从有效沟通到成功招聘

第一篇：从有效沟通到成功招聘

从有效沟通到成功招聘

[摘要]高校毕业生已成功走向“自主择业、双向选择”的轨道。企业要想成功发掘最适合自己的人才，招聘人员与应聘者沟通就显得尤为重要。“望、闻、问、切”是成功招聘的基本要素。

[关键词]企业；招聘；沟通；准则

所谓招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。其核心是通过选拔实现“人一事”匹配。目的是寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。

成功招聘的关键在于：人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键。笔者通过多年与毕业生相处，认为企业要实现成功招聘，除了要了解学生的需求(即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我价值实现的需求)外，需采用望、闻、问、切的招聘技巧。

一、望

所谓的望，就是观察。观察神色、形态。即望应聘者的精、气、神；望应聘者仪表仪态；望应聘者履历。

(一)望精、气、神

精，即精神，精神面貌。应聘者是否朝气逢勃、精神抖擞是招聘者应该看重的；气，即气质。一个人的知识厚薄、修养好坏往往是通过气质表现出来，所以招聘者应通过看学生的气质来综合衡量学生；神，即神态。如学生的眼神，若学生的眼神始终是往下，不敢正视主考官，很明显，这个人对自己就很不自信。所以，面试官一定要观察应聘者的各个微小表情动作，非语言线索往往最能暴露问题。

(二)望仪表仪态

仪表包括着装、打扮等。有的学生为了引起主考官的重视，一身名牌，非常富贵、绅士。那么招聘者就得注意了，像这样的人贵公司能否留得住?这样的人能否吃得了苦?等等；仪态，包括应聘者的行为举止。主考官可以根据岗位所需，设计一些场景模式来测评学生，观察、测评学生的素质。

(三)望简历

简历是个人依据事实，真实记录自己以往主要经历。通常来说，简历筛选是第一个环节，招聘方需要通过这个环节圈定自己的目标应聘者。所以筛选简历时一定要注意以下几点：1 看简历中的关键信息。简历是应聘者的第一次自我介绍。一般包括姓名、性别、年龄、家庭情况、毕业院校、所学专业、工作(实习)经历、学校实践活动等等。在未与毕业生见面之前，这些信息都会成为面试官了解毕业生、挖掘其品质的重要依据。比如，简历里设置的父母姓名、工作单位一栏中，毕业生填写的短短一句话，就可能帮助面试官判断毕业生的潜在特点：家庭背景过于贫寒、身出大山的农家子弟，往往由于生活艰辛而多了一层历练，在工作中能有一种战胜困难的韧性；反之相反，在家庭成员一栏中，没有填写父母或只填写父母一方的毕业生，或是具备同龄人所不及的坚韧与自信，或是在性格和心智模式上发展不够全面，等等。当然，这些判断并不是绝对的，但应该成为面试中重点沟通部分。看毕业生的职业诚信。简历内容的完整性、真实性从一定程度上也反映了毕业生的职业诚信度。对于虚假的成绩单、虚假的专业排名，或故意模糊某些个人信息等，面试官一定要警觉，因为这些信息从很大程度上反映出了一个人的诚信和职业道德。看毕业生的工作态度。从简历的总体外观设计是否整洁、美观到措辞是否规范、书写是否认真、语法是否妥当、文字是否出错误等等，透过这些基本的信息来感知应聘者的工作态度。常言道：细节决定成败，态度决定高度，格局决定结局。一个连简历都不认真对待的人难说对待工作会有一个严谨的作风。看毕业生的思维能力。毕业生在简历中的文字表述、行文方式，简历撰写的层次性、逻辑性，都能流露出毕业生的思维特点。某些毕业生在撰写简历时，会花很大的篇幅描述自己的实习经历，而对自己的学习情况介绍只是寥寥几笔，这说明毕业生在把握重点方面可能存在不足，那么面试官在面试中可针对这方面进行重点考察。

二、闻

所谓闻就是要多听。即听其自我介绍；听老师、同学的评价。那么，面试官应当怎样去“倾听”应聘者的“回答”呢?

