企业如何做好互联网的应用管理

第一篇：企业如何做好互联网的应用管理

因为专业所以安全

企业如何做好互联网的应用管理

王长军大连安势科技发展有限公司

前言

目前企业的互联网应用有以下几个部分：

1、上网和收发邮件是最大的应用，对于现代的管理者来说，不能上网不能收发邮件就不可能忍受和有效率。

2、对于有分支机构的客户来说，互通互联非常的重要。

3、企业的财务系统、ERP系统等业务支持系统

4、视频会议系统等等。

以上是目前在互联网上的主要应用。

面临的困惑：

由于目前的互联网出口的资费还是比较贵，企业的出口基本上是2M4M10M为主，超过20M出口的客户就是比较大的客户了，内部使用人员的需求大，出口小是我们普遍面临的问题。如何提高有限带宽的使用率是我们网管人员必须面临的问题。再加上个别人员的不自觉，大量的P2P下载、网络视频电影等，有几个人使用以上的东西，别的人基本不用干活了。

解决方法：

想把网络带宽管好，突出管理的有三点：

一方面要做好带宽的均分，让大家合理和公平的享受带宽。

第二方面是做好核心人员和核心应用的带宽，做好带宽保障。

比如10M的带宽，我要保障经理层2M的出口带宽，同时保障2M的邮件应用和其它核心应用，其余的6M的用于一般人员和一般应用。这一切不是死的，是动态的均分，也就是优先级的概念，当重要应用不用时，会动态分配。

第三层面做好带宽的优化，http有很多的带宽无效浪费（比如多次握手和丢包），做好带宽的优化能大大提高带宽效率。

四层流控和行为管理产品七层流控的区别：

其实行为管理是管“人”，四层流控是真正的管带宽（它不关心你跑什么流量），二方面是企业都需要的东西。这和企业的性质和管理水平有关系，对于有些企业管人是不现实的。比如，酒店行业，客人上什么网，你能管理他吗？ 所以，企业上流控管理设备的的时候，您想清楚是主要管人(用行为管理)，还是管流量（用四层流控）。

中国企业的IT管理人员，我们面临很尴尬的事情，在本质上我们是管理部门，但很多企业内定在服务部门，也就是说有些内部客户级别比我们高，你又怎么能做到管人呢，太得罪人，哈哈。

以上是我对如何做好互联网的应用管理的理解和看法，和大家共享。

大连安势科技发展有限公司

大连市沙河口区民政街417号B-28050411-84518385/8390/8479/8389

第二篇：互联网企业的战略管理

互联网企业的战略管理

摘要：企业战略管理是人们为了控制企业在一定时期内的发展，对企业各种根本趋势及对各种根本趋势起决定作用的因果关系做出能动的反映。互联网企业的战略管理具有鲜明的自身特点，文章重点探讨互联网企业战略管理的特点及背景，同时提出对互联网企业战略管理的一些思考。

关键词：互联网企业；战略管理；网络经营

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）16-0150-03 互联网企业分类及特点

互联网企业是由网络为基础的经营，包括IT行业、电子商务、软件开发等，一般分类为搜索引擎、综合门户网站、即时通讯及电子商务类企业。互联网企业具有以下特点：

1.1 起步、融资阶段淘汰率高

大多互联网企业的发展都须经历以下几个阶段：起步―融资―烧钱―达到规模点―上市五个阶段，与传统行业不同，互联网企业业务或客户积累需达到一定的规模才具备盈利的可能，创业初期对创新能力及融资能力要求较高。否则，前期会因资金短缺或创新不足等原因被市场淘汰。

1.2 具有先发优势

互联网行业具有明显的先发优势，只有能够迅速在细分市场中占据第一、第二位的互联网企业才最有可能在未来的竞争中胜出。在我国，分众传媒在高端广告市场中占了95%的市场份额，腾讯在即时通讯市场占到80%的份额，新浪和搜狐共占据中国互联网品牌广告40%的份额。

1.3 创新驱动行业快速发展

搜索引擎、大数据、云计算等技术应用推动互联网企业快速创新。其战略管理更强调在实践活动中对战略选择的不断尝试，对创新能力要求更高，应对市场变化反应能力更快，战略调整周期更短。在不断试错中获取差异化的竞争优势并迅速成长是互联网企业战略管理的重点。互联网企业的战略管理

企业战略是指企业为了自身的生存及发展，根据内外部资源及环境所选取的，用以实现发展目标的总体计划和策略，在战略制定上，世界知名战略管理大师迈克尔?波特提出了三种基本战略类型：总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。

互联网企业更倾向于选择差异化战略。通过独具特色的创新为客户提供全新的产品及服务，获取核心竞争优势。在具体其战略管理中，互联网企业聚焦获取“数据”的战略目标、在实践中对企业战略快速调整等有别于传统企业的战略管理。

