建筑施工企业如何开展QC小组的活动

第一篇：建筑施工企业如何开展QC小组的活动

建筑施工企业如何开展QC小组的活动

冯联华

云南华祥建筑有限公司，云南省文山州，663100

摘要：我国的QC活动自1978年至今已有32年历史，目前以飞快的速度蓬勃展开，但在建筑施工企业中QC活动整体水平任然不高，更有甚者是停留在表面而不能务实的开展。统计技术的应用、数据分析是QC 小组活动中必不可少的工具，建筑施工企业的产品有一次性、庞大性、复杂性、固定性的特点，应用统计方法进行质量小组活动时，存在着数据来源不充分、不全面，数据来源渠道多、纷乱，搜集整理分析的不系统，受项目周期短影响，应用效果不明显等问题，就上列各项问题建筑企业如何正确搜集数据，数据如何归纳总结，达到应用成果最好等问题，成为建筑施工企业QC 小组活动中的难点问题。本文将以笔者几年的建筑施工企业QC工作管理为立足点，从建筑业生产QC活动的特点就如何解决这些问题，论述一下自己的观点。

关键词：建筑施工企业QC活动建筑业生产 QC活动的特点领导作用QC教育激励

建筑施工企业[1]是指依法取得法人资格、在行政上有独立的组织机构、在经济上进行独立核算、能够承担建筑安装施工任务并有相应资质等级的经济组织。建筑施工企业从人员到业务都有较大的不稳定性，且整体管理水平和从业人员文化素质偏低，以及其自身的生产特点等因素，都影响了建筑业中QC活动的开展。如何在此条件下开展QC活动，成了摆在所有建筑施工企业QC工作者面前的一道难题。下面结合笔者在本企业推进QC工作的实践，就如何在建筑施工企业中切实开展QC工作作一浅析。

一、建筑业生产的特点及其QC活动的特点

建筑业生产与一般工业产品生产相比具有以下的特点：生产的流动性、单件性、地区性、周期长、生产组织协作的综合复杂性等。特别是建筑产品生产的单件性[2]，一般的工业产品是在一定的时期里，统一的工艺流程中进行批量生产，而具体的一个建筑产品应在国家或地区的统一规划内，根据其使用功能，在选定的地点上单独设计和单独施工。即使是选用标准设计、通用构件或配件，由于建筑产品所在地区的自然、技术、经济条件的不同，也使建筑产品的结构或构造、建筑材料、施工组织和施工方法等也要因地制宜加以修改，从而使各建筑产品生产具有单件性。

二、健全管理体系，完善管理制度

虽然多数企业都建立了自己的质量管理体系，在程序文件、手册中规定了主控部门、管理职责和运行操作的具体方法，还应加强第三次层文件体系的建立和完善，详细地制定实施方案或工作制度、工作标准，对各级各部门的应用效果分级汇总分析，效果应用后的跟踪验证等进行统一规定，以作业文件形式下发执行，各级各部门在自己的范围内进行管理，并形成一体化体系，逐级传递其数据，逐级传递其QC小组成果，为上一级部门提供信息，最后由企业的主控职能部门作综合汇总分析，得出质量改进的成果，反馈到各部门各单位，进行推广应用，相关部门负责对应用效果检查、验证、总结，按PDCA循环运行，达到持续改进目的。

三、加强培训教育，正确理解应用目的企业的培训部门应组织各级培训，建立培训台帐和企业年度培训计划，各下属单位在其管辖范围制定详细培训计划。统计技术作为一种应用工具，是一门系统化、科学化的专门学科，要针对建筑施工企业的特点，有针对性地进行培训，选用教材适合企业各管理层和作业层，培训对象不同，培训内容也应视被培训者岗位职责、知识水平等，进行适当调整变化。培训可分阶段进行，已掌握了解初步基本知识的人员，再培训的内容就应转为统计技术效果应用的培训，培训形式应多样化，除授课方式外，还应加强应用技能的案例分析培训。如对优秀QC小组成果，剖开分析，从措施与实施效果应用方面入手，来验证统计技术应用的是否正确，是否还有更适合的统计方法，更得力的改进措施。把成果的应用与企业工法编制、标准制定结合起来培训，起到举一反

三、融会贯通作用，使理论更能结合实际，收到事半功倍的效果。

四、结合工程实际特点，合理正确使用统计技术

建筑企业的产品——项目工程，一般以一个单位工程或单项工程为单位，进度快、周期相对较短，数据分析存在着效果应用循环递进次数较少的情况，加之不像工业产品那样相同条件产量较大、数据量大、数据充分等特点，建筑产品应用统计技术数据分析时，数据代表性较差，应用结论往往不能充分反映产品本身的质量特性，不能全面地指导质量管理，所以应针对不同数据情况，按工程特点和不同施工部位，使用不同类型的统计技术去分析、应用，克服单纯强调数据充分性和片面追求应用理论较深的统计技术方法等弊病，同时又要摒弃一味认为数

