计基础条件(水文地质资料、气象条件、原料、总图、公用工程等)。

1.2.6负责提供EPC施工、生活用水、电、汽、风、通讯等公用工程条件。

1.2.7办理工程开工手续，负责联系和协调地方劳动、消防、环保、职业卫生等部门的检查和验收。

1.2.8负责委托监理公司对项目实施监理，并对监理公司的工作进行全面的监督和检查； 1.2.9负责委托HH质监站和第三方具有相关资质的单位对工程质量进行监督、检验。

1.2.10负责制订项目协调程序，并按照协调程序的内容对项目全过程的各项工作进行协调、控制、审查和批准。1.2.11有偿提供单机试车所需要的电力、蒸汽、工业水、循环水、脱盐水、仪表风、工业风、氮气、燃料气、润滑油（脂）。1.2.12 编制装置系统清洗、吹扫、气密方案。

1.2.13负责联动试车和投料试车的组织实施工作并提供联动试车和投料试车所需的全部原料、润滑油、公用工程条件。

1.2.14 组织“三查四定”和“中间交接”，负责项目中间交接后的成品保护、保管和使用。1.2.15 处置项目实施过程中的重大安全和质量事故。1.2.16 组织编制、实施生产准备计划（含即使准备、人员准备、培训等）。

2.监理单位的主要职责

监理单位在全面完成监理任务的同时，承担部分AA工程项目管理部的职责，协助AA工程项目管理部全面做好项目的各项管理工作。

1.4.1 在项目前期阶段的主要职责：

（1）协助AA工程项目管理部完成施工前的各项准备工作。

（2）协助AA工程项目管理部组织EPC单位完成总体统筹控制计划的编制(监理合同范围内工程内容)。

（3）协助AA工程项目管理部审查EPC的分包（包括采购和施工）方案，参加资格预审、招投标活动以及重要的技术谈判。

（4）受业主委托，派人参加基础设计的审查。1.4.2在项目执行阶段的主要职责：

（1）审核、批准EPC提交的项目实施计划和施工组织设计。（2）组织详细设计审查，督促EPC向施工分承包方进行设计交底，并派人参加。

（3）检查、监督EPC在项目实施过程中HSE管理情况，发现问题及时组织整改，保证满足HSE的管理要求。

（4）审查EPC现场项目管理机构的质量、技术管理体系，督促EPC严格执行工程承包合同、设计文件和工程技术标准规范，主持工程质量事故的调查，对质量控制负责。

（5）检查所有工程使用的材料、构配件和设备的质量，并进行必要的[wiki]测试[/wiki]和监控，必要时到制造厂进行设备验收,确保物资供应满足工程进度、质量、费用控制要求。（6）编制项目总体进度计划，负责组织完成项目WBS系统的建立，审定EPC提供的第二、三级进度计划，并督促EPC严格执行、及时调整进度计划，确保工期按总体进度计划进行。（7）对重要的设计修改和变更，提出意见，做好投资控制。

（8）对EPC的工程完成量进行质量确认，作为付款依据。（9）审核、签署EPC的支付申请。

（10）在项目执行过程中，全面进行合同的管理和控制，协助AA工程项目管理部处理与本工程项目有关的索赔事宜及合同纠纷。

（11）协助AA工程项目管理部进行现场的调度协调工作。

（12）协助AA工程项目管理部建立和完善交工资料的管理制度，督促EPC按时整理技术档案资料，审核并及时组织竣工文件的移交。（13）负责组织EPC进行单位工程的划分和单位工程开工报告的批准，负责组织单位工程质量评定。

（14）协助AA工程项目管理部组织“三查四定”和中间交接。

（15）协助AA工程项目管理部完成装置联动试车、投料试车，做好开工服务。

（16）协助AA工程项目管理部组织竣工验收工作。

3.EPC单位的主要职责

EPC单位负责合同范围内的设计工作、国内外设备材料采购供应、设备监造、建设安装、工程管理、单机试车以及中交前的系统清洗、吹扫、气密、仪表联校等, 按照****[****]字***号文的内容要求完成工程中间交接，配合AA工程项目管理部实施联动试车和投料试车，负责处理试车中暴露的设计问题与工程质量问题，直至考核结束，并协助AA工程项目管理部完成竣工验收。EPC单位的主要职责： 1.5.1完成项目设计、采购、施工全过程的工程建设任务，接受和服从AA工程项目管理部的监督和管理。

1.5.2 采用先进的项目管理手段对项目进行EPC项目管理和控制，建立WBS编码系统，派出符合要求的项目管理人员，配备必要的计算机管理软、硬件系统。

1.5.3 认真贯彻ISO9000（2000版）质量保证体系文件规定，根据合同的质量相关条款，开展项目的质量管理工作，以确保提供满足合同要求的合格产品。

1.5.4 必须按照AA工程项目管理部批准的分包计划和认可的分承包商进行分包，EPC的招投

标活动接受AA工程项目管理部的监督、质询和批准。

1.5.5 按照合同规定向AA工程项目管理部提交报告、文件、图纸、资料。

1.5.6 按照合同规定的中间交接内容要求全面完成合同任务，并确保实现考核指标。

1.5.7 负责已完工程的成品保护工作。

1.5.8 施工完毕，EPC负责清除现场一切临时设施和垃圾。1.5.9 按照规定完成交工技术文件的编制。

1.5.10EPC所需的生活和工作设施以及有关的一切费用均由EPC负责。1.5.11EPC必须接受AA工程项目管理部委托的监理公司、**质监站和具有资质的第三方检验单位代表AA工程项目管理部对项目建设进行的项目管理和质量监督。1.5.12 负责对质量检查、“三查四定”、中间交接提出的整改内容进行整改。

1.5.13 组织具体实施系统清洗、吹扫、气密方案。

1.5.14 编制项目的工艺手册，配合AA工程项目管理部进行项目的联动试车及投料试车。1.5.15 配合AA工程项目管理部完成竣工结算、竣工验收工作，提供资产交付清单及有关资料。

“监理如何开展工作,在项目管理中起什么作用”：监理仍然执行国标《建设工程监理规范》、执行监理合同的约定、执行国家、行业与地方政府的相关规定，与一般的监理工作差异不大。监理仍然起监理作用

第二篇：国内化工设计院情况

国内化工设计院情况

天辰工程公司(化工部第一设计院)天津 老牌强院，现在手上有13个左右的EPC项目，实力厉害，收入较高。

华泰工程公司(化工部第二设计院)太原

东华工程公司(化工部第三设计院)合肥 老牌设计院，水平上可以，但不如八院，一院和四院，不过也相差不多。工艺管道一起做，没有划分的清楚，中成干部收入很高（因为其是国内唯一上市的工程公司）

