注会《公司战略与风险管理》案例分析：中国平安保险公司

第一篇：注会《公司战略与风险管理》案例分析：中国平安保险公司

中国平安：

2010年5月4日，随着监管机构的一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交易，成为深发展第一大股东。这一交易完成后，平安的保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。

（多元化：相关多元化）

对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风险能力。

听上去似乎有些熟悉？没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。

并购失败的原因：并购后不能很好地进行企业整合（补充资料：花旗银行与旅行者集团的合并后内部利益冲突的主要原因：

（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes和旅行者集团所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan的关系并不好，加上还要应付花旗银行的Menezes，从而导致决策过程缓慢，难以达成共识。

（2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。

在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。

（3）品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门美邦公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。）

如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。

一个可以为之做注的事实是，即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件，（详情请与Gemag.com.cn查阅《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭转了局势：其净利润高达人民币145亿元，其中产险保费收入的14.5%、新发信用卡的56.5%、新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。

金融控股

早在1995年，平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划，并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售，两年后，平安向国家有关部门呈交报告，提出建立“综合金融”模式。然而在那时，这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外，仅有一家规模很小的证券公司；国内金融改革尚未全面开始，但却已经正式提出金融业分业经营原则；即便是在美国，最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。

好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人，1998年，时任中信集团董事长的王军给前总理朱基写信，同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议，朱基并没有枪毙，而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实上，正是由于高层的观望态度，使得平安能够采取“拖”的战略，当时，因不符分业监管的思路，平安为保有证券、信托的牌照，几年未能新设分支机构。

在那几年中，尽管决策层没有明确表态，但马明哲做综合金融集团的意志并没有动摇。到了2001年，好消息终于传来—经过长达7年的分业方案的多次修改，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2003年2月14日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布：“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。”—这是国内继光大、中信后第三家金融控股集团，而平安是其中唯一一家以保险为基础的公司。

（以上体现的是宏观环境中的政治环境因素影响）

这个方案中最重要的一点是在集团的架构中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安证券。然而在获得许可后，平安仍然有着其它两家所不具备的麻烦：缺牌照。在中信控股成立之时，公司已经拥有中信银行（5.20，0.00，0.00%）、中信证券（19.48，-0.32，-1.62%）、信诚人寿以及期货、资产管理等多家子公司。

这种“缺条腿”走路的情况直到2003，这一年，平安通过旗下的平安信托与汇丰银行一起联合收购福建亚洲银行，正式进入银行业。2006年，中国平安又收购了深圳市商业银行，并将两个银行整合成今天的平安银行。实际上，早在2005年平安便曾经遇到过一个绝佳机会，当时，几近破产的广东发展银行进行财务重组，寻找新的投资者，但经过数轮竞购和绵延近两年的争夺战，平安最终不敌花旗而与广发失之交臂。

在外部寻找更好并购对象的同时，马明哲也并没有在平安内部停止结网。曾经连续几年，他在面向员工的大会上都会以“我们别无选择”为题，其中一个重要的内容就是告诉大家平安要坚定地向金融控股这条路走下去。

2004年6月，平安集团实现整体H股上市，由集团对子公司进行绝对控股。对于建立金融控股公司来说，这一做法的关键之处在于母公司具有绝对控制权，这在很大程度上有利于各子公司共享客户等经营资源，充分发挥彼此的协同效应。而在1998年，花旗银行和旅行者集团合并后，这一问题曾经困扰其相当长的时间。

与此同时，平安重新整合了其信息系统—对于金融控股公司来说，这如同神经中枢般重要。据平安集团总经理张子欣对本刊回忆，平安最初分别考察了其外资股东汇丰在香港和伦敦的后台，但其技术系统要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了学习模板—汇丰在美洲的后台业务。在2002年和2003年，平安的管理人员曾密集造访于此。2006年6月，平安位于上海张江的后援服务中心投入使用，这个后台的雏形便是拷贝了汇丰在巴西的运作模式。

“我们从汇丰学习的不仅有后台管理，还有银保模式、公司治理、风险管控等诸多方面。”张子欣表示，这也让平安在金融危机后多了几分庆幸，因为汇丰是为数不多没有接受政府救助的金融巨头，“汇丰很伟大，开放了整个知识产权给我们。”

尽管时至今日，仍然有不少分析人士认为，平安收购深发展的价格偏于昂贵，但实际上这却是马明哲不得不选的一个解决方案。2008年10月，平安海外收购的富通集团在金融危机下被政府接管，这项涉及238.74亿人民币的交易宣告失败，其造成的损失几乎抹平了平安的全年利润。

（这一点体现的是政治风险。该集团是比利时最大的保险商，也是比利时、荷兰和卢森堡三国市场最大的信用卡发行商。中国平安力图通过投资更加成熟的富通来获取更多资源与经验，从而跃居全球性金融服务公司。富通集团陷入金融危机的泥沼之中，三国政府（荷兰、比利时及卢森堡）共出资112亿欧元实施了拯救行动——其后在未征得股东同意的情况下协议出售富通最核心资产保险和银行两块——保险业务的10%出售给巴黎银行；荷兰境内银行与保险业务出售给荷兰政府；银行50%+1的股份出售给比利时政府。最终，富通集团95%的业务被分拆，公司股价因此大幅下降，导致平安受损。）

交叉销售

稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现，平安是最早尝到综合金融甜头的一家。

2007年8月，平安银行首次推出信用卡，到去年底，其发卡量便已达340万张，其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成，而去年全年，平安产险的保费14.5%来自交叉销售。事实上，在过去几年中，平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度，如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的盈利已经远远超过一张寿险保单。

“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有，而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对《环球企业家》表示，尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望，但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系，有一次，在销售过一次60万保费的团体养老险后，她随后便找到了几个寿险客户。

骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销售方式，即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂，外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步，到后来的日渐成熟，中间经历过矛盾、争吵，甚至自相残杀，平安为此磨合了将近十年。

从2000年起，平安便在内部尝试进行交叉销售，但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心，由张子欣一手主抓。但总体上，那时交叉销售基本停留在自发阶段，高层号召鼓励，产品方自己出钱去推动，规模很小。

尽管模式简单，但如今回忆起当初的情形，张子欣仍然坦言：“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是：寿险业务员通过交叉销售可以获取相应佣金，所以有一定的销售动力，但在当时，寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段，因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热情去销售其它公司的产品。

为解决这一问题，平安2005年在控股公司成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上，各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其它兄弟公司做什么？

当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说，那天会议结束后，很多子公司的总经理立刻找到他，谈论交叉销售的相关做法。随后，毕志勇挨个拜访了所有专业公司，收集交叉销售的困难在哪里。

以公司内部竞争为例，平安产险公司和养老险公司都可以销售团体意外险，当一家企业客户有保险需求，“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户，而寿险业务员和电话营销之间争抢车险客户的情况也比较常见。针对这样的矛盾，综合开拓部制定了客户优先、立项优先原则，也就是先看客户意向，客户为难的时候就看这个客户的最初来源。

事实上，相比于其它以银行或证券为主导的金融控股公司，保险出身的平安显然拥有更具强势的销售文化：二十年间，平安积累了四十万乐于每天寻找新的销售机会的保险代理人。这也使得平安寿险公司的交叉销售工作显得更为重要由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例，平安银行在针对寿险业务员进行培训时，便会在介绍产品之外，着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入，更可以为保险业务开拓空间。同时，信用卡在产品上也做出一些调整，如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后，银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅，收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间，平安银行的信用卡发卡量便突破100万大关，大大超过深发展、浦发等同行。

如今，随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现，各个子公司已经对

此没有太大怀疑，而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司，现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上，渠道方也不再是从产品方拿销售佣金，而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算，如同其它业务一样，在上年的第四季度就制定出来。“与过去不一样，”张子欣大笑着对《环球企业家》说，“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了！”

（交叉销售体现并购的营销与销售协同效应。对交叉销售本身不用太多研究，领会意思即可。简单讲，销售寿险的员工可以同时把银行卡销售给客户，寿险产品与银行卡之间实现了销售协同。）

另一个起点

尽管金融控股集团的优势初现，但如今摆在眼前的最现实问题便是深发展。收购深发展前，平安的三大业务支柱中，除保险外，银行和投资板块尚显不足。2009年，平安保险利润占比76%，银行贡献的利润则仅7%，这与平安保险、银行、投资“三足鼎立”的目标相差很远。按照平安管理层的规划，要在未来5至10年，保险资产占一半，信托证券银行资产占一半。

拿下深发展之后，平安的银行业务板块一举翻倍，营业网点扩张至全国，按照平安估计，收购完成后，平安的银行网络对保险客户的覆盖率可以一举从目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看来，接下来的整合并非易事—无论是将平安银行注入深发展，还是逐步私有化深发展使其并入平安银行都会面临极大困难，前者涉及监管限制，而后一种方案的成本过高。

（公司私有化，具体内容见教材第十一章）

第二篇：2014注会《公司战略与风险管理》命题规律及技巧

2014注会《公司战略与风险管理》命题规律及技巧

一、总体情况

注册会计师考试科目多、难度大、合格率低，但由于其资格证书含金量高，社会认可程度

高，因而成为会计工作者的梦想和追求。

《公司战略与风险管理》是2009年注册会计师考试的新增科目，2013年进行了全新改版，将原来的l2章内容变更为6章，主要内容也有大的调整，主要介绍了公司战略、内部控制、风险管理等相关内容，2014年在此基础上又进行了章节内部知识点顺序的调整，并删除和新增了-些内容。

二、考试特点及命题预测(一)题型情况

《公司战略与风险管理》试卷总分为l00分，60分合格。题型分为“客观题”和“主观题”两大类，最近几年考试题型如下表所示。

由于以后注册会计师考试形式都是机考，所以预计2014年将维持2013年的考试题型和分值结构。

(二)试题难度预测

从前几年的考试情况看，这门课程主要考核对教材基础知识的理解，以及用重点知识分析

实际情况的能力，总体来说，难度不是很大。预计2014年考试将延续这种出题风格。

(三)出题重点

三、应考面临的挑战

对于绝大多数考生来说，迎战CPA考试将面临巨大的挑战。认真地分析这些挑战，有助于

很好地了解应考的外部环境和理智地控制自我，进而从战略和战术两个方面采取有效措施，以积极主动的精神状态从容应战。

(-)难度较高

与其他类型的考试相比，注册会计师的考试难度较高。～般认为，CPA相关课程的试卷，体现了该学科的最高难度水平。因此，这对考生或多或少会产生-些压力。有压力并不-定是坏事，关键是压力不能太大，而且要善于把压力转化为动力，进而产生复习效力。