据少，无法应用的思想。例如在工程开工初期，各分部分项工程的工程量小、数据少，如再使用 “二图一表”，数据就不充分，无法使用统计方法，即便牵强使用，其结论与工程实际偏差较大，应采用定性工具如调查表、矩阵图，分析总结质量问题，效果会更好。

小结：对于目前的建筑施工企业来说，QC小组活动是一项伟大的事业，它所能给企业带来的效益，既有显性的也有隐性的，既有近期的也有长远的。QC工作的推进任重而道远，所有的建筑施工企业的QC工作推进者，要有“将QC活动植于班组建设中，加强现场质量控制，推行5S管理，努力创造良好的工作环境，全面提高班组素质，两者相辅相成，共同为提高产品实物质量、降低消耗，提高管理水平和服务水平打下坚实的基础。”[3]的思想意识，为推动建筑施工企业QC工作而不断努力，为提高建筑施工企业QC活动水平继续探索和实践。

参考文献：

[1]蔡晓春.正确处理建筑施工企业与建设单位、监理单位的关系.城市开发, Urban Development, 2001年 12期

[2]汤亚军,徐君.对建筑工程产品及生产特点的进一步认识，山西建筑，2000年11期

[3] wdjingping.追求卓越—QC活动在企业中的运用,天圆地方建筑论坛, 2007年14期

第二篇：谈施工企业如何有效开展QC小组活动

谈施工企业如何有效开展QC小组活动

及进行现场评审

余暑安

(镇江索普建筑安装工程有限责任公司 212011)

[摘要]：QC小组是企业员工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式，可为企业提高质量、降低成本并创造效益。本文根据在建筑施工企业内开展QC小组活动的工作实践经验，总结分析了施工企业如何有效开展QC小组活动及进行现场评审。

[关键词]：施工企业 有效开展 QC小组活动 现场评审

1.前言

QC小组(即质量管理小组)是企业员工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。作为建筑施工企业的一名从事技术管理工作人员，我经常组织和参与QC小组活动。为了更有效的在企业内开展QC小组活动，在平时工作中，我们经常就相关工作进行思考、探索与实践。在这里我对企业如何有效开展QC小组活动及进行现场评审谈谈几点想法。

现代管理强调以人为本，开展QC小组活动能够提高企业员工的主人翁意识，调动全体员工参与质量管理及质量改进的积极性和创造性，可为企业提高质量、降低成本并创造效益。通过小组成员的共同学习和互相切磋，有助于提高员工素质，塑造充满生机活力的企业文化。

2.施工企业应重视新形势下质量管理小组活动

“百年大计，质量第一。”质量是赢得市场的关键。施工企业要以质取胜需靠职工素质的全面提高与全员的共同努力，而QC小组是实现全员参与质量改进的有效形式。广泛开展QC小组活动是依靠全体职工实现企业长足发展的一项重要措施，也是增强企业竞争力的有效途径。开展QC小组活动需要企业有意识的进行组织，公司领导应高度重视、热情支持和积极引导，并作为企业取得成功的关键要素来抓。有关部门应广泛发动职工参加QC小组活动，并做好指导帮助和推进工作。QC小组要与施工班组紧密结合，同时QC小组活动要与提高职工思想和业务素质、企业文化建设、班组建设、技术革新以及合理化建议活动结合起来。

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2.1加强对QC小组活动的组织和管理

QC小组的组建要从实际出发，采取自愿结合或行政组织等多种方式，可以在本班组、部门组建，也可以跨班组、部门组建。其主要类型有现场型、攻关型、管理型、服务型和创新型小组，企业可因地制宜选择类型开展活动。为了体现全员参与质量管理，可着重发展以职工为主体的现场型和服务型小组；同时组织有技术人员参加的攻关型和创新型的小组，提倡工人、技术人员、管理干部三结合。为便于自主地开展现场改善活动，小组人数一般以5至10人为宜。

小组成立并确定活动课题后可向所在部门（包括项目部）登记注册，由部门汇总报送企业质量管理部门。质量管理部门负责QC小组活动的推进工作。建议公司各级领导和质量管理部门定期召开QC小组长联席会，介绍公司的生产经营情况，提出课题和任务。QC小组活动经费由公司根据实际需要予以解决。