(一)多听应聘者的自己介绍多听信息。悉心准备的毕业生经常会在陈述中加进很多能力的介绍与能力的证明。为此，面试官要根据应聘者的陈述设置问题，以检验应聘者的实际能力水平。关注毕业生对个人能力的讲解是无甚意义的，只会误导自己对其的判断。多听结构。通过听应聘者的自我介绍来判断其自我陈述结构是否缜密、逻辑是否清晰、细节是否到位、时间分配是否合理等等，由此可以看出应聘者的逻辑能力、表达能力究竟如何。多听观点。很多毕业生在进行自我介绍或回答问题时会通过表达自己对某些事情的观点来凸现自己的特点，这些表达往往是关键而有效的，有助于面试官的判断。

但现在的大学生多为独生子女，为人处事又过多关注自我，强调个人利益和自我价值的实现，忽视整体利益，缺乏团队精神，面试官可以通过“听观点”来判断其团队精神如何。

(二)多听老师、同学对该同学的评价

任何一个学生都是学校的载体，老师、同学对其均有一定程度的了解。通过多听老师、同学对其全面的评价，有利于面试官对该应聘者作出综合判断。

三、问

所谓的问就是提问。在听完学生的介绍后，面试官根据已掌握的信息，对学生进行提问。在闻和问环节中，面试官应掌握“二八原则”。即面试过程中应聘者说话占80％，面试官说的话占20％。

问中有“话”。面试官在“问”的过程中应掌握“四多三少”的原则。

(一)四多

即多围绕着招聘岗位的核心要求，不断挖掘行为事例进行提问；多基于毕业生的历史行为进行提问；多通过映射法进行判断；多针对毕业生回答中的漏洞、疑点进行追问。多围绕着招聘岗位的核心要求，不断挖掘行为事例进行提问。在面试过程中，面试官在提问时容易犯一些错误：一是提出的问题过于理想化，带有一定的理论性；二是提出的问题具有一定的诱导性，而应聘者的回答有时也往往带有一定的隐蔽性，导致提出的问题对最终的判断缺乏帮助。这时，需要面试官提高警惕，围绕着招聘岗位的核心要求，不断挖掘行为事例来帮助进行判断。多基于毕业生的历史行为进行提问。毕业生大多都是有备而来，或是迂回地回避问题，或是采取安全策略，用一些模糊的大众化行为来替代自己实际中的表现。因此，面试官提问时可针对具体的、已发生过的事件，如毕业设计、社会实践中遇到过的主要困难以及解决方案等问题进行发问

历史行为提问一般采用“星星”面试法，即“STAR”面试法。“s”是situation，情景：“T”是tar-get，目标：“A”是action，行动：“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景(situation)：“以前是在什么情况下做这件事的?”然后问目标(target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?”接下来问行动(action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动?”最后问结果(result)。

对于历史事件的提问，应聘者往往难以回避，或者捏造没有发生过的行为，面试官从其回答的内容和逻辑，可以容易判断其真实性。多通过映射法进行判断。“映射式”考察方法，指的是通过设计与应聘者工作场景性质相似的情境和问题，来完成对应聘者的考察。这种考察方式主要适用于一些专业性比较强，难以对其专业性与岗位胜任力作出直接判断的岗位，如技术研发、财务等。在考察中，企业需要关注的是在所设计情境下，毕业生会有什么反应，从中推断出其思维模式，然后对照岗位需求，选择思维模式与岗位工作模式最相吻合的毕业生进入下一步的交流。

面试官在面试学生的时候，智商(IQ)并非是首选，情商(EQ)也不是首选，而看重的是逆境商(AQ)。逆境商主要是测试应聘者临场发挥的能力。在很乱或者危机的情景下，应聘者能否从容不乱。顺序是：AQ—EQ—IQ。针对毕业生回答中的漏洞、疑点进行追问。发现疑点的过程，也是将毕业生当前行为与过去行为，以及岗位要求不断进行比较的过程。面试官不需要对毕业生进行全面的考核，只需抓住岗位的关键要求，围绕疑点提问，可以先尝试提出一两个试探性的问题，这些问题本身没有任何倾向性，但隐含着对某方面疑问的假设。如果毕业生的回答不符合面试官的预期，面试官就可以针对其回答中的漏洞继续追问，并尝试在追问的过程中发现更多的疑点。即使应聘者回答符合预期，面试官也可以继续追问其行为的动机和意图，做进一步的验证。