(二)可利用时间较少

考生在应考的同时大都要承担工作和家庭两方面的重负，这会大大地降低考生对时间的有

效利用。这或许是众多影响因素中最重要的方面。要应对这方面的挑战，除了需要工作单位和家庭的配合以外，更主要的是要合理安排时间，尽量避免无关紧要的事情的干扰，以便集中精力备考。

(三)缺乏有效辅导

对于大多数考生来说，要应对难度较高的考试，迫切需要有效的辅导。虽然不少地方都有辅导班，但并非每个考生都能得到最满意的辅导。特别是缺少财经背景知识的考生，如果在复习时遇到问题，很难及时有效地解决。他们主要依靠自学来应对考试，这显然又是一种挑战。我们希望这本书能为考生提供实质性的帮助。

四、学习方法

《公司战略与风险管理》科目内容较新，大量的内容都需要记忆。因此，要在较短的时间内掌握较多较新的内容，并在考试中取得好成绩，掌握-种好的学习方法是非常重要和必要的。

(一)关于学习态度

注册会计师考试本身就有～定的难度，考生在学习过程中遇到困难很正常，切不可-遇到

困难就灰心，怀疑自己，认为自己能力不行。考生要清楚，教材内容对于所有人来说都-样，每个人的记忆能力和理解能力不同，遇到困难比你多的人肯定还有很多，因此遇到困难时-定要努力克服，能够通过考试的人无不是-路披荆斩棘走过来的，学习本身就是-个痛苦挣扎后破茧而出的过程。大家千万不要在报名时雄心壮志、学习中垂头丧气、考试前临阵逃避。

(二)如何提高学习效率

1.树立并坚定必胜的信心

CPA考试属于资格考试，考生应对这种“过关”性的考试，实际上就是自我挑战。通俗地说，应考CPA主要就是“自己与自己斗”，而不是自己与别人斗，它的竞争性并不强。要成功挑战自我，关键是要对自己充满信心。对于这-点，考生大都是不言而喻的。但是，仍然会有-些考生因为种种原因而不能相信自己。为此，需要分析自己的长处，以便强

化自信心，对于短处的分析不要被低落的情绪所控制。经验告诉我们，更多地看到“光明”的-面，暂时忽视“阴暗面”，对于恢复和确立自信心是很重要的。

2.制订复习计划

也许有些考生认为，制订计划没有什么意义，还有些考生认为即使制订了计划也没有什么用处。的确，计划只是应对考试的-种打算，是自己约束自己的-个规则。但计划制订的过程，能够让我们更加了解需要关注的问题，需要采取的措施，因此，即使不能完全按计划行动，对学习也是有好处的。何况，如果能够基本按照计划有针对性地行动，就-定会有助于复习效率的提高。当然，计划不是-成不变的，应该随着情况的变化而进行适当的调整。无论如何，对考生来说，有计划和没有计划相比，总是利多弊少，因此，制订计划不可忽视。那么，如何制订复习计划呢?

首先，要抓住重点。前面我们已经指出了《公司战略与风险管理》考试的重点内容，考生应把主要的时间和精力投入到这些重要内容上。

其次，要合理安排复习轮次。-般来说，复习是-个从不熟悉到熟悉、从不掌握到掌握的过程，因此要不断重复考核内容。最好能有三个轮次的复习：

第-轮次的目的主要是弄懂相关知识点，通过相关辅导课程和书籍解决“懂”的问题：第二轮次的复习要把相关知识点串起来，以求对相关知识的全面了解和整体把握，达到“通”的水平：

第三轮次的目的是要熟悉和掌握考核内容，达到“熟”的水平。俗话说，“熟能生巧”，当达到“熟”的程度时，考生-定能过关。许多考生仅仅停，留在“懂”的层次，对于许多问题掌握得还不牢靠、不扎实、不熟练，结果可想而知。

最后，要留有余地。计划毕竟只是-种对未来行动的打算，在计划实施过程中，有许多不确定因素会干扰计划的执行，因此，在制订计划时要留有余地，不要满打满算。

3.理清思路

许多考生经常会产生这样的感觉：看书的时候，好像没有什么不理解的内容，书本-合上，脑子里似乎什么也没有。这说明，我们对所学知识缺乏整体上的把握。当需要处理复杂的问题时，思路是否清晰是关键。《公司战略与风险管理》课程所涉及的知识繁杂，要在短时间内迅速掌握，并非易事。

五、应试技巧

1.认真审题，果断答题

考试中-定要认真审题，弄清题目的含义和要求。对单选题可以采用“直接挑选法”或“排除法”：对多选题可采用“逐项判断法”;对没有把握的选择题既不要纠缠，也不要轻易放弃，就是用猜测法也要确定-个答案。对简答题和综合题应先看清题目要求，再阅读题目所给的资料，并在阅读分析的同时按答题步骤和要求完成答题。

2.答题时应注意时间的把握

客观题-般每题用时1分钟左右，不能拖延时间，如果客观题用时过多，主观题就有可能做不完。遇到了难题，实在做不出答案，应先跳过去做下面的题，因为考试时间很紧张，我们应确保会做的题目都做完，且保证准确率，这样通过考试的希望就很大。不要为了l、2分的客观题耽误过多的时间，否则得不偿失。

在此提醒各位考生，对于考试-定不要抱有侥幸心理，能够顺利通过考试的人永远是学习基础扎实的考生，所以考生需要注意基础知识，注意各个章节的融会贯通。总体而言，注册会计师《公司战略与风险管理》科目的考试，虽然考试通过的难度较大，但只要考生能下定决心、坚定信心、保持恒心，按照上述学习方法和应试技巧，精心准备，就一定能成功!

第三篇：公司战略与风险管理案例分析题

专题一

（1）公司使命是阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面： 1.公司目的。2公司宗旨。3 经营哲学。

沃尔玛的企业使命是：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。

（2）从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及与战略业绩有关的标准。获得良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。

（3）沃尔玛采取的是成本领先战略。沃尔玛采取成本领先战略，力争成为整个零售业中成本最低的商家。其采用的主要策略有：压低进货价格和降低经营成本；压缩广告费用；培养职工勤俭的风气，杜绝浪费，降低损耗。

沃尔玛实施成本成本领先战略的优势：形成进入障碍；培养讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。

要求(1)简要分析南山公司审计委员会组成的缺陷和日常工作中存在的问题。(4分)

(2)简要分析南山公司独立董事如何体现其职责中所包含的四种角色。(2分)【答案】(1)南山公司审计委员会组成的缺陷：①审计委员会应该全部由独立、非执行董事组成，他们应拥有相关的财务经验，所以张某和赵某都不应该成为南山公司审计委员会委员。②作为前卫生部退休医学专家，张某缺乏相关的财务经验，不具备在审计委员会中的专业胜任能力。③公司董事兼财务总监赵某进入审计委员会违反了审计委员会的独立性原则。

审计委员会日常工作存在的问题有：第一，审计委员会每年应至少召开3次会议，并于审计周期的主要日期举行。南山公司审计委员会一年中只召开1次会议，次数太少。

第二，审计委员会在与内部审计师见面讨论审计相关事宜时，管理层不应在场。南山公司总经理参与审计委员会和内部审计师会谈，损害了审计委员会的独立性，影响了工作质量。

第三，董事会以损害审计的独立性为由否决了审计委员会提案的做法错误。外部审计师的独立性，是指他们在为公司提供审计服务的同时，没有向公司提供某些可以影响其独立性的非审计服务。

(2)南山公司独立董事的职责中所包含的四种角色及体现情况：①战略角色。公司独立董事张某对公司战略提出了建议，体现了独立董事的战略角色。②监督或绩效角色。公司独立董事李某就大股东占用公司资金问题发表意见体现了监督角色。③风险角色。公司独立董事张某就公司内部控制、风险管理方面发表意见，有利于公司设有充分的内部控制系统和风险管理系统。④人事管理角色。独立董事张某就总经理任免和公司高管薪酬发表了意见，体现了人事管理角色。

3.(本小题8分。)好时代公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的80%和20%。由于全球经济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务慢慢地转攻内地和台湾。由于欧洲业务营运成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：

计划(一)：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受;

计划(二)：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物;

计划(三)：在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少四千万人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。

要求：(1)针对变革时机的选择，简要分析好时代公司整个变革方案的类别。(1分)

(2)简要分析好时代公司各地区领导层及员工可能反对变革计划(一)的原因，并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素。(3.5分)

(3)如果好时代公司在计划(二)中决定利用外包商为其开拓网上购物商城业务信息的信息系统，简要分析此方案的优点。(2分)

(4)除了增设二十多家专卖店外，好时代公司应当如何实施其他支持扩大销售网络的战略，并简要分析有关方法对好时代公司在财务上和营运方面的影响。(1.5分)【答案】(1)变革和重组方案的类别：好时代所考虑进行的整体变革属于反应性变革。

(2)变革计划(一)可能面临的人员方面的阻力：①各个行政、支持性部门的主管在变革方案制定的过程中没有充分的参与，也不了解重整方案的细节，使他们无法预计有关计划对他们的实质性影响，因而选择不支持。②利用共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理有关支持性工作，使各部门的工作程序和人员习惯上有所改变，甚至导致各支持性部门需要减省重复的人员，导致人员心理出现了对未来工作存在不确定性和缺乏工作安全感。

处理变革阻力时应考虑的因素：①变革的节奏。变革应循序渐进，在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与，或让他们有足够的时间进行了解和提问。②变革的管理方式。管理层应充分了解变革的细节，深刻地理解变革的必要性，看清变革的方向。沟通需要由上而下，顺畅地进行，在适当的时候向员工传递适当的信息，平息有关恐惧。③变革的范围。管理层应注意一次性地对各个地区的行政及支持性部门同时进行重组，规模会否太大。同时，重庆市的共享服务中心是否能够支持有关业务的行政工作。

