营销总监上任的第一把火？

第一篇：营销总监上任的第一把火？

天乐酒业公司(虚拟名称)是一家中型酒业生产经营企业，创业四年来，企业已在市场上站住了脚，产品在市场上也有一定影响力。就在三周前，公司原来的营销总监正式向公司提交了辞呈。据说他走的是“边打工边创业”的路子，见自己个人的生意已呈旺势，便放弃了营销总监这份高薪职位，伺候自己的那份“责任田”去了。

这位营销总监的离去，给魏明创造了一个年薪20万的机会，但对魏明来说这20万年薪似乎有些“烫手”。魏明原是一家速冻食品企业的销售总监，并且有过三年营销咨询公司高级顾问的工作背景，也曾在权威媒体发表多篇营销论文，凭此背景被天乐速冻食品公司录用。魏明心里明白，应聘到天乐速冻食品公司做营销总 监，对于他来说绝对是一种挑战。最大的挑战在于他原来是在速冻食品行业，没做过酒水行业，并且做速冻食品时产品主要立足于企业所在地附近几个省区销售，而 天乐公司则是做全国市场，可以说行业是陌生的，市场也是陌生的。尽管魏明觉得自己是个“营销通”，并且也很自信，但他还是产生了隔行如隔山的感觉。

上任伊始，他感觉自己身上的担子重重的，如何踢出“头三脚”，让公司老板认可并接受他成为摆在魏明眼前最为现实的问题。他知道，要快速了解市场，并尽快进入角色，可这个周期绝对不能太长，绝对不能超过三个月，或许在老板心里这个时间还要更短——也就两个月。魏明懂得资本意志，他为严格要求自己没有把这个周期定为三个月，而是两个月，在两个月内他必须了解市场、把握竞争、掌握渠道，然后“烧”上自己的三把火，在市场上 小试牛刀，并有所斩获。他知道，只听销售部和市场部的汇报是不行的，他必须亲自到市场一线去走一走，或者说做一下市场转摘于中国酒业新闻网巡查和客户拜 访，可是如何安排自己的行程所需时间最短而效率最高呢?并且能获得最具代表性并且能够支持决策的市场信息?魏明陷入了沉思。

内部摸底找问题

新官上任，魏明必须先做到“知己”，必须先了解企业内部情况，当然核心是市场与销售情况。根据本案的背景，他可以留出15天时间留在总部所在地，了解本埠市场营销情况，这是为下一步进行市场巡查与拜访的基础。对此，魏明可以采取以下措施：一是找市场部与销售部经理详谈，了解市场环境、行业特征、消费需求、竞争情况等信息;二是召开营销系统会议，听取营销系统内部人员对营销工作的声音，包括基层营销人员，听取意见和建议;三是拜访本埠市区内的经销商、终端商，倾听客户的声音;四是到卖场营业员、促销员处了解产品在终端的表现;五是数据整理，收集历年产品销售资料，尤其本市场销售资料，了解市场成长态势。本埠市场作为大本营，曾经倾注了公司营销人员的心血，因此魏明可以从中读出很多有价值的信息与经验。

根据本案的实际，营销总监魏明在走市场之前必须明确以下问题：一是市场营销模式，以到各区域市场考察营销模式的适应性;二是全国市场主要竞争品牌及产品，以到各区域市场考察竞争品牌和产品的市场表现;三是各省级营销管理中心运营机制与管理体制，以考察其责任、权利能否满足驾驭区域市场的需要;四是对经销商的政策与促销支持，了解政策在区域市场是“过度”还是“不足”，或者存在巨大缺陷;五是各区域市场启动运作时间，以把握区域市场的成长性，和正确衡量各区域市场对营销的贡献;六是各区域市场的销售计划指标，以到区域市场了解计划完成情况，分析有利因素与障碍因素;七是了解一下各省区经理的个人背景，进行类型分析，如开拓型、谋略型、管理型，到区域市场实地考证，以了解省区经

