第一篇：中小企业制度外管人300招_14. 选拔人才,不看资历
一家著名的汽车公司对外公开招聘，董事长亲自接见了一个面试的年轻人。年轻人离开的时候，发现地上有一张废纸，就弯腰捡起来扔进废纸篓。董事长看见后说：“恭喜你，你被录用了！”年轻人提出疑惑时，董事长说：“之前来应聘的人，他们的眼睛里看不到小事。而你却做到了眼睛里无小事。”这个年轻人就是美国福特公司的创始人亨利·福特。
1985年，李嘉诚任命33岁的霍建宁为长江实业的董事，两年后又提升为董事局副总经理。如此年轻就任此要职，在香港商界实为罕见。事实证明了李嘉诚的独到眼光。霍建宁有着杰出的金融头脑和非凡的分析本领，被传媒称为“浑身充满赚钱细胞的人”，他参与长江实业的重大投资安排、股票发：行、银行贷款和债券兑换等，为集团带来可观的效益。李嘉诚敢提拔且会提拔年轻人，给长江实业集团带来了新生力军，使集团能够以更大的步伐发展。
单位招聘、领导选人的时候都会就学历、资历等条件定一个硬性的标准，但是这种标准相对教条，难免造成人才埋没。
制度外管人妙招:
领导者在挑选人才上应该有勇气做到不拘一格，灵活掌握择人尺度。
第二篇：中小企业制度外管人300招_267. 管理,简单最好
企业领导者如果喜欢繁文缛节、公文旅行、敷衍推诿，忙于审核签字、听取汇报、接待来访，肯定就无暇顾及思考企业经营发展的重大问题和重大决策。
IBM是一家有四十多万员工，年营业额超过500亿美元的巨无霸企业，它的经营理念居然惊人的简单，只有十三个字：“第一，尊重个人；第二，为顾客服务；第三，追求卓越。”
作为一个领导者，应当根据自身企业的实际情况，对经营中的诸多制度、程序、环节、形式等进行调整，使之变得精练实用，达到省时和省钱的目的。
世界最佳经理人杰克·韦尔奇追求的就是“简单”。他对经营简单化的追求，有以下三层含义：一是办事要敏捷；二是简捷很有必要；三是进行变革使经营简单化。
经营商的化繁为简，有利于让员工达成共识、团结一心，形成最大的合力。复杂的东西都是缺乏效率的，不能迅速达成目标。一旦没有合力、没有速度、没有效率，企业就不能更好地运转，也就不能更好地发展和壮大。
制度外管人妙招:
所有厨师的祖师爷、辅弼商朝第五代帝王伊尹，有一句最著名的话：“治大国如同烹小鲜。”或许，每个领导者都应该从这句话中得到启示。
第三篇：中小企业制度外管人300招_95. 策略性储备企业需要的人才
“铁打的营盘，流水的兵”，企业也一样。企业每一年都会有人员流动，升迁、调动、退休、辞职等，每个岗位都可能有变动。这种变动会影响到正常工作的进行。所以，领导要保证企业有足够的人才储备，以便在职位发生空缺的时候及时找到“替补”。
领导者应该认识到，人才也是一种投资，策略性地储备企业需要的人才，从长远来看不亚于买下一支潜力股。1998年，海信老总周厚健一下子从全国著名高校、中科院等研究单位和深圳等地的企业中招聘了40多名博士。每招聘一名博士，海信都要付出巨大努力。他们为每一位应聘的博士提供实地考察的费用，周厚健、夏晓东、王希安等人跟考察者进行多次面谈，互相适应，互相了解对方。但是人力资源部部长刘岩女士却抱怨说：“我们：老总经常‘自作主张’地将一些博士招进来，然后一个劲儿地催我们为他们解决后顾之忧。”海信为这些博士们提供了很优厚的待遇，每月基准月薪1万元人民币，还分配了不错的住房。在海信，很多博士的住房比周厚健的住房好得多。
有人对周厚健发出疑问：“海信需要那么多博士吗？目前的岗位设置，博士是不是层次太高了。”周厚健告诉他们，海信的招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业，确保招聘到长远来看适合企业的人才：“我们现在以年薪10万元招来了极好的人才，还节省了培训费用，两三年后，再用15万、20万也未必能招到这么好的人才。从长远来看，我们是大赚了。”
果不其然，这些博士主持的海信网络科技有限公司成为海信最具成长潜力的公司，在2001年的时候，它的营业额超过了1亿元。
人才的培养需要：过程，并不像资金那样可以很快筹集到。当公司急需人才，而市场又很紧缺的时候，很难在短时间内得到能满足公司需求的人才。领导者要有长远的人才眼光，根据客观需要做好充足的人才储备计划。
公司所属行业将向什么方向发展？需要哪些人才？公司该为这些未来的人才支付什么水平的薪酬？这些都是领导者应该想到的问题，不可能靠“临时抱佛脚”来解决。
制度外管人妙招:
领导者要有长远的人才眼光，根据客观需要做好充足的人才储备计划。
第四篇：中小企业制度外管人300招_240. 如何让管理行之有效
在管理活动中，常见的两种误区是：
一是只“管”不“理”。这种刚性的管理只重视强制性的“管”，要求部下无条件服从，从来不重视心理的沟通与情感的关怀。这虽然在短，期内可以保证领导者的令行政通，但极容易扼杀下属的积极性和创造性。长此以往，必然容易引起下属要么是激烈要么是消极的反抗。
第二种是只“理”不“管”。这种柔性的管理片面强调尊重下属，却缺乏必要的制约管理手段。只会让下属得寸进尺，越来越偏离领导者的要求，甚至凌驾于领导者之上。
只有“又管又理”的管理模式才是正确的、行之有效的。
制度外管人妙招:
想做到“又要管又要理”的效果，需要领导者在工作实践中不断摸索，把握好管理的尺度，以及与下属之间的距离。
第五篇：中小企业制度外管人300招_25. 以身作则胜过千言万语
在联想，有一条规矩：二十几人以上参加的会议，迟到就要罚站一分钟。迟到者如果不罚站，会就不开。
没成想，第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候老领导紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。事后，柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。”
柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚咚敲门，叫别人去给他请假，可是没找到人，结果还是被罚了站。
柳传志敢罚老领导，也甘愿受罚，为联想人树立了榜样，其他部门领导都自觉地遵守着各种有益于公司发展的“规矩”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
喊破嗓子不如做出样子。表率是一种巨大的影响力，它通过领导者榜样般的言传身教，使广大下属自觉地敬佩与信赖，产生巨大的凝聚力、向心力和感召力，转变成无坚不摧的执行力。
制度外管人妙招:
只有以身作则，才能在企业里建立正规的工作和生活秩序，带出有纪律、有秩序、有战斗力的过硬团队。
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