2.1 差异化的战略选择

互联网行业的完全竞争性使得企业很难通过低成本战略来获得收益，而关注度的有限性也往往使企业很难聚焦在某一固定的细分市场上，因此差异化战略是互联网企业获取收益的必经之路。

在企业形成初步规模后，必须尽快依靠创新增强用户的粘性程度，发展企业的核心竞争力，利用战略管理优化企业的发展路径，实现战略目标。

2.2 战略目标聚焦于“数据”

在大数据时代，资产、规模、技术都退出了竞争的主战场，取而代之的是“数据”，“数据”才是互联网公司的核心资本。其战略目标聚焦于“数据”资源的获取而非短期盈利目标的实现。

2.3 在实践中快速调整战略

企业战略在日常生产经营活动中，需要根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，在互联网企业体现得更加明显，并且循环往复的周期更短。创新驱动是互联网行业快速发展的重要特征，根据市场环境、竞争环境迅速调整战略是互联网企业必备的基本素质。互联网企业战略管理的背景

与传统行业不同，互联网企业在通过模仿起步的同时，通常注重的并不是严谨的战略管理、精准的市场定位，甚至并不以盈利作为短期目标，还往往通过“烧钱”来赢得关注，这与互联网行业面临的市场环境密切相关。

3.1 所处的行业环境

互联网是变化最快的新兴行业，随着理论与科技的日新月异，这里每天都有无数的创新诞生，变革层出不穷。中国互联网以规模计算已经是全球最大的互联网，而以用户渗透率来看发展空间巨大，所以，中国互联网市场也是目前争夺最激烈的市场。

3.2 “数据”资源重要价值

当前互联网企业发展所要争夺的资源就是用户基础（流量）、数据平台和用户的粘性程度。互联网网站的发展是注意力经济的体现，一次的客户访问虽然重要，但客户能够在网站的停留时间才是实现客户转化的根本。互联网网站的客户粘性是建立在客户体验基础上，不管是客户的初次访问，还是客户的长期保留，都需要企业自身的营销努力和服务提供来实现。

3.3 互联网思维的主导

互联网时代产品更多地是以信息的方式呈现的，渠道垄断很难实现；更重要的一点是，媒介垄断被打破了，消费者同时成为媒介信息和内容的生产者和传播者，企业希望通过买通媒体单维度、广播式制造热门商品诱导消费行为的模式已经不成立了。

互联网企业在起步阶段必须要具备的素质就是：快、创新以及试错，也就是寻找有前景的方向尽可能快地取得先机、占领市场，通过创新吸引更多的客户流量，通过不断的试错及调整逐步扩大市场，而在模仿中发展差异化的策略正合乎这样的要求。案例分析

对于企业发展而言，模仿能力也是一种竞争力。尤其是在企业发展的起步阶段，真正的完全创新是有限的，互联网企业也是如此。其实互联网企业在战略选择也不必忌讳“模仿”，“模仿”成败与否的关键是看模仿基础上的二次创新做得如何。下面通过对淘宝及腾讯的战略选择的分析，证实互联网企业战略管理的这一普遍特点：先通过模仿积累自己的流量平台，再针对市场需求建立差异化策略。

4.1 淘宝

2003年5月阿里巴巴投资4.5亿元打造淘宝网，成立之初，淘宝只是一个C2C市场的追随者。经过2年建设，迅速获得广泛的知名度和信任度，超过eBay易趣，其中，淘宝的推广策略起到至关重要的作用。

（1）通过免费迅速聚集人气。中国网购发展之路并不平坦，易趣在淘宝之前，短短的一周之内，聚集了5000客户。之后，易趣开始收商家商品登录费，成为诟病。淘宝用免费的方式让网民进行网上开店，吸引了众多网民尝试，2003年7月开业后，短短3年内，超越eBay易趣成为中国C2C老大。

（2）与门户网站建立战略联盟关系。淘宝网先后与21CN、搜狐和MSN建立合作联盟关系，打破一度被垄断的排他性惯例。MSN在全球其他国家拍卖合作伙伴里，一般都选择eBay。在中国，淘宝取代eBay与MSN中国网站实现了合作。

淘宝在不断学习借鉴中，摸索出一条成功的C2C经营模式，其差异化战略包括：

（1）注重诚信安全建设，引入实名认证制。区分个人、商家用户认证，两种认证提交的资料不同，个人用户提供身份证明，商家还需提供营业执照，一个人只能申请一个认证。若发现用户注册资料主要内容是虚假的，淘宝将立即终止服务协议，可见淘宝在规范商家行为方面的努力。

（2）创造安全可靠的第三方支付工具“支付宝”。为降低交易风险，淘宝推出“支付宝”付款发货方式。支付宝目前是免费使用，通过淘宝的工行接口付款，用户不用负担汇费。支付宝实际上是以自身作为信用中介，在买家确认收到商品之前，替买卖双方暂管货款的一种增值服务。

