中小企业制度外管人300招_49. 走出亲力亲为的怪圈

第一篇：中小企业制度外管人300招_49. 走出亲力亲为的怪圈

亲力亲为是一个难以自拔的怪圈，容易让领导者身边的工作伙伴、亲朋好友为他们担心。除了一小部分领导者天生喜欢用不停地工作来证明自己，更多的领导者是根本不知道怎么从工作中摆脱出来。

有的企业因为规模较小，出于缩减管理层级、减少成本，让下属一专多能的考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化，一些本该设置的职位并未设置，应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层领导者手中，而这就进一步地促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。

问题的原因已经清楚，又该如何解决呢？答案是，利用制度，把领导者从琐碎的事务中解放出来。这无形中对领导者提出了以下四点要求：

第一，正确修正制度，使岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。结合前面的相关内容，岗位、职责划分上的粗线条化，和关键岗位上人员数量的紧张，正是造成权力与责任过多地集中在领导者身上，使他们患上难以克服的亲力亲为惯性病的一个重要原因。有鉴于此，就有必要通过上述措施，在各管理层级中分化权力和责任，摆脱亲力亲为的工作状态。

第二，设定亲力亲为的界限与监督机制。既然我们很清楚亲力亲为的危害，并想做出改变，就要为自己设定需要亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，全体下属都有权举报或投诉，使领导者受到制度的惩罚。

第三，将下属的成长和团队的整体绩效，以更大的权重纳入到对领导者的考评中去，而不是过于看重其个人业绩指标。要做到这一点，领导者除了要转变传统的识人、用人意识，还需要采取一些其他举措。如领导者可以将所负责的部门分成几个小组，并从现有的成员中推举带头人，带头人的表现也就成为考核领导者的一项指标。

第四，打造不用领导者亲力亲为也能运转良好的优秀团队，打造团队绩效突出的模范骨干，找到不需要领导者“贴身支持”也能创造优秀业绩的榜样下属。这样可使领导者树立起信任下属的意识，不会因为怀疑和担心下属能力有限，而恢复亲力亲为的陋习。

坐在领导者的位置上，掌握着一个部门甚至整个公司的事务，这种决定权会带来高高在上的感觉。很多领导者不愿意把他认为能体现地位的事情交给下属，可要命的是这种事是无穷无尽的，领导者一旦陷于其中，再想脱身就很困难了，到头来徒把自己累垮，落下一身病来。所以利用明文规定的制度把工作逐渐放手，应是领导者必须的选择。

制度外管人妙招:

与其执着于事事过问、高高在上的集权，不如轻松一点，有些事放手交给下边的得力干将去做。领导者不应该是“自虐狂”。

第二篇：中小企业制度外管人300招_267. 管理,简单最好

企业领导者如果喜欢繁文缛节、公文旅行、敷衍推诿，忙于审核签字、听取汇报、接待来访，肯定就无暇顾及思考企业经营发展的重大问题和重大决策。

IBM是一家有四十多万员工，年营业额超过500亿美元的巨无霸企业，它的经营理念居然惊人的简单，只有十三个字：“第一，尊重个人；第二，为顾客服务；第三，追求卓越。”

作为一个领导者，应当根据自身企业的实际情况，对经营中的诸多制度、程序、环节、形式等进行调整，使之变得精练实用，达到省时和省钱的目的。

世界最佳经理人杰克·韦尔奇追求的就是“简单”。他对经营简单化的追求，有以下三层含义：一是办事要敏捷；二是简捷很有必要；三是进行变革使经营简单化。

经营商的化繁为简，有利于让员工达成共识、团结一心，形成最大的合力。复杂的东西都是缺乏效率的，不能迅速达成目标。一旦没有合力、没有速度、没有效率，企业就不能更好地运转，也就不能更好地发展和壮大。

制度外管人妙招:

所有厨师的祖师爷、辅弼商朝第五代帝王伊尹，有一句最著名的话：“治大国如同烹小鲜。”或许，每个领导者都应该从这句话中得到启示。

第三篇：如何管理亲力亲为

如何管理亲力亲为的上司？

现实中，我们可能经常见到如下的一些场景：

·在某个年销售额上亿的企业，公司负责人正站在大门口与收废纸的大妈讨价还价，目的仅仅是为了多卖几毛报纸钱，而与此同时的是，一大堆极为紧迫的报告正在等着他的批复。

·在某个标榜组织架构完善、岗位细分明细的企业，当家人跨过了自己的中高层管理者，正忙不迭地直接指挥、安排着销售部、市场部、人力资源部及其生产车间里的基层员工的工作，而另一边，一个重要的商务谈判正在等着他。