2.2QC小组活动的实施方法

鼓励QC小组根据公司和本部门的质量目标，从调查分析本岗位、班组、部门的现状人手，围绕提高质量、降低消耗、改善管理、班组建设、提高效率、安全生产、科技开发、文明经商、优质服务、优质工程、增加效益、提高人的素质、创建心情舒畅与团结奋进的集体和整洁文明的场所等方面选择课题。为有利于取得活动成果，选择课题可采取小组自选的方法，也可采取部门推荐，领导指定或招标承包的方法。小组选择课题不宜过大，宜选择身边的力所能及的课题，力求时间短见效快。完成课题后再选择新的课题，并及时向公司有关部门备案。

鼓励QC小组集思广益分工负责，按“计划、实施、检查、处理”工作程序开展活动，做到现状清楚、目标明确、对策具体、方法得当、措施落实、责任到人，并及时检查总结。倡导QC小组活动讲求实效、生动活泼，发扬求实创新协作奉献的精神，不断学习借鉴消化吸收国内外先进的质量管理经验，努力做到专业技术和管理技术相结合，并根据实际需要恰当应用统计工具和其它科学方法。

建议公司各级领导要为QC小组开展活动提供必要的条件，创造良好的环境，鼓励QC小组积极开展多种形式的活动。QC小组集体活动每月不少于一次。活动时间由小组根据活动计划自行安排，所在部门给予支持，提供开展活动所用的器具和活动场所。

鼓励QC小组如实做好活动纪录，包括活动课题、现状分析、对策措施、实施情况、数据处理及出席人员等内容，企业可根据需要统一记录的格式。支持QC小组对取得的成果制订巩固措施，对涉及技术、管理、工作标准等变更的成果，企业有关主管部门及时做好认证审批工作。

3.QC小组的教育与培训

为了与国际接轨，建议企业把全面质量管理基本知识和GB／T19000-IS09000族标准基本内容列为员工应知应会内容之一，纳入员工教育计划。公司质量管理部门应根据本公司实际，提出普及

教育的具体内容和要求，与的教育部门配合组织实施。

质量管理教育的基本内容应包括：提高质量意识、问题意识、改进意识、参与意识、市场意识、竞争意识；全面质量管理基本知识；GB／T19000-IS09000族标准；企业的方针目标管理；QC小组活动程序、方法、常用的数理统计工具和其他科学方法及必要的技术业务知识。

4.QC小组活动的经验交流和现场评审

企业对QC小组活动成果的评审，可以分为发表评审和现场评审两类。从提高活动成效的角度考虑，采用现场评审和发表评审相结合的方式比较好。在QC小组活动结束后，应及时进行现场评审。然后公司再适时组织各种形式的经验交流，定期召开QC小组活动成果发布会。

成果发布会应以交流经验共同提高为主要目的，坚持择优分类，少而精的原则。根据不同层次提出不同要求，在本公司发表时，可省略共性的步骤，突出体现小组特色和成果的关键内容。成果发表后，要坚持听众提问发表人答疑的方法，加强沟通研讨，最后主持人根据实事求是的原则予以评价，注意正确导向鼓励全员参加与提倡“小、实、活、新”的成果。

公司质量管理部门对QC小组活动成果和经验进行总结推广运用，并可进行成果有偿转让。公司质量管理部门可编印以QC小组为主要对象的教材和成果汇编资料，QC小组应优先获得这些教材和资料，并优先安排QC小组骨干参加有关的学习和交流活动。

应尽可能对每一项成果进行现场评审，提倡在现场采用一张纸、一块板的发表方式。发表形式可以灵活多样，不拘一格，提倡图表化避免模式化，务求简化、求实、有效。因为QC小组活动开展得如何，最真实的体现是活动现场。QC小组取得成果并向企业主管部门申报后,主管领导应及时组织熟悉QC小组活动的有关人员组成评审组（最好不少于5人，最好有一名具有工程建设QC小组活动的诊断师资格），深入小组活动现场，面对QC小组的全体人员，对他们的活动全过程进行详细了解。现场评审组的主要工作除按要求查看活动的相关记录、数据、施工方案、检查评定资料、财务证明、成果巩固等的完整性、真实性、有效性外，还应通过与小组全员座谈的方式，了解他们对掌握QC活动的相关知识、统计技术的情况，解答他们提出的一些问题，及时指出存在的不足和改进的建议，客观公正地对成果进行逐行评审。要对他们在活动过程中克服的困难、付出的幸勤劳动所取得的成绩应给予充分的肯定。体现企业领导对QC小组活动的支持与关心。现场评审一般在小组取得成果后（根据成果巩固期的长短）2－4个月为宜。