（3）旺旺即时通交流工具的开发和运用。2001年易趣宣布网站对商家登陆商品收取费用，为了控制收费，易趣要求买方必须在拍下商品之后方能与卖方以邮件的方式联系，而淘宝实行的是免费政策，并富有创意的开通在线聊天工具――阿里旺旺，使交易双方在交易过程中感受到轻松活泼的家庭文化氛围，大幅提升交流的效率。

4.2 腾讯

腾讯1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商，是中国最大的互联网综合服务提供商之

一、中国服务用户最多的互联网企业之一。

腾讯将国外的ICQ引进国内之后，QQ的用户数量当年就突破500万，且呈现出每年增长的趋势，成为国内网民一对一线上交流的主要工具。模仿与创新，腾讯经过十几年的历程。QQ本身是ICQ的一个模仿品，在模仿的基础上，腾讯成功创新了离线消息、QQ群、魔法表情、移动QQ、炫铃等内容。腾讯QQ的发展影响和改变了数亿网民的沟通方式，乃至生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台。

QQ能在国内、外诸多竞争对手的激烈竞争中生存下来，并且成为网民不可或缺的聊天必备工具，腾讯的秘诀是对用户需求的把握和基于用户需求的创新。正是由于这些创新增强了用户粘性，让腾讯持续盈利。目前，腾讯最大的竞争优势是其作为个人即时通讯的先行者，多年发展所积累的庞大用户群。

（下转第90页）

（上接第151页）互联网企业战略管理的一些思考

互联网企业由于自身及行业背景与传统企业的差异，其战略管理与传统战略管理也有所不同，基于本文分析针对互联网企业的战略管理有以下思考。

5.1 互联网企业战略管理要体现“以人为中心”

互联网时代最大的特点是“客户-客户”水平时代的来临，在这样一个时代，因为客户能够发出自己的声音，也因为互联网技术特别是移动互联网技术让接触客户的成本大大降低，从而让客户不再屈从于“标准化”，这是人类历史上第一次实现了“以人为中心”的客户时代。互联企业的战略管理必须认同并坚持“客户思维”，在“以人为中心”前提下思考企业的战略管理。

5.2 互联网企业要敢于试错

在互联网时代，行动的逻辑变了，不要怕错，一定要敢于试错。错误不再是灾难，不断试错、在不断的尝试中创新发展是互联网企业战略管理不同于传统企业战略管理的重要特点。新技术驱动的各种创新不断涌现，在互联网时代人们的需求更加多样化、个性化，只有在不断的尝试探索中才能适应市场变化，发现并满足人们新的需求。

5.3 客户资源是互联网企业最有价值的资本

互联网企业经营的是消费者，这在一定程度上是成立的。互联网企业最大的资本不是公司的规模和有形资产，而是客户资源，客户资源是最核心的资本。有效吸引人们关注，收集客户信息并形成一定规模的数据资源是互联网企业重要的战略目标，不用于传统企业重企业规模和资产，互联网企业的各种产品和服务是基于客户资源或数据资源的基础之上。

作者简介：郭新玉（1973―），女，甘肃人，中国网信金融集团东方联合科技有限公司副总经理，大学讲师，硕士，研究方向：企业管理。

第三篇：企业如何做好资金管理

企业如何做好资金管理

新浪财经讯 2010年12月19日，由中国总会计师协会、《中国总会计师》杂志社联合主办的“2010中国总会计师人物、中国财务价值领军人物等奖项颁奖典礼暨第七届中国企业经营与财务战略管理高峰论坛”在北京人民大会堂召开。图为深圳市拜特科技股份有限公司董事长胡德芳。

胡德芳(深圳市拜特科技股份有限公司董事长)：大家下午好，受主办方的邀请，很荣幸跟大家就资金管理方面做一个演讲。

自我介绍一下，我1985年就从事银行软件研发和企业财务软件研发，我做软件出身，从85年开始就一直做软件。从94年开始什么都不做，专职研究企业的资金管理。这几年又出了一些书，大约有3、4本书。2000年的时候创办深圳市拜特科技股份有限公司，专门从事财务管理。我同时是深圳市科技专业委员会、创新委员会的专家。

谈到资金管理，杨教授讲到一个是理财，一个是管控。怎么理财，怎么管控，我花点时间，就杨教授的课题我稍微展开一下，也结合我的主题。

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，我们怎样建立自己管理体系，各有各的做法。做资金管理，不是只买套软件就好了，如果买套软件早就解决了。今天我成一个体系介绍如何做好资金管理。

首先是目标。然后是体制，体制是最麻烦的一件事，很多企业做资金管理做不下去就是体制问题，体制涉及到权利和再分配的问题。第三是模式。第四，保障体系。第五，运营环境。第六，评估。建立整个动态的监控体系。