·在某个项目小组或者是部门，负责人事无巨细的从早忙到晚，而他的下属们有的正在喝茶看报、海阔天空，有的正在因为找不到信任、锻炼和发展的机会，而思考着如何撰拟辞职报告。

这些都意味着什么呢？它们实际上都在说明同一个问题，那就是：在许多的企业中，曾经在我们的创业过程中、在评价管理者忠诚与负责态度上„„被赋予过积极意义的亲力亲为，难以甚至是不再适合企业迈向更高台阶的进升发展，而成为了一种影响企业经营、管理绩效的病，更确切的说是一种企业惯性病。

亲力亲为沦为企业惯性病之后

是病当然会有危害。

我们不妨试想：当一个项目小组的组长、一个部门的负责人或者是一个更高层的管理者把持住大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们不但得不到锻炼、放手去干和成长的机会，即使有这种机会了，也会由于管理者的“贴身”支持，而可能产生压力感和得不到信任的认识，这又会继续的影响团队成员的主观能动性与创造力，并使团队合力作战的精神与默契难以得到培育，以及增多了人员的不正常流动。而管理者们自身呢？也会很快的陷入孤劳无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。

如果是企业的掌门人，亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因为将自己沦陷于完全可以交由职员去办的琐碎事务中，而可能丧失许多使企业发生量变、质变的机会。但是，话说回来。不论是何种层级的管理者，一旦患上了亲力亲为病，就可能在忙的忙死了，闲的闲得想辞职（尤其是有竞争力的能力性员工）的氛围中，更可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能（尤为糟糕的是，如果用对人去做事，这些错本可以避免），与此同时，在对一些属于自己正常事务范畴之“大事”的处理上、在对市场机会的把握上，进一步错失机会、延误战机。说直白点，就是越想通过亲力亲为做好一点，就越做不好事情，越想眉毛胡子一把抓，就更加是什么都难做好、问题丛生，越难提升团队及企业的经营、管理绩效。

这是个难以自拔的怪圈，这也让他们身边的许多人（不论是工作或事业伙伴，还是亲朋）为这些企业所有者及其管理者担心，就如下面这封读者来信中所描述的一样，在企业赢利机会越大、越多，企业团队越需要忙活的时候，这种担心就更大。李老师您好：

„„我的先生现独立经营一个家具厂，通过几年的努力，也有了一点点规模，但总觉得有些力不从心，每天起早贪黑很是辛苦，但厂里总是搞不顺当，资金也运作的不好，管理也不到位，库房管理也有挺大的漏洞，其实他的订单还是不少的，但接了单我就担心他的生产环节，总是会有这样那样的问题，尤其是在接了大一些的订单，我的担心会更大一些。

„„

X 静

这些影响下属、管理者及企业成长的危害，就出发点及本心来讲，显然不是一个志存高远的企业老板及其管理者所愿意看到的，可是，怎样才能帮助他们解决亲力亲为这种惯性病呢？

这得先查根究因，从亲力亲为惯性病的病原谈起。

亲力亲为缘何沦为企业惯性病

为什么说亲力亲为不仅是一种病，还是一种企业惯性病呢？

通过研究众多患上亲力亲为惯性病的企业，我们发现，这种病的病根主要来自如下几个层面：

一、企业发展层面

对多数企业而言，在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限，企业当家人及其管理骨干，通常都需要亲自操刀处理大小事务。在经过这段时间的艰辛后，亲力亲为被当着了一种未经加冕的，意味着始终保持艰苦创业、展业精神的良好传统，深深的潜伏于他们的心中。

即使是到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，在经营、管理道路上发久了力的亲力亲为，也难免不保持惯性，让企业当家人及其管理者们收不住自己的脚与手。

二、管理体制层面

与上一种情况有所不同的是，尽管许多企业或许都走过了第一次的创业期，但由于受规模仍然较小的限制，以及出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能等考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置及描述模糊、管理制度和业务流程粗线条，致使一些本该设置的职位没有，应该细分和下放的责任、权力，仍然集中于更高层管理者及其老板自己手中，而这就进一步的促使他们不得不在许多事务上，亲力亲为的继续下去。