把现场评审和发表评审两项成绩综合起来，就是该QC小组活动成果评审的总成绩。且企业评审的重点应放在审核成果的真实性与有效性上(现场评审的成绩一般应占不少于总成绩的百分之六

十)。为了达到表彰激励的目的，可根据得分高低，设置各种形式的奖项，并作为推荐参加更上级或有关协会评选的依椐。发表会的规模和内容，可根椐发表成果的多少与企业的实际情况而定。

5.表彰与奖励

公司质量管理主管部门每年应组织一次优秀QC小组评选和表彰活动。各单位推荐的优秀QC小组可采取活动评价与成果评价相结合，并以成果评价为主的原则．活动评价应将QC小组活动经常性、持久性、全员性、科学性作为主要依据。对以工人为主体的现场型、服务型的QC小组应给予更多地指导与鼓励，以激励广大一线工人参与QC小组活动的积极性。

对优秀QC小组、QC小组活动优秀推进者和优秀领导者，可给予优先参加有关质量管理方面的学习和深造的机会。获得各级优秀QC小组称号的小组，由批准单位颁发奖状和证书。公司应根据优秀QC小组的等级分别给予相应的荣誉奖和物质奖励。

公司对运用质量管理理论和方法，围绕提高质量降低消耗或提高管理水平改善作业环境增进效益等方面取得成果的优秀QC小组成员，应颁发同等级的科技成果证书，并按有关规定给予奖励。

参考文献

[1] 中国建筑业协会工程建设质量管理分会编写建筑业企业QC小组活动基础教材 中国建筑工业出版社 2005

[2] 邢文英主编QC小组活动指南中国社会出版社 2003

[3] 陶锋主编工程建设QC小组基本教材镇江建筑行业协会 2004

第三篇：三年来企业开展QC小组活动情况

三年来企业开展QC小组活动情况：

2009年，按照中国化工集团公司、油气总公司战略要求，大庆中蓝石化有限公司首次开展了以精益六西格玛为载体的持续改进活动，并与群众性的QC小组活动相结合。通过集团级5个精益六西格玛项目（QC小组活动课题）的成功实施，使公司管理层认识到持续改进工作和QC小组活动对深入开展精细化操作、培养企业核心竞争团队、扩展管理战略思维具有积极的推动作用。因此，公司决定将持续改进工作和QC小组活动做为一项长期战略任务，在公司内部全面深入推进。

2009年公司共实施了5个集团级项目（课题），年总收益449万元，每个项目（课题）现在都得到很好的跟踪和控制，创造了良好经济效益。

2009年11月12日，集团公司生产经营办嵇建军副主任、陈凤林处长亲临大庆中蓝石化有限公司检查指导持续改进工作和QC小组活动，他们在现场走流程，审查项目（课题）进展情况，听项目（课题）报告，并分别与公司领导、基层领导和一线职工座谈，对项目（课题）进展情况、如何更好开展持续改进工作和QC小组活动给予亲切指导。嵇主任对公司持续改进工作和QC小组活动给与充分肯定，认为公司总经理对持续改进工作和QC小组活动高度重视，普通员工热情较高，5个集团项目（课题）取得了很好效果，持续改进工作开展的扎实有效。同时也对公司的现场管理、安全、环境等方面给予肯定。

2010年初，公司制定了持续改进工作和QC小组活动推进计划，明确“切实落实、全面推进、群策群力、全员参与”的工作方针，成立组织机构，制定工作方案及培训方案。按照“四个层面、三个级别” 全面启动以精益六西格玛为载体的持续改进工作和QC小组活动，通过2009年取得集团公司认证的带级人员的培训和辅导，公司内部开展了32个持续改进项目（课题），项目（课题）分阶段进行评审，至2010年9月7日评审全部结束，最终有14个项目（课题）通过评审。同时开展“一个一”创效项目28个、“五小”创新项目45个。

2010年下半年，公司制定了两年持续改进工作和QC小组活动规划，以“内外结合”为手段，决定建设持续改进工作和QC小组活动示范企业。持续改进工作和QC小组活动以集团级项目（课题）启动大会为起点，以集团级项目（课题）开展为引导，召开专题会布署持续改进工作，更新持续改进和QC小组活动组织机构，完善机构职能，并制定持续改进工作和QC小组活动计划方案，有计划、有步骤的推进持续改进工作和QC小组活动。通过引进咨询公司全面推进持续改进工作和QC小组活动，目前，已经开展两批绿带培训班，培训77人。持续改进和QC小组活动长效机制示范点建设、员工持续改进和QC小组活动示范点建设、日常持续改进示范点建设，均按计划进行。