五环工程公司(化工部第四设计院)武汉 老牌强院，水平厉害，收入较高，因为SHELL煤气化的原因，较红火

中石化宁波工程公司（原中石化兰州设计院，化工部第五设计院）宁波

华陆工程公司(化工部第六设计院)西安 老牌强院，水平厉害，收入一般

中石化南化设计院(化工部第七设计院)南京

成达工程公司(化工部第八设计院)成都 我国唯一一个在世界工程排名在前50位的工程公司，现已经成功转型进军海外市场，印尼40个亿的电站的总承包。收入很高

中石油设计东北公司（原吉化集团公司设计院，化工部第九设计院）吉林

中国寰球化学工程公司 中石油下属设计院，因为有中石油关照，活不少，但人才培养相对较弱。收入在北京尚可，以前还有房子分。

中石化上海工程公司 由三个设计院并起来的，前身就是鼎鼎大名的医工院（编写化工设计手册），收入在上海尚可。

按照地区

上海工程公司

（上海地区）

中国石化集团上海工程有限公司

中国海诚工程科技股份公司

福陆（中国）工程建设有限公司

柏克德（中国）工程有限公司

西比埃能源工程咨询（上海）有限公司

阿克克瓦纳油气化工工程（上海）有限公司

福斯特惠勒国际工程咨询（上海）有限公司

德希尼布工程咨询（上海）有限公司

东洋工程（上海）有限公司

拜耳技术工程（上海）有限公司

上海化工设计院

上海工程化学设计院

伍德工程公司

阿美科工程咨询(上海)有限公司

美盛沃利工程技术有限公司 上海河图石化工程有限公司

上海众一石化工程设计有限公司

上海吴泾化工设计院

上海焦化设计院

上海凯赢达化工设计工程咨询有限公司

华东理工大学工程设计研究院有限公司

上海高桥石油化工设计院

利策科技 RICHTECH

上海惠生化工工程有限公司

豪鼎工程咨询(上海)有限公司

新工工程咨询（上海）有限公司

赫氏工程咨询(上海)有限公司

亿安工程咨询（上海）有限公司

安易施工程咨询(上海)有限公司

西比埃能源工程咨询(上海)有限公司

吉双艺工程咨询（上海）有限公司

茜亿尔工程咨询（上海）有限公司

液化空气工程咨询(上海)有限公司

基伊埃技术设备（上海）有限公司

（北京地区）

中国石化工程建设公司

中国寰球工程公司 燕山石化设计院

北京美盛沃利工程技术有限公司(北京、天津、上海、南京、深圳、沈阳、成都)

北京石油化工设计院

北京华福工程有限公司

京鼎工程建设有限公司

茂名瑞派石化工程北京公司

华东设计院北京分院

上海惠生化工工程有限公司北京分公司

北京中寰工程项目管理有限公司

中京工程设计软件技术有限公司

阿美科工程咨询(上海)有限公司北京分公司

鲁玛斯

中国石油集团工程设计有限责任公司CPE

中国石油中国纺织工业设计院

核工业第二设计院

航天一院，五院

设计院的兄弟们说说心得

1。P1配管 在中国化工设计院中，配管最累，钱最少，地位最低，但对将来的发展来说，最好干。

有如下原因：

（1）本专业是进度最紧的一个专业，直接服务于施工，可以体会一下对一个工作，你自己、施工单位、业主等人不同的看法，有益于培养换位思考习惯；

（2）还可以体会一下被工艺系统、工艺或其他专业耍着玩的感觉，从而端正自己的工作态度，树立服务精神，真正干工艺的时候，稍有人性；

（3）不干本专业的人，干不好工艺系统，从而也干不好纯工艺，这是业内的普遍看法。中石化系统的所有设计院，工艺人员都从配管干起。所有工艺方向的国家级设计大师，都从配管干起。

（4）这是取得领导信任的好办法，至少你勤快。整人的最残酷办法，就是让一个人先干工艺，等他出错以后，再以培养他为借口，让他干配管。

（5）配管最容易找工作，比起化机配管，P1.3只有工艺配管能干。而且任何时候任何设计院，你都能找到配管的位置。

（6）想当项目经理的，走P1、C1、C2路线，比较省力省时，当然前提是在P1块中有一定的人缘。因为P1块的工作效率是所有专业中最低的，最容易受干扰，所以P1的专业负责人对确定项目进度有很重的发言权，而进度每提前一天，省下的费用数以万计，这就是项目节余，上交行政一部分后，就完全由项目经理支配，这就是为什么所有人都想当项目经理的原因。

（7）在外企，配管收入很高，比如一个熟手在上海，拿个10K/M以上不成问题；干配管，至少要拿到“压力管道审核人资格证”，好象是有工程师资格后，再过两年就可以去考，开卷。我没有，因为当年单位里有证的人太多了。P2、P3专业比较适合化机，他们的工作成果不需要签名，压力少；工作性质相对单一，工作效率高，所以收入相当较高，适合养老。唯一的问题是，有多少人能坚持下来呢？

2。PS工艺系统

与学校的过程系统不一样，主要是提供所有的单元设备、管道组成件、管道的工艺规格和材质，与自控专业配合把控制方案具体化，发展PID。很多工艺的活传下来，问题就在工艺系统被发现。所以他们经常与搞纯工艺的家伙或提供工艺包的家伙PK。因为他要签字，只要签了字，他就必须负责，与工艺反而没有什么关系。这个专业的社会需要量很大，实际上厂办院的工艺室实际上干的就是配管、工艺系统，真正的纯工艺只是偶而为之。但要求也很高，比如发展PID所需要的知识，所有学校都学不到，分散在各种各样的书上。每个大设计院都有自己的一套培养工艺系统人才的办法，所以这个专业是一定要干的。干工艺系统，至少拿到注册工程师证。

3。P纯工艺

与学校唯一不一样的地方就是，他们的重点是在做工艺包，然后才是集成化和优化。只大设计院才有纯工艺。

4。P1、PS的专业管理

他们主要一个是负责解决本专业的重大技术问题、专务建设、向项目组推荐成员等，偏行政，是用来养人的位置（有资历、能力，但由于某种原因走不进管理层，就呆这）

5。设计经理项目组的技术接口，主要对内，解决重大技术问题。对内负责一切，技术路线的终点。

6。其他类施工类，需要有监理工程师证、建造师证，只要有工作经验就可以考，主要防止施工队弄虚作假。这一块没干过，不过门槛不高，有压力。从前认识一个储运室主任，改作施工经理，苗条了很多。要干好这一行，至少干过配管，不然给施工队耍了都不知道，还得挨骂。