很多企业告诉我他们做完资金管理以后，有一个窍门，说我的企业集团资金集中管理就是一个很有效的资金风险防范手段。

第一，目标。

一般做资金管理有几个方面的目标，在座的财务总监比较多，如果公司的董事长或总经理看到第一个目标，是资金控制风险，资金控制风险是资金管理体系的第一个首要目标，财务总监要说服老板解决这个问题。第二个目标是降低财务费用，财务费用大幅度下降，财务投资得到很大的回报。第三个目标，增强融资能力。很多企业在快速发展中需要增强融资能力，如何集中资金增加银行的谈判筹码，资金集中管理可能是一个办法。第四个目标，保护干部。为什么要保护干部呢？如果一个企业有阳光、透明的资金管理体系，就是想犯错误的人机会少了，没有犯错误的机会就是保护他了。另外，很多企业都出了问题，为什么阳光能挣钱呢？为什么要做一些小动作呢？就是因为没有机制、体制。如果建立好机制和体制，就保护了一大批干部，我们国家有110多万裸官。

我是集团的财务总监、集团老总，下面的企业不管是控股的还是全资的还是参股的，我有知情权，如果你是投资主体，下面董事长说有知情权是天经地义，做任何事都考虑双赢的问题，不能说有知情权就全部控制不行，或者资金统一管理，下面有二级法人、三级法人，只是改变管理办法而已，所有权不能改变，这是第二个原则。

第三，资金有偿使用。资金是企业核心的资源，核心的资源不计成本怎么能产生效益？所以我建议儿子和老子要清帐，该怎么算怎么算，该怎么考核怎么考核，要算成本。

第四，集团的资金管理权。这一点维持不变或调整？可能是有很大争议的问题。这件事是最为敏感的问题，在座的可能是我的客户或者不是我的客户，你们在做的过程中有一个最难解决的问题。

第五，共赢。要把钱收出来，一年节省财务开支几个亿，比较资金富余的企业觉得亏了，资金比较紧张的企业觉得赢了，原来找不到贷款，现在找到贷款了。现在我基本上跟所有的银行都有合作伙伴，你去动员他们做资金管理，虽然利润少了很多，中华工程集团2008年的时候，我给他们做了一次报告，他们的金总在场，我印象中他是有100个亿的贷款，80个亿的存款，它有很多二级企业。我说你有100个亿的贷款，要支付银行的利息，至少有5个亿利息支出。80个亿的存款，利息才零点几，很少。你把80个亿的存款，最简单一个办法，财务人员向银行要30个亿的贷款，大概就节约1.5个亿的成本。怎么实现呢？这些钱分散到各个企业，要建立一个品牌，使资金能够流动起来，这是一个技术手段的问题。企业的管理水平降低去做的，如果银行是基于这种情况来做，银行可能就死掉了，银行是基于企业管理水平的提升，你的效率提升的时候，能够良性发展，使企业做得更大，这样不就创新了吗？这几年我跟银行关系挺好，跟兴业银行(29.32,-0.07,-0.24%)、交通银行(5.74,0.02,0.35%)，我的产品向高端客户推广，已经为我带来几十个客户，这就是机制的问题。

第三，资金管理的运作模式。

一般来讲资金管理运作模式最简单来说有三种，一个资金管理机构，一个是跟财务合在一起的，各个企业不同，跟财务合在一起是的资金科、资金处，专门负责资金的投入和应用。一些大的企业可能会分开，分成两个机构，一个叫资金管理中心，还有的是叫财务公司。央企的企业很多都是有财务公司，我们国家的财务公司大概有90来家。从机构来说，也可能成立一个机构。市场经济最典型的是分工，专业的人做专业的事，把金融人才集中起来做资金管理，管钱是我来管的，这是市场经济的一个基本原则。

资金管理中心怎么做呢？一般来说会有三个特点，一个叫知情权。特别是儿子和老子的公司，先做第一步，先建立一个体系，把所有上面企业的东西都了如指掌，有知情权，我不能动但是能看，这是很多企业的第一步，这种阻力很小。让我看到你的东西，看财务报表？不是，财务报表的数据财务总监会及时的反映。做资金规划，一般信用跟银行联系起来，银行会实时反映，比如有财务软件，及时就能反映情况。很多企业搞不定的时候先有知情权，就有办法做方案了，比如企业有5个多亿资金，骗我有2个多亿，穷得要死，我有知情权以后就知道每个企业资金的情况，什么时候进来，什么时候出去，根据这种情况就能制定方案。我有富余的资金，就能投资理财，最笨就是把银行的贷款还了，银行有授信，这是可以做到的。你还可以理财、炒股票、投资其它东西。最高级别就是完全监管，把整个资金做统一的调配，这是很多企业最后的一步。很多企业跟我讲，到底监管应该做到多少，我说做到80%就好了，因为用很少的资源能够管住大部分东西，总要留住小部分东西，会有些特殊情况不能完全一刀切。我们国家政策不能完全一刀切，可能会有些区别。