通过评审的14个精益六西格玛项目财务收益： 2010年内部完成的14个项目（课题）最低收益27万元，最高收益642万元，总收益2105万元。此外，公司开展28个“一个一”改善创效项目（课题），合计创效231.78万元，公司开展“五小”创新活动申报项目共98个项目（课题），评审通过45项，“五小”创新活动合计获得财务收益145.33万元。

集团级8个项目的成功实施年将合计获得财务收益7111.659万元，当前已获得实际财务收益1356.3327万元

2010年7月，公司持续改进工作和QC小组活动进入关键时期，有的同志感觉做的不错了，失去激情；有的遇到困难，有畏缩情绪。在这关键时期，公司召开持续改进工作大会，张总做重要讲话：第一点是各级领导干部要对持续改进工作和QC小组活动继续高度重视。第二点是关于持续改进和QC小组活动的“四个层面”应广泛开展，不能仅仅是生产层面，还要在经营、管理和项目建设等方面大力推进。第三点是建立对持续改进和QC小组活动的奖罚激励机制。第四点是要建立持续改进和QC小组活动的领导机构。

张总在会议最后强调，每个领导要自己亲自做项目（课题）。今后要将持续改进工作和QC小组活动作为员工职务晋升的重要依据。

2011年正在开展的集团绿带项目11个，自行开展的持续改进项目63个。2011年集团公司在深入推进持续改进的基础上，全面实施世界级制造。

大庆中蓝石化有限公司结合实际情况进行了部署、安排，制定了 “以持续改进为手段，全面推进世界级制造”的总体思路，把持续改进和QC小组活动与日常工作结合，不断提升持续改进能力和水平。

2011年1月25日集团公司来我厂进行优秀工厂评估工作，针对持续改进质量和持续改进认同度2个方面14个纬度进行评估。

从评估结果来看，在持续改进和QC小组活动培训、辅导、持续改进和QC小组活动成果和人员认可方面工作较为出色，运营管理、人员培养和领导力等方面有改善空间，总体得分为32.60分，处于集团参评企业第三位；通过此次评估，认识到我们持续改进工作的不足，确定了改进方向。

2011年上半年持续改进和QC小组活动完成绿带项目（课题）14个，通过集团绿带评审，评审专家对项目（课题）给予充分肯定；装置工程师刘淑娟所带的“降低酸性汽提蒸汽单耗”项目（课题），总公司领导和评审专家给予高度评价，专家建议直接申请黑带项目（课题），项目（课题）推荐得到集团批准。公司在周工作会议上把此项目（课题）做了专题介绍，把项目（课题）经验和心得进行推广。

完成黄带项目（课题）74个，员工提出改善建议1399条，实施日常改善263项。

目前正在开展集团绿带项目（课题）11个，自行开展绿带项目（课题）15个，黄带项目（课题）48个，项目（课题）预计年底全部结束。

2011年上半年黑带、绿带、黄带项目（课题）完成超过10年全年，项目（课题）覆盖全公司各个岗位，上半年项目（课题）实现计算收益900余万元。

2011年1月份对公司对2010年持续改进和QC小组活动成果进行了表彰，对集团级项目（课题）、公司级项目（课题）、大横班项目（课题）进行奖励，评选出先进3个，推进先进单位，3名持续改进先进推进个人，4个优秀黄带项目，8个公司优秀项目，11名优秀职工；奖励金额27.5万元；

2011年上半年按照持续改进和QC小组活动奖励办法，对开展的员工建议、改善、黄带项目（课题）进行月度奖励，共计奖励金额2.6万元；同时通过公司领导与职工座谈，厂内刊物通报优秀事迹和项目（课题），基层员工改进展示等多种方式激励员工参与持续改进和QC小组活动。

第四篇：企业如何开展“创新型”QC小组活动

企业如何开展“创新型”QC小组活动？

1、什么是“创新型”QC小组

“创新型” QC小组的特点是质量创新。它的课题与“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”等类型QC小组的课题不同，它要解决的课题以及要达到的目标是从未发生过的。因此，它的活动程序不同（见图1）、活动范围不同、思维方式不同、评价标准也不同。鉴于“创新型” QC小组的特点，决定了小组活动的范围是全方位的，小组成员组成可以是不同的岗位上的、不同的环境中的，为了共同的质量创新目标，在多范围内开展活动。他们为同一质量问题各抒己见，在思维上发生激烈的碰撞，产生创造性的火花，从而在多方案中优选出最佳方案来，再通过分析影响完成最佳方案的原因，寻找要因、制定对策等步骤，经过实践，创造出卓越来，进而推动企业的质量再上新的台阶。