而单就一些管理者而言，目前许多企业的考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。

三、文化层面

在华人圈内的企业文化中，一直潜伏着企业所有者及高层通过下属的亲力亲为程度，来评判其工作是否负责、努力、认真，对企业是否忠诚的意识，而管理者的平级同事与其下属，也习惯性的以某人是否亲力亲为，来参照规范、约束自己的行为。这同时也说明了亲力亲为是可以传染的，比如企业的老板及直管领导是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理者们为了与他们合拍，就可能跟着战战兢兢的变得亲力亲为起来。

这些亚文化陋习，使亲力亲为有着近乎坚不可摧的土壤，并可能在一代又一代的管理者中得到传染与延续。

四、企业所有者及其管理者层面

从企业所有者角度讲，几乎所有的老板都是经过一番堪称刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在这个阶段，许多的企业所有者都是在大事小事亲自上阵的习惯中迈向更高台阶的。

于此背景下，众多企业的当家人都潜意识的臣服于：

·创业难，展业、守业更难，就更需要谨慎，而惟有自己亲自操刀、过问更多的具体事务，才似乎更放心更有保障性。

·企业所有者及其管理者性格多疑，对自己职员的能力和工作态度始终缺乏信心与信任感，希望通过亲力亲为能够降低用人风险，把持住企业及自己领导之团队的方向和局势。

·在用人的经历中，曾经受到过类似于兄弟翻脸，极为信任的核心骨干背叛等问题，心里有着不亲力亲为看紧点，就会出大问题的想法。

·就更多的管理者而言，他们中的许多人除了向上面效仿之外，还为了向领导表白自己，向同级证明自己，向下级标榜自己及其在下属面前尽快树立起自己的威信（尤其是那些外来的管理人才），甚至是为了防止下属超越与威胁到自己，都不自觉地采用了亲力亲为作为达到目的的途径。

其直接的表象就是习惯大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条始终处于忙碌之中，而他们的下属，却一直难以接触到核心事务和得到更大的锻炼，在打杂和主动（反正领导自己会顶上）或被动的偷闲中，插科打诨的虚度时日。

正是因为上述原因，在我接触过的许多企业所有人及管理者当中，尽管他们都清楚亲力亲为所可能带来的伤害，但想改却又始终难以突围而出。因此，除其自身努力之外，这些人还需要身边有份量的人（可能是股东、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能够给他们及其企业的经营、管理活动带去影响的亲朋）给他们带去帮助，如给以提醒、建议、督导及鼓励。

如何解决亲力亲为惯性病问题

亲力亲为既然能成为一种企业惯性病，自是存在由来已久、屡改却难以改掉的解决难度。但不论何种惯性，其发生作用的力道也总会有相对衰弱的时候。

接下来，我们所探讨的就是：当亲力亲为不再适宜于自己企业的时候，如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内，以减少这种病所带来的不利影响。

一、在惯性之力最弱的时候采取行动

什么时候才是亲力亲为惯性之力最弱的时候？就是在企业所有人及其管理者因为亲力亲为而犯了比较明显的错误之时（另外，在他们比较强烈的感知到无须凡事亲力亲为，也能搞好管理创造好绩效的时候，也是一个不错的时机。）。在这个时候，他们能更清楚的认识到亲力亲为的危害，更容易反思自己亲力亲为的行为，甚至是为自己立下更为坚决之改善的决心。

“打铁需趁热”。在如此关头，你就要不失时机在他们耳边吹风，并给予他们一些如何减少亲力亲为以促改进的建议，或者是和他们一起商量解决问题的办法，并建议与促进他们尽快行动。

二、改善企业的管理体制和相应的企业文化

这主要包括如下几个方面：

·岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。

结合前面的相关内容所述，岗位、职责划分上的粗线条与不清不楚，关键岗位人手上的过度紧张，正是造成权力与责任过多的集中在企业所有人及其管理者身上，并使他们患上以及难以克服亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。

·为管理者设定亲力亲为的界限与监督机制，惩戒那些不遵循管理流程的人。

如针对在管理中，习惯一秆子插到底亲力亲为的管理者，我们可以为其设定需要他们亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，其同事和下属可以举报或投诉，让他们因此受到来自制度的相应惩罚。

·将下属的成长和团队的整体绩效，以更大的权重纳入到对管理者的考评中去，而非过于看重其亲力亲为的程度和个人业绩指标。这除了要求企业所有人和其高层转变传统的识人意识之外，还需要采取其他的一些举措。如：建议将管理者们所负责的某些部门分成几个有带头人的小组，并让他们从现有的人手中呈报带头人的人选，在适当安排给他们其他任务、减少其亲力亲为可能性的情况