理是否适应区域市场竞争态势，以为日后区域市场人员调配奠定基础。

依据目标巧设计

对于魏明这次“下访”，应该端正目的，主要目的有五个：沟通、考察、学习、检查、督导。下面通过表格形式把上述目的加以分解。

分解 与各省营销管理中心经理深入沟通，建立良好的组织工作环境。考察区域市场，包括市场特征、市场需求、竞争情况等方面。向营销业绩出色的区域市场取经，总结成功营销的操作经验。了解业绩较差的区域市场病因在哪里?以及空白市场情况。对在拜访与巡查过程中发现的最明显、典型错误的行为纠正。

为什么要研究上述目的?就是在进行市场巡查与经销商拜访时带着问题下去，诸如为什么某些区域市场成功?为什么某些区域市场销售增长缓慢?为什么某些区域市场表现一般?为什么某些空白区域市场尚未开发?••••••带着问题去找“症结”，去发现成功元素，这是提高效率的的最佳办法。当然，为时间上述目标，在深入各区域市场之前还要做最充分的准备：

一、陪同人员调度。陪同人员队伍必须精干，其实魏明只需要带两个人下去即可，其中之一为熟悉各区域市场情况的销售部经理或市场部经理，为魏明起到向导作用或桥梁纽带作用;另一人为营销总监助理，进行基础资料收集、整理和加工，每到一区域市场都要及时整理，而不是回到公司总部后进行“回忆”再整理。这样，每一份资料都是鲜活的，有利于魏明快速了解每一区域市场情况;

二、相关资料准备。这里的相关资料主要是指《区域市场营销计划》、《区域市场月度销售报表》、《区域市场目标任务书》等资料，以了解各区域市场的营销目标以及目标完成情况，这样“心中有数”，更容易让区域市场信服，以对销售指标完成的有利因素、不利因素加以分析;

三、用品用具准备。魏明应让助理准备好数码相机、笔记本电脑、名片、记录本、笔等用品用具，满足沟通、交际、信息处理等方面需求;

四、制定《市场巡访计划》。《市场巡访计划》包括巡访路线、巡访时间分配、巡访目标、巡访方式等项目，按照这个计划对巡访进度加以控制，以保质保量完成巡访任务。这里重点强调一下巡访时间安排：时间20天，其中市场表现出色的区域3天;市场表现一般的区域7天;市场表现差的7天;市场空白区域3天，这样为下一步采取措施拉动市场、提升销售大有裨益;

五、拟订一份激动人心的演讲辞。营销总监魏明这次区域市场之行，还有一个重要责任，那就是激励区域市场上营销将士的“士气”，因此魏明要予以充分重视，一定要做好一次激励人心的演讲准备。

另外，需要强调一点，魏明这次下访最好不要与各省区经理提前沟通，以防止省区经理为捞业绩而“做手脚”，这样极容易掩饰营销问题，因此这应是一次“突击性”巡访。如何在区域市场收获

魏明在各省区市场巡访，可遵循访、听、看、查、拍、记、讲等基本动作，先面把各个动作的基本要领通过表格形式加以归纳总结。

在各省区市场巡访过程中，魏明作为营销总监应注意以下几个问题：

一、要准确识别有价值来源华夏酒报信息和无效信息。在巡访过程中，各省级营销管理中心经理为保全自己或要业绩，可能会对工作中出现的某些营销问题推卸责任，而以种种理由搪塞或捏造实际上并不存在的市场因素，以换得领导的理解或谅解;再如，经销商、终端商都有可能为了要政策，而夸大区域市场的实际情况，诸如夸大竞争激烈程度，以期让厂家增加广告投放等等。对于反馈信息，魏明必须加以仔细甄别，防止垃圾信息或不实信息干扰了自己的思路，乃至影响新的市场战略和营销策略;

