加强人力资源管理的思考与探索

第一篇：加强人力资源管理的思考与探索

加强人力资源管理的思考与探索

加强人力资源管理，是加强税务系统执政能力建设的重要内容，是促进税收工作全面、协调、持续发展的有效途径。2004年，潍坊市国税局按照总局、省局的总体部署，以激发队伍活力、盘活人才存量、调动干部积极性为目标，积极探索符合国税工作特点的人力资源管理体系。

一、确立事得其人、人尽其才的人力资源管理新思路

人力资源管理，是围绕人力资源的开发利用而进行的一系列管理活动和管理过程。长期以来，由于受传统的管理思想、管理机制和内外环境的制约，在干部队伍建设中仍存在着不少矛盾和问题。如干部教育培训形式不够灵活，效果不尽理想；干部队伍相对“稳定”，人才尚未形成合理的流动；干部绩效考评方法不够完善，队伍的活力还需要进一步激发；“两权”监督机制不够健全等等。为解决这些问题，我们成立专题调研小组进行了深入广泛调研，摸清了当前干部的年龄结构、知识结构、对教育培训的需求、对干部使用管理的建议等多方面的情况；围绕总局和省局人才工作部署，税收发展对税务干部政治素质、业务水平和工作能力提出的要求，运用人力资源管理理论，确立了加强全市国税系统人力资源管理的工作思路，决定从干部队伍的培训开发、人才的配置利用、全体人员的激励制约等方面入手，逐步建立一个公平公正、充满活力的育人、选人、用人机制。

二、建立以提升能力为核心的人力资源培训开发机制

实行人力资源培训开发，就是要通过学习、训练等手段来提高干部的工作能力、知识水平，最大限度地促进干部个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。一是突出培训重点。我们坚持按需施教：对领导层主要培训决策知识、领导艺术、组织协调能力；对管理层主要培训管理方法、沟通技巧、业务知识；对操作层主要培训岗位技能和实际操作能力；对工作骨干主要培训较高的业务理论和技能；对普通人员主要培训应知应会的基础知识。2004年，我们分层次对领导干部、业务骨干和普通人员进行了与岗位需求相适应的各类专题培训23期（次），培训干部1600多人（次）。二是丰富培训形式。我们改变过去集中培训、以会代训等比较单一的形式，积极探索脱产、半脱产培训与在岗学习相结合、内训与外训相结合、常规面授与远程教育相结合等灵活多样的培训形式，特别是注重开展在岗自学、业务骨干传帮带、技能比武等岗位练兵活动，利用本局“新浪潮税收经济网”进行在线教育，推广使用“计算机应用水平升级管理系统”，全面打造多层次、宽领域、互动式的学习的平台。三是采取鼓励措施。我们制定了业务能力达标升级办法，将国税干部最需要掌握的知识分为计算机知识、财会知识、税收管理知识、行政管理知识四大类，每类知识按难易程度和知识量分为6级，干部自愿报考，达标后再逐级升级，不同的级次给予不同奖金。考级每年两次，具体实施按管理权限通过网上考试系统进行。制定了学历教育管理办法，鼓励干部职工积极参加学历学位教育。

三、建立科学的人力资源配置利用机制

人力资源配置利用，就是把人放到合适的岗位上。一是配置好领导干部。认真贯彻落实《党政领导干部选拔任用工作条例》，把竞争上岗作为干部选拔任用主要方式，严格执行干部轮岗交流的有关规定，在确保工作稳定性和连续性的前提下，按照规定年限进行领导干部轮岗。2004年，全系统通过竞争上岗和轮岗交流领导干部53人。二是配置好普通干部。根据各岗位的责任大小、劳动强度、知识含量等因素，合理测算各岗位的工作系数，系数与岗位奖金挂钩。在此基础上，实行全员竞争择岗。三是选拔专业技术人才。制定专业人才管理办法，将全市国税系统的高技能人才、高学历人才、高能级人才、高职称人才和特殊人才选拔出来，纳入专业人才库管理。目前，已建立了文秘、内审、稽查、计算机等人才库，首批纳入人才库管理的高技能人才达到60名。四是建立优胜劣汰制度。所有人员定职定岗后，对不同部门、不同岗位的工作用不同标准来衡量，全面、准确、科学地进行素质考核和绩效评价。在此基础上，充分运用考评结果，结合试用期、末位淘汰、待岗转岗或辞职辞退、降职等办法，疏通一般干部“出”、领导干部“下”的渠道，实现人才的动态化流动配置。

四、建立完善的人力资源考评机制

人力资源考评，是指以充分发挥干部职工的积极性和完成税收各项工作任务为目标，通过定期检查，对干部职工的工作行为表现和工作实绩进行客观、公正、实事求是的综合评价。首先，全面实施绩效考核。一是工作质量考核。包括岗位（个人）工作质量考核、部门（机关科室）工作质量考核和单位（县市区局）工作质量考核三个层

次。二是民主评议。引入“360度评议”方法，对岗位、部门和单位不可量化的工作，诸如决策管理能力、团结协作精神、日常工作作风等，进行不记名民主评议。评议人员是与被评议岗位（部门、单位）有密切关系的上级、同级和下级。三是综合奖励。将先进个人、先进单位等各级次的奖励划分出明确的标准，按岗位、部门和单位确定各自对应的加分分数，年底折合、归纳汇总到各岗位、部门和单位的绩效考核成绩中。