(二)三少

所谓“三少”，即：少问学习成绩、少问社团活动、少问发展规划。少问学习成绩。一个笼统的总分或者排名，其实很难反映出一个学生的能力结构和特质。而且目前大学的考试方式，已经远远落后于企业的用人需求。因此，只要不是分数太差，成绩的参考意义不大，倒是成绩的攀升速度可以一问。少问社团活动。现在学校的各类活动太多，辩论赛、社会实践等等，形式多样，内容丰富。每个学生自觉不自觉地都会被卷入。谈起活动，每个学生都会侃侃而谈，真假难辨。况且，多参加社团活动，尽管学生各方面能力有一定的提高，也有了一点竞争力，但不宜作为简历筛选的标准。如招过去的是一线工人或研究人员，那么他在学校是否参加过社团活动

就就不是很重要；如果是招聘营销人员、管理岗位情况就不一样了。

现在我们有的招聘人员在招聘过程中，动不动就是要当过学生会干部，动不动就是有社团经验，这样的招聘方法是有弊端的。如，某企业需招聘数控操作员工，而你把当过学生会干部、有社团经验的人招过去，很难想象他会安心于一线的工作。于是造成员工的频繁跳槽等等。少问发展规划，多发掘成就导向。所谓成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。学生本身是缺少社会经验和工作体验的，即使有发展规划，也是建立在一起肤浅信息或者良好愿望的基础上，远不是内心真正的追求。在工作后，基本上都会发生很大变化，不足参考。而应聘者的成就导向却值得关注。实践证明，具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。另外，在问的时候还应注意多问家庭情况，以便了解学生是否有家庭责任感或是否是一个有主见的人，同时还可以通过多问家庭情况缓解学生紧张的心情；还可以多问生活细节。通过对一些细节的盘问，可以生动地反映出一个大学生的价值选择，并且能使大学生在无所准备中，暴露出真实自我。

四、切

所谓切，就是判断。望、闻、问都为“切”作铺垫。当招聘到了决策的阶段，你该问自己：“应聘者的这些信息、材料足以让我作最后决定了吗?”

若答案是肯定的，那就作聘用决定。当然要作好被应聘者拒绝录用的心理准备。所以应该作好补录准备。如答案是“不”，说明信息还不够，那问问自己以下几个问题：“我还需哪些信息才能作决策?”

“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点?”

“该应征者的长处足以弥补他的不足吗?”

“通过在职培训要教会他们哪些东西?要发展他们哪些能力?”

在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应聘者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。然后作最后决定。

总之，成功招聘是一项复杂的系统工程，企业要想招聘到最适合自己的人才，必须全方位把握力度，采用望、闻、问、切的“诊断”模式，巧设问话，使应聘者真实地展现“本我”，促成人职的匹配。

第二篇：从员工离职看企业如何成功招聘

从员工离职看企业如何成功招聘

案例：他为何闪电离职

小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。

A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。

此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。

人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，二人都意外地收到小李的辞呈。

经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一)思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；(二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。

案例分析

小李的闪电离职令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失误。对这一失误的集中概括就是：公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。

具体表现在：

(一)从总体上说，失误在一个“急”字

A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。任何人能力的发挥都是需要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业吗?从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对 A公

司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。

(二)招聘策略失误。人才与组织不匹配

这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。表现在：

1．没有考察个人与团队的融合程度。A公司的招聘没有考虑小李的风格是否与主管以及拟任职团队的特性相匹配。在A公司，小李的直接上级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜欢挑战和思想活跃的人，二者的个性和行为风格迥异，所以双方配合发生冲突也在预料之中。另外，A公司物流部现有的工作人员观念相对陈旧、素质不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念超前、能力优异的人，小李“曲高和寡”的孤独感由此而生。