(3)信息系统设计外包的主要优点：①外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解，设计有关网上商城的经验和能力可能比企业为高。②在利用外包服务时可以使好时代能更准确地预测成本，因此可以使公司有更好的预算控制。③业务外包服务能提供更高标准和质量的服务。④利用外包商的服务可以减轻专业管理人员的负担或减少培训信息技术专家进行系统研发的投入，使好时代能集中精力于企业的核心活动，包括产品推广和其他营销活动。

(4)好时代可考虑利用特许经营，例如加盟店的方式，来支持业务发展战略。加盟商只要支付一定数额的加盟费就被允许利用好时代品牌从事经营活动。这样，好时代可以在不受自身财务资源的限制下支持扩大销售网络的计划，而公司的扩张规模取决于加盟商的数目。对于营运方面，好时代需要为加盟商提供经营指导和施加一般性控制，确定其所提供产品的质量，以免影响好时代本身的商誉。最终，加盟商的直接营运结果则不受控于好时代。

4.(本小题8分。)美福粮是一家粮食加工公司，加工经营具有地方特色的绿色大米、杂粮等粮食产品，主要市场位于东北、华北和西北地区。

近年来，随着销售量的扩大，消费者对美福粮品牌给予认可，美福粮董事会决定通过并购的方式来扩大在其他地区的市场份额。经过一段时间的考察，美福粮计划通过股权收购的方式，收购位于中部地区某省的一家产品品质较高、但品牌知名度较低的江华公司的全部股权。目前，江华公司主要市场是华中、华东和华南地区。

美福粮所处的行业和业务模式得到了某私募股权投资机构AP公司的关注。AP公司拟通过分批股权投资的方式，获取美福粮60%的股份。第一期投资完成后，AP公司将获得美福粮40%的股份。

要求：(1)根据战略发展方法，简要分析美福粮并购江华公司的动因。根据并购方的身份，分别简述美福粮收购江华公司和AP公司购买美福粮股权所属的并购类别。(3分)

(2)简要分析美福粮收购江华公司可以产生的各种协同效应。(3分)(本问涉及的考点2013年教材已经删除)

(3)假设AP公司以市盈率法和净资产价值法对美福粮进行价值评估，分别描述这两种方法、其特点和区别，以及两者之间在美福粮股东的角度最可能接受的是哪一种方法和理由。(2分)【答案】(1)美福粮收购江华公司的动因：①美福粮通过并购江华公司，迅速进入了华中、华东和华南地区市场;②获取规模经济效益，使得美福粮可以更大的产量和收购量实现更低的单位成本;③通过并购形成更大的规模，防止被收购而保持独立性;④收购同行业的江华公司，可以降低集中在北方市场的经营风险，减少了竞争压力，在增强实力的同时获得了竞争优势。

根据并购方的身份类型，美福粮收购江华公司所属的并购类型属于产业资本并购，即非金融企业作为并购方，通过直接向江华公司股东购买股份的方式取得目标企业全部股权的行为。

根据并购方的身份类型，AP收购美福粮40%股份属于金融资本并购。金融资本并购一般是由投资银行或者非银行金融机构进行。

(2)美福粮收购江华公司可以产生的各种协同效应：

①营销/销售协同效应：美福粮和江华公司可以采用共同的销售团队和广告，利用美福粮更具价值的品牌进行市场营销。

②财务协同效应：美福粮并购江华公司可以分散风险，从而提升评级机构对公司风险管理的总体评估，降低融资成本;并购通常被金融机构视作发展态势的积极信号，而且并购后的企业资产规模增加，融资能力增强。

③经营协同效应：并购后原材料采购和固定设备采购量增加，对供应商的议价能力增强，从而获得规模经济效益;美福粮和江华公司分布在不同的区域市场，并购后有利于减少区域市场波动的影响;整合生产加工、后勤支持、物流等产生的经营协同效应。

④管理协同效应：并购后通过委派财务、生产和质量高级管理人员，培训一般管理人员，不但保证了收购完成后的控制，同时也提高了管理效率，从而产生管理协同效应。同时，一些重复设置的不必要的职能部门或者岗位可以进行缩减，也可产生管理协同效应。

(3)本案中，AP公司采用的市盈率法可以将目标公司的每股收益与同行业上市公司的市盈率调整后相乘。一般来说，由于考虑了未来成长性，这种评估方法获得的目标公司估值是最大价值，美福粮股东作为股权的出售方，比较容易接受。

净资产价值是不考虑未来持续经营的估值方法，即出售全部资产和清偿所有债务所能收到的金额。由于这种估价方法忽略了企业资产负债表上没有反映的无形资产、品牌、渠道、管理层能力等的价值，所评估的结果往往是最低的，正常并购时很难被出让股权的一方接受。因此预计江华公司的股东不会接受净资产价值的估值结果。

要求:(1)运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境。(4分)

(2)简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在行业生命周期中所处的阶段及其特征。(6分)

(3)简要说明战略发展方法的3种类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因。(5分)

(4)战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的。(5分)

(5)根据题中资料，指出建辉公司面对哪几种经营风险。(5分)

【答案】(1)运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境

政治与法律环境：国家已经颁布了关于可再生能源领域的政策与法规，为发展可再生能源和新能源奠定了一个基础的政策和法律环境。

经济环境：国内人均能源消耗水平与中等发达国家的差距较大，仅靠目前的能源储备无法达到中等发展国家水平，唯一的出路就是开发新能源。

社会文化环境：国内农业人口能源消费结构发生巨大变化，农作物秸秆已经成了废物，这就带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源的需求量迅猛增长;二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。

技术环境：直接从国外引进的技术，无法适应国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式。

(2)简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在产品生命周期中所处的阶段及其特征

大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。根据产品生命周期不同阶段的特征分析，本案例中建辉公司准备进入的农作物秸秆生物质能源转化与利用领域正处于产品生命周期的导入期。

第一，建辉公司调研发现该行业进入企业不多，且规模都比较小，建辉公司自身也是一家刚开始创业的小企业，导入期具有“企业规模可能会非常小”的特征。

第二，用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用，建辉公司要“开发适应国情的新技术和新设备”，但“肯定还存在很多不完善之处。”导入期具有“许多产品种类没有统一标准;频繁设计变化。”

第三，建辉公司的商业模式选择还处于探索阶段。在导入期“关于该行业的企业如何发展会有不同看法”。

第四，建辉公司的产品还在不断改进，在导入期“许多产品种类没有统一标准;频繁设计变化。”

第五，建辉公司开发新的产品，“肯定眼前挣不到钱”，而“这一产业正处于高速发展时期”，在导入期“企业低净利，但市场增长率较高”。

所以，建辉公司准备进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域符合产品生命周期起步期的各种特征，可以判断该正处于导入期。

(3)简要说明战略发展方法的3种类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因

企业战略发展方式可以分为3种类型：内部发展、外部发展、战略联盟。

建辉公司所采用的是内部发展战略。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。

建辉公司采取内部发展战略有以下动因：第一，“两位年轻人认识到，必须要开发适应国情的新技术和新设备。”建辉公司要通过内部开发使产品更接近市场需求。第二，建辉公司调研发现，“这是一个朝阳产业，这个领域进入者还不多，企业规模也很小”;且建辉公司要开发的技术在国内尚属首创(公司后来开发的产品获得发明专利)。这种情况下，不存在合适的收购对象。第三，“这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨练。”通过内部发展管理者更能够得到职业发展机会。第四，由于建辉公司所要开发的技术在国内尚属首创(公司后来开发的产品获得发明专利)，所以内部发展应该是唯一合理的实现真正技术创新的方法。第五，可以有计划地获得内部财务支持。建辉公司为了维持产品开发，需要有一个挣钱的业务给予新能源业务财务支持。如果并购其他企业，就不可能如此有计划地获得财务上的支持。第六，风险较低是内部发展方式共同的优点，不必承担被收购企业的各种包袱，也不必承担两个企业整合的风险。建辉公司采用内部发展方式同样具备这一优点。

(4)战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的

第一，对创新给予财务支持。建辉公司为了维持产品开发，正在寻找一个挣钱的业务给予新能源业务财务支持，并努力争取获得政府项目基金的支持。

第二，使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作。建辉公司研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，并且坚持“先员工、先外部、先发展”的理念和价值观，营造了能够产生创新构思的环境。

第三，管理层积极鼓励员工和客户提出新构思。建辉公司对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖，鼓励员工积极参与开发项目并为项目做出贡献。

第四，集中招聘具有创新技能的员工。建辉公司创业初期集中招聘人员的重点是研发人员和销售人员。

第五，战略计划应有助于创新目标的达成，对成功实现目标的员工给予奖励。建辉公司研发团队设定目标，分阶段实施;且对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖，这些举措有助于创新目标的达成。

(5)根据题中资料，指出建辉公司面对的有哪几种风险

①操作风险。建辉公司面临的操作风险主要是舞弊和外部依赖。具体就是产品被仿制和农民囤积秸秆或提高秸秆价格的风险。

②信用风险。建辉公司如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，将无法运营下去。

③产品风险。建辉公司自主开发新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定有销路。

④流动性风险。建辉公司如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，可能造成资金链断裂，客户的信用风险进一步转化为流动性风险。

⑤声誉风险。一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用效果很不理想，因而可能对建辉公司的产品也不信任。

三、简单题

某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现，公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示，测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量，有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。

要求：(1)评价内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性，并简要说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任。(2分)

(2)简要说明企业在该事件中所暴露与风险相关的主要问题。(2分)

(3)针对上述事件，应对企业内部控制的内部环境方面提出哪些改进措施。(2分)

【答案】(1)内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性及简单说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任

恰当性：内部审计主管不应只向错报事件的部门进行通报，他还有责任直接将发现的问题向董事会或其下属的审计委员会通报。

职能范围和责任：确保内部控制系统充分有效是审计委员会的责任，其中包括负责监督内部审计部门在企业整体风险管理系统中的角色的有效性;批准内部审计主管的任命和解聘;确保内部审计部门能直接与董事会接触，并向审计委员会进行汇报。

(2)事件中暴露与风险相关的主要问题

①报告数据不准确是由于对外公布时擅自更改或出现严重错误，这可能削弱企业依赖此数据所生成的其他报告的完整性及可依赖性，并反映出操作风险的存在和公司整体内控意识薄弱。

