车间工艺管理方法

第一篇：车间工艺管理方法

车间工艺管理方法

前些日子。去时风集团参观，印象深刻的是“用工艺装备保证产品质量，用工艺技术提升产品质量”的标语，可见，凡大企业都非常重视工艺的作用。那么，对于日常工艺管理有哪些规律性的东西需总结，作为车间一线工艺员，我做了一些总结，现抛砖引玉，和各位同仁共同交流，以期共同进步。

之一：夯实基础

------------固本强根，精益求精

不仅工艺员，值班长而且每位员工都要学习工艺，掌握工艺。因为科学技术是第一生产力，同时，人是最根本的生产要素。员工对工艺设备，工艺流程直至岗位操作知识都要充分的掌握，做到精益求精。只有每个人都掌握了这些工艺知识，车间的工艺基础才能得到巩固。今年3月份，车间开始使用草杨木混合浆，这是新的浆料来源，需加以研磨，如果研磨后扣解度过高，影响脱水、车速，扣解度过低，则脱水过快，成纸匀度不好，强度也不好。为此，车间花了近5天时间将工艺条件固定，纸机车速及成纸指标都因此得到提高和改善。在这个过程中，车间打浆和纸机各岗位员工密切协作，使工艺条件、过程控制参数和产品质量达到了完美结合。

之二：数据运用

--------------日积月累，举一反三

在生产实践中，并非每一个过程的实现，均有现成经验，在这种情况下，还需要工艺人员组织相关岗位予以跟踪和摸索，得出适合当前生产条件的工艺原料和工艺参数，从而稳定产品质量。另外，每天每班工艺员都要亲历亲为，记录和掌握生产数据，并通过对这些数据的分析，找出规律，在其后的生产中，根据生产条件的变化，遇见出可能发生的质量问题，实现第一时间校正，以此保证产品质量。反过来，数据的积累，更能为以后的试验或生产提供第一手资料，避免重复劳动。为此，我们工艺员要将现场生产数据予以书面记录，同时整理成电子版，在需要时，调阅即可。

之三：制度执行

-----------------有法可依，有法必依

公司领导常言“工艺即法律“，支撑和维护公艺，需要依靠制度。所以，工艺员要积极参与车间制度的建设和修订，尤其是关于过程和质量控制的制度，关乎车间生产的稳定和效益，工艺员要认真对待。制度出炉以后不能束之高阁，需要不断地运用，并在实际运用过程中加以修订，从而使其更适用于生产，达到相辅相成的效果。

之四：考核落实

--------------刚柔相济，循序渐进

工艺的落实，工艺的执行，仅靠员工的主动性尚不能达到要求，仍需考核。在日常工艺考核中，也要讲究一些策略。例如对于落实不到位者予以现场纠正、耐心教育、交流沟通，让员工从心底自觉执行工艺，维护工艺的严肃性，重则扣分、下通报、开会批评，从经济上荣誉上予以处罚，让擅自违反工艺的现象得到纠正。当然，以上做法并不能一劳永逸，需要不断坚持，循序渐进，直至所有员工养成一个遵循工艺的好习惯。

第二篇：车间生产管理方法

管理知识—车间生产管理方法

车间生产管理是对生产车间生产活动的计划、组织和监控，是和车间生产有关的各项管理工作的总称

A．生产管理过程组织

(1)生产过程步骤

包括生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。

(2)生产过程组织

在进行生产过程的时候，要求生产过程要*连续、*平行、*协调、有节奏，保证经济性。生产过程组织目的是在于合理*科学地安排生产计划，做到人力和物力都不会浪费。从总体以上提高生产效率，减少生产周期，降低生产成本，更减少资金的占用，按期，保质，保量的完成生产计划。

B．车间生产计划编制

车间的生产计划编制是组织车间各项生产，完成生产任务，指导车间生产活动的重要工具。其工作内容有：

(1)制定合理先进的质量及工作标准。

(2)制定班组和工作场地每月以内的生产作业计划。

(3)核算和平衡车间内部的生产能力。

(4)要对生产调度、进度管理、在制品管理、作业核算、生产作业统计及分析做好合理的控制。

(5)提出生产技术组织措施计划。

C．车间生产监控

车间生产监控，是对车间生产过程中执行作业计划时进行的监督，检查，调节和校正等工作。车间生产控制的主要工作有生产调度，作业核算和作业分析。

(1)生产调度

生产调度是根据车间生产计划的要求，对生产中各个环节的生产投入和生产进度进行检查，督促和协助的工作。。。做好调度的工作是完成车间作业计划的关键。调度工作要有健全的制度，包括值班制度、报告制度、会议制度、现场调度制度等。