我总结十多年的经验，做资金管理最简单就是把银行的风险控制机制、结算机制引入到企业集团，并结合企业集团的资金预算，就是企业集团资金管理的基本思路。

怎么解释这个问题呢？风险控制不用讲，大家都明白。结算是什么概念呢？我们在座的每个人，包括个人或者公司把钱存到银行。为什么存到银行？银行把我们的分散资金通过结算的手段形成存款，通过结算手段把整个公司的资金吸收到你的口袋里，只是放在口袋里仍然要放在银行，这就提供了结算服务。做结算服务他们就说是不是吃力不讨好的问题，为什么交给银行做？通过结算服务，向企业提供这种服务，完成管理，很多人愿意提供服务，而不愿意变成管，每个人都愿意服务我，而不愿意管我。当我们以服务心态的时候做得很舒服，很自然就能达到管理的目的。这是个结算机制。

信贷机制是什么呢？你的钱放在口袋里得用，我得放贷，作为投资，我得理财，要有专门的机构做这个事，把银行的信贷机制引出到这个企业。信贷是赚钱的工具，据统计银行的盈利能力95%是靠存贷差，既然靠存贷差，为什么不把这种机制引到企业呢？全国有多少银行是亏损的？没有，我们的企业都是给银行打工，现在引入企业，解决了资金运用问题。

为什么要预算呢？你到银行去办理业务，存款也好，取款也好，你是不用告诉银行的，银行也不知道，所以存贷比控制在一个数上，不能超过80%。比如吸收 100亿存款，只能放80%的贷款，把80亿用出去。下面的企业让每个星期做资金预算，知道资金情况，就把投资用得很好，比如以100亿来说，可以用90 亿、95亿，资金运用的效率比银行还有，比银行还盈利。

这么多年我总结做资金管理就是这么简单，就把银行的结算机制、风险机制、预算机制引入到企业。我的公司服务更多，有200家，绝对不会跑出这个框框。软件是实现管理的工具，软件有适用性，当面对我服务的客户的时候，你就是金融机构，当你面对真正银行的时候，你就是企业。这是一个特点。

怎么去做呢？所以要组织与团队。做得好的有专门的团队做，还要有网络设备及技术手段。我们做资金管理还用手工操作，是不可能的事。但是在十年前，在我最早做的时候有很多人是用手工做。还要有完善的资金管理业务及风险控制制度。整个机制的完善，说实在还需要专门的人来做这个事，一般的财务人员或者是IT人员很难搞定，很复杂。今天有人跟我沟通，说做资金管理核心的是什么？我说核心不是软件，我说是专业顾问。做资金管理自然要有四方面的能力，第一，有金融知识。第二，财务知识。第三，有企业集团管理的知识。第四，有IT技术知识。你要把几方面的知识很好融合起来，融合起来才能发挥作用。在座的很多人经常发现，我给软件人员讲东西，做出来的不是那么回事，这就是没有沟通好。资金管理系统的运转，发现问题没有，我们的CFO跟工程师讲了很多东西，设计出来的和你讲的差十万八千里，他还觉得就是按照这个做的，他可能不懂这个行业，跟你讲的不一样。做资金管理，如果你的数据不好，原来银行结算一分钟搞定，如果一个小时搞不定肯定死定，老板肯定搞你，你的服务跟不上。你做这一块，技术手段、服务手段应该很好。比如我的客户实现资金管理以后，原来在银行结算可能半个小时，现在两分钟就做完。好多客户有一个比较，之前怎么做的，之后怎么做的，结算是蛮重要的一个手段。成功的蛮多，失败的也不少，失败有各种因素。还有比如中石化用得很好，但石油企业可能做不好。并不是说软件做得不好，这个软件在石油行业做得很好，但是在石化行业就不行。也有可能软件做得不好，不懂这个行业。所以，一套很好的管理软件系统，是能把很多的管理经验用软件的工具实现，这样才是好的系统。

系统运作一段时间还要评估，评估有很多很多指标，最简单的一个指标，你跟老板讲，100个亿的公司，去年财务成本是1个亿，如果改变资金管理方式，100 个亿的资金成本降低到8000万，就相当于盈利了2000万。我服务的央企的客户，每年节省财务成本都是亿为单位，就两个人干这个事，也不错。央企要缴一个亿的利润还是很难的，就是一个管理方式的改变，就产生好的盈利。

风险控制业务。风险控制原则：全面性、审慎性、独立性、有效性、适时性、制衡性。“三零”目标：不良贷款为零、资金损失为零、经济事故为零。1，建立层层递进、严密有效的多级风险防范体系。建立以股东大会为最高决策机构、董事会为执行机构。