五、建立严格规范的人力资源监控机制

人力资源监控，是通过过程监控，对干部职工税收执法权和行政管理权实行全方位制约。一是构建监控的制度体系。我们在涉税事项审批、税款征收、税务稽查、干部人事管理、基建、大宗物品采购、经费管理、违纪违法案件查办等方面都建立了严密的制度，有效地约束了干部职工的行为。二是突出监控的重点。在监控的对象上，盯紧各级领导干部、稽查人员、涉税事项审批人员、税收管理员等“重要岗位”，特别是通过任中经济责任审计和离任审计，大力强化对“一把手”的监督。三是完善监控的方式。建立环环相扣的工作流程，实施科学的权力制衡，规范、约束税收执法和行政行为，扼制为税不廉行为的产生。大力加强国税系统信息化建设，借助税务管理信息系统，对干部职工的行为进行监控制约。严格落实税务执法公开透明办法，对重大事项、敏感问题和热点问题开辟群众监督的渠道，增强工作的透明度。充分发挥广播、电视、报刊等新闻媒体的舆论监督作用，利用“行风在线”、“行风面对面”、“窗口对话交流”等纠风工作载体，与纳税人零距离交流沟通。畅通群众监督的电话、信访等渠道，聘请社会各界人士为特邀监督员，把广大干部职工的一言一行纳入全社会的监督之中。

六、建立客观公正的人力资源激励机制

建立健全激励机制是人力资源管理的一项极为重要的工作。一是绩效考核结果与干部奖惩挂钩。在实行科学公正的考核后，考核结果与单位和个人的评先树优、公务员考核、奖金发放、干部使用相挂钩。二是对高技能型人才给予较高待遇。在干部选拔任用中，同等条件下专业人才可优先使用；在各级组织的高层次业务学习、专业培训、外出业务考察学习时，优先吸收专业人才参加。三是充分发挥思想政治工作的作用。我们针对税收任务日趋繁重、依法治税步伐不断加快、征管改革全面推进、干部思想复杂活跃的新形势，紧紧围绕税收中心工作，探索加强思想政治工作的有效途径，充分发挥思想政治工作温暖人、教育人、凝聚人、激励人的作用。2004年，我局被评为“潍坊市宣传思想工作先进单位”。四是加强国税文化建设。培育了以“永远超前一步，做就做得最好”为核心的国税理念；倡导“人性化管理模式”，不断增强了领导干部的非权力影响力；在内部网站设置温情提醒（生日、奖励等）、友情互助、领导在线、意见与呼声、税事评论等栏目，进一步完善了干群对话交流机制；广泛开展各种文体活动和文明创建、业务竞赛活动，积极营造了健康向上的工作氛围，初步实现了“制度管理”和现代“文化管理”的有机结合。

七、搭建人力资源管理信息技术平台

信息技术是提高工作质量和效率的有效工具。我们研究开发了一个以计算机网络技术为支撑、涵盖人力资源管理诸环节的人力资源管理系统（HRMS）。该系统设置了七个模块：一是人力资源规划模块。通过对全系统机构设置、人员分布、培训状态、人员供求等状况的调查，做出诊断，制定规划。二是人力资源培训开发模块。主要为工作人员提供一个即时、系统的网上学习、培训和考试的平台。三是人力资源配置利用模块。为人事管理部门干部任免、干部交流、干部调配、干部监督提供一个干部管理的强大工具。四是人力资源考核监控模块。对个人、部门和单位按KPI（关键业绩指标）评估法和“360度评议”法进行绩效考核，同时为纪检监察工作提供管理工具。五是人力资源激励制约模块。通过本模块公开绩效奖励、能级奖励、评先树优奖励、突出贡献奖励和责任追究等各种奖惩。六是文化建设模块。主要是展示国税精神、国税风采、反映大众心声等。七是系统维护模块。主要设定系统运行所需要的参数、系统、数据源设置、单位及操作人员维护、用户权限管理等。每个模块既可以单独由不同的管理者进行管理，独立运行。也可以和其他模块之间进行信息交换和共享。

通过实施人力资源管理新举措，全系统干部队伍的综合素质得到了提高，人员配置得到了优化，“两权”监督得到了加强，特别是全体人员的积极性、创造性有了明显增强，队伍的活力得到了有效激发。同时，有力地促进了组织收入、税收管理、依法治税和信息化建设等各项税收工作的开展。

第二篇：商业银行人力资源管理的思考与对策探索

目 录

论文提纲........................................1 内容摘要、关键词................................2 正文............................................3 参考文献........................................15