(2)作业核算

包括产品及零件的出产量和投入量、完工进度、各环节完成的工作任务，生产人员以及设备的利用率等。

(3)作业分析

作业分析是在对生产控制的要求，记录，核算后的工作*总结，分析指标完成情况，进行信息反馈，使之作为生产活动和调度的依据。。

D．成组技术的应用

成组技术也叫群组技术，是一种建立在以相似性原理为基础的合理组织生产技术准备和产品生产过程的方法。

成组技术即是对车间所有零件，按几何形状(轴、盘、箱体、齿轮等)、尺寸、加工方法(车、铣、刨、磨、钳等)、精度要求(普通、精密、高精)、毛坯种类(棒、板、管、铸件、锻件等)等分类系统进行零件的分类编码和划分零件组，用以准备生产和组织生产。成组技术的生产组织形式有：

(1)成组工艺中心

组织一些结构相似的零件在某一设备上统一加工。

(2)成组生产单元

组织一组或几组工艺相似的零件进行统一的工艺路线配备和布置设备。

(3)成组流水线

成组流水线是对具有流水生产特征的成组生产单元进行顺序加工，且各道工序的加工时间与流水节拍相等，用于成批量的生产。

第三篇：模具车间管理方法

现在的模具行业，竟争越来越激烈，周期越来越短,成本越来越高,模具单价越来低,利润只能越来越低.《庄子》中说：内圣外王,提升内部潜力刻不容缓。模具公司大部分存在着：试模次数多，交期拖，扯皮多，异常多，成本高`出工不出力,人员不稳定等现象，这些都是管理的问题，主要是基础管理薄弱。

观念不变原地转，观念一变天地宽。思想决定出路,本人的管理思路是:为达成管理目标，建立以制度为基础的日常管理方式,定单为中心,流程为导向,标准化`简单化的作业方式,以效果为导向的激励体系。企业管理由法治代替人治的机制。概括起来就是:制度管人;流程管事;作业规范；日清日高

1． 制度管人。制度管理是企业的基本管理。我们从建章立制入手,健全和完善各项管理制度,确保有章可循,可据可查.修订和完善《上下班请销假制度》《会议管理制度》《办公室管理制度》《岗位责任价值标准》《班组层别管理制度》多项管理制度及各种工作管理流程.将公司各项工作通过制度来规范,用日常的制度来解决经常出现的问题,形成制度化的管理体系,奠定管理的基础.在激励考核方面,按照“管事凭效果，管人凭考核”的要求，实施严格的考核。相关职能人员根据既定激励标准来进行，员工在公开`公平`公正`竟争的氛围中激发其工作热情`工作潜能。有了这些些制度，才能保证企业各项工作的有序进行，能使各个员工都明白在岗位上该干什么不干什么，鼓励和提倡干什么，反对甚至禁止干什么，有章可循，各司其职；其次，公平`公正`公开的制度，使每个员工都明白各级人员的工作职责。强调制度建设，强化制度作用，就是强调企业由“人治”到“法治”。

点评：部分企业制度不完备，许多工作无章可依，无据可凭。特别在激励方面奖惩赏罚随心所欲,因人而异,员工就会耍心机,钻空子,投机取巧,拉帮结派.要不制度没有正确导向,出现做多做少一个样;做快做慢一个样;做事只求无过,不求有功等现象。当然，有了规章制度，不见得都能落实下去。执行之道，本人另有叙说。