项目管理类，门槛很高，PMP、IPMP、项目管理硕士即使都有，也不定干得上。尤其是项目经理，正常情况下都是很多年的重点培养对象，技术、人脉、资历、关系等等缺一不可，各方面都很优秀，绝对的核心人员，管理层。尤其是人脉，设计院里行政位置不多，从业人员都有学历有能力，竞争激烈，所以大部分人都有一种失落感，有刺激领导的爱好，更喜欢互相刺激，所以有时不能太较真。

采购类，采购经理经常由项目经理自兼，一类非常神秘的职位。

二。设计院（工程公司）靠什么赚钱？

工艺包可以漫天要价。比如中石化石油科学院卖过一个芳烃抽提的工艺包给茂石化，开价650万，占勘察设计费中的1/3。勘察设计费中砍掉工艺包费用，省下的初步设计（PID）与详细设计（配管）好象是**开。勘察设计费占总投资的3%以下。大设计院有纯工艺室，可以干工艺包；有工艺系统室，可以干初步设计；有配管室，可以干详细设计。小设计院的P1、P2、P3、PS、P合在一块，叫做工艺室或工艺系统室，因为养不起这么多人，所以工艺包是做不起的。有些较简单的工艺的初步设计可以干，比如常减压，但象催化裂化、加氢裂化、重整，就只能干一部分，前提是业主相信你，但技术上是无法与大院竞争的。收入主要从配管来。所以大设计院很喜欢跟当地的小设计院合作，小院干配管。一个是小院的地处偏僻，工资水平低，而且在当地，省下差旅费。当然最重要的是，小院是工艺配管，又叫工艺安装，有定的工艺素质，PFD、PID做得不完善，当场就可以解决问题，省时间。即使对大院来说，实际上干设计也不赚钱。所以才有了工程总包，工艺包、设计、采购、施工、开车一条路，通过项目管理，把钱省出来。尤其是采购，大财源。还有一个施工，早干完一天，就省下一在的施工采用，象100吨的吊车一天的租金就是15万。所以对工程公司来说，项目管理至关重要，尤其项目组中的各位经理都是位高权重，财大气粗之辈。当然除了设计经理。

小设计院主要是中石化各分公司的厂办院（比如茂名石化设计院呀，九江院呀），各省的石油化工设计院（比如广东省石化设计院，江西石化设计院），还有一些化工部系统的设计院，没有发展好，退化成小院（比如成都有一个晨光化工设计院）。小设计院主要是计划经济时代条块分割的产物，建立的初衷，一个是大院人员还不够多（以前本科生少，都不是省油的灯）；一个是交通不便；另一个是那时候DOS版的绘图工具和计算工具，比较难用，效率不高。小设计院主要负责本厂的大修改造，计划经济时代，国家给死工资、死奖金。但到了市场经济，在技术上，只能干大修改造，或者一些小化工，或配管，按投资额收费，入不敷出。经济上，中石化总公司向大院倾斜，先保住大院，稍有收益的活都给大院，小院只能自生自灭。再加上以前的领导，要么观念落后，有活不干；要么没有观念，有好的技术不去发展，反而帮私人老板做非法小炼厂，然后捞来的钱统统没收，全系统通报批评。最后的下场是分流改制。以前在广石化设计院，被洛阳石油化工工程公司收购，叫什么中元。茂石化设计院改制后，叫什么瑞派。省石化设计院被寰球收购，叫寰球广业。要么成了私企，要么成了大院的分部。总部和分部的关系，打个比方，大院总部就是朝廷，分部是强盗被招安。但强盗就是强盗，一日为盗终身是盗。就是中央军和地方杂牌的关系，用得找的时候，大量招人，干总部不想干的活；用不找的时候，一脚踢飞；平时在待遇也是，同级人员，总部和分部相差甚远，比如国企都有干部假（按工龄算），按规定研究生三年是算工龄的，但到了分部就变了，只算呆在分部的时间。所以宁去大院，不去小院。宁去总部，不去分部。想干设计这一行的话，捞一个正牌出身，很重要。以后不想在国企混，想去外企，把自己呆过的公司名称报出来，好象洛阳院、**、中国寰球这样，简历很容易被挑中，而且干工艺的机会较多。

四。大设计院和大设计院中国的大设计院有两个系统，一个是化工部的，一个是石油部的。石油部系统，首先是洛阳工程公司，另一个是原来的中石化设计院北京设计院（现在的**的一部分，炼油工艺室，配管二室），两者的技术水平是各有千秋。另外就是中石化北京工程公司（当年BPEC，现**的工艺室，配管一室），这是个比较特别的公司，它原来也是小院，但领导是比较特殊的人物，很有魄力。它靠干三维配管起家，很早就跟老外合作，干配管，收美元。然后由外入内，靠替老外做项目时收集的资料，自己做工艺包，开始干乙烯，把兰州设计院的活给抢了一部分。另一个是化工部系统，比如寰球（北京），成达（成都），五环（武汉），天辰（天津）。由于业务的关系（化工，化肥，制药，煤化工），效益都不好。寰球是傍上了中石油以后，才有起色。夹在中间的是原化工部系统的设计院，但后来被中石化招安，比如兰州设计院，现在的中石化宁波工程公司。然后是南京有个南化设计院，也一样。从总体效益上讲，中石化大设计院的效益是中国化工石化设计院最好的，一个是技术过硬，象催化裂化、加氢裂化之类二次加工的核心装置，除了他们，没人做得了；另一个中石化很爱护他们。中石油的设计院都要么是买来的，干乙烯行，干炼油不行。要么是新成立的，骨干都是从洛阳院、**招诱来的。新设计单位最怕的就是有派系，没有默契，互相扯皮，不出活，自然没效益。所以对应届生来说，洛阳院和**是首选。

