第一篇：企业跨境并购后的企业文化整合
企业跨境并购后的企业文化整合经济与管理学院经济学一班陈武梅2009051251
2摘要：随着经济全球化，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈。向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为企业资本经营的重要手段,近几年来, 联想、塔塔、TCL、吉利、通用等许多企业走出国门，开始了海外并购，然而其并购结果却不尽人意。据调查，在全球范围内，企业并购成功率只有43％，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大, 社会 环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此，如何在短时间内实现企业文化的整合是企业跨境并购成功的关键。
关键词：跨境并购文化整合整合策略
一、并购失败或者没有实现理想盈利的案例。
2005年5月1日，联想集团有限公司完成对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。但是在并购的后期，尤其是2008年的金融危机后，发展的却不那么不尽如人意。首先,全球PC业务都在萎缩；其次电脑硬件挣钱的年代早就已经远去。2010年3月28日，中国汽车企业浙江吉利中国汽车企业浙江吉利，然而在收购之前，沃尔沃的业务连续出现亏损。在1999年，福特汽车公司耗资65亿美元收购了沃尔沃。如果报纸上的报道属实，福特计划以20亿美元的价格将沃尔沃出售给吉利，那么也就是说，在运营沃尔沃的11年间，福特损失了投资在沃尔沃身上的45亿美元和数十亿的运作成本，吉利能否收购成功，也还存在很大的疑问；2008年，塔塔与23亿美元买下豪华汽车品牌捷豹，而且还“买一送一”多送一个路虎，虽然现在断言这桩收购的失败还为时过早，但之前业绩良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不争的事实。通用与萨博的合作时间是1989年到2009年，通用花费30亿美元收购了萨博。然而在2009年，通用破产，而萨博是造成悲剧的主要原因之一。自通用收购萨博直到破产，这30亿美元也没有挣回一美分。在这些失败的案例中，虽然并购的失败也有经营上的失误，但是文化整合的失败是导致并购失败的主要原因。
二、企业文化整合对于企业的重要性。
1、跨国文化冲突。
跨文化冲突及其表现文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突
2、跨国文化的表现。
管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面，在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异；在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式；在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，例如在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式 方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法；在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。由此可见，在不同的国家，不同的区域，由于思想观念的不同，企业文化的也各不相同。
3、文化整合的重要性。
文化整合的必要性文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，并购重组后的企业，文化战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，其企业文化建设的好坏，不仅影响新企业员工的士气和精神,而且决定企业的决策行为，影响的企业组织的效率，制约企业今后的发展方向。文化整合是并购后企业最艰难的工作之一，因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异，需要通过实现两种企业文化的交融，化解冲突，最终实现认同整合。因此并购企业文化的整合对并购的成败至关重要，是企业走向成功的基石。
三：文化整合的策略。
1、企业精神的整合。
企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为谋求生存发展而在长期生产经营实践的基础上，经过精心培育而逐步形成的，并成为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。由于并购中不同的企业会有不同的价值观，企业精神也不尽相同。如果新企业的员工在价值观上存在很大的分歧，就无法达到优势互补、协同合作的目的，因此并购后应加强宣传动员，将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价值观，这是企业精神的整合是关键。企业的精神只有通过科学、先进的制度文化为中介，才能转化为企业的物质文化，才能使职工得精神激励。
2、制度文化的整合。
企业在运营过程中，企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为，以自己的行动方式和领导风范影响员工，自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应按照新分工协作的要求，需要建立一套新的适应企业发展的规章制度，努力消除被并购企业对新制度的抵触，使这些制度规范更好的体现价值观，更好的转播整合后企业文化。但要注意新制度的设立不可过于繁琐，不要束缚员工的积极性和创造性
3、物质文化的整合。
企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整合;其次企业并购还会带来员工结构的变化,由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件,完善企业的文化设施等这些“硬件”,来物化企业的价值观,增强企业的凝聚力、创造力及员工的归属感。
4、人力资源的整合。
从表面上看,并购后企业人事关系似乎只是“雇主”与“雇员”员的关系,其实不然,员工与管理者的关系变得更加复杂微妙,并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购重组案例中,原国有企业员工对企业的参与感比较强,员工与企业领导之间是管理线条上的上下级关系,关系比较简单。而并购重组后,员工与企业的关系感觉成了“打工者”与企业的关系,员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以,企业只有通过制定合理的人力资源政策,出台一些具体的实质性的激励措施,尽快使员工完成角色定位转换,特别在购并后尽快出台明确的人才政策,尽快定岗、定编、定人,减轻员工的心理压力,使其尽快适应新的环境。
5、企业形象的整合。
并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合，以便给社会公众以及企业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强企业管理，提高产品的质量。细节上如统一的服装、企业的标志物、整修厂房车间、改善工作环境来可以增强员工的纪律感和归属感。在企业外部，通过对顾客提供一流的服务提高信誉和顾客满意度，赢得顾客和社会公众的信任，为企业发展创造一个良好的外部环境。
四：总结。
企业文化对一个企业的生死存亡起着至关重要的作用，在跨境并购中，并购后的企业员工，从高层管理人员到基层的工人，由于他们所接受的教育、思想文化以及所处的环境不一样，在跨境并购中就会很明显的存在文化冲突。只有合理的解决文化冲突，实现并购后企业的文化整合，才能是并购后的企业实现预期的盈利。
参考文献：
[1]秦学京．《企业跨国经营中的文化冲突与融合》．《 经济与管理》．2005年第5期．
[2]甘瑟尔，罗杰斯和雷诺．《并购中的企业文化整合》．中国人民大学出版社．
[3]刘主光，张建明.金融危机下我国企业海外并购策略[J].对外经济贸易实务，2009，（10）
.[4]宋联可.中央企业海外并购中的文化融合[J].企业文明，2009,（3）.