二、不要轻易作出任何政策性承诺。区域市场(无论营销管理中心，还是经销商、终端商)往往希望总部多多支援，如人员、资金、广告、政策等资源要素。作为营销总监，在没有全面平衡全国各区域市场情况下，绝不能作出任何影响区域市场平衡的政策性承诺。否则，就容易出现不良反应：如果不能兑现承诺，就会降低自己的威信;如果兑现则可能有损公司利益，或区域营销上的不平衡。因此，魏明所做的任何决定必须是立足于全局，而不是“一叶障目，不见森林”，或者拍脑门式的即兴办 公;

三、不要轻易作出影响区域市场的重大决策。营销总监魏明应把市场巡查重心放在“学习”和激励上，在对区域市场还不是十分特别了解的情况下，不 要轻易作出影响区域市场营销的重大决策，如临阵换帅(知撤换省营销中心经理)、取消经销商经销资格、营销模式的调整等等，要暂时尊重区域市场的现状，以保 持“革命”前夜的平静;

四、不要直接插手市场一线的管理。这并不是要营销总监发现违规的事不管或发现问题不处理，而是要把问题反馈给营销中心经理，由营销中心经理处理。要知道，存在问题是必然的，魏明这次巡访应 全力地与各省区经理建立良好的关系环境，暂时不要给他们增加压力或限制他们工作的自由度，否则就容易影响下一步开展工作;

五、不要忽略对区域公司基础工作的检视。这里所指的基础工作，包括规章制度、统计报表、工作流程等方面，总体体现了产品在区域市场的营销模式，这些方面也可能是将来营销“改革”的一个重点。通过对基础工作了解，有利于下一步人员调整过程中，导致人员流失情的况下进行机构重建，保持区域市场的相对平稳。

魏明在做完这次市场巡访后，应快速回到公司总部，把巡访的所见、所闻、所思迅速整理成综述性报告，这个报告应在10天内完成。总结分析市场现状，更重要的是提出解决问题的办法，更要提出“改革”办法，从战略到战术，尤其不能忽略的是空白市场开发、弱势区域市场的局势扭转、常态市场的快速增长、优势区域市场的再增长。在提交给公司老板前，一定要与销售部经理、市场部经理讨论，毕竟销售部经理、市场部经理熟悉市场，并且实战经验丰富，这样经过修正后的报告一定是经得住推敲的营销方案，然后再交给公司审批。其实，就是这份报告关系到魏明在天乐速冻食品公司的前途，只有得到认同，魏明才能获得支持，才能有“施政”的机会。老板可以等待魏明的“动作”，但不会容忍魏明最终作出“无为动作”。因此，魏明能否在天乐公司生存与发展在此一役，绝不可小视或掉以轻心。当然，这

也是职业经理人必须过的一关。

第二篇：人力资源总监上任第一件事

人力资源总监上任第一件事是什么？？？？

我建议：第一时间拜访各大高管，请酒吃饭。。

熟悉人力资源基本情况

基本工作应该是请客吃饭。但是一个空降总监立马请客吃饭有些唐突。

人力资源总监的难题

2009-4-7 全球品牌网

《汽车观察》

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一方面人才短缺，另一方面人才频繁流动，又如何才能做到人尽其才？

最近，久不被人关注的华泰汽车再次因人事更迭吸引了人们的眼球：原北汽控股副总经理、总工程师童志远加盟华泰，接替徐恒武出任总裁一职。

从李广凡到高凤有，再到徐恒武，再到最近刚刚到任的童志远，三年来，华泰（现代）汽车总经理（总裁）的职位一直在像走马灯似的转换着，而副总裁和其他高管的人事变动更是频繁。这个致力于成为中国SUV制造专家的民营企业，其人事关系的频繁变动让人不仅对其人力资源管理方面关注有加。

每天早上8点半钟，邹军都要准时来到位于北京市安外安苑里的华泰汽车大厦上班。

尽管两个生产基地分别远在山东荣成和内蒙古鄂尔多斯，华泰汽车大厦里仍集中着华泰汽车集团的研发、销售、财务、人力资源、审计等核心职能部门，华泰汽车新任总裁童志远也在这里坐镇指挥。