五。大设计院和小设计院的人才发展小设计院只有一个工艺室，配管、应力分析、材料、工艺、工艺系统一块干，这是它本身从事的业务决定的，但是并不科学。首先是从业人员干得多，则难精，看起来好象什么都懂，但没有一项是出神入化的，象个万金油一样，包治百病，但什么病都根治不了。其次，只从事旧装置大修改造，不从事基建项目，从业人员的素质很难得到全面培养。最后，由于没有技术优势，只能有什么干什么，每次项目都是全新的，花了很多精力，干完就干完了，无法复用。另外由于有经济压力，跑的人多，所以基本上没有什么培训机会。上升空间也有限，五个专业合在一起，官位只有五分之一。由于项目小，项目管理这块，除项目经理、施工经理外，其余都是办事员。大院没有经济压力，办事有章有矩。尤其是人才培养，历来就是重中之重。从业人员从配管到工艺系统，从工艺系统到工艺，有规章制度可依，而且会考虑个人的特长、爱好。评职称，发论文很容易。由于专业配备齐全，各人在一段时间只干一种工作，上手快，水平提高也快。由于项目充足，有很多机会接触基建项目，业绩积累速度快。尤其是洛阳院、**，可能是在中国唯一可以连干十年（甚至一辈子）常减压、或催化裂化的地方了。也就说，你自己会有一个很强的工艺包，可以把它卖给小炼厂，以前北京院就有人卖过焦化的工艺包，一样东西可以卖很多次，每次30万。干设计的人出身很重要。大院偏爱自己培养出来的人，外企偏爱大院出来的人，素质高，业绩多。去大院唯一不好的地方，就是太舒服，可能会一辈子停在某个岗位上不愿动。以致于得“三高”。一个人选择自己的出身很重要，选错了一辈子后悔。分部介于大院和小院之间，它的历史还短，不过我相信，杂牌就是杂牌，如果它自己在社会上定不好位的话，一旦失去作用，肯定是第一个被牺牲掉的。寰球广业就是中国寰球在广东的分部。

六。钱在大院，是领导给你钱。在小院或分部，是你完成当年的利润指标，上缴利润。不过就干工艺设计而言，最好的情况下，明的收入，在专业室20~30万/年。最坏的情况下，没有下限。暗的收入，就靠自己的本事了。一个典型的小康型职位。

第三篇：国内某大型石化企业扩建项目风险管理实例

国内某大型石化企业扩建项目风险管理实例

来源：项目管理 时间：2011-03-01 点击：

一、工程建设项目阶段划分

《石油和化学工业工程建设项目管理规范》(HG/T20705-2009)中提到，根据我国基本建设程序规定的精神，结合行业实际情况，工程建设项目从决策到生产运营，共划分为项目决策、建设准备、建设实施、考核验收、生产运营等五个阶段。从项目管理的角度，虽然不包括项目建成后的生产运营管理，但需在项目建成后进行项目后评价，并在项目策划中进行项目建成后的生产运营策划。

根据我国投资管理体制和项目建设程序，企业投资项目周期一般划分为以下五个阶段：

1.项目决策阶段

从项目策划开始，到项目申请报告得到政府主管部门核准止。项目决策一般按以下程序实施：项目机会研究，确定投资方向或领域，进行项目选择;项目初步可行性研究，对项目是否可行作出初步判断，确定是否有必要进一步研究;进行可行性研究，提出可行性研究报告;项目评价，在经济、社会影响、环境影响和安全、职业健康等方面委托符合资格要求的独立咨询机构进行评价;按规定进行项目核准申请。

业主在项目决策阶段的管理工作分为项目策划和决策管理两部分。项目策划包括方案策划、管理策划和生产运营策划。方案策划在项目机会研究后进行，包括目标论证、建设方案策划和融资方案策划。管理策划在项目立项或完成初步可行性研究后进行，包括组织策划与实施规划。生产运营策划在项目评价后进行，包括产品市场开发经营的策划、资金回收和偿还贷款的策划、企业核心竞争力形成与发展的策划、创建先进企业文化的策划。

2.项目准备阶段

从项目申请报告核准起，到项目正式开工建设止。该阶段的主要工作有工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备(场地平整、通路、通水、通电等)。

业主通常在决策阶段的组织策划过程中进行项目实施方式的策划，在项目准备阶段再根据项目特点、自身资源情况、市场信息、项目融资及实现目标要求等条件，通过综合评定后，选择适宜的项目实施方式。

3.项目实施阶段

从投资项目的主体工程破土动工起，到投料试车完成止。这阶段的主要工作有建筑工程施工、设备采购安装、工程监理、合同管理、生产准备、单机试车、联动试车、投料试车等。设计与采购环节的管理工作通常跨越准备和实施两个阶段。试车是工程建设与生产衔接交叉的一个阶段，通常是工程建设扫尾与试车交错进行。

业主在项目实施阶段的管理内容一般可划分为合同管理，勘察设计、采购、施工管理，进度、HSEQ管理，资源管理，沟通与信息管理，风险管理，担保与保险管理，资金与财务管理，审计与税务管理，生产准备及试车管理等。

实际上，业主在项目初期即应成立生产准备机构，根据项目进度适时完善、健全生产准备机构。在试车开始前，业主应成立试车机构，制定试车总体方案，参与单机试车，负责联动试车和投料试车的组织实施工作。过去也有安装单位负责联动试车的做法，但实践中大多由业主组织联动试车。

4.考核验收阶段

从投料试车完成起，到竣工验收交付使用止。这阶段的主要工作包括试生产考核、竣工验收、交付使用等。

经过投料试车，生产出合格产品之后，业主应及时成立考核验收小组，对项目进行生产考核。石油和化工行业，生产考核一般在装置满负荷条件下，持续稳定运行72-120小时，通过合同约定时间的考核合格后，才具备竣工验收的基本条件。竣工验收由业主组织，是全面考核项目质量的重要环节，也是从建设转入投产使用的必经程序。单项工程竣工验收，是已按设计要求建成，经试车考核后已具备使用条件，业主组织设计单位、施工单位对工程质量进行评定，整理有关施工技术资料和竣工图，办理单项工程财务结算和交付使用资产交接手续。全部工程竣工验收是整个项目已符合有关竣工验收标准，通常按照准备、资料审查和验收三个步骤进行，在项目运营阶段完成。

5.项目运营阶段

从项目竣工验收交付使用起。这个阶段一般跨度较长，主要工作有正常生产运营、项目后评价(运营了3-5年之后)、偿还贷款、更新改造等。

属于项目管理范畴内的工作主要是后评价，项目后评价包括决策后评价、实施后评价、建成后生产运营与效益后评价等三方面内容。

二、业主方在项目各阶段所面临的风险

项目风险管理的内容包括制定风险管理计划、风险识别与分析、实施风险应对、风险监控。项目风险管理计划应在项目前期的项目策划时即项目决策阶段制定。风险识别应在项目前期的项目策划时着手，并在项目实施过程中持续进行。风险分析在不同的项目阶段进行相应的分析。对已识别的风险，制定风险应对计划和风险事故应急预案，进行风险应对。项目管理组织应随时跟踪已识别的风险，对风险进行监控，确保将风险控制在与项目总体目标相适应并可承受的范围之内。