第二篇：企业文化与企业并购
河 南 理 工 大 学 经 济 管 理 学 院 人 力 资 源 管 理 专 业《企业文化》结 课 论 文
企 业 文 化 姓 名：
年级班别：
学 号：
授课教师：
时 间：
与 企 业
陈 振 家
人力07-3班
310710030316
王 晖
2011 –1-3
并 购
摘 要 与 关 键 词
《企业文化》是我们人力资源管理专业学生很有必要进修的课程，本课程是边缘交叉课程，需修完《管理学》、《组织行为学》、《市场营销学》、《人力资源管理》等。在学习结束之后，我们对企业文化的概念、发展、构成、作用、影响等均有了较为深刻的认识！结合所学知识与身边的相关资料，我对企业文化与企业并购进行了更深层次的研究与学习！
随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。
本文结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式、企业并购进行分析，探讨了企业并购的特点、企业文化的整合途径，并给出相关建议。
本文关键词：企业并购，企业文化，文化整合
引 言
联想并购IBM，吉利并购沃尔沃······随着社会经济的飞速发展与改革开放的进一步深入，中国企业开始了步伐很大的并购之路。然而，气候的议论甚至非议却也不断出现——这样的“小吃大”能成功吗？ 这样的并购是不是在“大跃进”······而更多的议论在于：并购以后怎样进行有效地文化整合？企业文化的巨大差异性会不会导致并购的最终失败？
企业文化与企业并购到底有着怎样的千丝万缕的关系？文化的差异应该怎样解决？ 文化的整合应该怎样进行···
下面本文进行相关问题的阐述与研究，如有不妥之处请多多指教，不胜感激！
一、企业文化
文化的含义（1）
文化是人类在社会实践中所获得的能力和创造的成果。
广义：人类物质生产和精神生产的能力、物质和精神的全部产品。狭义：专指人类的精神生产能力和精神产品。包括一切意识形态，尤其教育、科学、文学、艺术、卫生、体育等方面的知识和设施，以及世界观、政治思想、道德等与意识形态相区别的方面。
企业文化的含义（2）
广义：指企业生产经营过程中所创造的具有该企业特色
的精神财富和物质财富总和。
狭义：指企业在其生存和发展过程中所形成的思想意识、行为习惯以及价值观，其核心就是企业的价值观。
企业文化的双重含义：一方面它是一种文化现象，即在企业中一切以人为中心；另一方面，它又是一种管理思想，即认为职工是企业实现一切目的的源泉。
企业文化的特征
1．独特性和多样性。企业文化背景、地理位置和所有制不同，初始物质资源和知识资源不同等，造就了企业文化的独特性。并购后不同企业文化相互碰撞并相互接纳和整合，形成了企业文化的多样性。
2．文化的异质性。每个企业都会形成自己独特的文化。这种异质性体现在企业文化的差异上，也体现在企业的国别、民族、产业的文化差异上。
3．人本性。企业文化管理的根本目的是以人为本，通过培育和发展文化力量充分调动人的积极性和创造性。
4．凝聚性。企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感，使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言，形成强大凝聚力。
企业文化的功能
1．导向功能：企业文化一经形成，就建立起自身系统的价值和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求。
2．约束功能：它产生于企业的文化氛围、行为准则和道德规范，会造成强大的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，达到行为的自我控制。
3．凝聚功能：当一种价值观被员工认可后，就会成为一种黏合力，从各方面把成员聚合起来。
4．激励功能：积极向上的思想观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的标尺。
5．辐射功能：企业文化不仅在内部对员工产生影响，还通过各种渠道对社会产生影响，并对企业树立良好形象大有帮助。
二、企业并购
企业并购的含义
企业并购（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
企业并购的形式
（一）企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：
1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
2、纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。
3、混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
（二）按企业并购的付款方式划分，并购可分为以下多种方式：
1、用现金购买资产。是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，以实现对目标公司的控制。
2、用现金购买股票。是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。
3、以股票购买资产。是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。
4、用股票交换股票。此种并购方式又称“换股”。一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常要达到控股的股数。通过这种形式并购，目标公司往往会成为并购公司的子公司。