论文提纲

近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境,对国有商业银行来说已是迫在眉睫。

一、商业银行人力资源管理的重要意义

（一）人力资源是商业银行竞争力的基础。

（二）人力资源管理是商业银行管理的重要环节。

（三）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争。

（四）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证。

二、商业银行人力资源管理的现状 1.对加强人力资源管理的重要性认识不足。2.绩效管理模糊,偏离了商业银行的经营目标。

3.系统的培训体系还未建立。

4.“官本位”与“业绩导向”的晋升差异。5.内部控制亟需加强。6.薪酬与绩效挂钩不清晰。7.人力资本计量无标准。

三、外资银行在人力资源管理方面的成熟经验 1.拥有先进的人力资源管理理念。2.拥有完善的分配激励机制。

3.拥有完善的培训体系和健全的培训机制。

四、商业银行强化人力资源管理的对策

1.建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化。2.为员工的学习和发展创造机会和条件。

3.建立科学的绩效评估及晋升机制。4.建立公平、科学的绩效考核激励机制。5.重新评估和认识现有员工，优化人力资源配置。6.建立人力资源的会计核算。

7.建立基于EVA和经济资本下的人力资源管理机制。

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内容摘要、关键词

【内容摘要】如何提高人力资源管理水平,增强竞争优势是摆在商业银行人力资源管理者面前的一个严峻而重大的课题。本文认为商业银行应重塑人力资源管理理念，认清所面临的风险和挑战，结合商业银行的实际情况和人力资源国际化的要求，建立起充满生机与活力的人力资源管理体制。近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境,对国有商业银行来说已是迫在眉睫。本文通过对商业银行人力资源管理的重要性和现状进行分析和思考，结合外资银行管理的先进经验，提出加强商业银行人力资源管理的对策和建议。

【关键词】商业银行 人力资源 管理 思考 探索

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商业银行人力资源管理的思考与对策探索

人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。随着全球经济、金融一体化进程的加快和知识经济时代的到来,人力资源已逐渐超过物质资源,金融资源而成为企业的核心资源,人力资源管理对于商业银行发展的重要作用也已成为业界共识。如何提高人力资源管理水平,增强竞争优势是摆在商业银行人力资源管理者面前的一个严峻而重大的课题。近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境，对国有商业银行来说已是迫在眉睫。本文认为商业银行应重塑人力资源管理理念,认清所面临的风险和挑战,结合商业银行的实际情况和人力资源国际化的要求,建立起充满生机与活力的人力资源管理体制。

一、商业银行人力资源管理的重要意义

“人才是最重要的资本”，现代市场经济的竞争主要是人才的竞争，谁拥有了高素质的人才，谁就拥有了参与市场竞争的实力，谁就赢得了竞争的主动权。对于商业银行也不例外，现代商业银行经营和发展的关键在于人，而不在于资产负债表中所反映的资产，员工的才智、积极性和创造性才是商业银行的第一财产，充分发挥员工的积极性和创造性，才是对商业银行资产最有效的使用，才能实现商业银行利润最大化，才能提高商业银行的市场竞争能力。

（一）人力资源是商业银行竞争力的基础。国际竞争的深化推动着企业在全球范围内进行人力资源配置，而股份制商业银行的竞争一开始就是人力资源的竞争。日本松下电器公司的创始人松下幸之助指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”丰田集团公司的口 ３

号是“既要造车，也要造人”。以人为本是一种企业文化、一种企业生存发展的规划，也是一种企业投资行为。对我国的股份制商业银行来说，应该把人才的培养、塑造和发展作为银行发展的核心内容之一，因为归根结底，有了员工的发展才有银行的发展，有了一支高素质的人力资源团队，我国商业银行才有实力面对外资银行的挑战，才有可持续发展的基础。

（二）人力资源管理是商业银行管理的重要环节。人力资源是所有资源中最活跃最关键的因素，决定着组织目标的实现与否。因此，从某种意义上说，管理就是对人的管理，其本质就是通过他人并与他人一道实现组织的目标。而商业银行是从事金融服务的行业，其投入和拥有的最重要最关键的资源就是人力资源，其经营的效益与成果更多取决于人的因素。因此，人力资源管理是银行管理的重要环节。

（三）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争。人才的流动不可避免并成为必然趋势和正常现象，人才必然从人力资源管理水平低的地方流向人力资源管理水平高的地方。因为人力资源管理水平不仅与一个银行的效益、工资、福利等相联系，往往还体现出对人的价值的判断和肯定，对个人自身发展的鼓励和重视并为此提供机会和条件，使组织目标和个人目标的实现有机结合，使工作成为一种实现理想和追求并体现自身价值和成就的事业。并且这种流动会产生一种示范鼓动作用，使人才的流向单一而且集中。因此，商业银行的竞争就是人力资源管理理念与管理水平的竞争。

（四）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证。商业银行经营目标的实现，取决于内部员工的素质、工作态度、积极性、创造性等因素，而人力资源管理理念与水平则是影响上 ４

述因素的重要方面，没有超前的人力资源管理理念和水平，商业银行就难以取得良好的经营效益和长远发展，就难以获得持续的竞争优势和核心的竞争能力，就难以应对外资银行的激烈竞争。

二、商业银行人力资源管理的现状

近几年来,商业银行在推进人事管理改革方面进行了一些有益的尝试,如陆续推行了劳动合同制、聘任制、客产经理制等改革措施,力求从机制上建立员工能进能出、干部能上能下、分配与绩效挂钩的人力资源管理新制度。这些改革在一定程度上调动了员工的积极性,促进了商业银行的发展,但从整体上看,国有商业银行的人力资源管理机制还难以适应新形势的需要,仍然存在许多问题。