2．没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。因为小李的工作经历都是在大型快速消费品企业工作，相对来说，大型企业的各项管理制度和流程比较成熟和完善，小李也因此而养成了一种工作习惯和行事作风，甚至是思考问题的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程还不规范，小李能否适应确是应该考虑的问题。

（三)招聘准备不足

表现在：

1．没有明确的选人标准。在A公司无论是人力资源部，还是公司总裁，都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。

2．人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况。A公司对于小李的评价只有公司总裁的主观感知，而缺乏科学依据。比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。

(四)招聘流程上失误

A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人单位，也就是小李的直线上级

——生产副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。

实现成功招聘应注意的问题

小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面：

(一)聘到合适的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：(1)拟聘人员的风格是否与主管相匹配；(2)人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；(3)拟聘人员能否适应企业现状；(4)拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。

其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：第一，要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如(公司的文化、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征(Competency)，比如，需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特征等。甚至可以细化到学历、年龄、专业经验、业绩、性格气质、家庭情况、薪酬水平等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才。

(二)合适地去聘人

首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。

其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘

绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。

第三篇：从认知角度谈招聘面试的有效性问题

工商管理092 班

从认知角度谈招聘面试的有效性问题

现今社会中，招聘逐渐成为人们日常谈论的话题之一。企业通过招聘的方式，筛选出适合本公司的人员来任职，加强其在行业内部的竞争优势。而招聘面试作为招聘过程中最重要的环节，其有效性的高低对招聘成功与否有着决定性的作用。

招聘面试就是一个认知的过程。在面试过程中，招聘人员对应聘者的工作能力、知识水平以及素质品质形成认知，应聘者则通过与招聘人员的接触对公司形成一个初步认知。然而在此过程中，由于社会心理规律的普遍作用，某些刺激会影响面试官产生特殊的反应效果，导致招聘面试的有效性大打折扣。

例如，在招聘面试的过程中，有些招聘人员会对应聘者有选择性的表现产生错觉，而忽略了他们期望博取面试官的好印象，避免暴露自己的不足和缺陷、有时甚至会夸大自己优点的行为，最终造成首因效应的形成；而有些招聘人员会对整个招聘面试过程中靠后的、尤其是最终的几个应聘者有好的记忆而忽略之前的应聘者，类似于认知过程中的近因效应。

再如，有些招聘人员会由于某一点对某一应聘者形成固定的认知，由此陷入各种常见的认知陷阱。类似高学历与高能力正相关的简历陷阱、对老乡条件反射出好感而对某一地区人员厌恶的乡土偏见、个人对某一观点或兴趣爱好不认同因而产生抵触的以自我为中心等等，这些以偏概全的错误认知会导致招聘人员忽略应聘者的其他方面，形成所谓的晕轮效应，影响招聘人员的最终判断。还有些招聘人员的决策不仅依赖于设计好的面试程序和常用方法，还会由于思维的惰性而过于依赖过去所获得的有关知识和经验，因而在选择的过程中带有很强的主观性，形成定型效应。

综上可见，仅从认知的角度看，招聘人员在面试过程中就应尽量避免由于客观、主观、情景等各方面因素影响而造成的认知误区和认知错误，客观地对应聘者在知识水平、能力结构、个性特征、职业适应性等方面进行评价，考虑社会对人才定义的同时兼顾社会规则的重要性，最终做出录用与否的判断。而作为应聘者要学会利用人在认识方面的弱点，在遵守社会道德和规则的同时尽可能地展现自己比别人更优秀的一面，最终在众多的应聘者中脱颖而出，获得自己所期望的职位。

人类动机和行为的复杂性导致了认知错误存在的在所难免，也导致了认知陷阱的无处不在。因此，无论是招聘面试的哪一方，都应该重视从认知角度分析其有效性的问题。招聘面试有效性的提高，可以减少公司在招聘人员方面花费的时间、提高企业效率，也有利于应聘者尽快找到自己在社会中的位置，以最大限度发挥其优势，为社会做出贡献。