5、债权转股权方式。债权转股权式企业并购，是指最大债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权。我国金融资产管理公司控制的企业大部分为债转股而来，资产管理公司进行阶段性持股，并最终将持有的股权转让变现。
6、间接控股。主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。例如北京万辉药业集团以承债方式兼并了双鹤药业的第一大股东北京制药厂，从而持有双鹤药业17524万股，占双鹤药业总股本的57.33%，成为双鹤药业第一大股东。
7、承债式并购。是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。此类目标企业多为资不抵债，并购企业收购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。
8、无偿划拨。是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大集团。带有极强的政府色彩。如一汽并购金杯的国家股。
（三）从并购企业的行为来划分，可以分为善意并购和敌意并购。善意并购主要通过双方友好协商，互相配合，制定并购协议。敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等，最后使目标企业不得不接受出售条件，从而实现控制权的转移。
三、文化整合
文化整合的含义（3）
企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。
文化整合的内容（4）
1．经营宗旨整合。企业整合后，经营宗旨也应随之更新。它应显示新企业的发展方向和轨迹。
2．价值观念整合。这是企业文化整合的核心和难点。目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。
3．道德行为准则整合。它是企业整合中的意识和行为立法。通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。
4．组织机构整合。这是文化整合的保证。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。
文化整合的作用（5）
1．文化整合直接影响企业并购成败。并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力，在市场竞争中拥有更强竞争力。要达到这个目的，仅靠“硬件”组合远远不够，它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。
2．文化整合的优劣直接影响企业发展。不同企业有不同发展理念和模式，并影响企业发展趋向。文化整合的目的是形成文化力，它是企业核心竞争力之一，对企业发展有重要影响。
3．其他整合依赖文化整合。并购中人们看重的是物质要素整合。但物质要素如果与企业文化不协调，其结果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究发现，如果在被并购企业内创造积极气氛，就能淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。
四、我国企业并购与企业文化整合的现状分析
（6）
对我国企业文化整合现状的基本判断
根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。
一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。
另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。这种状况的企业占很大比例。
总之，就目前我国企业并购而言，企业文化整合尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距，并购后的企业文化与并购整合的要求，与现代企业文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为企业发展提供强有力的支持。企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。
我国企业文化整合迟滞与失败的原因
虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，却有着共性特征。并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因，也有其主观原因，是内外因素共同影响和作用的结果。
(一)客观因素：企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性
首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。
其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。
此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视。
(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当
1．企业领导者对企业文化及其整合的无意识或认识模糊。我国对企业文化及其重要性的认识主要来自于对美、日的一些成功企业范例的解析，但在解析过程中，我们更多关注的是这些成功企业的成功结果及其容易学到的可观测的表征，而对企业文化的深刻内涵及文化整合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等方面还缺乏足够的认识。再加上我国企业并购起步较晚，缺乏经验，并购企业文化整合又是企业文化建设中新的形态，而我国现有企业管理在很多方面都还带有传统的计划经济的痕迹，因此，企业文化作为一种管理资源，一直没有得到充分的发掘和利用。