2．流程管事。工作中，出现拖塌扯皮推诿等现象，只要是责任落实不到位。管理中过程，可以把企业中所有的事建立一份总帐。按照“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事”的要求，建立每一件事情的工作流程，分解任务，明确职责。我们以《试模管理流程》中的一小段为例：“5.1.1 工模项目工程师在每天下午4：00前，将第二天试模要求以《试模排期表》形式通知注塑厂，由注塑厂按要求进行备料，安排机器和人员，作好试模前准备工作。如对《试模排期表》中的试模要求有异议，应在下午下班前和工模项目工程师沟通，直到达成协议满足试模要求；5.1.3 工模项目工程师必须了解第二天模具完成的准确时间，保证试模排期的准确性，并提前拟制好《试模通知单》，交项目主管审核，工模经理或其委托人批准”，再结合《项目管理流程》`《试模排期表》模板等，这样就基本明确了各工序由谁做`怎样做`配合者`监督者`工作范围等，各司其职，各负其责。然后制定各部门的工作任务,各岗位工作职责`工作标准及工作流程，再结合各类时间进度表，明确每个人的工作范围，工作内容`计划进度`完成时限和考核结果。通过层层细化，把公司工作任务落实到每个部门`每个组别，具体到每个员工，保证企业内所有工作`任何一件事情都处于有序管理控制状态，保证各项工作的目的性和有效性，确保达到事事有人管，人人都管事的目的，做到环环相扣，无一遗漏。

点评：部分企业存在扯皮`推诿等现象，主要原因是“责任不到岗”。我们要求工作流程能把日常的工作例行化，例行工作做到“责任到岗，任务到人。无论哪一个环节发生问题，都能及时发现并得到处理，都能找到责任人，将板子打到具体人身上。

3．作业规范。常说“细节决定成功”，可按照“标准化`简单化`专业化`精细化”的要求，建立各种实物的作业标准`检验标准，减少作业差异化。以火花机为例:为了控制作业方式,我们制定<<火花机作业规范>><<火花机自检标准>>《火花机加工巡检标准》<<火花机自检表>>,明确作业步骤`作业内容`作业标准;为了控制加工质量,而制定<<模具零件加工公差尺寸标准>><<模具零件检验标准>>等文件.使现场人员清楚如何做，做到什么程度，标准是什么，从而提高工作效益及品质，增强人员的工作责任心。哪一道工序出了问题,哪一个人出了问题,都一目了然.管理到位了,工作做细了,也做简单了,剩下的事情就是重复做了.点评：出了问题，许多管理人员的理由是：下属技术能力不够，工作没尽心。处理时一般表现为训诉或罚款，而没有去思考自已有何管理责任。管理者在工作中的责任之一是：操作平台的搭建，工作的督查。根据我个人统计，在品质管理中，85%以上的问题是低级错误重复犯。人存在素质上的差异，操作技能技巧也各不相同。如何提高部下的素质，让下属差异最小化，那就是干部的责任。题外话：某日，一位钳工师傅在FIT模，看到其工作方法不合理，问其工作进度，师傅回答还需三天。师傅在按新提供的作业指导办法下操作，六小时就完成了FIT模任务。

4日清日高。企业和每个员工可以做好一天的工作而每一天都做的好,就是一件难事.“日清日高”，就是要求全员通过每天的清理和总结，持之以恒做好企业每天的各项工作。前几年，许多企业给员工培训《给亚加西的信》《没有任何借口》等，强调企业执行力。没有制度与文件支持的理念，操作性不强，就像“下工序是上工序的市场”，多数企业只是停留在口号上，效果不明显,没多少实际意义。原因是没有操作流程或PDCA管理流程没有成形闭环。“日清日高”也一样，必须有可操作的程序。因此,我们按照“日事日毕，日清日高”原则，建立管理人员，生产一线人员，现场职能人员各自的“日清”实施流程，从横纵两个方向去控制清理各自的控制项目。每个员工每天根据日清实施流程依工作职责`工作流程`作业标准按预定的目标和计划工作，并按照5W3H1S的要求，从事瞬间控制，自清，然后领导复审。每位员工将职能范围内当日出现的问题点`解决的措施`遗留的问题及拟采取的措施汇总上报。作为一名员工，通过日清可以明确自已每天的工作目标，与目标的差异，往哪个方向努力；作为一名管理者，通过日清可以了解下属每天都在做什么，做的效果如何，过程中遇到了哪些问题等。最后职能服务部门会同有关单位根据日清中反映出的问题，进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

在工作中，除了班后即时总结，每项重要工作及例行工作完成后，也要进行总结。比较目标完成情况分析完成情况较差项目的原因，找出工作中的最薄弱项，拟定采取的措施，记入下月的《改善控制总台帐》中，对完成目标的项目，及时提高其目标值，修改每月的《改善控制总台帐》，并完成配套的操作办法`表格`激励办法等。