第四篇：从认知角度谈招聘面试的有效性问题

从认知角度谈招聘面试的有效性问题

财务081 0806010120 梁逸

招聘过程是一个认知的过程。在招聘中，招聘人员力图对应聘者的能力、知识以及品质形成认知；应聘者则力图通过了解招聘人员和招聘过程对公司形成一个初步的认知。而双方往往处在信息不对称的状态下，因此招聘不一定是有效的。

对于招聘者来说，每个招聘人员的经历、背景和喜好不同，他们对一个应聘者的评价可能完全不同。特别是在面试中，招聘者直接感知应聘者的行为和表现，更易陷入认知陷阱。特别有几种行为以列为典例，像简历陷阱，归类偏见，排队效应，断章取“义”，自我中心等。简历陷阱：有些招聘人员判断一个应聘者的依据在于是否具有高学历。他们形成了一个定势效应的认知：认为高学历与高能力是正相关的。一个高学历的人比一个低学历的人的能力要强。其实这是一种误解。归类偏见：中国人也有很强的乡土观念。在招聘中，招聘人员可能对某一地区的人带有偏见或好感，那么他有可能陷入定势效应和晕轮效应。同时他们也有可能对“老乡”具有特别感情。排队效应：由于有时应聘者大大超过公司的需求，招聘人员又不得不一一进行甄选。那么排在中间的应聘者就有可能比前面或后面的人有更多的机会。断章取“义”：在招聘中招聘人员通常会陷入近因效应和首因效应，特别是在面试的时候。研究表明，面试开始四五分钟之后，绝大多数面试考官的决策几乎不再发生变化。“优秀的候选人”可能更多因为他没有令人不满意的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点。同时，有些考官则只顾应聘者给他的最近的印象而不考虑应聘者的整体表现。这就陷入了近因效应的陷阱。自我中心：招聘人员在招聘的过程中，他们也许会受自己的专业技能、兴趣和偏好的影响而带上有色眼镜。他们对应聘者进行了选择性知觉。这对有些应聘者是不公平的。他们可能因为不符合招聘人员个人的要求而被淘汰，而不是因为他并不合格的原因。

对于应聘者来说，应聘者往往为了被录取而显露优势并隐藏劣势的行为。包括：修饰简历甚至伪造简历、第一印象、投其所好等。招聘人员则处在一个信息不对称的地位。他们的决策除了依赖于设计好的招聘程序和方法外，还依赖于自己的经验。这些经验有些是正确的，但也有些是错误的。同时由于人们的思维惰性，那些错误的经验经常作为捷径被应用。首因效应：首因效应是指人对人的知觉中留下的第一印象。即使我们感知的某人的表现已经变化了，第一印象形成的影响也将是缓慢地滞后地改变。晕轮效应：晕轮效应是指在知觉的过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成整体行为特征的认知活动。近因效应：近因效应是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。一般来说，在知觉熟悉的人时，近因效应起较大的作用；在知觉陌生人时，首因效应起较大的作用。定势效应：定势效应是指人们在头脑把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该对象的知觉产生强烈影响的效应。人们在社会生活实践中，不断感知某类对象，因而对某类对象逐渐形成了固定化的印象。选择性知觉：选择性知觉是指人的兴趣和偏好对知觉产生强烈的影响的知觉过程。人们往往对于自己感兴趣的东西给予极大的注意。以上的认知效应是人们在现实生活中经常走的捷径，在招聘中这些也是招聘人员经常会犯的错误：这些错误以不同的形式表现出来，但这些认知效应却是规律性的东西。这些规律性的效应之所以发挥作用，是因为在现实生活中由于信息不对称和了解信息的成本过高而导致人具有认知的惰性。

认知错误的存在是在所难免的，人类的动机和行为的复杂性导致了这一状况。在招聘中，认知陷阱是存在的，我们应重视这种招聘中的认知陷阱，并通过各种措施来防范这些错误带来的损失，并通过招聘者和应聘者的努力把招聘的有效性提升。