作为华泰汽车集团研发中心人力资源的总监，邹军上班后的第一件事就是召集自己的下属开会，天天如此，雷打不动。在这个“班前会”上，他们将首先处理上一天遗留的问题，大家在一起进行交流总结，并布置当天的工作事项。然后大家迅速散去，就开始了新一天的工作。

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工作大厅里，人们忙碌而有序。人力资源部门负责招聘的人员在上网收简历和制订面试计划，负责做员工关系的正在整理新员工的入职情况和档案，绩效考核人员正在做考勤整理„„而这时候，邹军往往会坐下来，静静地思考。他所想的，是公司的岗位规划、员工评价等内容。

邹军的思考也时常会被打断，被同事叫去进行面试，因为一般业务人员谈得不是很深，而邹军之前在汽车企业里丰富的人力资源管理经验，使得他面试时往往能“问到点子上”。

“作为研发部门的人力资源总监，如果不具备一点汽车技术、工艺、岗位方面的知识，面试时交流起来就很困难。”邹军深有感触。他去年从东北的一家汽车公司到华泰来工作至今已经近一年时间，而之前他已经在汽车行业做了6年的人力资源管理工作。

寻觅人才

作为人力资源总监，邹军的大量工作无疑就是网罗人才。

找人才，他们的途径很多。一般会通过人才网站来找，而大部分的还是研发部门技术人员的互相介绍。除此之外，邹军就得到其他厂家去找资源，也就是俗称的“挖墙脚”。这种方法有时很是见效，比如有一次去保定，把招聘启事一挂，马上就有很多人过来找他们谈了。

邹军介绍说，他们很少通过猎头公司找，除非是有些很难招聘到人的岗位。而像童志远、崔钟植这样的副总裁以上级别的人员，往往是集团董事长或总裁亲自去邀请、做工作。“我们根本就插不上话了。”邹军笑笑说。

多年人力资源管理的经历，使得邹军阅人无数，一次次面试的经历，也使得他练就了“相面”的绝技。不过，邹军叫它“人才测评”。

他相信第一印象很重要，他在面试新员工时很注意观察，通过其表情、言谈举止判断出他的性格，通过性格来判断其是否适合这个岗位。

邹军说，作为人力资源经理，看人看多了，自然而然就能总结出一些规律。简单地讲，有些人健谈，可以做销售，有些人内向，可以做财务或做研发。这往往都可以通过其言谈举止看出来的。

这几年人力资源管理的经历让邹军对汽车人才的紧缺感触很深，2003年之前机械工程人才比较多，但汽车专业的人才如标定人才、整车设计人才等等都比较缺。2003年随着汽车市场开始真正的大发展，很多大学都开设了汽车工程专业，汽车人才正慢慢充实起来。

但对于刚毕业、没有经验的汽车人才，邹军也显得很无奈。因为企业要求用人的时候首先就是要有三到五年的汽车业工作经验。毕竟将一个刚毕业的学生培养成为一个专业的汽车人才是一个很缓慢的过程，而企业面对市场的严酷竞争，需要的是短平快。

人尽其才

华泰高层的频繁变动，在邹军看来，则是很正常的流动。他认为，作为一个民营企业，其发展是超常规的，并非是一步一步的阶梯式发展，而是跨越式的发展。从另外的角度讲，汽车人才是来自四面八方，五湖四海，其文化习性和价值观各有不同，在企业文化认同上就会有所差异，有些人适应，有些人不适应。因此高层的离职，往往不是工资问题，而是价值问题，关键是看企业的发展战略是否跟个人想法相吻合。比如有时候是因为企业的发展战略决定了要先占领国内市场，然后再开拓国际市场，但管理层个人却想先开拓国际市场，然后再拓展国内市场，与企业发展战略相左，最后双方只好终止合作。