（一）对加强人力资源管理的重要性认识不足。目前，商业银行大都感到了竞争的压力，但仍注重任务指标的下达与考核，而忽视了人力资源的管理，忽视从根本上解决发展与竞争的问题，缺乏人力资源管理的长远规划与目标，使人力资源管理未能发挥应有的作用，员工个人在组织中处于被动的受控制的地位，未能有效发挥员工的积极能动性。商业银行的人力资源部门本质上还只是一个人事部门，绝大多数的工作还停留在“管人”和“管事”上，主要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等一些传统工作；而外资银行已经明确将人力资源部门定位为战略部门，承担着培养和开发人才的重大职能，是银行核心竞争力的重要保障。形成这一差异的主要原因在于商业银行对人力资源工作的落脚点并不在市场竞争和人才培养，缺乏市场观念，与外资银行的差距日益增大。

（二）绩效管理模糊,偏离了商业银行的经营目标。绩效管理是现代人力资源管理的核心问题。它不仅为薪酬分配和人才选拔提供了 ５

重要的信息依据,而且对员工有较强的激励作用。国有商业银行作为金融企业,利润最大化是其经营目标,人力资源管理应服从和服务于这一经营目标。然而,目前国有商业银行并未建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系。而在外资银行，绩效管理是一个完整的系统，并已基本实现电子化。在这个系统中，银行、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过定期沟通的方式，将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标紧密结合，在持续沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现银行的战略目标。而几乎所有的商业银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进行评价，为员工的奖金发放和晋升提供依据，其考核目标一般由银行单方面确定，员工只能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正的目的在于提高员工的个人绩效水平。造成这一差距的主要原因还在于商业银行的管理行政色彩和官僚气息浓厚，上下级之间缺乏必要的沟通，这些信息不对称都将导致员工失去工作热情，严重倦怠。

（三）系统的培训体系还未建立。我国商业银行都有自己的培训基地，每年都要制定培训计划，但主要作为一种职能形式固守着“培训书本化”和“教学课堂化”的模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”的惯例，只注重表面工作技能的掌握，忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市场需求匹配。

大通曼哈顿的前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。在这样一种理念的指引下，外资银行的培训在注重当前工作技能提高的同时，更注重对员 ６

工素质和潜能开发的培训，结合每一员工个人的培训需求和发展意向量身定制培训计划，帮助其实现职业生涯目标。在培训中，实验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式被广泛应用。造成以上差异的主要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性的资源，并认为对员工进行持续有效的培训与开发是银行国际化竞争战略的重要组成部分，是一项最重要的投资。为此，如花旗等不少外资银行设立了专门的机构，配备专职人员抓培训，根据不同的岗位和员工个人的特点制定出详细的培训计划，并采取相应的激励措施推动和保障员工的培训。花旗银行上海分行的年人均培训费超过1.7万元，而四大国有银行上海分行的年人均培训费不足500元，原因之一是中资银行的管理者大多还认为培训是一项成本支出，对培训内容和课程设计随意性强，甚至认为上几次党课也可以代替部分培训指标，差距可见一斑。

（四）“官本位”与“业绩导向”的晋升差异。商业银行的晋升渠道有行政系列、技术职称系列等，但是每个渠道由于工资分配的原因最终都归集到行政职级一条道上，以“官本位”为特征的人力资源配置定格了人才的归宿和发展线路，形成了商业银行“千军万马挤独木桥”的现象。而且在干部选拔任用中,也没有完全破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的思想障碍。流于形式的员工考核评价也不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据,而讲人情和讲关系的风气滋长了部分人的特权思想,用人唯亲的现象时有发生,直接腐蚀了整个银行积极向上的公平竞争环境。外资银行的员工晋升完全取决于其工作成果和业绩，在双轨制和宽带薪酬的基础上，员工可以根据自己的特点选择适合自己的道路。

（五）内部控制亟需加强。商业银行内部控制是根据业务流程，７

确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求是职责分离。根据内部控制的要求，国有商行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。然而，目前国有商行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查走形式等问题。

（六）薪酬与绩效挂钩不清晰。商业银行的收人分配基本上参照机关、公务员的体系模式，实行等级工资制，职务等级是分配的主要依据，工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导向的谈判工资制，工资的增长以岗位和绩效为标准，并充分运用股票期权、业绩股份等激励手段，对人才提供持久、有效的激励。外资银行的薪酬待遇普遍高于商业银行，这也是许多商业银行员工向往外资银行的主要原因之一。由于其薪酬与当期绩效呈弱相关，而内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等方面的相对滞后，“鞭打快牛”、“负向激励”的现象时有发生，使经营者目标与银行价值最大化目标不一致。

（七）人力资本计量无标准。人力资本计量按美国等发达国家经验来看分四个阶段，经理人以声誉、业绩给出的市场价格，再由薪酬委员会对经理人薪酬进行预先计量，然后拿经理人业绩的计量，再在资本市场上行权。但我国商业银行高管层由于没有筛选机制，只有形 ８

式上的选举制事实上的任命制，因而没有形成银行职业经理人的市场价格，以及由于缺乏纠错机制，无法产生充分竞争的经理人市场；由于制约机制不健全，使得商业银行人力资本计量过程中的机会主义不可避免。而经理市场的不存在，使得经理人业绩和声誉的好坏缺乏正常的传播渠道，惩罚机制不存在。