2、“创新型”QC小组活动程序与步骤

开展过“创新型” QC小组活动的成员们普遍认为，由于在“创新型”PDCA循环活动中融有预测、优化、验证和充分发挥集体智慧等科学的工作方法，通过运用统计技术，思路明确，目标清楚，方法得当，能缩短新产品、新技术的开发周期，多、快、好、省地达到预定的目标。以下按PDCA循环工作程序进行叙述。

2.1 计划(P)阶段

2.1.1 选择课题

所选择的课题，自然是对现状不满，而通过新的思维方式，打破现状，去追求卓越的课题。

图1 “创新型”QC小组活动程序表

2.1.2 设定目标

目标的设定应作到量化、具体。目标，简而言之，就是你要达到的目的，为便于以后检验目标是否达到，必须提出量化后的数值。目标提出后，应进行可行性分析，从存在困难、有利条件、客观条件、人的因素等方面进行综合分析，用图、表等形式表达出实现目标的依据和可信性，这样，制定的目标是否可行，便可一目了然。

在确定目标后还应制定一个活动计划。应包含PDCA循环的每一个步骤，时间尽量精确到日，每一个步骤的活动都要指定责任人。实施计划的制定也是“创新型” QC小组活动的关键步骤，应坚持切实可行的原则，在调查、分析的基础上制定出完善的活动计划。没有计划的活动可以认为是盲目的活动。有了活动计划，QC小组就有了质量创新工作的日程安排。

2.1.3 提出各种方案并确定最佳方案

该步骤要求采用预测科学和系统论的方法，建议应用过程决策程序图法，即PDPC法。在该步骤中，应充分发挥小组成员的智慧，提出多个方案来，然后进行分析论证，以确定出最佳方案来。对确定的最佳方案，要注意其有利及不利的方面，尽可能取得小组成员的一致同意。在个别情况下，可能会出现各持己见的情况，理由都很充分，可能难以确定出最佳方案，这时可聘请有关专家通过论证来确定。

最佳方案确定后，应针对方案的实施，通过采用调查分析、论证等途径，集思广益，发挥小组成员的集体智慧，找出解决症结所在的突破口。

2.1.4 制定对策

制定对策的目的是针对找出的突破口，提出消除症结的办法和途径。具体步骤有：

1）明确攻克突破口的难点。通过调查、抽样检查、论证等手段以及使用关联图、系统图、排列图等统计工具找出难点；

2）针对找出的难点，提出对策、目标、措施、地点、时间、负责人，也就是明确解决问题的目标、途径和方法；

3）对策表表头一般可按以下7项进行设计，即序号、突破口、对策、目标、措施、地点、时间、负责人。

2.2 实施(D)阶段：按对策表实施

实施时，应注意做好执行、控制和调整。执行是指要严格按照对策表上的时间去开展活动，切不可我行我素，计划上一套，执行上又是一套；控制是指要重视必要的资源提供，如人力、物力、财力等方面的保证以及注意相关部门给予的配合。有了上述保障，措施的实施就容易得到控制；调整是指在实施中受到某些因素影响时，要注意对原对策及实施计划进行

调整，以保证目标值的实现。调整后的对策要注意进行验证和做好记录。每个要因的实施应作为一项实施，这样层次比较清楚，也便于总结和发布。

2.3 检查（C）阶段：确认效果

为使层次清楚，确认效果可分成确认

一、确认

二、„„。确认一为目标值、卓越指标实现的程度的确认。确认方法常采取对比手法，如柱状图、统计表、雷达图等；确认

二、确认三为所取得的技术效益、经济效益的确认，该两项效益的计算须经技术质量部门和财务部门的确认并出具书面材料。

2.4 总结（A）阶段

2.4.1 标准化

这是巩固“创新型”课题永久性效果的重要工作之一。由于“创新型”课题要解决的问题和要达到的目标是从未发生过的，通过QC小组成员的开拓进取和创新，不仅达到了目标，而且通过对策制定和实施，探索出了一套操作办法、工作程序或者新的理论、新的技术等等，这些取得的成效，一定要上升为标准。新标准执行前，要注意做好新标准的培训教育工作，并通过必要的检查手段，检查试运行的情况。新标准在执行过程中还要注意进行补充和完善，以保证新标准贯彻执行的有效性。