可以看出，风险管理应贯穿项目全过程，特别是对业主而言，风险管理不应局限于项目实施阶段。对于项目的业主来讲，在不同的阶段面临着不同的风险。

1.项目决策阶段

业主在项目决策阶段面临的风险可以划分为市场风险、工艺技术与主要设备风险、融资风险、环境风险等。

市场风险包括对宏观经济形势估计不正确所引起的风险，对主要产品的市场供需状况、价格走势及竞争力的判断和预测与实际情况不符所引起的风险，市场调研报告的编制、论证、对报告的评估不正确或不可靠所引起的风险。工艺技术与主要设备风险，是指工艺技术选用的风险，技术来源、技术信息方面所引起的风险，主要设备选型在技术性能参数、配置成套、节能降耗、符合环保等方面存在问题所引起的风险。融资风险包括资金来源与供应风险、利率风险、汇率风险等。环境风险包括政治、法律、经济、文化、自然地理、基础设施、社会服务等因素引起的风险。该阶段对项目影响最大，各项工作应该具有一定的前瞻性。

2.项目准备阶段

业主在该阶段面临的风险可以划分为招标风险、合同风险、设计风险、外部协作风险等。

招标风险是指招标决策失误(法规性、经济性和技术性等)、招标方式选择不当、招标文件存在欠缺、招标程序不符合要求等方面的风险。特别是对于使用国际组织或外国政府机构提供的贷款或援助项目，按照要求必须进行公开招标，否则就存在贷款不能到位的风险。合同风险是指合同类型的确定不当、合同条款及文本内容欠缺、合同谈判失利等。与合同类型相关的，是项目管理模式及实施方式的选择，对项目的效果影响极大。设计环节主要是技术风险以及进度、质量等方面的风险，特别突出的是国外引进技术能否成功消化吸收是影响设计质量的关键。外部风险是指筹资融资、征地拆迁等方面的风险。前几年，国内某大型化工项目，鉴于环境保护的原因，而不得不重新进行项目选址。3.项目实施阶段

项目实施阶段可以进一步化分为设计、采购、施工、试运行等环节，通常是由于管理不善所造成的风险。设计环节，业主面临着设计进度缓慢、图纸延迟交付的风险。采购环节主要面临供货商选择不当、设备性能不能满足设计要求、制造质量不合格、延迟交货影响工期、费用突破预算、采购管理失控等风险。施工环节面临的主要风险是承包商的选择不当、履约不力或不履约、现场安全及质量风险等。工程建设完成即机械竣工后，业主要组织试运行(石油和化工行业通常称为“试车”)，整个工作的组织协调十分复杂，也是各方期望与利益的矛盾交叉点。

该阶段的风险主要体现在质量、安全、费用、进度等方面。质量缺乏有力监控，造成质量缺陷，不符合合同对质量要求的风险;HSE的意识不强，措施不到位，引起的HSE风险;费用管理不善，控制不力及设备材料涨价等引起的费用超支风险;进度控制不力造成进度拖延的工期风险。

4.项目考核竣工阶段

该阶段主要涉及考核验收、合同关闭、竣工结算等方面的风险。考核验收方面主要是条件不具备、不按照程序及标准考核验收等风险。按照惯例及合同约定，在规定的期限内不能进行考核，则视为自动验收，由业主承担验收风险。在项目竣工后，业主重视处理与总承包商或其他承包商的合同未竟事宜，确认是否存在索赔事宜、工程款是否及时支付给各级承包商，尽快完成竣工结算，竣工资料及项目技术文件要及时交接齐全。

5.项目运营阶段

该阶段的主要工作是项目后评价，对项目决策情况、实施情况、建成后的运行及效益情况等进行总结、评价等，该阶段的风险主要是后评价的科学性、客观性，对整个项目的风险管理影响不大。

三、国内某石化企业扩建项目的风险管理措施

本案例中的石化企业处于正常运营阶段，为了进一步提高企业竞争力，2004年决定实施加氢裂化、制氢及柴油加氢等项目。按照项目性质的角度划分，这些项目属于扩建类项目。

2004年，在项目前期策划阶段，业主就初步制定了风险管理计划，对如何组织和实施风险管理做出原则性要求。在风险管理计划中，明确要根据项目特点和难点，邀请业内的专家，从项目全生命周期的角度对项目在每个阶段的潜在风险进行识别和分析，并对识别出的风险进行分类，采取必要的风险预防和采取对策。

1.项目决策阶段，对项目全过程进行了风险识别和分析，主要包括以下几个方面：

(1)项目选择方面。项目是在分析公司运营现状、查找短板或不足，并结合企业战略发展规划的基础上提出的，这些项目也是国家鼓励类项目。业主组织股东专家论证会进行了多次论证，根据专家意见，可行性研究报告的内容和深度达到行业标准要求，经济评价采用的价格体系符合实际情况，市场预测与分析较为客观，项目选择适合公司现状及发展规划。

(2)工艺技术选用方面。加氢裂化和制氢项目选择的工艺技术都是世界或国内首套装置，在工艺包转化及设计、关键设备采购、工程施工、投料试车及生产操作等方面的风险较大。在项目设计阶段要保证充分理解专利商的设计意图，工艺包设计转化为初步设计要严格审查，要保证工艺技术负责人的能力和素质，加大项目实施阶段的管理力度，生产准备、人员培训及试车管理要充分发挥专利商和设计单位的作用。

(3)设备采购方面。2005年前后，国内很多大型石化项目陆续上马，会面临涨价及供货延误等风险。业主在准备阶段，应分析市场趋势，抓住时机及时采购。关键设备的技术要求高、体积大，必须做好技术审查把关，并提前做好大件运输的准备工作。长周期设备制造时间长，在很大程度上决定了项目的总工期。

(4)融资方面。公司信誉状况良好，资金来源与供应风险较小，但未来几年国家的利率政策不明朗，融资方面需要灵活调整，降低财务成本。

(5)项目用地。利用企业现有厂区内的预留地，项目环境风险较小。

(6)项目实施方式。项目策划中，拟采用业主不熟悉的EPC总承包方式，业主对总承包商的招标、合同等管理存在一定风险，在EPC总承包商工作范围、责任点划分等方面存在风险。

(7)组织风险。项目策划过程中，业主准备成立项目管理团队(简称PMT)负责项目建设的管理工作，PMT以原有的工程管理部门为核心，并从其他部门、生产单位抽调专业技术人员及管理人员，组建成以项目部为中心、专业技术组与职能管理组交叉管理的矩阵式组织机构。PMT团队必定需要一段磨合期，特别是对于生产经营中的扩建类项目，PMT相比而言属于次要地位、“二线工作”，PMT人员必然会担心项目完成后的岗位或去向问题，项目实施过程中关键岗位人员变动将增加项目风险。

(8)HSE风险。石化行业的工程项目在施工环节普遍存在HSE风险大的特点，本项目施工又将处在现有装置正常运行的大环境中，现场交叉施工作业多，且必将在寒冷的冬季施工，HSE风险极大，必须识别HSE风险并制定专门的管理规定。