2，风险控制与监督机制。

我上午听了红十字会一个领导的发言，我也想用几分钟讲讲这个事。

贵州省春晖行动发展基金会成立一个春晖行动，这是一个扶贫的手段。为什么我讲这个事迹呢？我很担心，在座的是财务总监，你们控制的资金都是几百亿、几千亿，我们公司很小，我们公司的销售收入不到一个亿。前几天我给甘肃省国资委做培训的时候，有一个担心，我们的贫富系数是0.5%，贫富差距最危险的边界，如果达到0.6%可能发生**，可能就要改朝换代，非常危险。也就是0.5是什么概念呢？80%的财富集中在10%的人手里，可能90%的人享受很少的财富，非常危险。我们国家的党也好，我们的国家也好，号召大家要去扶贫。我们有钱的人、富裕起来的人、有资源的人更要帮助欠发达地区，让他们发达起来，跟我们享有共同的社会。如果不这样做，一旦国家发生**，你所有的财富都没有了。当我们去帮助别人的时候，实际上我们是在帮助自己。我也成为贵州省春晖行动的参与者，我也做了一些事，为我们的家乡，为我们贫困的孩子做了一些事。我借助中国总会计师这个品牌，请关注那些欠发达地区，关注那些需要帮助的人，帮助他们也是帮助我们。

第四篇：如何做好企业运营管理

如何做好企业运营管理.txt没有不疼的伤口，只有流着血却微笑的人有时候 给别人最简单的建议 却是自己最难做到的。2011年如何做好运营管理工作

所谓运营，其实跟经营是一个意思，就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中，可能这个人就是一个项目经理，在企业当中，可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。

企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，当然细节的把握也是必须的，毕竟框架也是由细节构成的。在古时候，运营者就是军师，军师制定军事战略，布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面：诸葛亮拿着地图观察了一番，圈圈点点，然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥，从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令，今夜三更时分，从左侧攻击曹营”“马谡听令，今夜二更时分，你率三军直取吕布扎营地，捣乱一番立即撤退，不可恋战，否则以违背军令处罚”“所有将士听令，兵马现行，粮草随后，不得有误......”。对了，这也是运营！战略、全局、方向、框架，这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后，我们再来看看如何做好运营，企业运营需要考虑那几个方面的事情？

1、资金链

资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资？如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支（固定资本和流动资本）

2、产品

即你要卖什么？这个产品的市场容量如何？

这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢？通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑

重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时，我们可以这样计算：单价*预计使用人数*更换次数*年=产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。

3、目标消费者是谁？

目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购买，一种为个体消费。组织性购买可以视为团购，如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。

4、产品包装、产品定价体系

产品包装包含2个部分，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。

产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，成本是利润的角度考虑。

一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，则会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，则将价格优势发挥了出来。

5、渠道

有了产品以后，通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后，你通过什么方式让目标人群知道？是通过广告方式传播？还是通过铺货?是通过直销？（电子商务、电话推销、上门推销、电视直销）还是通过建立自营店，还是通过代理或经销模式进行？

从模型上说，一个产品要达到利润最大化，有这么几个关键的影响因素：

A、单品成本和市场价之间的利润空间；

B、单位时间内销售的数量，即销售规模；

C、渠道的数量。

因此，为提升整体利润，我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费，管理渠道。

6、管理

管理是一种运营的支撑体系，即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者，他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。

A、结构管理，即确立组织结构，一个企业要运营，先得有个组织架构，这些架构下的成员各自行驶什么样的职能，这些成员都是齿轮，环环相扣，相辅相成。在谈论组织结构时，我建议大家先罗列出职责，然后根据职责去划分岗位，只有这样才能做到有效的利用人力资源，不至于机构臃肿和重复建设。

B、营销管理（产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理）；

C、关系管理（外部关系管理/内部关系管理）

7、售后

产品卖出去以后，提供什么样的服务，如产品使用说明书，退换货支持等。

基本上遵循这么一个流程：拿钱做了一个产品出来，然后以某种方式去卖好这个产品，并管理好这些环节，最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质，是目前多数商业运营的基本模式。

因此，我个人认为，只要思考这些个方面的内容，并做好这几块的内容，那就基本上是做好了运营工作。

作为运营管理者，我认为还应该具备如下几点：

1、学习能力，极强的学习能力，才能让自己管理的团队处于不断进步中。

2、执行能力，执行力直接影响到网站发展，团队的工作效率。

3、分析能力，竞争对手的分析，市场的分析，运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。

4、管理能力，再好的团队，没有有效的管理，也发挥不出其真正的价值。

5、决策能力，一个决策，可以改变一个网站的命运。

作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?