2.4.2 总结与今后打算

把小组活动中的成功经验和教训总结出来，有利于进步提高，有助于以后QC小组活动质量的提高，这也是QC小组的工作之一。

今后打算是针对本次小组活动的遗留问题、或是针对接受的项目或任务，提出下一步小组活动的课题。一个好的成果往往不会通过一、二次PDCA循环就能至善至美，达到理想的状态。“创新型”QC小组的特点是不满足于现状，打破现状，追求卓越。因此，提倡质量创新，提倡不断地去寻找新的突破口，通过开展QC小组活动去追求新的卓越。对于“创新型”QC小组，只有通过连续不断的PDCA滚动，才能一步一个台阶，夺取质量工作的一个个卓越。为此，“创新型”QC小组在本课题结束时，应提出新的课题。

企业的发展需要质量创新。“创新型” QC小组是四种常规QC小组的新的类型，也是企业的需要和必然。企业要努力推进“创新型” QC小组活动的发展，鼓励挑战意识，提倡勇于追求卓越，让 “创新型” QC小组为企业谱写出更精美的华章。

第五篇：建筑企业QC小组活动成果问题分析

建筑企业QC小组活动成果问题分析

来源:中华园林网发布日期：2007-04-26

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QC小组活动作为职工参与全面质量管理，特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式，在建筑行业中一直持续稳步健康地发展着。实践证明，建筑企业参与QC小组活动，在培养企业的技术骨干、文明施工、减耗增效、技术改进、创建品牌工程、贯标认证和通过认证后的持续改进以及促进企业整体素质的提高等方面发挥的作用越来越大。据统计，2002年全国有26个省及7个行业部门的建设行业协会都召开了不同规模的优秀QC小组成果发布会，推荐参与全国工程建设优秀QC小组角逐的优秀成果近200个。因此，我们可以说，建筑领域的QC小组活动已经步入良性循环。

QC小组活动成果以报告形式体现，其目的一是总结经验教训，提高今后活动的有效性；二是有利于成果的交流和评优。

近年来，尽管工程建设系统的QC小组活动水平有显著提高，但是，随着企业的发展、质量理论知识的更新、专业岗位新老交替，加之近几年对全面质量管理的有关培训不够及时，每年参与评选全国工程建设优秀QC小组的成果仍然存在一些问题。归纳起来，主要有以下几个方面。关于选题

选题大而笼统，如“运用PDCA循环，抓好整个企业精神文明建设或实现企业的生产经营目标”等，涉及面太广，不是一个QC小组能够完成的，也不好操作；又如“降低风管漏风率、节约能源、保护环境”，内容太多，难以取得好的效果。

QC小组活动要取得成功，选题恰当非常重要。课题一般是和企业生产有关及急需解决的问题。选题要有依据，注意来源；要具体明确，小而实。由于建筑行业和建筑产品的特殊性，小组成员在实际生产中遇到的难题和课题相对较大，可采取分解的办法，按进度或难度把大课题分解为若干个小问题，小、实、具体，活动效果好。关于目标设定

设定目标的程序错误，有的成果在选定课题后，立即就设定目标，然后再开始现状调查，设定的目标值缺乏依据，不符合活动步骤；有的目标值太多，目标笼统，没有量化；有的对目标没有进行可行性分析，或分析针对性不强，可信度不高。浏览次数：

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设定目标值能为QC小组活动指出明确的方向，也为小组活动效果的检查提供依据。应该在现状调查之后（指令性课题除外），即通过现状调查，对收集到的数据进行整理、分析，把问题的症结找出来之后，才可以设定目标。

设定的目标值应切实可行，小组应对课题进行可行性分析，制定的目标既要水准高，又切实可行。目标值尽可能量化，每次的目标值最好定1个，不超过2个，并用数据和事实证明其是可以实现的。例如：目前国内同行业先进水平己达到什么程度，本部门在设备、人员、原材料等方面己具备条件，同样能达到这个水平。历史上曾达到过什么水平，现在部分条件改善，经过努力，可以稳定达到这个水平。此外，有的目标值属于上级对基层的考核指标，或属于顾客提出的要求，小组必须努力达到。关于图表工具的应用

图表不规范，注记不全，缺图名、绘图人、制图时间、标尺刻度、频数、累计频率、箭头等；有的是划线和坐标指示不齐平对应：有的混淆排列图和因果图的作用，颠倒使用；有的把两个质量问题合并画一张因果图（或系统图〉去分析原因，或将没有任何关联的两个质量问题，机械地并在一起，画出一张关联图；因果分析不深入，层次展开太少，未分析到可直接采取对策的一层；数据采集没有交代：要因选在非末端因素上等。