2．企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。
3．对企业文化整合的态度和方法不得当。一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。苏泊尔公司兼并武汉液压阀厂过程中的冲突一定程度上就是因为并购方人员的歧视态度伤害了液压阀厂员工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。
(三)体制性和社会性障碍的存在
1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。
2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。
3．社会性障碍的拖累。现阶段，我国处于转型后的稳定期，企业面临的社会形势仍很严峻。特别是我国社会保障体系不健全，市场机制不完善，企业仍兼有生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。当企业实行并购时，既要考虑并购后的绩效，又要避免员工大量失业所造成的社会震荡，分流化解富余人员的工作就不容回避，这使企业内外压力加大，许多企业家为大量事务重重围绕，很难从一开始就注意文化，很少能冷静下来思考企业文化整合等深层次问题，即使已引起重视，也很难放到全局和根本战略位置上来抓。这使整体企业文化的培育失去了核心企业的作用，而处于盲目发展状态，从而进一步恶化了新文化生成的条件。
五、对企业并购中文化整合的理解与建议
并购企业文化整合的模式及选择
(一)并购企业文化整合的模式
1．吸纳式文化整合。它是指被并购方完全放弃原有价值观念和行为假设，全盘接受并购方企业文化。它适合并购方文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工一致认可，且被并购方企业原有文化又很弱。这是较常见的文化整合模式。
2．渗透式文化整合。是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种模式适合并购双方企业文化强度相似，且彼此相互欣赏。这种模式操作性强，但并购方将放弃部分控制权，风险增加。如德国贝尔并购上海无线通信厂时允许保留双方文化优秀成分。
3．分离式文化整合。这种模式中被并购方原有文化基本不变。它的前提是并购双方均有较强优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变。同时并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
(二)选择合适的文化整合模式
一般来讲，并购企业选择文化整合模式要考虑企业并购战略和原有文化影响。
企业并购战略是指并购目的及实现目的的途径。并购目标直接影响文化整合模式的选择。追求财务、经营管理协同效应为目标的企业并购，在文化整合时与以财务协同为目标的兼并不同。前一种情况下，并购方会更多干预和调整被兼并企业。企业原有文化的影响表现在并购方对多元文化的容忍度。根据对文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种。转贴于 中国论文下 单一文化企业强调目标、战略和经营的统一，不愿被并购企业拥有与之不同的文化。多元文化企业允许多元文化存在，并视多元文化为企业财富。有以下几种组合可供选择。
1．当并购发生在相关产业如横向兼并，并购方是多元化企业，可选择渗透式文化整合模式。
2．如果横向兼并的并购方是单一文化企业，可选择吸纳式模式。
3．并购发生在非相关产业，如纵向一体化和多元化兼并，容忍多元文化的并购可选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业很可能导致文化消亡。
4．如果并购企业从并购开始便计划将目标企业拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化的消亡与重构。
并购企业文化整合的建议（7）
(一)确定企业文化整合原则
1．以人为本。企业文化核心是以人为本，文化整合要突出此理念。
2．实事求是。要认真分析企业实际情况和文化特质，结合企业战略目标，确定企业文化模式。
3．取长补短。并购后管理者应在并购战略指导下，对不同文化特质进行比较，吸取精华形成共同价值观。
4．充分沟通。文化整合中并购双方应全面有效沟通，要明确沟通是一个深层次双向互动过程。
(二)合理分析文化差异
要在文化差异中寻求共同点并取长补短，在逐渐磨合中趋于一致。
1．文化审慎调查。企业文化整合应始于并购前，以便尽早发现问题以利于合并，为此应对文化进行审慎调查。这需要分析双方国家和企业的文化、战略等的差异，以及文化能否融合。如思科在并购团队设置“文化警察”一职，主要负责评估并购对象企业文化与思科文化的兼容性。
2．成立文化整合小组。并购前两家公司就应成立整合研究小组，这是公司合并的前奏。工作中出现的摩擦与冲突很可能就是企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和解决，合并会更顺利。文化整合小组成员应具备以下素质：没有国家偏见、精于不同文化的沟通、具有文化敏感性、能迅速适应文化。
(三)进行跨文化培训
并购企业对彼此间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确认识，这对推动文化整合十分重要。跨文化培训主要是文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。可通过公司内部进行培训，也可通过外包方式，利用外部大学、科研机构、咨询公司等来进行。