1、团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。

2、网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。

3、运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。

4、网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。

作为运营管理者，我们应该做些什么呢?

1、团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。

2、运营的监控，有效的数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。

3、有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。

4、市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力

第五篇：企业如何做好风险管理？

企业如何做好风险管理？

前言：

通常，大型企业依赖于风险管理部门发现可能发生的业务中断、判断可能的影响、制定风险规避计划和预防措施。自2001年的“9•11”恐怖袭击开始，在过去10年中经历了多次严重的冲击后，大多数企业的风险管理部门均已招募了非常专业的风险管理人员，协助企业规避战略、运营、财务和灾害等方面的风险。在这一过程中，企业风险管理已经发展成为绝大多数大型企业全球职能部门中不可或缺的一部分。

然而长久以来，大多数企业风险管理团队别无选择，只能侧重于企业的合规性、财务核算的适当性、业务运营的合理合法性等企业经常遭遇到的风险，而不是“黑天鹅”事件。这一现象无可厚非。谭小芳认为，企业风险管理资源有限，必须有针对性地用作规避常发风险和应对诸如萨班斯-奥克斯利法案等日益严格的金融和监管要求。其次，对企业风险管理团队而言，“黑天鹅”事件的诱发因素纷繁复杂，难以完全确定。第三，许多大型企业的内部政策和企业文化可能在无意间造成盲点，内部人员很难利用标准的企业风险管理工具加以识别。因此，大多数企业风险管理团队能够向董事会和高管团队保证，他们的工作涉及了合规、道德规范、财务、核算、安全、质量、客户体验等常见的风险领域。但企业风险管理部门并没有足够的能力去持续或定期监控那些影响大却概率低的事件。

高盛为什么被誉为最好的公司？它不是最大的，可是每一次危机来临，它都能够侥幸逃脱，为什么？因为风险管理做得好。试想一下，四大天王为什么每一家的负债比例都是20%？不是平均，而是每一家都是20%。否则成不了四大天王。我曾经问过他们其中一位的经营哲学，我想他的回答可以给我们所有企业家一个很好的借鉴，那就是保守，进的时候不忘记退。

对于老百姓而言，应该有一个认识，那就是在大衰退的时候，不要梦想能够赚钱，能够不赔钱就不错了。连李嘉诚、巴菲特、比尔•盖茨都赔钱，你赔点钱是可以理解的。对于我们普通股民、普通老百姓来说，应该以什么样的心态来理财呢？我清楚地告诉你：你投什么亏什么，不要抱有幻想。

因为真正的货币定价权操控在美国政府的手中，所以你不要问我黄金会不会涨价，黄金会不会涨价要看美国政府怎么运作。你也不要问我欧元会不会涨价，那也不是欧洲经济好不好的问题，而是要看美国政府怎么做。美国政府只要来一次大动作，比如说大量发行货币，搞不好美元就会下跌。

如果来一次听证会，整治油价背后的炒作者，使油价从147美元一桶跌到60多美元一桶，美元就坚挺了，美元坚挺，全世界的其他货币都要跌。那么你可能又要问了，美元什么时候坚挺呢？让我告诉你，我的水平有限，美国政府却是人才济济，他们比我聪明得多得多，他们做完之后我看得懂，至于他们想做什么，我没有这个水平预测。在今天中国这个社会，能够认识到自己有不足的人已经很少了，我们今天什么都不多，就是牛人特别多。

企业界和金融机构最近创设了一个奇怪的职位，称做风险管理经理（riskmanager），负责监视组织不要玩俄罗斯转盘玩得太过火。这些组织显然被烧伤很多次，因此想找个人留意发生器，也就是制造盈亏的转盘。

虽然从事金融操作比较有趣，我有许多非常聪明的朋友，包括帕特里斯，却被这种职位所吸引。

重要且有趣的是，风险管理经理平均赚到的钱比交易员多，要是把被淘汰出局的交易员也算进来，他们的平均所得就更低了。不过风险管理经理的工作听起来很奇怪，我们说过，现实生活中的发生器是看不到的。风险管理经理的力量相当有限，没办法阻止赚钱的交易员不冒风险，因为事后回顾，身边总有威尔之类的人会指责他们使股东失去宝贵的赚钱机会。

另一方面，假使交易员因操作不慎而炸毁，他们又得承担责任。那么，该怎么办？

IBM在为金融机构设计风险管理方案时，会进行横向与纵向评估。横向评估是指一家银行内部要自上而下、自下到上地看待风险管理。自上而下是从管理者的角度对风险管理有一定的认识;自下而上是从基层员工的角度，把风险管理贯彻到每块业务之中。自上而下的风险管理包括如下五部分：风险管理的战略、风险管理的组织架构、风险管理的政策制度和具体流程、风险管理的方法手段以及风险管理报告。这些都需要有与风险管理相关的数据和IT系统支持。