三、外资银行在人力资源管理方面的成熟经验

（一）拥有先进的人力资源管理理念。国外很多大企业、大银行在经营发展过程中,非常重视满足人们的尊重需求和自我实现需求,有着非常先进的人力资源管理理念,注重“以人为本”管理理念。德国第一大私人商业银行德意志银行的人事部总裁曾说:企业存在和员工工作的意义,不仅是为了赚钱,而是为了如何使企业和员工的价值更长久。这种企业与员工共同发展的理念和思路,使企业目标和员工个人目标有效统一起来。同时,外资银行拥有先进的经营管理机制,在严格授权、有效管理的基础上,给予员工更大的自主权,发挥员工的主观能动性和创造性,满足员工自我实现的需要。

（二）拥有完善的分配激励机制。分配激励是人力资源管理与开发的重要环节。外资银行普遍采取以岗位为参照、以绩效为导向的收入分配制度,通过区分岗位技术复杂程度并确定系数使每名员工的劳动成果被尽可能地量化,员工薪酬的多少、职务的升降全靠业绩说话,谁贡献大谁就收入高、升职快,充分体现平等竞争的原则,减少人为因素的制约。同时,国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收入期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感,密切员工与企业之间的同一性和交互作用具有积极的推动作用,尤其是对于吸纳和 ９

稳定优秀人才至关重要。

（三）拥有完善的培训体系和健全的培训机制。国外银行家认为人力资源开发和培训是调整人与人之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段,人员培训则是通过‘使人适事’的方法,以达到人事和谐,产生员工、企业的亲和力,也就是通过培训产生凝聚力。

四、商业银行强化人力资源管理的对策

以人为本是新型人力资源管理模式的精髓。以人为本是现代企业人力资源管理的发展趋势，也是实现员工与企业协同发展的保证，贯穿着人力资源管理的各个环节。它要求商业银行管理人力资源时，在观念上将“视员工为成本负担”转变为“视员工为价值的重要源泉”；在地位上将一般执行层提升为决策层，使其成为银行发展战略的决策者和保障者；在工作目标和工作性质上将“保障组织短期目标实现”的战术、业务性工作转变为“满足员工自我发展需要的，保障组织长远利益实现”的战略、策略性工作；在工作方法上，以人为中心，关注员工需要，注重人的潜能开发和创造力的发挥，实现员工目标和企业目标的协同，变命令为沟通、变控制为合作。

（一）建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化。人力资源管理是一个系统,其核心是企业文化。企业文化能赋予群体共同的企业精神,从而使员工形成较为一致的价值取向。商业银行只有建立“以人为本’的企业文化,才能使员工把银行的企业文化自觉贯穿到各项工作中去,营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围,形成员工的群体价值观和强烈的团队精神,增强商业银行的凝聚力、向心力。

（二）为员工的学习和发展创造机会和条件。只有学习型的组织才是最具创造力和竞争力的组织。当今世界科技发展日新月异，银行 １０

新业务的创新层出不穷，银行业的竞争日趋激烈，只有不断提高员工的整体素质和业务水平才能适应竞争的需要，培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。（1）突出员工开拓创新素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育。创新是企业发展的不竭之源。商业银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地，必须加强员工开拓创新素质的培训。培养开拓创新素质的途径：一是渗透式的教育，把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中，培训教育之中；二是专门的教育，主要是开设专门的课程，如创造心理学，创造能力强化训练等。（2）突出员工个人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，其效果不言而喻。

（三）建立科学的绩效评估及晋升机制。

1.建立员工业绩评价系统。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息并加以量化的基础上,实现对员工工作业绩客观、科学、公正地考评,从而决定员工的薪酣待遇、职位变动和奖惩。

2.员工晋升渠道多元化。目前国有商业银行人才晋升渠道较为单一,加上一些人际关系因素干扰,许多优秀员工在某一岗位一呆多年却得不到提拔,严重挫伤其工作积极性。商业银行可以充分设立各种专业技术序列，对员工在银行的工作经验、资历、业绩承认,对员工价值肯定,员工的物质待遇也与职称等级相匹配。这种晋升渠道的丰富性和广泛性,能对员工产生很大的激励作用。

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（四）建立公平、科学的绩效考核激励机制。考核激励机制是否科学、公平、合理，是否公正反映了员工的贡献就至关重要。

1.建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。

2.激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。

3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素。目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。

（五）重新评估和认识现有员工，优化人力资源配置。从人力资源管理的角度看，管理者应该把多年培养的员工看作一种宝贵的资源，充分挖掘现有员工的潜能，树立全新的人才观念，加强内部的人 １２

才培养，既不将学历、职称、职务简单地等同于人才，也不单单以吸收存款的多少论英雄，而是要以综合素质，专业水平、工作能力和工作业绩来综合衡量人才，确立正确的人才衡量标准。精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。

（六）建立人力资源的会计核算。世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争、资本资源竞争推向人力资源竞争。对于商业银行来说，面对日趋激烈的金融竞争，人力资源的开发、利用、管理已成为其发展的关键制约因素。因此，应尽快建立一套真正科学的商业银行人力资源及劳动生产率的核算与测评体系。

人力资源会计核算是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法，其目标是将商业银行的人力资源变化的相关信息，提供给商业银行管理部门和银行外部信息使用者。主要包括两个方面的内 １３

容：人力资产核算和劳动者权益核算。在现代商业银行管理中，人力资源会计核算不仅要反映商业银行为了取得和开发人力资源而发生的成本，而且要反映出人的智慧与创新能力和产出价值等计价问题；不仅要充分计量人力资源的价值，而且要从根本上明确人力资源的智慧和创新是银行生存与发展的资本和财富，从而帮助商业银行管理者确立员工在商业银行中的地位，明确员工的权益，从根本上解决和调动作为知识载体的人的积极性和创造性。