(9)质量风险。加氢裂化、制氢及柴油加氢项目均属于高温、高压、临氢状态，特殊材质的设备及管线较多，焊接施工等技术要求高，且必将在冬季施工，质量管理难度大。

(10)其他风险。如费用超支风险、关键里程碑点及总工期延误等风险。

2.在项目准备阶段，业主对识别出的风险制定了相应的应对措施和管理制度。

(1)招标方面。业主在招标方面明确提出了合法合规的要求，并对招标工作编制了专门的管理程序文件，招标评标过程必须邀请纪委人员参加，保证在招标方式及程序上的合法性。招标文件是合同谈判及签订的前提，必须准备充分，尽量避免招标文件的欠缺。由于业主对EPC总承包商模式不太熟悉，邀请了国内石化行业有EPC总承包商招标经验的咨询公司编制项目总承包商招标文件，核心是界定EPC总承包商的工作范围、管理界限、责任及风险划分等。招标文件中，很多还涉及到项目实施阶段的细节问题，如临时设施的布置与搭建是否放在总承包商的工作内容中，水、电、蒸汽、风等接入点以及收费标准等，HSE及质量管理的原则要求，业主在设备采购方面基于现有运行装置的配套性以及今后操作与维护的统一性方面的考虑，施工环节对第三方检验、焊工入场考试及无土化安装等要求，业主在档案管理方面的要求等。

(2)合同方面。在项目策划阶段，项目的决策层已经确定采用EPC总承包模式，但是还需要选择具体的EPC总承包合同类型，如固定总价合同、固定酬金加奖励等。如果合同类型选择不当，会直接影响到项目的执行结果。在分析了供货市场涨价风险大、总承包商承担风险能力、业主充分发挥生产操作经验丰富、物资采购的增值税可抵扣等因素后，确定采用“固定酬金+节余分成”的合同类型。在合同条款及文本内容方面，继续聘请专业咨询公司在招标文件和投标文件的基础上起草总承包合同，并请熟悉工程项目合同的律师进行审查后，再进行合同谈判工作。业主本着“开明业主、合作共赢”的态度，总承包合同谈判很快达成共识并顺利签订。

(3)设计风险。尽管采用了EPC总承包模式，但是业主继续关注工程设计在进度和质量等方面的风险，特别是业主采用了国际领先的专利技术，必须保证设计环节的充分理解与消化吸收。在设计过程中，业主还邀请国外咨询公司进行了危险与可操作性分析(Hazard and Operability Analysis，简称HAZOP分析)，从系统的角度出发对工程项目和生产装置中潜在的危险进行预先的识别、分析和评价。业主的设计经理、设计管理人员定期去总承包商的单位检查落实设计进度情况，解决总承包商在设计过程中与专利商的沟通、理解方面存在的问题。为了提高设计质量，业主在EPC总承包商招标文件中，明确要求采用先进的设计软件，如PDMS等软件。同时，在工艺包设计、基础设计等阶段工作完成后，先后组织公司内部审查、股东专家审查、政府专家审查等，后续跟踪审查会纪要的整改落实情况。

(4)设备采购风险。在EPC总承包商确定后的2005年初，业主在供货市场分析的基础上，果断决策，与EPC总承包商完成了反应器等大型设备的订货工作。实践证明，当时的分析和决策是正确的，有效的降低了项目投资和进度方面的风险。

(5)HSE及质量风险。业主针对边生产、边建设的实际情况，分析项目实施阶段在HSE方面的风险，制定了专门的项目HSE管理制度。在质量管理方面，先后编制印发了《工程建设标准强制性条文(石油和化工建设部分)》、《工程质量管理规定》和《质量管理手册》等文件，并对质量保证体系的建立提出明确要求。

(6)组织风险。业主在项目准备阶段正式组建项目管理团队，先后组织EPC总承包管理培训、拓展训练等，促进了项目成员之间的了解，增进了团队凝聚力。

3.项目实施阶段，主要是对设计、采购、施工等环节已识别的风险进行跟踪、监控，确保各项制度及要求执行到位，并及时采取有效应对措施或应急预案。在项目进入实施阶段以前，业主又聘请了国外项目管理公司进行了FEL审查(Front End Loading)，对项目前期工作进行一揽子审查，为项目实施阶段奠定基础。

(1)设计环节的风险管理。业主在项目实施阶段重点是做好设计质量、图纸交付进度及现场设计交底(保证施工单位理解设计意图并充分体现到施工组织设计中)等方面管理和控制。在EPC总承包商做好审查的前期下，业主还督促EPC总承包商组织参建单位、外部专家进行联合审查。设计质量控制的另一个重点，是抓好设计变更的审批程序，不经审批不得实施;对于重大设计变更，特别是影响到技术方案的重大变更，必须充分论证。如该案例中柴油加氢项目的外取热系统要发生重大变更，进行了多次讨论和论证。在国内设计单位工作量严重饱和的情况下(现在依然如此)，设计进度特别是图纸交付日期等管理难度大，业主方的设计经理定期去检查落实设计工作的实际进度。同时，业主还配合总承包商提前做好大型设备的采购工作，及时为设计工作反馈条件。

(2)采购环节的风险管理。业主在EPC总承包商招标文件中，明确要求总承包商合理划分采购工作包，并为保证新项目设备与现有装置设备材料的整体配套性，为生产运行和维护维修等提供便利条件，提前提出总体性要求。业主确定了选择同一平台、同一档次的供货商的原则，主要体现是供货商长短名单的审查把关上。在制造过程，督促EPC总承包商落实监造制度，从原材料入厂到整个焊接制造过程都进行监控。材料进入施工现场前，EPC总承包商严格执行业主要求的100%抽检制度。仓储管理侧重于仪表仪器、特殊材质等方面的保管要求，减少仓储环节的质量风险。虽然在EPC总承包模式下，设备的延误到货给施工环节造成的影响由EPC总承包商承担风险，但一旦影响到总工期，则业主是最大的受害者。业主与EPC总承包商高度关注催交、催运工作，保证关键设备按时进入施工现场。

(3)施工环节的风险管理。施工环节是项目风险较为突出的阶段。虽然施工承包商的选择是EPC总承包商的权利，但业主在总承包合同中明确了对施工分包商的原则要求，特别是以往业绩、能力水平等方面，保证施工技术方案合理及分包合同的履行等。业主在总承包合同中还明确约定了施工组织设计或施工技术方案的审查制度和程序，以及工艺管线焊缝的第三方无损检测制度、焊工入厂考试制度以及无土化安装制度，与邻近运行装置安全管理的规定等。在项目实施阶段，业主侧重于检查、落实各项审查制度和程序的执行情况。在本文所讲的加氢裂化、制氢和柴油加氢项目的实施阶段，EPC总承包商充分发挥出设计、采购和施工深度交叉和有序衔接的优势，有效的保证了项目工期。