纵向评估则包括不同种类的风险管理，有信用风险、市场风险和操作风险，也有声誉风险、流动性风险等。信用风险的管理主要是指信贷员要了解信贷风险的级别是多少、给予多少的贷款额。市场风险的管理是指交易跟谁做、做到什么程度。现在市场风险、信用风险和操作风险都是彼此相关的。很多交易产品的风险因素不仅包括市场利率的变化，还包括信用评级本身的变化对它的市场风险和价值带来的影响。

举例来说，当做一个衍生品交易时，要评估这个产品做没做市场调研、风险有多大，有没有对这个产品本身估值的能力，有没有估值的模型和系统，有没有数据来源。有了这些以后，还看有没有产品限额的规定，资本的需求是多少、法律的要求是什么，不仅看产品本身的风险，还有信用审批的过程、法律部门的要求，这些都要体现在业务流程中。IT系统是风险最能够集中反映的地方，一旦出现问题很容易把银行搞垮。

“一个原则就是整合风险，而且要从IT架构开始进行整合。”由这个界定可知公共关系是通过传播、沟通活动以协调组织内外关系，从而达到塑造组织形象的目的，这也正是企业突发事件管理应对的精髓所在，因此探讨企业突发事件的公关应对策略是有其理论意义和现实意义的。从公共关系角度看，到底如何应对企业突发事件呢？

一、首先是树立突发事件的公关应对意识

做到临危不乱。以公众为中心的意识。公众是影响企业生存与发展的关键因素之一。公众对企业的认知、评价决定着企业能否获得更多更优越的资源。这就要求企业一方面要把以公众为中心的意识作为企业一切工作的逻辑起点，不断检讨、纠正企业自身行为，使之与社会公众的利益和期望相适应，以谋求社会公众的好感、认可、支持与合作。

另一方面企业要从更为普遍、广泛、积极的意义上去确认企业的各类公众，以及企业与各类公众之间的关系，学会从各类公众利益的满足中寻找到企业发展的空间和企业形象新的生长点。树立协谓公关意识。指企业要具备调节、平衡和统一各种不同的关系、不同的利益、不同的要素的能力，即能够兼顾企业内外部的矛盾，统筹企业内外部资源为之服务，缓冲公众与企业之间的尖锐矛盾，能够在矛盾中寻求平衡、和谐。

具体表现为：

1，重视企业内部成员之间的团结协作,在企业全员中树立统一于企业目标之下的共同价值观；2，注意保持企业内部各部门的统一性，使之形成全局观念、整体观念；3，不断加强企业与公众、与社会各界的广泛合作，真诚了解公众的意见和愿望，真诚维护公众利益，竭诚为公众服务。树立全员公关意识。

塑造、维护良好企业形象，需要开展的工作纷繁复杂，涉及的部门众多，需要企业全体员工身体力行、共同努力才可能实现。树立企业信誉意识。信誉是现代企业的生命。企业信誉是社会公众在长期消费实践和与企业的社会交往中形成的对企业的信任。企业信誉具体表现为公众对企业心理上的信赖与肯定，行为上的崇尚与追逐。它是企业的经济素质、技术素质、人员素质和总体道德意识的综合反映。

二、其次是组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件

为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部

门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员，以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患；对可能出现的突发事件情况做出准确预测，根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施：监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理；开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。谭小芳老师认为，当突发事件发生时，突发事件公关小组要起到指挥中心的作用，包括建立突发事件控制中心．制定紧急应对方案，策动方案实施，与媒体进行联系沟通，控制险情扩散、恶化，减弱突发事件的不良影响，化解公众疑虑和敌对情绪，以便尽快结束突发事件。在突发事件处理中，应当时刻谨记的是“沟通，沟通，再沟通”。这是现代企业公共关系的精髓，也是突发事件处理过程中公关运作的第一要义。

三、最后是修复和重塑企业形象

谋求新的发展契机。一方面要如实兑现突发事件中对公众的承诺，做好善后工作。另一方面要对企业形象进行重新设计，准确定位，更新企业战略。谭小芳老师建议企业要弥补突发事件造成的形象损失，重新赢得公众的信任，关键是要更新经营战略，提升管理水平，全面改善产品与服务质量，为客户创造更大的价值，同时为社会公众带来更多的利益。这样企业才可能“化危为机”，谋求新的发展契机！

总之，如何进行有效的企业突发事件是现代企业管理者越来越重视的问题。现代企业所处的时代是一个全新的时代：技术手段日新月异，产品不断更新换代，竞争者无缝不入、伺机而动，消费者口味游移不定，人才持续外流内泄，危机无处不在……在这样的时代里，只有企业声誉和品牌形象才能带来持久的盈利能力，顾客忠诚，竞争力，员工的积极性和忠诚度以及抵御危机的能力。

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