（七）建立基于EVA和经济资本下的人力资源管理机制。商业银行所创造的经济增加值(EVA)是当期实现的净利润与经济资本成本之间的差额，它真实地反映了商业银行在某一时期阶段创造的价值，不仅考虑了商业银行经营所需承担的资本成本，而且在商业银行的EVA中，还考虑了风险因素，EVA是一个最佳的商业银行绩效评价及管理指标，EVA必须拥有物质资本和人力资本，同时单纯有物质资本和人力资本还不够，还需两类资本有机结合充分合作。人力资本是主动性资产，是企业EVA创造的主体。人力资本的所有者，其创造的使用价值和价值的“活动”，才是企业价值，才是EVA的源泉。以EVA和经济资本为核心的商业银行价值管理已成为现代商业银行的核心管理，但是商业银行EVA是人力资本经营经济资本的结果，EVA作为商业银行绩效评价的一种优秀工具，它可以评价各类商业银行的人力资本对商业银行价值增值的贡献。

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【参考文献】

1、张钢．人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究．2006.1

2、(美)S•戴维、杨，斯蒂芬•F•奥伯恩著，李丽萍．史璐等译，EVA与价值管理[M]，社会科学文献出版社,2002.11

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7、张一驰.人力资源管理教程.北京大学出版社，1999

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10、贾京京.国有银行人力资源管理中存在的问题[J].现代商业，2009-03-18

11、姚鹏.我国国有商业银行人力资源管理的现状及对策分析[J].2010(1)

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第三篇：人力资源管理思考

实现中小企业人力资源有效管理的思考

人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列工作，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，确保企业战略目标的实现。改革开放以来，我国的中小企业获得了迅速发展。截止2013年三季度末，全国工商注册的中小企业总量超过4200万家，占全国企业总数的99%以上；同时，中小企业也贡献了58.5%的GDP，68.3%的外贸出口额，52.2%的税收和80%的就业，在促进国民经济平稳较快增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等诸多方面，均发挥着越来越重要的作用。但是，在如此重要的经济和社会贡献背后，中小企业的生存环境和管理健康状况堪忧。目前中小企业普遍存在人力资源管理缺乏发展战略规划，没有明确的岗位职责，忽视企业文化建设，激励措施缺乏科学性、规范性等，造成中小企业人才的流失，特别是核心管理人员和技术人员的流失，给企业带来重大的经济损失。当前，受金融危机的影响，中小企业人才流失问题更加突出，也使中小企业的发展面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理缺乏发展战略规划

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略规划，用人上存在着随意性。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。为招聘公司急缺人才时，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出现了新聘人才与原有人才之间重大的待遇差距，在高薪引进人才同时，又打击了现有人才的积极性。当存在闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，从而又造成现有人才的流失。如此恶性循环，不仅加大了公司人力资源成本，也影响了企业正常的生产经营。

（二）缺乏明确的岗位职责，人力资源的招聘缺乏科学性

由于企业没有明确的岗位职责，出现问题不能明确该谁负责，责任该谁来承担。人力资源招聘往往不是常设机构，而是临时组成的，缺少人力资源招聘的科学考核程序，造成招聘人才与使用部门的需要相脱节。人力资源的聘用依赖个人好恶与私人关系，使得优秀人才无法久留。

（三）忽视企业文化的建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。忽视企业文化的建设，缺乏共同的价值观，从而无法运用团队力量实现组织目标的最大化。

（四）缺乏对员工的培训，影响员工素质的提高

中小企业在人力资源的发展上缺乏长期的规划，往往只从当前的人力成本上考虑，造成企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，即使有培训也是随意性大，影响了企业员工各项素质的提高，影响了企业的经营管理水平。从员工的培训投入上看，目前我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。有关调查显示，1仅仅5％以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

（五）没有明确的责、权、利，人员考核无制度或不规范

中小企业特别是小型企业，员工没有明确的责、权、利，人员考核无制度或者没有规范的考核制度，使得企业缺乏衡量员工工作业绩的标准，造成员工业绩考核难以执行和落实，造成考核成为形式。在一些中小企业中，员工工作业绩，往往是以主管领导说得算，存在着主观性，无法真正发挥考核的激励作用。

（六）激励措施缺乏科学性和规范性

中小企业的激励措施，往往是根据老板的心情或感觉，而不是一项规范的制度，员工对收入缺乏良好的预期，不仅影响员工的积极性，也影响了员工的稳定性。造成激励措施反而使员工感觉不公平，不仅达不到预期效果，有时还会适得其反。

（七）企业缺乏用“制度”管人

当前，中小企业特别是民营企业，习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”、“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他们是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。对于非“亲人”和“熟人”，“老板”始终保持一种观望和怀疑的态度。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。

二、改进中小企业人力资源管理的思考

企业的竞争，就是人才的竞争，是人与人之间力量和智慧的抗衡。美国微软、日本松下、韩国三星等国际知名公司的成功都证明了，人力资源的有效管理，能够有效地提高产品的质量和生产率，改善员工行为、激发潜力、提高工作绩效，进而提高整个企业的效益。人力资源的有效管理能够合理配置员工、为员工创造一个公平的环境、通过培训提高各部门的效能等，并通过提高员工工作满意度来降低企业人员的流动。实现有效的人力资源管理可以从以下几方面入手：