(四)调整体制结构
调整人力资源政策和计划，对部分工作岗位重新安排，这对企业文化整合很关键。制定专门的语言规范和交际方式能有效强化和巩固新文化。
(五)培养良好企业文化环境
当并购企业员工既不喜欢原有价值观，又不认同并购企业文化时，员工间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为会混乱无序。此时应针对文化冲突，吸收彼此文化长处创造新文化，使新组织灵活适应内外环境，保证新组织目标的实现。
（）
文化整合过程中应注意的几个问题 8
1.并购后的企业应该围绕企业核心文化达成共识
企业并购后成为一个新的公司。面刘新的环境机会和整合后的资源，企业会制定出新的经营战略和目标，为实现些目标需要构建新白勺文化规范，形成新的企业核心文化。
企业文化中烦勺立注意的是企业的核心价值观，优秀的企生都有其明确的、理想的和独特的核心价值观，如同仁堂娜冬遵循其古训:“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，核心价值观深深扎根于每一一员工的心灵深处，融化在血液当中，而且不容易改变，当新的文化与其发生冲突时他会产生强烈的抵抗。
新的高层管理人员亥首先考虑，将构筑的企业核心价值观念是否与并购前两个企业的核心价值观出现冲突。如果在核心价值又见层面发生冲突，会直接侧为过程中表现出较强烈的冲突，造成两种文化很难融合的局面。新的管理层在购建新的核心价值又卿寸，应该从更高的层面来寻找来自不同企业的员.同的价值观作为企业的杨价值观，通过教育形>共识，并以此为行为准则。
2.努力形成多种文化共存共融的局面
员工在认同企业核心价值观这一主文化的同时，不同组织、个人中还存在着次文化。业国并购以后形成了新的工作环境，员工在处理同样的问题时，所抱的态度和处理方式存在着差异，难免在次文化的层面上产生冲突，这种冲突同样也会影响企业的效率。改变人们的价值观是一件很困难的事，而且需要长期的努力。同时，人们感觉优秀的文化总会有其不合理的部分，人们感觉不好的文化也总会存在合理的方面。因此，一些企业采取灌输式，希望被并购一方全面接受并购方的文化，是不可取的。企业的高层管理者，应该认真分析两家公司文化中的重叠和互补的部分，以此作为新的文化规范基础，应该多从共融的角度充分考虑文化的互补问题，有选择的接受彩淞的价值观，根据来自于不同企业的员工的特点，调整企业的管理方法，更有效的调动员工的积极性，产生强大的凝聚力。比如联想并购IBM的I℃业务的过程中，发现IBM员工与我国的联想员工不同的是他们愿意主动表达个人想，于是公司通过经常开讨论会的方法与他们进行交流，同时，设立意见邮箱等非公开的形式，与我国联想员进行意见的交流。
3.将员工的教育贯穿于文化整合的全过程
企业并购自然为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机，企业根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，构建符合于企业发展方向的企业文化。在这一阶段“企业文化，只是一种想法，真正的企业文化可能还没有形成。真正的企业文丫匕立该是企业的价值观被员工认可，得到强化，表现在他们的行为上，并配合有形制度发挥作用。这需要经历一个长时问的过程。企业需要肩负起对员工进行长期的教育的任务。企业需要利用所有可以利用的机会，围绕企业文化，对员工进行教育。通过教育强化企业的核心价谊观，通过教育改变员工与企业文化相悖离的价值观，通过教育实现不同价值观的员工之间的相互认同和有效配合。最终调动企业全体员工的性，使员工之间充分合作，实现企业白勺目标。
参 考 文 献
（1）、（2）参考王晖老师的《企业文化》课件；
（3）、（4）、（5）参考作者崔茂中、温艳萍的相关文章；
（6）参考作者唐晓英 的相关文章；
（7）、（8）参考作者崔茂中、温艳萍的相关文章。
（祝王老师身体健康、工作顺利、万事如意）
第三篇：并购重组内控及跨境并购[范文模版]
并购重组内控及跨境并购
课后测验
一、单项选择题
1.2012年，中国并购市场涉及了二十多个一级行业。其中并购交易金额排名首位的行业是（）。
A.能源及矿产行业
B.互联网行业
C.机械制造行业
D.金融行业
2.（）的并购支付方式在国内并购业务中存在具体应用的案例但支付对象及方式限制大。
A.股份支付
B.认股权证
C.现金支付
D.优先股支付
3.在境外收购交易的基本流程中，属于一对一交易而不属于招标交易的程序的是（）。
A.审批、交割
B.尽职调查
C.文件签署、交易披露 D.商业谈判
二、多项选择题
4.并购交易中的尽职调查工作贯穿于整个并购交易的始末，尽职调查的范围和组成部分包括（）等。
A.人事，环境
B.财务，会计
C.法律，监管
D.行业，业务
5.并购重组业务实务操作过程中，内部质量控制体系设计在交易方案方面重点关注因素包含（）等。
A.根据具体的法律环境、税收环境，判断交易方案是否合规可行
B.交易结构中交易主体的财务状况和经营状况是否真实准确，盈利能力是否可持续
C.交易结构中交易主体的过往股权转让及经营是否存在瑕疵
D.根据交易时间表的要求、有关监管机构的过往经验、项目涉及的融资需求等要素，判断交易方案是否可行
6.我国并购重组市场目前发展状况及未来趋势呈现出以下（）几种特征。
A.产业并购的发展潜力巨大
B.整体上市是我国并购重组市场的主流模式
C.借壳上市可作为IPO上市的有利补充
D.其他创新模式不断涌现
三、判断题
7.在亚太地区，2012年中国、日本、澳洲地区的并购交易明显领先于本区域其他国家。其中，日本相关并购交易在金额和交易单数方面占据亚太地区首位。（）