正确使用图表工具，有助于提高质量活动的效率和有效性，特别要熟悉和掌握常用的两图一表。如：排列图是用来找出主要的质量问题的，而因果图则是针对主要质量问题去分析产生问题的原因，应用的先后顺序不能颠倒，更不能用因果图去寻找质量问题。此外，图表的制作要规范，工具的使用要尽量简单、方便、实用。关于要因确认

有的成果进行要因确认时，只凭印象、感觉、经验来进行，采用了主观评价方法，如讨论通过、01打分等；有的虽然画了一张要因确认表，但其确认过程，只是定性的描述，并没有通过现场试验、测量和调查分析取得数据，进行科学验证；有的成果要因没有确认，有的没有对末梢因素一一进行分析，导致重点不突出，难以采取有效对策措施。

要因确认就是在原因分析后，对诸多原因进行鉴别，把确实是影响质量的主要原因找出来，为制定对策提供依据。要因确认一般有两种办法：一种叫主观评价法，即靠举手表决01打分或其它计分方法；另一种叫客观评价法，即通过现场试验、测试、测量和现场调查分析，取得数据来确认，并用要因验证表加以表述。用主观评价法来确认要因的办法是不可取的。一般来讲，要因需从因果图、系统图或关联图的末端因素中予以识别。要因确认要注意两点，即要因应根据它对所分析问题影响程度的大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定；末端因素要逐条确认，以免遗漏主要原因。关于巩固措施

对巩固措施的描述过于简单，甚至没有把做了什么工作说清楚；有的成果把取得的有效措施纳入有关标准或制度，而是否己投入实施，效果如何，则没有明确等。

巩固措施是指把活动中行之有效的措施纳入有关技术和管理文件，其目的是防止质量问题再次发生。小组在把取得的有效措施纳入有关标准或制度等后，还应再到施工现场（工作场所）去确认是否己按新的标准或制度实施了，要收集有关的数据来加以说明本次循环所取得的效果，以便在本单位或部门能持续保持下去。对己形成标准的，其标准号要符合国家标准规定，并应注意以下事项：

（1）巩固措施是指QC小组己经完成了的工作，例如把有效措施初步纳入了标准、规章、制度、作业指导书、管理办法等，凡“计划要做”或“准备要做” 的工作都不能算是巩固措施，“论文”、“总结”、“交流资料”也不属此范围。

（2）要把“需小组以外人员或部门执行的”巩固措施，通过上报审批，转化为行政指令，并用群众组织的口吻表述出来，使之得以顺利落实。

（3）在取得效果后的巩固期内，要深入生产现场去确认，看是否按新的方法操作，是否执行了新的标准和制度，并作好记录，用数据说明成果的巩固状况。关于文字的逻辑性

个别成果的文字表述的逻辑性有欠缺，主要表现在设定的目标值与课题不一致；有的成果分析原因时，把针对现状调查找出的问题弃之不顾，又针对课题的总问题去分析原因；成果的对策表中的项目与要因不对应，有增加的，也有合并、删减的，实施对策时，实施的内容、项目数、负责人等与对策表不相符，随心所欲地作了更改。

QC小组成果的编写和活动过程一样，都特别强调逻辑性。无论按PDCA的程序开展活动，或编写成果报告，都要求做到上下衔接，前后呼应，一环扣一环，处处有交代。程序要规范，目标值与课题要一致，对策表中的项目与要因要对应，实施情况与对策表要相符。关于“创新型”成果

近两年，科技含量高的“创新型”课题有所增加。2002年全国工程建设优秀QC小组的成果中有10项“创新型”的，但从活动内容及程序看，大部分还是属于攻关型课题，其主要原因是，对“创新型”课题的含义及活动程序不熟悉。

所谓“创新型”课题，就是QC小组为了谋求更加理想的状态，运用新的思维方式、创新的手段，开发新产品（项目服务）、新工具、新材料、新方法等，实现预期目标的课题。“创新型”课题的产生原因是，企业在面对经营环境严峻、市场竞争激烈的情况下，必须加速开发新产品，开拓新业务，创造有魅力的质量，以满足市场的需求，提高企业竞争力。因此，开展“创新型”课题是企业所需，形势所迫。

“创新型”课题的活动程序与其它四种课题类型有一定的差别，它要解决的问题

及达到的目标是从未发生过的，因此就没有现状可调查，不需要去分析造成质量问题的原因。小组成员为追求新的境界，实现预定的目标，通过激发灵感，设计多种方案，进行可行性分析论证，选出最佳方案予以实施，是其活动的主要内容。

需要强调的是，课题本身决定课题类型，千万不要盲目追求“创新”而忽视其他类型。目前，QC小组的主要任务还是解决企业面临的实际问题。

（中国建筑业协会质量管理分会 李秋丹