（一）明确岗位责任制，责、权、利相结合中小企业应根据自身特点，根据管理幅度划分不同的管理层次，配置相应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调。在此基础上，根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，以岗定人，根据岗位的需要选择合适的人才。

（二）在外聘外部人才的同时，更要注重自身人才的培养

中小企业的“老板”总认为“外国的月亮特别圆”，岗位的人才缺乏时，想到的是外聘。事实上岗位人才的培养更重要的是要靠自身的培养。自身的员工对自己的企业最熟悉，要根据企业自身的需要，着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加强职业道德教育和职业技能培训，促进本企业各类人才的快速成长，让自己的员工有发展的前景，更忠实于企业。如果都是外聘，必然影响企业自身员工的工作积极性，且由于企业都有自身的特点，外聘人才也

不一定都能胜任。对于确实需要外聘的人才，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。

（三）树立“以人为本”的人力资源管理观念

树立“以人为本”的人力资源管理观念，就是要认识到员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键。尊重员工、相信员工、满足员工自我实现的需要，以此充分发挥员工的工作积极性和创造性，将“以人为本”的管理思想贯穿于企业人力资源管理的各个环节，通过人性化管理以促进企业发展。

（四）建立有效的薪资福利制度

薪资福利是体现人才价值的最直接的指标。对于中小企业来说，应积极进行必要的薪资调查，掌握当前人力资源的市场价格，再结合企业自身的现状和发展目标，建立有效的、有竞争力的薪资福利制度，参考每个员工的工作经验、能力、教育背景、要求、价值观等员工的自身条件，确定一个合理的薪资福利待遇。这样不仅有利于优秀人才的引进，也有利于留住人才，同时又可避免盲目竞争引起薪酬“哄抬”，使公司利益受损。

（五）建立企业管理制度，包括设计良好的员工发展规划

每位员工进入企业，第一步就是要发放员工手册，将企业的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容，让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识，对自己有一个明确定位。设计良好的员工发展规划就是给每位员工提供一个在企业中的发展前景，通过规划明确每位员工升迁及内部调整的路径，有关提升的条件和标准，使员工有一个明确的发展目标，激励员工与企业一起成长。

（六）建立有效的绩效考核制度，完善激励机制

建立有效的绩效考核制度，就是要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据自身的实际情况组织实施绩效考核。要在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用，打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，并与员工培训、晋升、调动等相结合，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。

（七）加强员工培训

留住员工，除了一套健全薪资福利制度外，更重要的是提供良好的学习和发展机会，这不仅有利于员工的发展，也有利企业的发展，是一件“一举二得”的好事。因此，企业应将每位员工都纳入企业培训及发展体系。针对企业发展规划，根据员工发展的状况和企业需要，对他们进行系统的培训，并将培训与发展结合起来，加大对员工培训的投入。为此，应做好以下几项工作：

1、建立严格的培训制度。培训制度包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等。

2、明确培训内容。只有针对真实的需求进行培训，才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前，培训部门主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容。

3、制定有效的培训计划。培训计划要做到尽量细致、全面、具体、明确，让培训计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量，但要符合客观实际。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力，让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

（八）加强企业文化建设

企业的发展除了战略计划、组织结构、规章制度之外，还应重视员工的价值观、作风等的建设，即企业文化建设。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道：“文化占有主导地位并且贯穿始终，这一点已被证明是出色公司的根本性特征，无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛，能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力，能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。企业文化建设是留住员工的主要手段。正是由于“精神价值观”的作用，使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有了一定的向心力和连续性，公司业务取得了飞速的发展。因此，建设企业文化是企业发展的源动力。

总之，人力资源管理是否有效是中小企业能否在竞争中发展的关键，当代竞争是人力资源的竞争。要留住企业的人才，就是要建立一整套的制度，加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚度，建立员工成长的激励机制，促使员工与企业共同成长，避免或减少员工的流失，从而使企业在竞争中保持优势地位。

四、中小企业标准为：

工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

第四篇：万科人力资源管理探索

万科人力资源管理的奥秘

2011-02-01

这个标题有点哗众取宠。但是我们需要从另外的角度去解读万科的人力资源管理。

07年底与万科某分公司洽谈人才培养合作的事，算是对万科的一次近距离接触。当时有两个感觉，一是万科的品味和品质比较高，因为当时接待的服务非常细致；二是万科人力资源管理做的比较有“声势”，适逢年终优才管理和360度评估，办公区域充斥着宣传海报，内容设计非常有创意。

最近对万科的人力资源管理实践做了一些分析，时间和素材有限，暂时无法纵览全貌。然而就目前的感觉，媒体对于万科人力资源管理的报道，显然是有偏差的。关于万科人力资源管理，最广为人知的莫过于“一票否决制”：如果准备新拓展的项目缺乏合适的负责人，人力资源可以否决拿地的决策。因此万科的人力资源部门被某些媒体冠以引领企业发展的名头。

事实并非如此。

解读万科人力资源管理成功的关键，不应当仅仅从人力资源部的角度。衡量一个企业人力资源管理成功与否的关键，无非是看其队伍是否齐心（敬业度高）、是否有力（身怀绝技）。而要在这两个方面都做的很好，需要老板CEO、直线经理、HR和员工四方的共同努力。