②虚报/错报事件对公司的公众形象带来负面的影响，这有可能影响其渣土运输车的销售，对公司业务的长远发展带来不利影响。

③违反环保法规可能会导致企业受到法律的制裁。

④如果实际数据违反了环保法规的要求，则可能是在生产设计过程中出现了漏洞，这是企业风险评估的严重过失。

⑤对外错误或虚报报告可能表明管理层对风险与内控管理的轻率态度。如果在某一个区域，管理层得悉并纵容虚假报告，将会造成上行下效的后果。

(3)企业内部控制方面的4个改进措施

①建立反舞弊机制。

明确反舞弊工作的重点领域包括，在财务会计报告和信息披露等方面存在不正确、误导性陈述或者重大漏报，有关机构在反舞弊工作中的权限，以及规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救措施。

②倡导企业道德文化建设。

企业文化建设既要注重“上下结合”，更应注重企业治理层和经理层的示范作用，绝不纵容虚假报告。

③加强对员工的道德教育。

并可考虑在劳动合同中明确违反道德原则的后果和纪律处分。

④制定完善的人力资源政策。

包括新员工的试用期和岗前培训制，对试用人员进行严格考察，以减低在各业务流程当中可能出现的操作风险。

4.(本小题8分。)华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。

为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。

目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。

华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。

要求：(1)根据波特五力模型和差异化战略理论，分别从消费者和同业竞争两方面简要分析华海公司实施差异化战略的优点和缺点(无需描述波特五力模型)。(2分)

(2)简要说明华海公司职能制组织结构的优缺点。(3分)

(3)简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对华海公司业绩考核应当补充哪些指标，并阐明原因。(3分)

【答案】(1)实施差异化战略的优点和缺点

优点：①从消费者的角度来看，消费者不容易在市场上找到合适的替代产品;品牌的忠诚度也会降低消费者对价格的敏感度。

②从竞争者的角度来看，以环保、安全、健康为特色的高品质有机农产品可以减少直接竞争，因为有同样研发、技术能力的竞争对手不多。

缺点： ①从消费者的角度来看，消费者可能因为种种原因变得对价格敏感，从而选择价格低廉的产品。

②从竞争者的角度来看，差异化产品的高利润会吸引竞争者进入，竞争者会模仿华海公司的产品;竞争者采取的价格竞争导致丧失部分利润空间。

(2)职能制组织结构的优缺点

优点： ①可以集中一个部门内的所有同一类型活动以实现规模经济效益，如华海公司的销售部专门负责各区域的销售工作;

②有利于培养职 能专家，比如专门设置市场部以实施公司市场战略规划;

③各部门任务多是常规和重复性任务，从而提高工作效率，比如采供部专事采购和供应;

④有利于董事会监控各个部门。

缺点：

①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题;

②难以确定各项产品产生的盈亏;

③导致职能间发生冲突、各自为政;

④等级层次以及集权化的决策制定机制 会放慢反应速度。

(3)平衡计分卡的业绩衡量方法，华海公司业绩考核应当补充哪些指标并阐明原因

平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面衡量企业，它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。

对华海公司的建议：华海公司采用财务和非财务作为业绩考核指标，可以参考平衡计分卡，对业绩考核指标进行补充。

从财务角度，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力;补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报;补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。

从顾客角度，建议补充客户投诉次数，从而反应已售产品的质量问题，并为客户提供意见反馈渠道。

从创新和学习角度，建议补充新产品占销售额的比重等指标。

从内部流程角度，建议补充人均产量或人均销售额指标，以便对生产、销售部门进行业绩考核。

要求：(1)简要说明SWOT分析的内涵及用处。根据文中信息，编制一个万成保险的SWOT分析图。(5分)

(2)简要说明密集型成长战略的定义以及内涵(2013年教材已经删除)，指出资料三的方案(一)中所提及开发综合性保险产品所属密集型成长战略中的哪种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这战略的原因以及实施这战略所存在的主要风险。(7分)

(3)资料三的方案(二)提出推行电子商务，简要分该方案在销售方面所支持的是密集型成长战略中哪种细分战略类别并说明原因。简要分析万成保险在评价设立信息系统进行电子商务时在效益方面的应用考虑。(4分)

(4)利用评价小组在了解理赔流程活动中的发现，指出并说明3个不同的控制活动、类别及控制功能，并简要分析这些控制点在预防医疗保险虚构和重复理赔记录风险的有效性。(9分

【答案】(1)SWOT分析的内涵及用处

SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而 选择最佳经营战略的方法。

SWOT分析可以帮助管理层更容易地确定企业在市场中的地位，选择最好的战略以实现企业目标。

万成保险的SWOT分析图如下：

优势(strengths)

-公司在保险业拥有领先地位，市场份额高-拥有品牌和声誉优势公司的核心业务都以提供单一保障为目标-销售团队人员流失率高

机会(opportunities)-国内保险业市场处于成长阶段-现有市场参与者不多-国民消费力增强，对健康及生活保障的要求增加

威胁(threats)

-保险市场不成熟，消费者对保险抱观望态度，保险意识较弱-国民对保险公司的可选择性较强-国民对保险代理服务不太信任-政府正计划开放市场让外资保险公司进入市场

(2)密集型战略的定义以及内涵

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。

密集型战略可分为：

①市场渗透-现有产品和市场。②产品开发-新产品和现有市场。③市场开发-现有产品和新市场。

方案(一)中提及利用银保跨行业合作的概念，推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和保险元素的综合性产品。在产品功能概念中，这是一种新的产品，属于密集型战略中的产品开发。

万成保险在市场实施产品开发战略的原因：

①保险业市场现在多以单一保障为主，缺乏产品选择性。在处于成长阶段的保险市场中存在未饱和更高利润的市场空间。开发新产品是满足市场潜在需求的一个途径。

②市场上现有的竞争者提供与万成保险类似的险种，消费者的选择性较强，议价能力相对高。万成保险只有通过产品开发才能保持其领先地位，或维持现有的市场份额。

③万成市场对保险市场有充分的理解，认识到国民消费力增强，对健康及生活保障的要求增加，这为新产品提供了一个发展机会。

实施产品开发战略所存在的主要风险：

①与市场需求空间或增长潜力有关的产品风险。

在市场的现况中，虽然国民的保险意识有所转变，但是对于保险公司代理人或中介机构的售后服务质量还是极度不信任。

在产品性能组合上进行改变未必最能满足市场需要，而在服务质量上的提升可能是一个更能满足市场需求的方法。

②定价风险。

万成保险在产品开发的过程中存在的索赔频率和数额的不确定性，加上在保本、投资部分所获得收入的不确定性，以及保险公司利用银保合作模式所带来营运成本的不确定性，可能导致对产品定价过高或过低的风险。

(3)业务发展方案(二)在销售方面所支持的是密集型战略中的细分战略类别

在万成保险利用互联网进行电子商务的方案中，主要是提供与现有产品相同的服务。在产品的本质上没有改变，只是将现有产品放在网上推广，增加客户的接触点和扩大零售途径渠道，从而希望增加市场份额。这是一个密集型战略中的市场渗透战略。

万成保险评价设立信息系统进行电子商务在效益方面的考虑有：

①信息系统能否充分以自动化方式处理客户在线上提出的服务要求，减少手工处理的人力成本。

②信息系统能否从线上收集客户数据进行存储和分析，为万成保险在评估以电子商务开拓销售业务的有效性时提供有价值的信息。

③有关信息系统是否能够产生准确和及时的信息，使得产品或客户服务质量得以提升。

④信息系统是否能够同时提供完整、可靠、准确、及时的信息以帮助万成保险的管理层作出正确合理的判断，改进公司在各个业务环节的决策及流程的效率。这可能包括对使用网上服务的客户背景资料、产品种类的分析、或是利用系统化处理交易可能节省的时间。

⑤建设信息系统进行电子商务能否带来无形的效益，从而能否增加市场竞争优势。

(4)3个不同的控制活动，其类别及控制功能及有效性

控制点①每个理赔申请个案都应由各险种的理赔主任复核和签字才能确认赔偿。超过二十万元的赔偿要由各险种理赔主任的上级管理总监批核。

类别和功能：这属于授权和审批控制。

这是一种监控的作用并同时可视为一种预防性控制，识别存在潜在问题的事情;或评估低一级别人员在处理理赔个案时出错的地方。

有效性：在设计层面，这个预防性控制可以找出理赔个案中可能出现的疑点或证据不够的地方，是对虚构和重复理赔记录的风险能够发挥控制作用。

在执行当中，如果负责审批的管理人员在签字审批时能够严肃地履行审批职能，积极核查文件，对异常事项进行询问，才能使这个控制点发挥最大的作用。

控制点②理赔总监于每季度复核公司财务部编制的理赔报告，分析在各类险种中企业所承担的理赔总额和各保险产品的赔付率。

类别和功能：这属于营运分析的控制。

这是一种总体的侦察式控制。(2013年教材已经删除)

有效性：这个控制为管理层在企业总体战略的分析和制定、实施中提供一个重要的参考。

但是对医疗保险中所产生的虚构和重复理赔记录的风险并未在设计上提供有效的控制。

因为复核这个季度的理赔报告，仅针对总体业务的合理性，未必能提供具体资料让管理层识别出理赔记录中虚构或重复的交易。

控制点③信息系统会根据理赔员输入的事故资料，从系统中抽取相关客户的资料及受保条件，自动计算理赔金额，同时系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入。

类别和功能：这是一种信息系统控制中的应用控制，可以减低在输入或计算过程中一些人为操作的错误，两者皆属于防止性的控制。

有效性：针对医疗保险中所产生的虚构和重复理赔记录的风险，系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入的应用控制，可以有效防止重复理赔记录的风险。

但对于虚构的理赔的个案，在执行理赔计算阶段则不能侦察出来。

第四篇：中国平安保险公司战略市场

中国平安保险公司的战略管理案例分析

一、公司简介

中国平安保险股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司成立于1988年，总部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”。

中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。自1980年以来，我国保险业快速发展，保险资金迅速积累，并已经形成了庞大的资金力量。但与此同时，也出现了一些亟待解决的新问题。保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题，且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈，危及我国保险业的持续健康发展。因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。从成熟的保险资金投资变迁看，投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹，投资风险方面的问题也日益凸现，尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。另外，面临新的投资渠道，我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。这就需要从保险公司、金融证券市场政府三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。