其实，不仅仅是高层，中层和普通员工的流动也同样频繁，这也是汽车行业的一道独特风景。研发人才的流动有两大动因，一方面的原因是个人为了更好地提升专业技能，到新的平台接受新的挑战；另一方面的原因是希望在薪水方面得到提升。人才流动频繁的结果，就是给邹军他们这样的人力资源部门带来了更大的压力。邹军坦言，他平常的工作压力很大。一方面是要补充人才，另一方面是企业发展扩张，需要人才迅速到岗。而挑选人才并非那么简单，邹军的无形压力就在于选对人可以促进企业发展，但选错人给企业带来的损失有时会是致命的。所以他选人时必须谨慎小心，一要保证质量，另外是要细致。

邹军说，他们每天都要从大量的人才库里寻找那些岗位匹配比较合适的人才，这其实比较困难。即使有时候觉得各方面都比较合适，但把人才招来后发现“他有能力不使”，所以把人招来后还要会用，适用了还要想办法留住人才。真正做到人尽其才并不那么容易。

请神容易送神难

其实，想办法找到人才、留住人才并不是邹军最头疼的事情。那些处理员工关系方面林林总总的问题是最棘手的。

有时候员工工作不积极主动，就需要做劝退或开除处理。但“请神容易送神难”，有些员工虽然不能称为无理取闹，但总想个人利益最大化，往往会找出各种理由，例如找出企业管理不规范的地方来提出自己的无理要求，有时候态度甚至很蛮横，这时候邹军往往就要把劳动合同法拿出来一一给他们解释，做工作。“大多数还是讲道理的，难缠的毕竟是少数。”邹军说。

当然，邹军的工作还是尽量避免“不愉快”的事情发生，有时候研发人员会对很多东西想不通，认为不合理，邹军就要及时跟他们深入沟通，进行换位思考，让他们站在企业的角度去考虑问题，例如“你在这个岗位上是否起了最大作用，是否促进了企业的发展？”等等，同样，邹军也会站在员工的角度为他们考虑。

“我做了这么多年了，可以是说遇到的什么样的人都有，不同的人有不同的方法去沟通，男女老少去跟他们沟通的方法是不一样的。”邹军说。

这时候，邹军会仔细研究他们的心理，例如单身的年轻员工心理是什么，上有老下有小的中年员工想法是什么，来这里发挥余热的老员工在想什么，他们有什么难处等等他都会去研究，先站在他们的角度去考虑，然后再有针对性地去沟通。效果往往很明显，很多问题就这样化解了。

第三篇：营销总监上任必做的18件事

营销总监上任必做的18件事

1、在企业文化的基础之上建立明晰而富有激情的团队价值观和愿景；

2、说服老板在公司推行以客户为中心，为客户创造价值的现代管理理念，并以此整合各个部门和价值链伙伴的行为；

3、建立内部和外部信息搜集系统，并以此作为制定战略的基础；

4、编写两本书：白皮书——战略，蓝皮书——流程与制度；高超的战略要能容忍平庸的战术；

5、建立招聘——入职培训——个别指导——例行培训为流程的内部人员招聘、培养、考核体系；

6、形成快速适应环境并作出反应的机制；

7、建立有效的绩效考核、目标管理体系；

8、通过会议、榜样、沟通、奖励、身先士卒、业绩评比等方式激励团队作战，打造追求卓越、充满激情的学习型团队；

9、正确衡量公司内外环境，整合公司内外部资源并为己所用；尽可能多的向老板争取资源；

10、推行品牌战略和新产品战略；

11、熟练的把4P组合、鱼骨图、波特5力模型、28法则、SWOT分析、STP理论、马斯洛需求理论、AIDA法则（购买行为法则）、标杆管理等营销和管理的基本工具应用于实战；