每月`季各单位对本部门`本班组目标完成情况自查，形成自查报告，提交上级主管单位进行互检或总结。每季度各单位召集相关人员，对本季度目标完成情况进行一次论证，及时调整相应措施可提升目标`指标，确保方针目标的顺利实施和完成。各单位每年对当年方针目标的完成情况进行一次分析总结，为下一年目标的制定提供依据。

5．严抓基础管理，提高整体工作水平。要提高企业整体水平，必须把限制整体水平提高的那些薄弱环节作为重点来抓，将基础管理抓好，把例行工作做好，对出现的问题及时解决，防止出题积攒成堆。根据工作目标任务，列入工作计划，按照“领导包片，班组包点，责任到人”的分工，对公司重点工作任务完成情况，各项重大会议决定落实情况和各项规章制度执行情况进行重点督办检查，由各单位进行自查，写出自查报告，然后由包片领导和包点负责人进行督办检查，最后召开会议，对带有共性的重点`难点问题专题研究，下达整改措施，限期进行整改并进行跟踪检查，督促整改措施的落实。工作中主要用到的是《月度工作计划》《提案改善书》《会议决议单》

点评：许多干部不擅于抓薄弱项目的管理。1跟着感觉走型。出现问题，就抓一下，下次出现再抓一下，不能从个性中看到共性，不是从根源上拿出解决方案，制定出预防的平台。2独角戏型，有了解决思路方案，生怕别人知道什么是的，一个人玩，不能群策群力，最后弄得自已成狗不理包子一样的我也见过不少。7．现代社会是信息社会，新技术`新管理方法穷出不层，很多都是非常成熟的东西，因此，需要研究怎样快速将其整合为自已的优势。为适应企业发展和管理目标要求，全力打造学习型企业，提升企业发展后劲。根据员工队伍现状和员工要求，有计划有组织地对员工进行系统的教育培训，学习主要有思想政治`企业管理`计算机知识以及各项专业技能。学习主要以工艺`专业技能为主。学习形式为“互动式”，即参与学习和授课的人员，不论职位高低，年龄大小，能者为师，互相学习，共同进步。工作中主要通过培训计划与随机教育来完成 备注：

1：该方案为基础管理，运作不需另增加机械设备与人员； 2：运作此方案，人员数以50人以上为佳； 3：运作此方案，需用一些表格支撑

4：运作此方案，可迈向标准化，精细化方向发展。

第四篇：模具车间管理方法

模具车间班组管理方案

当今的模具行业，竟争越来越激烈，周期越来越短,成本越来越高,模具单价越来低,利润只能越来越低.。模具公司与企业模具部门，大部分存在着：试模次数多，交期拖，扯皮多，异常多，成本高，出工不出力，人员不稳定等现象，这些都是企业管理的问题，主要是基础管理薄弱。

管理层与基层管理心态至关重要，围绕企业目标发展，制定不同的管理模式。为达成管理目标，建立以制度为基础的日常管理方式，定单为中心，流程为导向，标准化，简单化的作业方式，以效果为导向的激励体制。企业管理由法治代替人治的机制。概括起来就是:制度管人，流程管事，作业规范，日清日高。

1．制度管人。制度管理是企业的基本管理。.将部门各项工作通过制度来规范,用日常的制度来解决经常出现的问题,形成制度化的管理体系,奠定管理的基础.在激励考核方面,按照“管事凭效果，管人凭考核”的要求，实施严格的考核。相关职能人员根据既定激励标准来进行，员工在公开`公平`公正`竟争的氛围中激发其工作热情`工作潜能。有了这些些制度，才能保证各项工作的有序进行，能使各个员工都明白在岗位上该干什么不干什么，鼓励和提倡干什么，反对甚至禁止干什么，有章可循，各司其职；其次，公平`公正`公开的制度，使每个员工都明白各级人员的工作职责。强调制度建设，强化制度作用，就是强调企业由“人治”到“法治”。

点评：部分企业制度不完备，许多工作无章可依，无据可凭。特别在激励方面奖惩赏罚随心所欲,因人而异,员工就会耍心机,钻空子,投机取巧,拉帮结派.要不制度没有正确导向,出现做多做少一个样;做快做慢一个样;做事只求无过,不求有功等现象。当然，有了规章制度，不见得都能落实下去。