二、公司战略 如今，企业面临的市场竞争加剧，有效的战略管理越来越多的关系到企业如何进行市场定位，如何找出与竞争者的差异并利用它发挥出企业最大的竞争优势。中国保险业正是一个竞争不断加剧，具有潜力且不断成熟的行业，平安保险公司作为保险业的一员，有各种因素制约和促进他的发展，所以进行有效的战略管理对于可持续发展和获得市场竞争的胜利至关重要。当前，世界经济总体仍处于衰退之中，我国经济回升向好的态势还不确定，保险业平稳健康发展的任务还很艰巨。非寿险几大传统险种像企业财产险、与进出口相关的货运险等业务，由于客户投保意愿和支付能力降低，受到影响较明显；车险、工程险等虽增长较快，但势头能否保持还有待观察。但国民经济回升向好的势头日趋明显，为保险业发展奠定了经济基础，为下半年保险业继续保持稳定发展提供了有利条件。保险市场运行呈现快中趋好的特点。一是业务较快增长。二是与经济建设和人民生活密切相关的险种快速发展。三是市场秩序继续好转。四是风险得到有效防范。五是经营效益向好趋势更加明显。

在当前形势下，中国平安实行多元化战略：2002年，国务院批准中信集团、光大集团、平安集团为三家综合金融控股集团试点。目前，中国平安以保险业为核心，已经实现银行、保险和投资等三项业务交叉销售，共享后援集中运营平台，充分利用各种资源，降低服务成本。中国平安实行国际化战略是中国金融保险业中第一家引进外资的企业，拥有完善的治理结构，国际化、专业话的管理团队。中国平安遵循“集团控股、分化经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标迈进。SWOT分析

（一）竞争优势

1、资金优势，平安保险是我国首家股份制保险公司，也是我国第一家有外资参股的全国性保险公司，拥有完善的治理结构，国际化、专业化的管理团队。他有广泛的集资途径。

2、品牌知名度高，客户忠诚度高，受到广泛的公众认同并收到了多种社会荣誉。平安保险在2001年10月15日《资本》杂志2001中国最优质服务及最佳品牌大奖评选中获“最佳保险服务大奖”，它又在2001年经权威评估机构中诚信国际信用评级有限公司评为“AAA”级信用，成为国内第一家获得该等级的金融机构。

3、市场占有额优势。平安保险继人寿保险之后占有国内市场保险份额的20％左右，它旗下有财产和人寿两个公司，财产保险排在中国人民财产保险和太平洋财产保险公司之后，列第三。（3）、中国平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张江的中国平安全国后援管理中心是亚洲领先的金融后台处理中心，中国平安在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标。（4）、中国平安建立了流程化、工厂化的后台作业系统，并借助电话、网络及专业的业务员队伍，为客户提供专业化、标准化、全方位的金融理财服务。（5）、中国平安是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各相关利益主体创造持续增长的价值，是为国际领先的综合金融服务集团。（6）、总体实力在国内金融保险巨头中占优势，资产等指标仅次于中国人寿。

（二）竞争劣势（1）、国外保险企业的冲击，以及国内保险企业竞争的激烈程度越来越高。（2）、市场份额下降，业务规模在几大巨头使用交叉销售等综合经营手段竞争中有所下滑。（3）、金融牌照比较单一。

（三）机会（1）、法律政策环境逐步完善，保险是社会的稳定器，为构建和谐社会，充分发挥保险作用，国家对保险采取支持政策，制定了一系列保险法律法规，完善制度，加强监督，促进保险规范发展。（2）、企业、公民的保险意识不断提高。保险经过几十年的发展，通过不断地宣传，人们对保险业的认识正不断提升，保险意识也越来越强。（3）、城市化及客户需求促使保险覆盖率提高，近几年我国经济迅速发展，公民基本生活需求得到满足，有更多的剩余资产满足更高的生活需求。保险需求多样化，如近几年发展较快的汽车保险。（4）、人口总量促进保险发展，人口老龄化使寿险、养老险需求增加。

（四）威胁（1）、我国信用风险分担机制不够完善。信用调查评估、商账追收等服务相对滞后，保险公司赔付后自身的追偿成本高，导致承担风险大。而且我国总体保险发展水品低，保险覆盖面小。（2）、我国保险企业资本实力弱，资本充足率低，保险利润率低，有的公司甚至亏损，致使保险总准备金提取水平不稳定，甚至出现负数。此外，中国加入WTO对中资保险企业也有一些不利的影响。

四、战略优点

1、三大支柱业务稳步推进，综合经营优势日趋明显

保险业：中国平安是我国最大的保险集团之一，拥有寿险第二，产险第三的

市场地位。银行业：公司通过收购深圳商业银行使银行业务规模得到了迅速扩大。投资业： 证券业务在公司整体业务体系中的地位也不断加强，2、先进的管理

⑴独具优势的资产管理平台

⑵后援集中提升服务，降低成本，控制风险

3、股权结构合理（旗下的公司相互制约，相互促进）

4、国际化团队。投资与研究团队——由投资管理（资产配置）、股票投资、固定收益投资、基金投资、量化投资、投资研究、信用评估等部门组成。运营交易团队——以“规范化、标准化、专业化”为宗旨，数十位业内专家集团高层管理团队超过1/2来自海外。

5、不断优化的业务结构

无论是炒股,还是信用卡、理财,客户不用那么麻烦,一张卡就可以了。平安就是对一个客户,往纵深方向发展挖掘,而且,这种综合金融模式已经开始发挥效应。

6、相比于其它以银行或证券为主导的金融控股公司，保险出身的平安显然拥有更具强势的销售文化：二十年间，平安积累了四十万乐于每天寻找新的销售机会的保险代理人。这也使得平安寿险公司的交叉销售工作显得更为重要由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。在销售上,中国平安的交叉销售,也是竞争对手不可模仿的。交叉销售基于强大的后台支撑系统。光是平安科技的IT员工就达到2000多人,这在其他保险公司比较少见。平安的后台管理非常到位,可以支撑中国平安的人员管理、绩效管理等等。

如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。

五、战略缺点

1、销售机制的缺陷

公司进入后，随着专业代理人、经纪人等中介机构的进入，会对传统的保险营销构成挑战。保险公司的营销主要形式是自营和代理两种。中介市场不够发达：代理业务、经纪人业务及网上销售业务比重较小。在代理营销方面，存在代理人队伍专业化程度偏低、法律法规知识薄弱、代理体系单一的特征，如目前中资保险公司的代理业务局限于银行代理、汽车销售、外资进出口公司代理等方面。在直销方面：没有充分建立团队营销的机制，存在以个人展业为主的现象，具有一定的盲目性。

2、顾客容易流失，需不断开发新市场

产品的无形性及业务人员的服务态度、心理状态变化都会影响保险公司建立稳定的客户群，使潜在的准保户的忠诚度减弱、流动性增强。

3、保险资金运用结构不尽合理

保险方面，各种险的资金分配不均衡，使得资金倾向性比较明显

4、保险资金运用渠道依然狭窄

（一）银行存款；

（二）买卖债券、股票、证券投资基金份额等有价证券；

（三）投资不动产；

（四）投资渠道要符合法律规定

5、产品难以得到消费者的认同。

保险险种与其他许多产品的不同之处，就在于它是一种无形商品，是一种劳务商品，是一种以风险为对象的特殊商品。它既不能在保户购买之前向其展示某种样品，也不能在保户购买之后使其保留某种物质形态的实体。保险险种的不可感知性特征对保险公司的营销具有重要影响。与有形产品相比较，由于保险商品没有自己独立存在的实物形式，保险公司很难 通过陈列、展示等形式直接激发保户的购买欲望，也很难为消费者提供检查、比较、评价的依据。对购买者而言，保险商品是抽象的、无法预知购买效用的，因此，保险商品的购买过程带有很强的不确定。

六、提供建议

（一）品牌定位策略 品牌定位是指平安保险公司通过对自身特点的判断，确定自己的目标客户，创造差异化的品牌，同时借助传播的手段，让消费者对品牌定位产生认知的过程。品牌定位的基本程序为：

1、明确自己的潜在竞争优势根据著名战略家波特的描述，竞争优势就是能为客户创造价值的优势。保险企业首先应该找出自己在核保、理赔、个人销售、团体销售和代理销售以及资金运用一系列价值链上的优势点，在明确竞争优势的基础上选择自己的竞争优势。

2、选择竞争优势

首先，要考虑差别化利益是否符合值得开发的条件。对于公司来说，一旦选择某个差别化利益，重新调整的成本很高，所以要慎重。值得开发的差别化利益，应该是满足重要性、区别性、优越性、沟通性、优先性，以及消费者承受能力和公司盈利性的要求。其次，确定差别化利益的多少。由于保险行业属于金融行业，消费者一般都对其持审慎的态度，对保险企业提供的各种理财工具不仅有保值还有升值的要求，且金融行业也属于服务业，因此，保险行业的品牌定位适于以一种利益为主，其他利益为辅的方式。

3、确定具体的差异化利益。随着保险市场主体的不断增加，竞争日益激烈，要想在市场竞争中确立自己的品牌定位，保险企业应考虑技术、成本、质量和服务等相关因素，确定具体的差别利益，其关键是找到具有比较竞争优势的利益点，确立自己的品牌定位。

（二）品牌设计策略

1、采用责任增减，产生新险种

平安保险公司可采取将现有保险险种的保险责任，根据市场需求新情况，从中进行增减，从而产生新险种的方法。

2、利用产品组合，进行险种创意

保险企业可利用各种组合方法，将现有的险种进行横向、纵向、交叉组合，以求得适应市场需求，符合企业目标的险种创意。可采用以下产品组合方式：

（1）一张保单保全家。在一张保单下可有多个被保险人，可涵盖主要家庭成员；一个被保险人可以投保多个险种，如主被保险人可以投保寿险、重疾、意外、医疗等险种。（2）提供多种“套餐”，方便选择。如提供保障型、理财型、养老型等套餐选择，满足不同群体的需要。