12、能够熟练的使用沟通技巧，在内部形成通畅的沟通渠道；

13、系统执行计划、执行、控制、反馈的工作流程；做好、季度、月度营销计划；

14、发现并全力打造销售团队的核心竞争力，并思考如何在销售过程中持续给客户创造价值；

15、正确评估营销执行过程中的所有风险，建立危机预警机制；

16、坚持营销创新，坚持不断学习掌握21世纪的先进营销理念：数据库营销、体育营销、事件营销、关系营销、口碑营销、水平营销、交叉营销等；

17、熟练应用《孙子兵法》、波特5力、克劳•塞维茨的《战争论》等理论应用于竞争战略之中；

18、通过指引团队在竞争中不断胜出和高尚的人格魅力逐渐树立自己在团队中的威信，最终达到销售管理的最高境界——内圣外王。

第四篇：营销总监刚上任必做的18件事

营销总监上任必做的18件事

1、在企业文化的基础之上建立明晰而富有激情的团队价值观和愿景；

2、说服老板在公司推行以客户为中心，为客户创造价值的现代管理理念，并以此整合各个部门和价值链伙伴的行为；

3、建立内部和外部信息搜集系统，并以此作为制定战略的基础；

4、编写两本书：白皮书——战略，蓝皮书——流程与制度；高超的战略要能容忍平庸的战术；

5、建立招聘——入职培训——个别指导——例行培训为流程的内部人员招聘、培养、考核体系；

6、形成快速适应环境并做出反应的机制；

7、建立有效的绩效考核、目标管理体系；

8、通过会议、榜样、沟通、奖励、身先士卒、业绩评比等方式激励团队作战，打造追求卓越、充满激情的学习型团队；

9、正确衡量公司内外环境，整合公司内外部资源并为己所用；尽可能多的向老板争取资源；

10、推行品牌战略和新产品战略；

11、熟练的把4P组合、鱼骨图、波特5力模型、28法则、SWOT分析、STP理论、马斯洛需求理论、标杆管理等营销和管理的基本工具应用于实战；

12、能够熟练的使用沟通技巧，在内部形成通畅的沟通渠道；

13、系统执行计划、执行、控制、反馈的工作流程；做好、季度、月度营销计划；

14、发现并全力打造销售团队的核心竞争力，并思考如何在销售过程中持续给客户创造价值；

15、正确评估营销执行过程中的所有风险，建立危机预警机制；

16、坚持营销创新，坚持不断学习掌握21世纪的先进营销理念：数据库营销、体育营销、事件营销、关系营销、口碑营销、水平营销、交叉营销等；

17、熟练应用《孙子兵法》、波特5力、克劳·塞维茨的《战争论》等理论应用于竞争战略之中；

18、通过指引团队在竞争中不断胜出和高尚的人格魅力逐渐树立自己在团队中的威信，最终达到销售管理的最高境界——内圣外王。

第五篇：营销总监

营销总监：8项最高指示千万要牢记！

几年前，我曾结合自身从事营销工作近二十年的经历写过多篇有关营销总监如何打造核心竞争力的文章，后来许多媒体和机构不知出于什么目的去头转尾进行了转载，有时想想，他们也太不尊重作者的心血和劳动了，但一想到文章出来后在社会上有较大的反响，能帮助更多各行各业的营销总监指点迷津，心情还是释然的。这段时间来，广州、西安等地一些企业的营销总监来到我们蓝哥智洋国际行销顾问机构咨询或请教，在所谈所聊中，发现他们对自身的定位仍旧很模糊，不妨把以往的原创文章拿出来整理，再与他们共勉，其实在我看来，如果能做到以下几条，营销总监就真正的成熟了。

形成一个共识

如果说企业老板是战略决策者的话，营销总监则是方针制定、战术运用的指挥者和实践者。甚至更多时候，后者由于贴近市场更了解市场而承担了决策者的角色。作为一名营销总监，在公司的发展战略和品牌规划上应有自身独到的见解，尤其与公司老板要在充分沟通基础上统一思想，以保持市场理念和管理办法的高度一致。