万科高管对人力资源管理的提升作用之关键，是毋庸置疑的。无论是王石先生对万科阳光、规范、透明的文化塑造的推动，还是郁亮先生以身作则，作为内部讲师为员工培训甚至巡讲，都体现了高层在人力资源管理当中的关键作用。

环顾国内外企业，均是如此。那些被邀请在各类论坛介绍成功经验的HRD们，背后无一不有一个引领公司人力资源变革的老板。韦尔奇之于GE、宁高宁之于中粮，都是如此。

接下来就是直线经理的作用。盖洛普在《首先，打破一切常规》当中，提出了让人瞠目的观点：员工敬业与否的关键，在于其直接主管。万科在2000年左右就明确建立了人力资源管理提升的关键在于直线经理的理念，并持续通过两大措施来落实这个理念：一是引入盖洛普的Q12来测评“团队氛围”，进而引导管理者进行持续的改善。后来万科针对Q12的缺点（过于简单、过于单一）对团队氛围评估体系进行了万科化，但是这个工具一直沿用。

在一份万科规划设计部早些年的述职报告当中可以看到，部门在年终基于组织氛围评估而检讨人力资源管理当中存在的不足，进而提出改善计划，已经融入到部门规划当中。

另一措施是优才管理。这是从惠普借鉴的理念和方法。通过对各个层级管理者和后备梯队人才的培养，万科旨在打通领导力管道，确保管理者具备胜任岗位的能力。这也使得万科在“由领导者发展领导者”方面，比其他的公司要好很多。

接下来是员工。万科建立了“公司创造发展机会，员工对自我职业生涯发展负责”的理念。05年左右万科即建立了明确的职业发展通道，并在各个层级的素质标准建立方面不断完善，07年形成设计和工程专业的五个等级素质标准，进而拓展到采购等五大专业序列。职业发展通道的设立进一步提升了员工自我发展的意愿。除此以外，内部知识管理和学习的平台的建立，IDP的实施等，都旨在鼓励员工自我发展，不断提高。

再接下来才是人力资源部。万科人力资源部的专业能力非常强，也是非常强势的内部部门。但是万科对人力资源部门的定位应当是非常清晰的，也是非常清醒的。

当我们从人力资源部门的角度来审视万科人力资源管理工作的时候，我们会发现，万科的人力资源部门工作也有着非常鲜明的优势和特点：

一是具有非常强的内部营销意识。开篇我曾介绍过，年终优才管理、360度评估工作推进时，万科会结合当前热点，设计非常有创意的宣传海报，强势推进。

二是具有非常强的客户意识。万科把组织作为自己的客户，而且能够前瞻性地思考和规划组织发展对人力资源管理的要求。我看过时任人力资源部副总的付凯先生在2006年做的一个“关于未来组织能力的探索”的文件，从万科组织能力的打造，基于平衡记分卡的工具，演绎人才引进和培养的关键措施，非常棒。近来万科销售破千亿，万科则在近一年前就不断呼吁寻找“千亿级人才”。

这种急“客户所急”的意识，也使得万科人力资源工作往往未雨绸缪，赢得公司的尊重和认可。

三是具有非常好的PDCA的工作习惯。对于国内大部分企业而言，目前还处于模仿国外先进实践和工具的阶段，在介绍成功秘诀时，往往也以炫耀应用某先进技术为主。万科则早早建立起PDCA的工作习惯，无论是通过团队氛围评估来真正检视人力资源政策和直线经理的管理能力，还是对包括绩效管理政策都采取后评估的方式去检查，都体现了这一点。

而这个方面则是国内的企业比较欠缺的。

当我们从公司和部门两个层面去解读万科的人力资源管理时，我们才有可能真正发现万科人力资源管理的奥秘。至少，我们离真相更近一些。

第五篇：人力资源管理的思考

长沙（中国水务）有限公司

试行集团化人力资源管理的思考

长沙（中国水务）旗下已经开发出具有生命力和竞争力的自来水业务、市政施工业务、房地产开发业务、物业管理业务和建材业务等等。已经具有集团公司的雏形，试行集团化的人力资源管理的目的是为了让各个业务发展得更快更好。

集团人事和业务人事管理的工作对接可以浓缩在下列七个范畴：

一、招聘和迎新

各业务有用人需求时，应首先由集团人力资源考虑集团内部提拔调动，然后统一对内、对外公开招聘，结合被推举的人选，进行初选核实和首轮面试。在最终人选决定后，集团人力资源在签约前统一安排入职前体检、审查等工作，并在入职后进行迎新的培训。

二、集团人力资源统一牵头组织职业健康、安全培训。就职工的劳动、社保、保险等工作统一对外统筹。

三、就工会、党组织等职工法律权利由集团人力资源支持、统筹并对外联系。

四、各业务定岗、定员、定岗位责任等工作由集团人力资源进行系统监督、备案，并牵头组织年终和非定期的考核和与当事人沟通。

五、支持各业务的业务竞赛，技术比拼等活动。

六、集团人力资源组织大型业余活动，如运动会、文康、才艺表演等。

七、集团人力资源协助企业出版刊物编辑部约稿，调查员工反映，综合读者意见反馈刊物编辑。