同时，业主还对关键的工序交接进行把关，特别是土建阶段结束后移交安装施工、安装施工完毕等关键点，组织EPC总承包商及施工分包商、监理单位等进行联合检查，并且还外请国内行业内的专家进行检查，做好阶段放行口的检查工作，为降低后续环节的风险打下基础。鉴于加氢裂化及制氢项目工艺技术的特殊性，在施工过程中，业主还按照技术引进合同的约定，阶段性请专利商派出专家到施工现场进行指导、检查。

本项目的业主还高度重视EPC总承包商对施工分包商工程进度款支付方面的风险，在总承包合同中明确约定，EPC总承包商在申请进度款时必须附上施工分包商款项支付情况，且施工分包商在得到总承包商的工程款支付后，同时向总承包商和业主发出回执等。既避免了由于施工进度款支付延误对工程进度的影响，也避免了可能由此引起的法律纠纷风险。

(4)试车环节的风险。在EPC总承包合同中，业主明确了项目的中间交接标准，即机械竣工、单机试车、系统吹扫、水压试验及气密等工作全部完成，具备联动试车及投料试车条件。中间交接完成后，EPC总承包商仅解除工程的保管责任。业主组织联动试车和投料试车，但由EPC总承包商提供开车指南等指导性文件，并参与整个试车过程，组织施工分包商做好试车期间的保镖保运工作。工艺包专利商在整个试车过程中提供指导和技术服务，业主还邀请了国内石化行业的加氢技术专家提供支持。试车环节降低风险的关键是组织齐全、分工明确、职责清晰、方案科学、执行到位，避免处于无序状态。

(5)风险应急预案的演练。在项目实施阶段，业主先后组织EPC总承包商及分包商进行了硫化氢中毒、现场着火等应急预案的演练。

(6)组织风险。在该阶段，业主重视项目组织的稳定性和高效性，采用了团队建设、里程碑奖励、评先争优等形式，在一定程度上激发了项目成员的积极性。但项目团队的某些关键岗位人员在工程收尾阶段基于未来工作岗位及发展机会的考虑等，还是离开了公司，给工程收尾以及试车考核等带来了很大风险。

4.项目考核竣工阶段。在工程达到中间交接标准的半年前，业主就组织成立了开工领导及考核验收小组，按照总承包合同约定的考核验收标准做好各项准备工作，并有序衔接投料试车与考核验收。投料试车产出合格产品后，装置在设计负荷下持续稳定运行72小时后，业主即组织EPC总承包商及分包商等办理移交生产单位的交接手续。

EPC总承包合同中明确约定，在工程中间交接后的三个月内，完成竣工资料及项目技术文件的移交工作，解决今后运营和维护中可能存在的风险。考核验收后，业主与EPC总承包商共同确认总承包合同、分包合同是否还有未竟事宜、索赔事宜等，在验收后的六个月内完成了项目竣工结算工作，并正式办理了合同关闭手续。

四、业主在风险管理中需改进之处

虽然该案例中的工程项目均顺利建成并实现一次开车成功，有效的规避了项目各阶段的主要风险，也得到了某国外评价机构对项目风险管理的高度认可，但是在风险管理方面还存在着很多值得改进之处。

1.业主的项目管理团队中没有成立专门的风险管理机构。国内石化工程项目管理中，业主都充分认识到了项目风险管理的重要性，但是真正落实到组织架构中并形成管理性文件，明确岗位风险责任，却是不为多见的。

2.虽然对项目进行了全过程的风险识别和分析，但并未形成系统的风险登记表。正如国外的评价机构在进行审查时提出的，虽然业主的项目管理团队识别出了很多风险并在实施过程中进行了跟踪和落实，但是没有自始编制风险识别表，过程中没有进行记录和风险识别的更新等。

3.风险管理中大多利用经验做法，没有形成风险管理体系。业主虽然有效的管理和控制了项目风险，但大多是发挥过去的经验做法或借鉴其他项目的风险认识，缺少系统性，没有形成风险管理体系。同样，也难以给后续的工程项目留下集成化模板等，不利于经验的积累。

石化工程项目上的业主应该充分认识到风险管理的重要性，从项目全生命周期的理念出发，对项目的全过程、全要素进行风险识别、风险分析、风险应对和风险监控，形成有效的风险管理体系文件，不断积累管理经验并实现共享，持续提高我国工程项目的风险管理水平。

第四篇：最新国内某大型上市企业述职报告

一．考核期内主要业绩、工作创新、工作质量及成效

1.主要工作业绩：

2.工作创新，工作质量和成效

二．自我评价（包括本人需要向上级汇报的其它方面内容）

三．工作中的主要问题和不足。

四．对今后工作的思考

五．本人对考核的建议

第五篇：国内大型呼叫中心管理六大难

国内大型呼叫中心管理六大难

随着国内经济的发展，呼叫中心价值日趋显化，规模化发展是当前很多呼叫中心的重要策略。大部分有一定规模的呼叫中心都会通过如呼入电话、电子邮件、网站、传真、回呼等方式与客户进行接触，所以，我们也可以称其为“客户接触中心”。

国内一千座席以上的大型呼叫中心不乏少数。大型呼叫中心与小型呼叫中心相比，管理难度更高。笔者将从以下几方面和大家共同探讨目前国内大部分大型呼叫中心存在的几种困难与不足，以及有哪些改进的措施。困难之一：招聘难

大型呼叫中心拥有员工几百甚至上千人，每年人员流失率可以高达约20-30%。对于人员流失需要有一个全新的概念，人员流失并不仅指那些离职的员工，而应包括那些内部调岗的员工，即不再参与生产的员工都算人员流失。人员流失情况应按月进行计算，如1月流失率为3%，则全年流失率预计为3%*12=36%。

为保证呼叫中心的正常运作，人事HR部门需要对全年、季度的人员流失率进行预判，进行预招聘工作才能不“被动挨打”。如8月是某呼叫中心的离职高峰，则人事HR部门需要提前进行招聘工作，保证在8月的时候新招聘的员工已经培训完毕，能够上岗工作以弥补人员缺口。

HR的工作很重要，做得好不好将直接影响了呼叫中心的成本与收益。如果招聘了一个不合格的客服代表，他提供了劣质的服务给客户，导致客户重复来电，导致服务水平下降，客户打不进来还将导致客户满意度下降，不满意的客户态度变得不好，将影响其他好的客服代表，好的客服代表又提供给客户劣质的服务，导致恶性循环，企业成本必然上升。所以，招聘工作很重要。