应该讲，营销总监由于经常置身市场，对产品的定位、机会创新、推广有着敏锐感觉和独到见解，而这些恰恰是制定经营方针、明确营销策略以及落实团队管理的具体表现。对上，要及时和老总沟通，以求得支持和帮助，对下，要善于求得团队理解并为之努力。

无庸置疑，作为公司老板，他掌管全局，从产品研发、生产、销售等多方面都要倾注心血，营销总监的职责就是如何把多年养成的市场经验的综合优势与老板的战略意图形成高度统一。

切不可存在我来自市场，我比老板更懂得市场和消费心理，因而自以为是，我行我素，这样不仅得不到老板相应的支持，也换不来底下员工的真正理解。一旦遭遇不测，那惹麻烦的首先就是自己。

带领一支团队

营销总监是整个营销人员的灵魂和标竿，除了自身的责任外，要具有全局和整体观念，要站在一个高度来严格要求自己，而不能把自身等同于区域经理，单枪匹马、孤军奋战，相反要在领会公司政策前提下带领团队步调一致认真的贯彻执行。

因此，作为团队的领导人，必须要有包容、宽阔的胸襟，即便自身能力很强，也要讲究团结互助、共同奋斗。在对员工态度上，既要有鞭策更要有鼓励，碰到成绩不张扬，因为市场变数很大，遭遇挫折不气馁，试想，冬天即将过去，春天还会远吗？我们 应该明白人心都是肉做的，人与人之间都在渴求情感的抚慰。所以，在具体工作中，不是一味的板起面孔压任务，而是想方设法如何凝聚人心，找出市场突破口。

短缺经济时代，营销人往往是机械，被动的族群，他们行为角色似乎就是靠打拼体力、付诸血汗从而赢得生存空间和发展机会。但时代不同了，经济飞速发展的轨迹容不得残留以往的记忆和沉淀历史的回声，现今已是过剩经济时代，产品的高度同质化、市场的趋同细分化常常使企业在冰与火的对决中找寻希望的窗口。

遗憾的是在我们周围，确实有一部分人，营销工作仅仅是无奈被动谋生过的中转站，当岁月浓缩的无非是经历的叠加和年龄的积累等数量式的机械，他们没有长远的规划，也不会有意识真正从本质上去理解营销的精髓所在，在实际工作

中没有也不想创造性的根据市场动态变化调整策略，只是一味机械的执行，有时甚至是盲从。

一旦工作不顺心，就立马想到下一个港口，于是，跳槽就成为了必然。碰到这种情况，作为营销总监应该深刻了解营销的本质和洞察市场严峻的变化，从长远角度规划好营销人的职业生涯，站在企业价值观的角度实行“优者上，平者让，庸者下”的选拔措施，科学量化人才标准，把报酬与绩效紧密结合，同时多做帮教说服工作，平时加强培训，进一步解放思想、放下包袱、轻装上阵。否则，鼠目寸光的背后必定是前景的暗淡。

制定一套计划

压任务、压指标，对于置身一线的营销人员来说，已是司空见惯了，基本上每年的业绩指标都要求递增或翻番，而指标的合理性常常是考验营销总监真功夫的砝码。

订得太高，违背客观规律虽然能满足老板盲目的虚荣，看似领导表面脸上有光，但市场人员明知道完不成实则画饼充饥，就会不配合，有时就不惜手段采取低价串货扰乱市场，到头来损害的还是自身的威信，今后要想再有话语权就难了。

订得太低，老总那里又交代不过去，滋长了营销人的惰性，按部就班，不求上进。因此，如何合理制定分解任务计划，应该在认清市场发展趋势和现有产品销售运行中的真实情况，要心里明朗清楚才行。

设定一个目标

俗话说，有压力才有动力。产品上市，除了要有清晰的定位，要有一个远景目标。蓝哥智洋国际行销顾问机构认为，营销工作中的每个步骤、每个细节，都要根据目标任务进行科学规划、合理分解。