正确
错误
8.中国入境并购面临的挑战中，经济成本的挑战是指由于收购方或被收购方因违法而卷入法律诉讼，而导致交易的自动撤销。（）
正确
错误
9.中国入境并购面临的挑战中，合同执行的挑战是指合同任意一方无法满足并购交易的前提条件，导致合同无法执行。（）
正确
错误 10.伴随大型IPO资源的日益缩减，我国经济发展逐步向结构调整、产业并购、产业升级转型；“并购带动融资，融资促进并购”的模式，将成为我国未来资本市场的主流。（）
正确
错误
一、单项选择题
1.在境外收购交易的基本流程中，属于招标交易而不属于一对一交易的程序的是（）。
A.文件签署、交易披露
B.投标
C.尽职调查
D.审批、交割
2.在收购交易的尽职调查过程中，（）不属于买方尽职调查第二阶段的工作内容。
A.管理层报告
B.实地访问
C.政府审批 D.要求最终约束力竞标
3.全球市场上，2012年全年并购交易额及并购交易单数居于领先地位的是（）。
A.欧元区
B.亚太地区
C.北美地区
D.中南美
二、多项选择题
4.中国并购市场的驱动因素包含（）等方面。
A.资本市场的发育
B.人民币的升值
C.产业集中度的提高
D.产业升级的需要，对资源、技术、品牌的需求
5.目前国际上从事并购业务的投行主要有专业化精品投行和大型全能投行两大代表性的类别。以下选项中属于专业化精品投行的缺点的是（）。
A.缺少对于并购融资的支持
B.无法提供一站式、全方位位服务 C.独立性容易受到质疑
D.业务收入不稳定、周期性更强
6.并购交易的尽职调查过程中，公司的项目小组，包括来自研发、生产、营销、财务、法律、人事、信息技术等各方面的人员的主要职责包含（）等。
A.审阅各中介机构尽职调查报告
B.审阅各项尽职调查审查资料
C.展开与对方管理层的对话。对对方企业高管人员和其他重要员工的素质和诚信状况作评估
D.结合自身实际情况评估收购与兼并的可能性，可能遇到的问题和解决方案
三、判断题
7.尽职调查就其范围而言需对公司的业务、财务、法律等各方面作全面的评估，从而降低交易的风险，减小交易的成本。（）
正确
错误
8.体量大的出境收购交易需要获得许多政府部门的审批，其中包括国务院，国家发改委，商务部，国家外汇管理局和其他机构等。（）
正确
错误 9.随着我国资本市场日益成熟和完善，大量优质企业完成粗放、跨越式增长，并实现上市，大型IPO资源日益缩减，普通再融资成为上市公司常规、范式融资渠道。（）
正确
错误
10.在跨境并购第一阶段尽职调查中，保密信息备忘录应提供足够资料允许卖方做出不具约束力的标书。（）
正确
错误
第四篇：企业并购
企业并购
·考情分析
本章主要介绍了企业并购的动因与作用、企业并购的类型、企业并购的流程、并购融资与支付对价、并购后的整合、企业并购会计等内容。从应试角度看，可能涉及的案例题大致两种类型，一是并购方案的制定、评价与选择(其中的合法性分析);二是企业并购的会计处理。此外本章的内容也可以与第一章财务战略中并购战略、第三章股权激励中关于公司发生合并时的处理、第六章业绩评价与价值管理中企业价值的计算等。
·主要考点
1.企业并购的动因
2.企业并购的类型
3.并购流程中的一些特殊问题的处理
4.并购融资、支付对价与并购后整合 5.企业并购会计
·相关内容归纳
【考点 1】企业并购的动因
(一)企业发展动机
在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去。
企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长;二是通过企业并购，迅速扩大资本规模，实现跳跃式发展。
两者相比，并购方式的效率更高。
(二)发挥协同效应
并购后两个企业的协同效应主要体现在：经营协同、管理协同、财务协同。
(三)加强市场控制力
横向并购——减少竞争对手——提高议价能力——提高盈利水平
(四)获取价值被低估的公司
(五)降低经营风险
控制风险的一种有效方式就是多元化经营。
——分析并购方案合理性的依据之一。
【考点 2】企业并购的类型
分类标志 类型 含义
1.并购后双方法人
地位的变化情况
收购控股
是指并购后并购双方都不解散，并购方收购目标企业至控股地位。绝大多数些类并购都是通过股东间的股权转让来达到控股目标企业的目的 吸收合并
是指并购后并购方存续，并购对象解散(大纲中关于这两种类型的解释错位)
新设合并
是指并购后并购双方都解散，重新成立一个具有法人地位的公司。这种并购在我国尚不多见
2.并购双方
行业相关性
横向并购
是指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上是竞争对手之间的合并。
纵向并购
指与企业的供应商或客户的合并，即优势企业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业并购过来，形成纵向生产一体化
混合并购
指既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业之间的并购，如一个企业为扩大竞争领域而对尚未渗透的地区与本企业生产同类产品的企业进行并购，或对生产和经营与本企业毫无关联度的企业进行的并购
3.被购企业意愿
善意并购
是指收购方事先与目标企业协商、征得其同意并通过谈判达成收购条件，双方管理层通过协商来决定并购的具体安排，在此基础上完成收购活动的一种并购
敌意并购
是指收购方在收购目标企业时遭到目标企业抗拒但仍然强行收购，或者并购方事先没有与目标企业进行协商，直接向目标企业的股东开出价格或者收购要约的一种并购行为
4.并购的形式
间接收购
是指通过收购目标企业大股东而获得对其最终控制权。这种收购方式相对简单要约收购
是指并购企业对目标企业所有股东发出收购要约，以特定价格收购股东手中持有的目标企业全部或部分股份