2．流程管事。工作中，出现拖塌扯皮推诿等现象，只要是责任落实不到位。管理中过程，可以把部门中所有的事建立一份总帐。按照“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事”的要求，建立每一件事情的工作流程，分解任务，明确职责。这样就基本明确了各工序由谁做`怎样做`配合者`监督者`工作范围等，各司其职，各负其责。然后制定各部门的工作任务,各岗位工作职责`工作标准及工作流程，再结合各类时间进度表，明确每个人的工作范围，工作内容`计划进度`完成时限和考核结果。通过层层细化，把公司工作任务落实到每个部门`每个组别，具体到每个员工，保证企业内所有工作`任何一件事情都处于有序管理控制状态，保证

各项工作的目的性和有效性，确保达到事事有人管，人人都管事的目的，做到环环相扣，无一遗漏。

点评：存在扯皮`推诿等现象，主要原因是“责任不到岗”。我们要求工作流程能把日常的工作例行化，例行工作做到“责任到岗，任务到人。无论哪一个环节发生问题，都能及时发现并得到处理，都能找到责任人，将板子打到具体人身上。

3．作业规范。常说“细节决定成功”，可按照“标准化`简单化`专业化`精细化”的要求，建立各种实物的作业标准`检验标准，减少作业差异化。.使现场人员清楚如何做，做到什么程度，标准是什么，从而提高工作效益及品质，增强人员的工作责任心。哪一道工序出了问题,哪一个人出了问题,都一目了然.管理到位了,工作做细了,也做简单了,剩下的事情就是重复做了.点评：出了问题，许多管理人员的理由是：下属技术能力不够，工作没尽心。处理时一般表现为训诉或罚款，而没有去思考自已有何管理责任。管理者在工作中的责任之一是：操作平台的搭建，工作的督查。根据我个人统计，在品质管理中，85%以上的问题是低级错误重复犯。人存在素质上的差异，操作技能技巧也各不相同。如何提高部下的素质，让下属差异最小化，那就是干部的责任。

4日清日高。每个员工可以做好一天的工作而每一天都做的好,就是一件难事.“日清日高”，就是要求全员通过每天的清理和总结，持之以恒做好企业每天的各项工作。没有制度与文件支持的理念，操作性不强，就像“下工序是上工序的市场”，多数企业只是停留在口号上，效果不明显,没多少实际意义。原因是没有操作流程或PDCA管理流程没有成形闭环。“日清日高”也一样，必须有可操作的程序。因此,我们按照“日事日毕，日清日高”原则，建立管理人员，生产一线人员，现场职能人员各自的“日清”实施流程，从横纵两个方向去控制清理各自的控制项目。每个员工每天根据日清实施流程依工作职责`工作流程`作业标准按预定的目标和计划工作，并按照5W1H1的要求，从事瞬间控制，自清，然后领导复审。每位员工将职能范围内当日出现的问题点`解决的措施`遗留的问题及拟采取的措施汇总上报。作为一名员工，通过日清可以明确自已每天的工作目标，与目标的差异，往哪个方向努力；作为一名管理者，通过日清可以了解下属每天都在做什么，做的效果如何，过程中遇到了哪些问题等。最后职能服务部门会同有关单位根据日清中反映出的问题，进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

在工作中，除了班后即时总结，每项重要工作及例行工作完成后，也要进行总结。比较目标完成情况分析完成情况较差项目的原因，找出工作中的最薄弱项，拟定采取的措施，记入下月的《模具改善计划》中，对完成目标的项目，及时提高其目标值，修改每月的《模具改善计划》，并完成配套的操作办法`表格`激励办法等。

每月对本部门，本班组目标完成情况自查，形成自查报告，提交上级主管单位进行互检或总结。每季度各单位召集相关人员，对本季度目标完成情况进行一次论证，及时调整相应措施可提升目标`指标，确保方针目标的顺利实施和完成。各单位每年对当年方针目标的完成情况进行一次分析总结，为下一年目标的制定提供依据。