因为有了目标，我们的事业才有奔头；有了目标，各项任务的运作才会不偏离航向，并随时随地加以修正和改进。因此，根据目标，对每个阶段、每个时期的业务进行掌控和人员管理就非常重要，一旦弄不好，就会耽误市场进程。

寻求一种方法 成功，一定有方法。为什么有的产品在市场上风声水起，有的却来也匆匆去也匆匆，过不多久就销声匿迹。这就是方法的魅力。

营销总监作为整个营销团队的灵魂，应该站得高，看得远，面临同质化的竞争对手，你的产品如何规避风险、团队如何提高积极性，需要找对找准一种方法。尤其是营销总监，在面临强大的竞争对手时，需要大胆在产品概念、定位、包装等方面突出差异化、创新性。

比如，就医药保健品来说，许多产品都强调补钙，对消费者亦很难产生吸引力和新鲜感，相反，有个产品则突出差异化和独创性，宣传中提醒“补充活的钙”，难道钙还有死活之分？它的精明就在于充分利用了消费者信息不对称打了檫边球。

就补肾产品来说，大多针对男性，而广东某制药厂生产的补肾丸，它专门细分市场针对女性，而且是补充“女性三虚”：肾虚、血虚、气虚。看，这就是超越竞争对手的独特方法。

这就好比在汽车市场上，奔驰汽车拥有“最尊贵”的定位，宝马汽车拥有“最佳驾驶表现”的定位，现代汽车拥有“价格最低廉”的定位，而沃尔沃汽车则具有“最安全”的定位一样。

总结一套模式

在经济过剩时代，营销总监肩上扛着沉重的压力。越来越高的渠道费用；越来越高的广告宣传费用；越来越高的人员工资费用和越来越低的产品销售价格，面对市场这“三高一低”的现状，到底是采用“大广告+大通路”的传统营销模式，在精细化上大做文章，还是走“技术+服务”的数据库营销模式，在精益化上大做文章，还是其它诸如直销、会务营销等等，是避开对手锋芒，还是曲线救国？这些都是营销总监经过深思熟虑需要作出决定的，比如前段时间，好记星、统一润滑油等市场火爆是因为运用保健品营销模式来武装电子消费类和民用消费类行业从而取得了成功的典范。

完善一套制度

俗话说，没有规矩难成方圆，在市场运作中，规矩演变为可执行的制度。在一个团队中，上下级之间如何层级沟通、不同职能部门如何携手做事、团队成员如何管理和进行绩效考核等等都需要制度来保障。作为名营销总监，千万不能凭个人喜好、经验主义、本本主义来替代制度管理，要知道你所领导的团队，人都是有惰性的，永远不要寄希望员工要有自觉性。如果没有一个合理的流程就没有一个好的做事准则，如果没有一个完善的制度，那么公司的各个阶层都是在斗心眼、斗能力，这个时候如何能够做的好执行呢？

建立一个品牌

营销的艺术大致上也就是建立品牌的艺术。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋机构CEO于斐先生认为，营销总监要有把做产品上升到做品牌的认识上来。

众所周知，当接受产品市场推广时，它所具有的价值最多只是一个产品名称，事实上，一个产品光有品牌名称还不够，重要的是，此品牌名称所代表的意义是什么？它会唤起何种联想、表现、期望？它可创造出何种程度的偏好？ 若只是徒具品牌名称，终将走入历史。因此，品牌的建立不只是建立品牌的形象而已，必须管理好顾客每一次和品牌的接触。

作为营销总监，应深刻体会到当团队在运作一个品牌时，它就暗含着产品与顾客之间的关系，暗示顾客所期望的一组特制与服务，由此，品牌忠诚度是靠符合甚至超出顾客的期望，也就是靠传递顾客愉悦感建立起来的。由于所有公司员工、经销商、代理商都可能对品牌经验造成影响，品牌管理的挑战便在于掌握所有品牌接触的品质。

于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，团中央中国光华科技基金会创业导师，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，清华大学高级工商管理总裁培训班导师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长。

近二十年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉。

于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和商业模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道，其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库