二级市场收购
是指并购企业直接在二级市场上购买目标企业的股票并实现控制目标企业的目的协议收购
是指并购企业直接向目标企业提出并购要求，双方通过磋商商定并购的各种条件，达到并购目的股权拍卖收购
是指目标企业原股东所持股权因涉及债务诉讼等事项进入司法拍卖程序，收购方借机通过竞拍取得目标企业控制权
5.并购支付的方式
现金购买式并购
现金购买式并购一般是指并购方筹集足够资金直接购买被并购企业的净资产，或者通过支付现金购买被并购企业股票的方式达到获取控制权目的的并购方式
承债式并购
承债式并购一般是指在被并购企业资不抵债或者资产债务相当等情况下，收购方以承担被并购方全部债务或者部分债务为条件，获得被并购方控制权的并购方式
股份置换式并购
股份置换式并购一般是指收购方以自己发行的股份换取被并购方股份，或者通过换取被并购企业净资产达到获取被并购方控制权目的的并购方式 【考点 3】并购流程中的一些特殊问题的处理
(一)根据大纲中列出的完整的并购流程，判断并购案例中缺少的环节
1.确定并购对象后，并购双方应当各自拟订并购报告上报主管部门履行相应的审批手续。
国有企业的重大并购活动或被并购由各级国有资产监督管理部门负责审核批准;集体企业被并购，由职工代表大会审议通过;股份制企业由股东会或董事会审核通过。并购报告获批准后，应当在当地主要媒体上发布并购消息，并告知被并购企业的债权人、债务人、合同关系人等利益相关方。
2.并购协议签订后，并购双方应当履行各自的审批手续，并报有关机构备案。涉及国有资产的，应当报请国有资产监督管理部门审批。审批后应当及时申请法律公证，确保并购协议具有法律约束力。并购协议生效后，并购双方应当及时办理股权转让和资产移交，并向工商等部门办理过户、注销、变更等手续。
(二)其他问题
1.权益披露制度
2.国有股东转让上市公司股份
3.国有企业受让上市公司股份
4.财务顾问制度
——判断并购预案合理性的依据
【考点 4】并购融资、支付对价与并购后整合(一)并购融资
1.权益性融资(发行股票、交换股份)的含义及其优缺点
2.债务性融资(并购贷款、发行债券)的含义及其优缺点
3.混合型融资(可转换公司债券、认股权证)的含义及其优缺点
4.筹资成本分析
——判断融资方案合理性的依据
(二)支付对价
现金支付、股权支付、混合并购支付的含义及其优缺点
——评价支付对价方式合理性的依据
(三)并购后的整合
企业并购的目的是通过对目标企业的运营管理来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标，通过一系列程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。
在收购完成后，必须对目标企业进行整合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
【考点 5】企业并购会计
(一)企业合并的判断
(1)企业合并的结果通常是一个企业取得了对一个或多个业务的控制权。构成企业合并至少包括两层含义：一是取得对另一上或多个企业(或业务)的控制权;二是所合并的企业必须构成业务。业务是指企业内部某些生产经营活动或资产负债的组合，该组合具有投入、加工处理和产出能力，能够独立计算其成本费用或所产生的收入。
(2)如果一个企业取得了对另一个或多个企业的控制权，而被购买方(或被合并方)并不构成业务，则该交易或事项不形成企业合并。企业取得了不形成业务的一组资产或是净资产时，应将购买成本按购买日所取得各项可辩认资产、负债的相对公允价值基础进行分配，不按照企业合并准则进行处理。
(3)从企业合并的定义看，是否形成企业合并，除要看取得的企业是否构成业务之外，关键要看有关交易或事项发生前后，是否引起报告主体的变化。
一般情况下，法律主体即为报告主体，但除法律主体以外，报告主体的涵盖范围更广泛一些，还包括从合并财务报告角度，由母公司及其能够实施控制的子公司形成的基于合并财务报告意义的报告主体。
【例】购买子公司的少数股权，是指在一个企业已经能够对另一个企业实施控制，双方存在母子公司关系的基础上，为增加持股比例，母公司自子公司的少数股东处购买少数股东持有的对该子公司全部或部分股权。根据企业合并的定义，考虑到该交易或事项发生前后，不涉及控制权的转移，不形成报告主体的变化，不属于准则中所称企业合并。
(二)企业合并类型的判断
1.同一控制下的企业合并
参与合并的企业在合并前后均受同一方或相同的多方最终控制且该控制非暂时性的，为同一控制下的企业合并。
2.非同一控制下的企业合并
参与合并的各方合并前后不受同一方或相同的多方最终控制的，为非同一控制下的企业合并。
【注意】09 年评分要求：用概念解释理由的不给分。
(三)同一控制下企业合并
1.合并日的会计处理
(1)合并方的确定
同一控制下的企业合并中，取得对参与合并的另一方或多方控制权的一方为合并方。
(2)合并日的确定
合并方取得对被合并方控制权的日期为合并日。也就是说，合并日是被合并方的净资产的控制权转移给合并方的日期。五个条件。
3.会计处理
原则：合并方对于合并中取得的资产和负债原则上应当按照被合并方的原账面价值确认和计量。
掌握两点：
(1)同一控制下的企业合并中，合并方对于合并日取得的被合并方资产、负债应按照其在被合并方的原账面价值确认，并且合并方所确认的资产、负债仅限于被合并方原已确认的资产和负债，合并中不产生新的资产和负债。
如果被合并方采用的会计政策与合并方不同的，应当按照合并方的会计政策对被合并方有关资产、负债的账面价值进行调整后确认。
合并方对于合并中取得的被合并方净资产账面价值与支付的合并对价账面价值之间的差额，应当调整资本公积(资本溢价或股本溢价)，资本公积(资本溢价或股本溢价)不足冲减的，调整留存收益。