大型呼叫中心HR部门总疲于招聘，并非仅因为流失率高，还因招聘一个岗位往往有上百个应征者，苦于人员选拔工作。笔者建议首先需要明确招聘岗位的最低技能，如招聘客户服务代表的最低技能为WINDOWS系统操作的能力、打字能力、普通话水平等。针对这些最低技能要求设计测试软件，对应征者进行逐层筛选。如第一个测试为打字测试，系统设置最低要求60个字/分钟，系统记录通过测试的应征者，并通知他们参加下一轮语音测试，可以通过拼音选择题或电脑语音识别系统（有条件的话）对应征者的普通话进行测试，系统记录成绩。对于WINDOWS系统操作的能力，在考试的过程中就能体现出来，如果连系统都不会用的人，是不可能通过打字测试的。HR只需要从系统里导出通过打字测试与普通话测试的应征者名单，通知他们进行最后一轮面试即可。这样既能广泛选拔人才，又能确保招聘的人员具备所需的最低技能要求。困难之二：排班难

大型呼叫中心人多，对人心的管理显得尤为重要。一个好的排班师应利用最低的人力资源成本去拟合话务。但大型呼叫中心的排班师可以说是最不称职的排班师，因为他们大部分时候是在进行人员的排班；同时他们也是最痛苦的排班师，因为要平衡员工需求与企业需求。大型呼叫中心讲究人性化管理，在排班上有许多雷池不能逾越，如班次起止时间、每周固定休息天数、连续上班天数不能超3天、班车要求等等，在满足了以上这些原则后，排班师几乎不用做话务预测就能把人员安排好，所以说他们是最不称职的排班师。但是，服务水平是一把利刃，必须完成，排班师只能绞尽脑汁在大原则不变的前提下进行细化调整，使时段话务能够更好地拟合，尽量平衡员工需求与企业需求。任何的排班变动，排班师都要面对向员工解释的压力，所以说他们也是最痛苦的排班师。

大型呼叫中心为进行人性化管理与使服务水平达标，往往会采取应用小时工的机制。如某些大型呼叫中心会招聘在校学生、残疾人、家庭主妇等特殊人群，覆盖他们的话务高峰。困难之三：服务一致性难

培训是大型呼叫中心另一件紧急重要的工作，他们希望客户能够有一致的体验，即客户咨询同一个问题，不同的客服代表给到的答案是一致的。他们的理想状态是能够做成像麦当劳一样，装薯条的动作都是一致的，给到客户的薯条味道都是一致。但是，这很难做到。我们来看看客户咨询问题都经过了哪些流程。客户咨询问题——客服代表听后在脑袋里进行处理，转化为自己的语言——客服代表向客户确认是否是问这样的问题——客户听后在脑袋里进行处理，转化为自己的语言„„不断重复这样的流程直到电话结束。这个流程里存在了很大的信息偏差问题，即在脑袋里处理的过程会因人而异。大型呼叫中心如何能够避免这个问题？

大部分大型呼叫中心管理人员都会对不同的业务点制定统一的回答口径给到客服代表，但效果往往让管理人员头痛，对员工用一致性口径回答听着总感别扭。管理者业务生疏，他们是离客户声音最远的人，制定的口径难免不实际。但民间智慧是无穷的，笔者建议应每天坚持听录音，选取客服代表的日常回答中最好的的回答作为一致性解释口径，相信效果会更好。如果有条件，还应对民间所取的优秀解释口径进行案例分析，与所有人员共同学习，学习他人优秀的服务态度与聪明的回答技巧。困难之四：现场人员管理难

大型呼叫中心人多，对于员工的工时遵守率与排班遵守率很难控制。他们往往将员工分成若干个班组（约20人/班），安排一名班组长进行班组人员管理，由现场巡台的主管对这些班组长进行监控，还会有辅助的监控系统。这似乎看来很好，但事实并非如此，他们会发现当天明明安排了很多员工上班，员工都签进了系统接电话，但服务水平还是很低。因为客服代表尽管签进了系统，但是并没有在为客户服务。人多，聪明的客服代表往往就懂得钻CTI的漏洞来偷懒。

为了全面了解各个客服代表的工作实况，大型呼叫中心会进行数据管理，对员工的综合数据进行分析。数据管理的层级参照行政层级的划分，班组长对20个班组员工进行数据管理，现场巡台主管对所有班组成绩进行数据管理，检查班组长的管理情况。

大部分大型呼叫中心都认识到平均值管理的不足，普遍采用标准差管理方式，找出标准差以外的两头，特别关注后20%的“尾巴”管理。班组长通过数据分析员工的状态，将结果告诉员工，告诉员工如何改进并加以辅导。困难之五：完成投诉积压难

大型呼叫中心每天接收到客户上10万通的来话，其中有不少的客户是要进行投诉的。大部分大型呼叫中心对投诉处理准确率进行考核，比如有要求48小时回复、2个工作日回复等硬性周期时间的要求。投诉处理人员往往需要进行加班才能完成投诉积压单。大型呼叫中心流程复杂，部门之间在概念上会存在不一致的理解，更容易增加投诉单积压量。如，企业对客户承诺，24小时内回复电话投诉结果，13：00有一客户投诉，客服代表提交工单并告诉客户他的投诉将在24小时内得到回复，投诉工单处理人员接收到工单时间是17：00，投诉工单处理人员在第二天的17：00回复客户，得到的是客户的另一次投诉，客户投诉为什么不是在24小时内给到答复？

我们需要对周期时间加以定义，周期时间是根据客户的期望值，从客户端发出需求到客户接收到解决方案的时间。如上述问题，企业承诺客户在24小时内回复电话投诉结果，对于一个7*24小时的服务中心而言，应从客服代表13：00提交工单开始计算周期，到第二天13：00为24小时，即投诉工单处理人员应在第二天的13：00前回复客户。困难之六：提升员工工作自豪感难

国内呼叫中心的员工普遍有一种自卑感，天然将自己置身于一个社会弱者的地位，感觉似乎被客户欺负了，这与国外呼叫中心有很大的差别。大型呼叫中心员工存在同样的问题，员工的自卑感让他产生一种自我保护的意识，往往出现与客户较真，或服务态度差的情况。很多大型呼叫中心的管理者都看到了这个问题，尝试从多个方面去提升员工工作自豪感。较为成功的方法有，改变称呼，如将话务员改称为“座席代表”、班组长改称为“客户服务经理”等，同时为员工印名片，以提升员工的岗位认知与自豪感。

以上是笔者在大型呼叫中心中看到的一些问题，提出了几点建议，希望能够增加大家对大型呼叫中心的认识。

本文应“客户世界”邀约专门撰写；作者单位广东移动客户服务（深圳）中心。