下，将那几个带头人表现的好坏当着考评管理者的一项指标；回头省视自己将习惯性看重个人业绩指标、更热衷于亲自上阵之业务能人提拔成管理者的得失，并针对其中的问题做出相应改变。

·培养、找出并树立：不用亲力亲为也能管好自己的团队、创造高团队绩效的管理者模范；不需要管理者“贴身”支持也能创造大业绩之忠诚员工的榜样。

这可以让企业所有人及其高层管理者树立起自己的员工和下属还是值得相信与信任的意识，如此，就能方便他们减少因怀疑和担心而产生的亲力亲为陋习。

三、让企业所有人及其管理者继续“轻松”下去

除了上面所讲的一些办法外，还有其他的一些方式可以帮助企业所有人及其管理者减少亲力亲为。

·不要让通过亲力亲为成为了解下阶管理者及普通员工的唯一及主要途径。

就一些企业所有人及其管理者而言，他们所“刹不住车”的亲力亲为，还被赋予了调查内部真实情况，力求“一切尽在掌握中”的意义。可是，难道亲力亲为就是达到这些目的的唯一办法吗？

当然不是，比如面对面、心交心的诚挚访谈就可以取代亲力亲为；再比如我们还可以通过更多管理层级的管理者及相应信息反馈制度，多角度的了解企业及某个团队内部的真实情况。

·让企业所有人和事业经营得比他们还好的“甩手” 老板，让其管理者和在团队管理及绩效上做得比他们更棒的“轻松”管理者多接触。

俗话说“近朱者赤”，在这样的接触和交流中，每一位被亲力亲为累得透不过气甚至是越忙越乱的企业所有人及其管理者，都当能从其中体悟到一些有益自己改进的东西。如果，所接触当中的一些人，还和自己的条件相仿、履历相近，他们的收获将更为明显。·适度创造让企业所有人及其管理者更多走出去，想亲力亲为也难以做到的机会。

这里其实说的是，在他们走出去的期间，其下阶管理者、部属及员工，仍能在自己的岗位上正常的运转和做好事，甚至比他们在的时候做得更好，就有利于企业所有人及其管理者增强自己对下面之人的信心和信任度，并由此放松自己蹦得很紧的神经，逐渐从过多亲力亲为的惯性病中解放出来（本文节选自作者计划出版的《企业惯性病—19个防碍经理人及企业成长的管理恶习》一书）。

第四篇：中小企业制度外管人300招_240. 如何让管理行之有效

在管理活动中，常见的两种误区是：

一是只“管”不“理”。这种刚性的管理只重视强制性的“管”，要求部下无条件服从，从来不重视心理的沟通与情感的关怀。这虽然在短，期内可以保证领导者的令行政通，但极容易扼杀下属的积极性和创造性。长此以往，必然容易引起下属要么是激烈要么是消极的反抗。

第二种是只“理”不“管”。这种柔性的管理片面强调尊重下属，却缺乏必要的制约管理手段。只会让下属得寸进尺，越来越偏离领导者的要求，甚至凌驾于领导者之上。

只有“又管又理”的管理模式才是正确的、行之有效的。

制度外管人妙招:

想做到“又要管又要理”的效果，需要领导者在工作实践中不断摸索，把握好管理的尺度，以及与下属之间的距离。

第五篇：中小企业制度外管人300招_25. 以身作则胜过千言万语

在联想，有一条规矩：二十几人以上参加的会议，迟到就要罚站一分钟。迟到者如果不罚站，会就不开。

没成想，第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候老领导紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。事后，柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。”

柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚咚敲门，叫别人去给他请假，可是没找到人，结果还是被罚了站。

柳传志敢罚老领导，也甘愿受罚，为联想人树立了榜样，其他部门领导都自觉地遵守着各种有益于公司发展的“规矩”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。

喊破嗓子不如做出样子。表率是一种巨大的影响力，它通过领导者榜样般的言传身教，使广大下属自觉地敬佩与信赖，产生巨大的凝聚力、向心力和感召力，转变成无坚不摧的执行力。

制度外管人妙招:

只有以身作则，才能在企业里建立正规的工作和生活秩序，带出有纪律、有秩序、有战斗力的过硬团队。