(2)同一控制下的企业合并中，合并方为进行企业合并发生的各项直接相关费用，包括为进行企业合并支付的审计费用、评估费用、法律服务费用等，应当于发生时计入当期损益。
为企业合并发行的债券或承担其他债务支付的手续费、佣金等，应当计入所发行债券及其他债务的初始计量金额。企业合并中发行权益性证券发生的手续费、佣金等费用，应当抵减权益性证券溢价收入，溢价收入不足冲减的，冲减留存收益。
第五篇：跨文化企业并购中企业文化融合问题研究
跨文化企业并购中企业文化融合问题研究
企业文化是企业的灵魂和纽带。企业没有文化,企业就缺乏价值观、方向和意志。企业缺乏企业文化,企业就无法在充满各种风险且变化多端的市场中生存下去。同时,企业文化的建立与创新是企业管理中最重要的部分。企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做大做强、提高企业竞争力的战略选择。近几年来,随着经济全球化趋势的进一步发展,企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国,企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视,同时,企业并购重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整,国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中,形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。企业并购能否取得成功,企业文化的融合至关重要。企业...企业文化研究与建设实践
青啤厦门公司企业文化建设实例分析
在经济全球化的环境下,我国企业要想在激烈的国际竞争中取得可持续的发展,就必须具备先进的企业文化。作为集团下属单位的子公司,在集团企业文化框架内如何创新性地建设子公司企业文化,是众多国内企业要考虑的问题,本文在国内外企业文化理论的基础上,对建设有自身特色的企业文化进行了归纳和提炼。通过分析青岛啤酒集团(以下简称青啤公司)企业文化,达到系统认识企业文化的目的,避免以狭隘的视角研究企业文化。本文对青啤企业文化从精神层、制度层、物质层三个层次分别作了概述,三个层次以精神层为核心,以制度层为途径,以物质层为表现形式,体现了青啤公司企业文化的系统性和严密性。作为青岛啤酒的子公司,企业文化的关键在于实践和创新,青岛啤酒(厦门)有限公司(以下简称厦门公司)在青啤企业文化的引导下,完整而创新性地建立了富有特色的子公司企业文化,完整性体现在将企业文化作为体系来建设,从精神层、制
度层、物质层三方面进行了系统性的建...知识经济时代的企业文化建设
【作者中文名】 王玥;
【
王玥;
曾长秋;
中南大学;
思想政治教育
200
2硕士
中南大学
2002-07-22
知识经济;企业文化;企业形象;创新;企业文化建设;
【英文关键词】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;
【中文摘要】 企业文化理论产生于国外激烈的市场竞争年代，是管理科学的一个新发展，已在我国得到广泛的应用。通过分析知识经济时代我国企业所面临内外环境的变化，以及企业文化与长期经营业绩之间的关系，探讨了企业文化建设的必要性和意义，并论述了企业文化建设对我国社会主义精神文明建设的重要作用。在研究我国目前企业文化建设中存在的误区的基础上，提出了企业文化构建的总体思想，即：以民族传统文化底蕴为基础、以人为本、借鉴外来优秀企业文化、并具体运作于企业形象策划。从实践的角度，指出在总体思想的指导下，构建企业文化应按照调查分析现状、制定企业文化建设目标、采取措施培育新型企业文化、评价并完善企业文化建设成果等步骤，分期实现。
【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698
企业文化评估研究
【英文题名】 Research on Corporate Culture Assessment
【作者中文名】 江翱;
【导师】 李军波;
【学位授予单位】 湘潭大学;
【学科专业名称】 企业管理
【学位】 2007
【论文级别】 硕士
【网络出版投稿人】 湘潭大学
【网络出版投稿时间】 2008-04-0
1【关键词】 企业文化评估;企业文化管理;企业文化能力成熟度模型;
【英文关键词】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;
【中文摘要】 在现代管理中,无论是为保证各种管理活动的有效性而理清“管理情境”,还是为真正实现企业文化管理的科学化、精细化、实效化而找到方向,首要解决的问题就是如何准确而全面的描绘出企业文化的状况,认清自己所在的位置。因此如何通过对企业文化这一复杂系统进行科学的评估,不仅是国际管理学界不断努力的方向和企业文化研究的前沿课题,对企业来说,更有着其重要的意义。要想全面了解企业的文化状况并使评估具有指导意义的话,就必须既从“文”——企业价值观——的内容来评估,又从“化”——企业文化建设——的过程来评估。如果说管理是种庄稼,其使命是多打粮食的话,那么文化则是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企业在有意识建设企业文化之前,恰恰忽略了企业自身状况的问题。不看到真正的需求和差距,不针对具体的需要进行建设,又如何使土壤更肥沃?另外,根据美国过程学派的核心概念——即只要过程上正确及构成过程的解决方法正确,其结果就能够实现预定的目标。而我国企业文化实践中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157
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