（3）保障责任扩展。使投保人投保任何一个计划都可以拥有十余种保险保障，如生存保险金、身故保险金、重大疾病保险金、当投保人身故或失能时豁免整张保单未来交纳的保费。（4）保单不断升级。使已购买保单的客户，可以以现有保单为基础加入保险企业不断推出的附加险，使客户获得的保障更全面、功能更强。

总之，在实施产品策略时平安公司必须以市场为导向，以市场的有效开发、渗透为手段，实现业务收入的可持续增长；同时，保险产品是金融类产品，新产品的推出不可避免地影响公司的资产、负债、资本等财务状况。因此保险企业需要以谨慎稳健为原则，在保证偿付能力的条件下，充分挖掘公司的资本潜力，实现公司内含价值的有效提升。

（三）品牌营销服务策略

服务满意首先必须在全体员工中树立“客户第一”的观念，没有这样的观念，服务就不可能使客户满意。进行服务满意管理的方法有：

1、服务意识的训练

服务意识是经过训练才能逐渐形成的。作为一种意识，它不由规则来保持，它必须内化在员工的人生观里，成为一种自觉的思想体系。服务意识的训练可以分为三个步骤：掌握企业理念；分析服务得失；测定服务意识。

通过服务意识训练，进而形成全员服务意识。对平安保险公司来说，各部门之间的配合程度直接影响到员工对客户服务的态度、水平和效率，员工对企业的满意度决定客户对企业的满意程度，而客户的满意程度则可以决定企业的利润。因此，只有树立全员服务意识，形成为客户服务的企业文化，才能提高员工的满意度，进而提高客户的满意度。

2、建立完整的服务指标

服务指标是保险企业内部为客户提供全部服务的行为标准。保险企业可根据企业经营各流程分别建立相应的服务指标。

3、服务满意行为的强化 制定客户服务守则，对员工进行服务满意级度的考查。当员工按照保险企业拟定的服务指标完成了使客户满意的服务时，保险企业可通过赞许、奖赏、参与企业的重大决策、职务提升等方式，对其行为进行强化，以巩固和发扬这样的行为。

4、进行服务质量控制

采取有力的措施来对服务质量进行控制，是提高客户服务质量的重要保证。可选择的措施有：（1）设立投诉监察。通过开辟畅通的沟通渠道，鼓励对企业有不满情绪的客户投诉。如果投诉渠道不畅通，其结果是客户的抱怨加深，同时损害企业的品牌形象。同时，在处理投诉的过程中，采取措施留住客户。

（2）聘请服务质量监督员。保险企业可以从客户中或社会上公开聘请一批专职或兼职的人员对企业的客户服务质量定期进行监督。既可以取得公众和消费者的认同，又能达到换位思考的目的。

（四）品牌传播策略

传播策略整合既要求保险企业不要过分迷信于广告，又要求保险企业千万不能忽视广告对于品牌传播整合的重要作用。因此，平安保险公司在进行广告策略整合时，应注意：

（1）公司在做广告时，要先寻找一个有潜力的市场，进行市场调研，然后了解广告对新的消费者的消费心理和消费习惯的需求，再运用广告等手段宣传和美化产品以吸引消费注意，最后找到一个好的卖点，促使消费者购买。

（2）公司在做广告时，要把握时机。通常的做法是将电视广告、广播广告、报纸广告、杂志广告、POP和促销等放在一个筐子里，然后一股脑撤向市场，强行向消费者灌输信息，认为这样就会产生效应。然而，不同的媒体，具有不同的作用，这种轰炸式广告宣传虽能带动些销售，但也会浪费很多企业的广告费。因此，应根据不同的市场时期，对广告的制作和发布采取不同的策略应对。

（3）广告一定要连续进行。广告有滞后性，因此投放一定要持续，千万不能随意停下来，否则就会引起很多猜测。

（4）广告要注意社会效应。正如美国历史学家大卫·波特所指出：“现在广告的社会影响力可以与具有悠久传统的教会及学校相匹配。广告主宰着宣传工具，它在公众标准形成中起着巨大的作用。”

中国保险业基本概况

随着中国保险业进入深化改革、全面开放、加快发展的新阶段，保险业服务经济社会的领域越来越广，承担的社会责任越来越重：从四川汶川大地震到百年盛事北京奥运、从交强险制度实施到房地产投资解禁、从应对国际金融危机到参与医疗纠纷调解、从养老社区投资到新农村合合作医疗建设、从农业保险覆盖面扩大到环境责任保险试点启动„„保险业正在努力提高科学发展和服务经济社会全局的能力，在探索中国特色保险业发展道路和保障民生方面取得显著成就。如今，保险业站在新起点，进入了新阶段，我国正在成为新兴的保险大国。从2006年-2010年的5年间，中国保险业取得了令世界瞩目的发展成绩，保险公司从93家发展到146家，中国保险全行业高管人员由1.45万人发展到2.94万人，营销员由156万人发展到330万人，精算、核保核赔、投资等专业技术人员日益成长，为行业更大的发展提供了有力的人才保障和智力支持。我国保险业的保费收入规模增长迅速，2009年保费收入已达到11137.3亿元，提前一年实现了保险业“十一五”规划列出的保费收入超万亿的目标。2010年，我国保费收入达到14500亿元，2010年底保险公司总资产超过5万亿元，是2005年的3.3倍，2010年1—12月，全国实现保费收入1.45万亿元。其中，财产险保费收入3895.6亿元；人身险保费收入1.06万亿元。保险赔付3200.4亿元，其中财产险赔付1756.03亿元；人身险赔付1444.4亿元。

目前，中国保险业呈现出原保险、再保险、保险中介、保险资产管理相互协调，中外资保险公司共同发展的市场格局。到2010年底，国内有7家保险公司资产超过千亿元、2家超过五千亿元、1家超过万亿元。专业性的保险资产管理公司、健康险公司、养老险公司逐步成长并成为市场的重要力量，初步形成以国有商业保险公司为主、中外保险公司并存、多家保险公司竞争的格局。

在未来，中国保险业及保险公司将面对更激烈的市场竞争，对中国保险业及保险公司进行SWOT分析,能让我们对中国保险业及保险公司未来的发展有一个清醒的、客观的认识。中国保险业发展的优势(strength)和劣势(weakness)分析自1980年以来，短短三十几年间，在改革开放政策的推动下，中国的保险也取得了令世人瞩目的成就，尽管在此期间经历了曲折的发展，但在世界保险业市场上，中国保险业及保险公司仍具有较强的竞争和发展优势，具体表现在：

1、政策环境好

2、国民经济持续快速稳定发展、总量排名世界第一

3、金融市场健康良性发展；外汇储备过万亿美元，居世界第一

4、外贸高速增长、总额保持世界第三

5、固定资产投资增长；中等收入以上人群不断壮大、居民储蓄余额达16.7万亿元，同比增长13.3%

6、监管机构鼓励保险业做大做强

7、消费者对中国保险业本土文化的认同感

8、后发优势

9、业务快速发展

10、市场体系逐步健全

11、体制改革进展顺利

12、法律法规初步完善

13、保险监管逐步与国际接轨

我国保险业发展在发展中具备诸多优势的同时也存在一些劣势,主要表现在：

1、保险业整体规模较小、供给主体数量少且分散

2、资本金规模小、承保能力有限

3、缺乏保险市场需求的价格弹性、保险费率总体水平偏低

4、管理技术落后

5、企业形象和品牌效应不突出

6、优秀高级管理人才短缺

7、产品普遍趋同、差别化特征不明显

8、保险新企业的进入和老企业的退出存在着障碍。中国保险业发展的机会(opportunity)和威胁(threat)分析 我国保险业发展的机会（O）主要表现在：

1、全球经济一体化

2、风险的分散性决定了保险的国际性

3、资本市场日益成熟

4、自然灾害日趋频繁

5、保险深度、保险密度较低

6、需求潜力巨大，保险业发展空间较大

7、保险消费意识的不断增强

8、保险中介机构发展很快、专业化趋势愈加明显

9、网络通信技术的飞速进步

我国保险业发展的威胁（T）主要表现在：

1、市场竞争的加剧

2、中资保险市场份额会降低

3、优秀保险人才会流失

4、偿付能力可能会不足

5、部分公司可能会经营困难、甚至倒闭 SWOT配合战略

SO战略(优势机会战略)要求发挥优势，利用机会，具体表现为：采取积极战略，选择性地增设机构数量；鼓励多方位、多渠道的创新；扩大对外开放力度、加强国际合作；大力发展中介市场、强化专业化分工，确保成本控制和服务专业化；提高网络保险在业务规模中的占比；针对保险的预期需求和潜在的购买力，加强产品的升级换代，尽快实现由传统产品向现代产品的转变；完善综合经营的政策、提高投资收益的占比；扩大保险的覆盖面和渗透度；通过积极的监督政策，发挥后发优势，提高保险业在金融业的比重。

WO战略(劣势机会战略)要求利用机会，克服劣势，具体表现为：利用全球经济一体化的机会，扩大对外开放、加强国际合作，提高保险业整体规模；引进投资、增设机构数量，扩大资本金规模、提高承保能力；制定费率政策，加强监督检查力度，提高保险费率总体水平；利用网络技术，加强管理技术、技能的培训；

培育基础好、有潜力的重点企业；培养与引进并重，选择优秀高级管理人才，加强管理人员及销售人员的培训力度，提高内部管理效率。ST战略(优势威胁战略)要求利用优势，回避威胁，具体表现为：利用保险业发展政策环境好、国民经济持续快速稳定发展、金融市场健康良性发展的优势，通过快速发展，将蛋糕做大，回避威胁；利用固定资产投资增长、外贸高速增长的优势，大力发展财产、货物保险；利用中等收入人群多、居民储蓄余额大的优势，大力发展人寿保险，回避威胁；利用消费者对我国保险业本土文化的认同感优势，回避中资保险市场份额降低的威胁；利用外汇储备多的优势，开发外汇投资类产品，提高收益，回避偿付能力可能不足的威胁。

WT战略(劣势威胁战略)要求减少劣势，回避威胁，具体表现为：通过发展，减少保险业整体规模较小的劣势；通过扩容，减少资本金规模小、承保能力有限的劣势；通过监管，减少保险费率总体水平偏低的劣势；通过引进，减少管理技术落后的劣势；通过培养，减少企业形象和品牌效应不突出、优秀高级管理人才短缺的劣势。我国保险业发展面临的机会