5．严抓基础管理，提高整体工作水平。要提高企业整体水平，必须把限制整体水平提高的那些薄弱环节作为重点来抓，将基础管理抓好，把例行工作做好，对出现的问题及时解决，防止出题积攒成堆。根据工作目标任务，列入工作计划，按照“领导包片，班组包点，责任到人”的分工，对公司重点工作任务完成情况，各项重大会议决定落实情况和各项规章制度执行情况进行重点督办检查，进行自查，写出自查报告，然后由包片领导和包点负责人进行督办检查，最后召开会议，对带有共性的重点`难点问题专题研究，下达整改措施，限期进行整改并进行跟踪检查，督促整改措施的落实。工作中主要用到的是《月度工作计划》《模具改善计划》；

点评：许多管理不擅于抓薄弱项目的管理。1跟着感觉走型。出现问题，就抓一下，下次出现再抓一下，不能从个性中看到共性，不是从根源上拿出解决方案，制定出预防的平台。

2.独角戏型，有了解决思路方案，生怕别人知道什么是的，一个人玩，不能群策群力，最后弄得自已成狗不理包子一样。

7．当今时代是信息社会，新技术，新管理方法穷出不层，很多都是非常成熟的东西，因此，需要研究怎样快速将其整合为自已的优势。为适应企业发展和管理目标要求，全力打造学习型企业，提升企业发展后劲。根据员工队伍现状和员工要求，有计划有组织地对员工进行系统的教育培训，学习主要有思想政治`企业管理`计算机知识以及各项专业技能。学习主要以工艺`专业技能为主。学习形式为“互动式”，即参与学习和授课的人员，不论职位高低，年龄大小，能者为师，互相学习，共同进步。工作中主要通过培训计划与随机教育来完成。

第五篇：注塑车间管理方法

注塑车间管理方法：

1.科学合理的确定注塑部人员编制，确保注塑车间的运作

顺畅；

2．明确各岗位人员的工作职责，使每个人知道自己的职责，并对自已所做的事情负责，达到“事事有人管，人人都

管事”的状态；

3．理顺注塑部的运做流程，完善相关管理制度，形成规

范化管理；

4．坚持“预防为主”的思路，从一开始就做对，预防问题的发生，避免仅凭经验做事，跟着问题后面跑（解决问题

最好的方法是不出问题）；

5．从源头上抓起，优化产品结构和模具结构的设计，从一开始就做对。并制订注塑模具验收标准，把好试模关，确

保注塑生产顺利和品质稳定；

6．增强模具保养意识，做好注塑模具使用/维护/保养工

作，减少注塑生产过程中的模具故障；

7．做好注塑机及周边设备的使用/维护/保养工作，减少机器/设备故障，确保注塑工艺稳定，延期机器/设备的使用

寿命；

8．严格控制机位水口料和生产过程中的不良率，以减少

回料量，降低原料损耗；

9．建立一套全面系统、科学规范的注塑生产管理体系，实行绩效考核机制，增强各岗位人员的工作责任心和工作积

极性；

10．加强各岗位人员的职业技能培训，根据不同岗位人员的实际工作需要，制订注塑部各级员工的培训计划并加以

实施，以提高各岗位人员的专业技能和工作质量；

11．更新观念，积极引进新设备、新工艺、新工具、新技术，与时俱进，不断改进工作方法，以提高生产效率和技

术水平；

12．善于发问题并及时分析问题，提出有效的改善方案，不自以为是，不满足于现状，力求持续改善（最大的问题就

是看不出问题）；

13．积极参观学习注塑行业先进的注塑生产管理模式，吸收别人的优点和长处（他山之石，可以攻玉），建立“优

质、高效、低耗”的运作管理体系；

14．加大各项管理制度、运作流程和规范的执行力度，加强注塑过程控制，适时的走动式管理；

15．实行量化管量、目标管理、看板管理和7S管理，所有的注塑生产信息让直接参与生产的人员（包括作业员）知

道，改善沟通效果，减少问题发生；

16．做好注塑生产计划安排、现场巡机检查及交接班工作，减少频繁调换机台生产，并防止下一班出现上一班生产

中存在的问题；

17．每周召开注塑部生产例会，总结本周生产中出现的问题，分析原因，分清责任，并提出有效的改善措施，安排

下一周的工作计划及改善项目；

18．不断学习新的注塑技术/管理知识，积极参加培训，树立科学发展观，走科学注塑的道路，每天进步百分之一。