（一）重大政策陆续出台，保险业发展环境进一步优化

近年来，国家一系列重大政策陆续出台，扩大了保险业的影响，极大地改善了保险业发展的环境，提高了保险业在经济社会中的地位，保险业正处于历史上最好的时期。2006年3月颁布的国家“十一五”规划，是历次国家规划中涉及保险内容最丰富、定位最明确和政策指导性最强的一次。6月国务院23号文件《关于保险业改革发展的若干意见》的出台，预示着我国保险业改革发展迎来了历史性的机遇，明确了保险业改革发展的方向，解决了保险业发展的相关重大问题。9月保监会颁布的行业“十一五”规划，提出了保险业未来五年发展的主要目标和任务。10月国际保险监督官协会第13届年会在我国的成功举办，进一步扩大了我国保险业的国际影响。

（二）宏观经济各项指标健康运行，保险业发展基础进一步夯实 国家经济和社会发展所取得的巨大成就，为保险业的改革发展创造了十分有利的宏观环境和经济条件，保险业发展的基础进一步巩固。我国经济发展水平和综合实力已经跃上了一个新台阶，GDP实现总额近21万亿元，同比增长10.7%，经济总量排名世界第四；2006年国家财政收入近4万亿元，同比增长24％；外汇储备继2006年2月份超过日本、名列世界第一后，10月份又跨过万亿美元大关，实现历史性的跨越，到2006年底达到10 663亿美元；外贸增长24.1%，前10个月外贸总额已超过去年总值，继续保持世界第三；全国居民储蓄余额已达到16.7万亿元，城镇居民人均可支配收入增长10.4%；2007年2月27日上证指数达到历史新高3 049.77点，沪生300指数涨幅跃入世界五强，A股融资总额世界第三，总市值达到7万亿元。目前中国正处于工业化、城镇化加速发展时期，世界经济的发展经验证明，这必然是经济高速发展时期。今后国内需求潜力巨大，劳动力供给非常充足，其消费潜力和消费需求正处于上升阶段，市场经济体制和宏观调控的日趋完善，也给中国经济发展提供了制度保证。

（三）业务快速发展，保险业实力显著加强，在金融业的地位进一步提高

2006年，全国保费收入5 641.4亿元，同比增长14.4%；保险公司总资产1.97万亿元，比2005年底增长29%；资金运用余额17 785亿元，同比增长26.2%。

针对我国金融业全面对外开放、市场竞争日趋激烈的情况，保险业把握了银行、证券业改革和股市好转的大好时机，进行较大规模的投资，促进了金融结构的优化和市场资源的配置，提高了保险业的地位和作用。持股市值超过社保基金和证券公司，成为仅次于基金和QFII的第三大机构投资者。人寿股份成为民生银行第一大流通股股东，人寿股份与人寿集团出资46.5亿元全部认购中信证券增发的5亿Ａ股，成为中信证券第二大股东。平安集团成为浦东发展银行第一大流通股股东；出资49亿元收购深圳商业银行89.2%的股权，取得完全控股权。人寿股份与花旗集团联合成功收购广东发展银行，人寿股份取得20%的股权。

（四）保险潜力还没有得到有效开发，特别是寿险业市场前景广阔。

从我国目前的人寿保险市场来看，全国人寿保单持有量（即保险深度）仅为10%，其中北京为28%，上海略高也小于40%。而目前全世界寿险保单覆盖率的平均水平为150%，最高的日本接近600%、台湾地区超过230%、香港地区也已经突破100%。按照业界认可的假定，有30%～40%的中国人口有能力持有人寿保单，从现在10%的保险深度提高到20%～30%，保费收入将比目前翻上四番，我国寿险市场的前景可以说相当广阔。2006年，新单寿险保费收入2 357.91亿元，占寿险总保费收入的58.06%；各类资本投入保险热情不减，截至2006年10月，保监会共收到39个设立保险公司的申请，拟注册资本总额达140亿元我国保险业发展战略的建议

（一）利用机会、发挥优势、克服劣势、回避威胁，全面实施SWOT配合战略 市场开放促进了保险市场的发展，为又好又快发展提供了新动力和新活力，而风险的分散性决定了保险的国际性，因此必须利用全球经济一体化、资本市场的日趋成熟、保险消费意识的不断增强、保险需求潜力巨大、网络通信技术的飞速进步的大好机会，发挥政策环境好的优势，克服各种劣势、回避不利威胁，积极推动市场化进程。根据经济学理论和国际保险业发展的经验，保险业的发展呈现显著的“S”型发展特征，当人均GDP处于1 000～3 000美元时，保险业快速发展，当达到3 000美元之后，将呈现出加速增长的态势。我国人均GDP快速增长，2006年已达到2 069美元，整体进入了钱纳里工业化中级阶段，保险业将呈现快速发展态势。我国保险业将充分利用资本、技术、人力、结构和制度五大后发优势，全面实施SWOT配合战略。

（二）建设深圳保险创新发展试验区,实现区域跨越式发展，推进改革深化

近年来，保险业创新已打破了传统模式和领域，开始探索综合创新发展的新路子，建设保险创新发展试验区是新的历史时期，落实科学发展观，促进保险业改革创新，又好又快做大做强中国保险业的重要举措。为此，建设保险创新发展试验区不能只停留在研究层面，要积极认真落实有关内容，因为只有落实，才能充分发挥深圳特区在改革创新的体制机制优势、毗邻港澳连接国际国内市场的区位优势、经济金融全国领先，高新技术、民营经济发达的独特优势，在保险业发展速度、经营绩效、诚信服务、对外开放、政府支持等方面为全国保险业发展树立榜样，并在管理体制、产品创新、综合经营等方面先试先行、积累经验，条件成熟时向全国推广；才能为中国特色的保险业发展探路，才能通过试验区的示范、辐射和带动作用，促进全国新一轮的改革、创新与发展。

（三）拓宽保险资金运用渠道，提高保险资金的收益，实现全面综合经营

保险资金积极拓宽投资渠道，在保险公司经营中的地位日益突出，2006年保险资金收益率5.82%，创历史新高。5家保险机构成为中国银行A股IPO的战略 投资者，认购金额15.2亿元，占战略配售总额的38.3%；9家保险机构成为工商银行A股IPO的战略投资者，占战略配售总额的51.6%。今后保险资金运用要大胆创新，要发挥不同于银行的作用，减少企业和项目通过银行进行的间接融资，实现资本的更有效配置，应探讨进一步提高保险资金进入证券市场的比例，研究设立基金管理公司、以抵押贷款的方式进入房贷市场的问题，研究解决以债券方式投资于政府大型基础设施、直接投入房地产市场的可行性方案。可以预见，随着综合经营的推进，银行、证券、保险、基金、信托等不同行业之间交叉的情况将更加普遍。

（四）客观看待外资公司的发展，加快保险业的结构调整，促进公平竞争

2006年，全国外资公司保费收入259.21亿元，占市场份额4.59%，同比下降2.33%，一些外资保险公司凭借其成熟稳健的经营理念、完善的内控管理手段及良好的风险管控意识，获得市场的认可，而有些公司没能找到自己的市场定位。中国保险业要客观看待世界保险格局的变化趋势，加快结构调整，重点扶持几家保险公司，逐步建立大型保险公司、大型金融集团间相互持股的保险经济结构，成为能够主导国内保险市场，抗衡外资保险公司的大型保险集团，利用当前A股市场的有利契机，中国人寿和平安已完成A股发行上市，中再集团的注资工作业已完成，下一步要尽快完成太平洋集团改制等工作。同时要适当保留一些专业性强、经营灵活的中小型保险公司，放宽保险公司组织形式的限制，除国有独资保险公司及股份有限保险公司外，还要有相互保险公司、保险合作社和个人保险等。为切实维护我国保险行业的利益，创造公平的竞争市场环境，尽快取消外资的营业税率等特殊超国民待遇，逐步取消外资寿险公司只能采用合资公司形式的限制。

（五）建立三大现代监管体系，提高保险业市场掌控能力近年来，我国保险业减少冲击的关键是提高保险业的国际竞争力和风险控制力，因此要积极开展国际保险监管合作，扩大与其他金融监管机构的信息交流，充分发挥政府监管、市场调节、行业自律和社会监督的合力作用，加强对跨境保险交易活动的监控，建立包括以政府监管部门为主体的国家保险监管系统、以行业协会为主体的自律系统、以社会评估机构为主体的信用评级制度体系。

小结：中国保险市场具有广阔的发展前景和市场潜力。中国经济增长的内在动力依然较强，“十二五”时期是我国深化改革开放，加快转变经济发展方式的攻坚时期，经济社会发展的大趋势为保险业发展提供了难得的机遇，也提出了新的、更高的要求。未来我国保险业将由外延式发展向内涵式发展转型，完善主体多元化、竞争有序的市场体系，丰富保险产品创新、营销渠道，拓宽服务领域，提升服务水平，促进东、中、西部保险市场的协同发展。

第五篇：《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析

《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析

[说明]期末练习筛选自历年CPA考题，资料来自网上，可能不准确，若同学们在使用时发现错漏之处，提倡在班上Q群指正，以帮助大家正确使用习题。

案例2014A 资料

（一）：

C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间，兼职于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。

2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。

蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。

在C国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入。一些低端制造企业，也从2009年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多。蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。

蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。

基于自身优势及市场状况，蓝天公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后

发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，蓝天公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。

蓝天公司的光伏电池板业务经营很成功，至2010年已实现净利润1900万元。资料

（二）：

2010年底，蓝天公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。蓝先生认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。根据他了解的信息，受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对蓝天公司业务形成威胁，且对市场的供需状况带来重大影响，2011年以后的市场不一定乐观。因此蓝先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。

根据市场环境的变化，蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒。接线盒在光伏电池组件中起着非常重要的作用。蓝天公司凭借自身研发实力很快研制出新型光伏电池接线盒，并开始投放市场。这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业，扩展到光伏电池板的生产企业，使公司原来的供应商变成了公司的客户。

蓝天公司研发的新型光伏电池接线盒供不应求，急需扩大生产规模。传统精密制造企业中山公司提出与其合作的意愿。中山公司正在寻求新的发展机遇，而与蓝天公司合作生产新型太阳能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业转型的契机。于是蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成上马新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议，目标是3年内实现1.5亿元的销售收入。根据协议，总投资为1千万元，蓝天公司以研发成果及100万元资金为投入，占40%的股份，其余资金由中山公司投资，占60%的股份。该项目于2011年初投产。

资料

（三）：

随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日新月异，各国政府的相关政策也在不断调整，C国政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。蓝先生认为，蓝天公司处于太阳能光伏产业的中游，必须向产业链的下游拓展，才能最终成为太阳能光伏企业中的重要一员。蓝天公司于2011年5月将发展方向投向太阳能光伏产业链的下游，开始从事光伏逆变器的研发工作，并于2012年8月底投入生产。在太阳能光伏发电系统中，逆变器效率的高低是决定太阳能电池容量大小的重要因素，与接线盒

相比，逆变器具有更高的科技含量，产品进入门槛更高，也意味着竞争对手相对减少。

对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司采用了不同于与中山公司合作的方式，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控生产线的运作。

2011年，C国大型制造企业上天公司提出与蓝天公司共同开拓光伏产品海外市场的意向，蓝天公司与上天公司签订了营销合作协议，由蓝天公司负责上天公司产品在海外市场的销售。至此，蓝天公司从基于合资形式的太阳能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的太阳能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的太阳能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光伏产业中的产业链不断延伸，其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制。蓝天公司正在一步步地实现“成为国内乃至全球太阳能光伏产业的优秀企业”的目标。

要求：

（1）从宏观环境角度简要分析蓝天公司2008年初创时光伏产业所面临的机会与2010年后光伏产业所面临的威胁。

（2）从产业五种竞争力角度分析蓝天公司从2008年开始经营光伏电池板业务时所面临的机会与2010年后所面临的威胁。

（3）阐述企业战略联盟的主要类型，简要分析蓝天公司与合作伙伴所结成的战略联盟的类型、各方的主要动因。

（4）简要分析蓝天公司企业能力的主要表现。

（5）简要分析蓝天公司在发展中注重规避的主要市场风险。（2015年教材对该知识点进行了重新表述）

（6）依据《企业内部控制应用指引

公司创始人投入多年积蓄，并向亲朋好友借款，累计筹资4000万元，引进了世界最先进的五轴联动CMC加工技术，同时开发了全套数控系统。由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产。在2003年举办的国际乐器展销会上，青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商A公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向。青亚公司承接订单后，将码克及配件、A公司的生产要求交给国内一家钢琴生产企业万顺公司生产钢琴整琴。但万顺公司钢琴整琴质量达不到A公司的要求，于是青亚公司决定自己生产钢琴整琴。

在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了“高技术、高质量、高起点”的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨。2005年开始，青亚公司先后投资8500多万元，从发达国家引进钢琴专用数控加工设备16台，组建了现代化的钢琴生产线，采用标准化、系列化、正规化管理，最大限度地应用现代高新科技成果设计和制造钢琴，并注重继承和发展钢琴的传统音乐特性。至此，青亚公司钢琴整琴开始面世，实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型。

为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术，并形成了专业技术人才梯队。

由于钢琴整琴产量和质量不断提升，青亚公司向A公司提出使用联合品牌的要求。经协商，至2007年底，青亚公司的钢琴开始在欧洲市场以“A—青亚”品牌销售。在欧洲这个钢琴普及率相对较高的市场上，“A”代表质量保证，“青亚”代表价格优势，二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的“A-青亚”牌钢琴随即打入北美市场。短短数年时间，青亚公司知名度和美誉度快速提升，跻身C国三大名牌钢琴生产企业。

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（二）：

2007年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”战略：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用10至15年完成。

亚公司出厂了20余个品种、几十个款式的系列钢琴；立式精品钢琴也开始投放市场，并取得良好的销售业绩。目前青亚公司正在进行三角精品钢琴的研发工作，并着手开展智能钢琴的研发准备工作。

青亚公司始终坚持质量至上的理念，在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质量控制。青亚公司销售政策规定，如客户发现钢琴存在质量问题，一切退、换及维修费用均由青亚公司承担；对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户，青亚公司给予一定的奖励。

经过多年跨越式发展，青亚公司的实际产量已经超出原有的设计生产能力，产能瓶颈的限制非常明显。为了满足不断增长的订单需求，青亚公司决定改变过去的融资方式，以进一步扩大生产规模。

青亚公司通过公司股份制改组，进一步明晰了产权，健全了管理制度；同时，引进外部创投机构，增加了公司透明度，为公司上市奠定了基础。2012年青亚股份有限公司在创业板上市，募集了所需资金，开始启动新的精品钢琴及智能钢琴生产线的建设，进一步扩大了生产规模。

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（三）：

上市后青亚公司面临诸多新的挑战。

首先，随着C国逐渐成为全球钢琴生产中心，C国具有一定规模的钢琴企业增至30多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈。青亚公司部分技术人员被新建企业挖走，个别技术人员甚至在离职时带走了一些设计图纸，一些研发项目被迫中断。

其二，金融危机之后，钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C国劳动力成本也持续上升；此外，汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降。

其三，国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高，加大了企业技术创新压力。

面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线；扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力；拓展优化市场渠道。

要求：

（1）简要分析公司战略功能在青亚公司发展中的具体体现。

（2）依据质量管理的内涵，简要分析青亚公司产品质量管理的主要表现。（3）简要分析青亚公司与A公司结成战略联盟的类型与双方主要动因。

（4）简述安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型；依据研发的战略作用，简要分析

青亚公司如何通过研发实现这些战略类型。

（5）依据《企业内部控制应用指引

开发适应国情的新技术和新设备。

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（二）经过调研和分析，张伟和李杰决定进入这一领域。原因如下：

（1）这是一个朝阳产业，进入这个领域的企业不多，规模很小，竞争不太激烈。（2）这一产业正处于高速发展时期，受到政府政策的大力支持。（3）两人都在传统能源行业工作过，对这一领域相对比较熟悉。（4）这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨练。建辉公司创业方向确定之后，首先是制定研究开发计划。

（1）明确研究开发方向。确定了就地固化加工生物质，研究小型、可移动、粉碎、成型一体机的技术思路。

（2）为研发业务寻求财力支持。研究开发新产品，投入大，周期长，眼前挣不到钱。所以公司还必须有一个挣钱的业务，以支持新能源业务的开发。

（3）获得政府支持。作为创业的中小企业应该寻求政府政策与资金的支持。建辉公司在研发过程中获得过至少3项政府项目基金的支持。

（4）落实示范基地。企业创业应该有根据地。根据专家建议，建辉公司将示范基地建在首都的一个生态涵养区。

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（三）建辉公司研发团队设定研究目标，并分阶段付诸实施。研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，终于成功研制出创新性的生物质粉碎成型一体机，获得发明专利授权，并被认定为国内自主创新产品，建辉公司也被认定为国家级高新技术企业。

建辉公司面临着商业模式的选择：是成为小型秸秆固化压缩成型设备供应商，还是成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商。公司处于两难境地。

如果成为秸秆固化压缩成型设备供应商，因为是自主开发的新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定有销路。而且，作为一个小企业，一旦产品被仿制，公司没有资金和精力去打官司。建辉公司也知悉一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用效果很不理想，因而可能对建辉公司的产品也很不信任。

如果成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商，公司又可能面临农民提高秸秆价格的可能性。国内一些秸秆发电厂都有这样的经历，在秸秆没有人要时，农民把它当成废物扔掉；而当发电厂要收购秸秆，农民就开始讨价还价；当发电厂急需时，秸秆就涨

价，甚至被囤积不卖。如果遇到这种情况，建辉公司很难继续生存和发展。另外，建辉公司也担心如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，作为一家缺乏资金的新公司，将无法运营下去。

如何解决这些问题，建辉公司正在进行新的探索和尝试。要求：

（1）运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境。（4分）

（2）简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在行业生命周期中所处的阶段及其特征。（6分）

（3）简要说明战略发展方法的3种类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因。（5分）

（4）战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的。（5分）

（5）根据题中资料，指出建辉公司面对哪几种经营风险。（5分）

案例2011 A国是亚洲经济发展最快的国家。A国的B省在过去30年间大力发展各类制造及加工业务，成为A国南方沿海经济

为了更全面的发展市场经济，A国近年开始私有化所有国有交通运输企业，包括民航、铁路及海运等。太平山机场被政府指定为首个私有化试点机场，于两年前重组为太平山机场股份有限公司，并且成功上市。太平山机场原董事长功成身退，于本年初退休，其职位由年轻进取的王宏继任。鉴于交通运输需求量与日俱增，且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施，加之政府大力推动铁路的发展，王宏认为必须研究应对策略，防止太平山机场的竞争力受损。王宏因此委派了首席执行官林华主持研究工作，并要求其制订太平山机场未来20年发展规划火纲。林华委托了几家各具专长的国际知名咨询公司对不同战略范畴进行深入研究。其研究结果包括：未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加：B省是太平山机场的腹地市场，也是全国最多元化和发展最快速的地区之一，亦是一个制造业中心和最富裕的地区，其客货运输需求的增长快于全国平均水平：B省内6个机场（含太平山机场）的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求，更难以适应20年后的长期需求；目前太平山机场处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量；省内其他机场已拟订了提高客货运量的计划，拟将跑道数量由目前的两条增加到3条至5条；新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一，全国省际直通铁路网络在5年内大致形成，并于10年内全面覆盖各主要城市；除现已建有机场的6个城市外，B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性很小。

林华依据波特提出的最具影响力的战略分析模型——五力模型，对以上结果进行分析，以确定太平山机场在行业中的竞争优势。经研究分析后，林华与王宏讨论了其他一些方案。在王宏的大力支持下，林华向董事会提议建设

场，不作重大投资，亦能取得较好的成果。现在王宏和林华的建议涉及重大投资，必然带来较高的风险。董事会因此要求王宏和林华提交一份分析太平山机场可能面临的市场风险和应对风险的措施文件，其中必须分析风险应对的各种常用措施。

部分董事认为兴建一条新跑道的工程浩大，太平山机场的现有跑道及其他基础设施是多年前兴建的，太平山机场已经很久没有管理庞大工程项目的经验，因此希望王宏和林华提交兴建