第五篇：成功从优秀员工做起

《成功—从优秀员工做起》学习心得

我有幸被公司选中参加于大成老师讲《成功—从优秀员工做起》课程的培训，课程内容丰富、经典、实际，学习完这堂课，一语惊醒梦中人。课程的内容通俗、简单、都是平时知道的道理，只是不知道怎么做，怎样才能做到，没有深刻认识到这些意义。通过这次学习，使我对职业、事业、人生有了更深层次觉悟，获益良多。

作为一名员工，就要做企业里优秀的员工。通过这次学习培训，我领悟到以下几点：

一、没有退路就是出路

做事要有破釜沉舟的勇气，内心持有没有退路，才有出路的心态，方能成功。爱迪生发明电灯，经过了7000次以上的失败和试验，终于发明了人类史上的电灯。在发明的过程中他从未考虑过结果，所以他成功了。在企业做员工也是如此，如果因为工作累、压力大，受不了就不干，反正换一家企业还是工作，那么终究不会有成就的。

没有谁在发展过程中是一帆风顺的。遇到困难、挫折、失败时能坚忍不拔、不抛弃、不放弃地去解决困难，并在困难中成长。在下一次遇到困难的时候，就可以知道如何去解决、避免、克服。

通过老师的指点，我知道在今后工作中，应当在遇到问

题的时候要学会解决问题、克服困难，谨记“使我痛苦者，必使我强大”。假设遇到困难时退缩、害怕、逃避，那么最后得到的结果就是以失败告终。大多成功者遇到困难，都能稳如泰山，是因为成功者遇到的困难太多了，已经习惯面对困难了，所以他们成功了。

二、工作提前，自我退后

把工作放在第一，把自我放在最后，才能体现自我的价值。一辆劳斯莱斯的车价值几千万，而从劳斯莱斯的车上拧了一个螺丝扔在大街上，这个螺丝一文不值。假设我是个很有能力的人，但是没有企业提供的平台，我的才能无法发挥，等于一文不值。

不要把自己当回事，要把工作当成一回事。把工作做好，把事做好，才是体现我的价值的所在，因为决定我价值的人，不是我自己，而是我做的事、我身边的人对我的评价。

三、做工作就是做结果

做了没做到，本质上等于没做，工作没做出结果，和没工作是一样的。某记者到中国采访，看到有两人，一名在不停的挖坑，一名在不停的填土，她很不理解，于是问道：“对不起，我是老外，能告诉我你们在干什么吗？”一人答到：“我们在种树呀”。记者疑惑道：“可是我没看到你们种的树在哪，只看到你们一个人挖坑，一个人埋土。”答道：“我们今天本来有三个人，我是A，负责挖坑，B负责种树，不

巧他今天有事，没来，这是C负责填土。”最后坑挖了很多，也填了很多，但树一棵也没种上。这样的工作就是在完成任务，而不是在完成结果。挖坑是任务、填土也是任务，栽树才是结果。

作为一名九江线材的员工，所做的工作就要做出结果，一切工作最根本利益就是从结果开始。具备我是一切的根源，工作的品质，就是我做人的品质，把目标变成结果，这才是一名合格员工必须的责任。

四、凡事负责任

“使我痛苦者，必能使我强大”，任何成功都要经历无数次的失败，要做就要做有责任的人，要做就做成功之人，你不成就别人，就被别人所成就；任何逆境都是锻炼人的最佳时机，当我舒服的时候是我落后的时候；我工作的品质就是我做人的品质，工作就是要用生命来做的事业，否决自己工作的本质就是否决自己做人的资格。

五、凡事高标准严要求

做工作还是生活凡事都得养成一种惯性，成功者之所以成功那是因为他们拥有别人所没有的成功者行事的“惯性动作”，高标准、严要求、顾大局、讲道理。于老师说，负责任有两个核心，第一个核心是“我是一切错误的根源”，有错都是我的错误，要懂得及时反思自己，及时了解自己的缺陷，存在的弱处，只有高标准严要求对待自己，才能及时

剔除存在于自己身上的不足和缺点，及时得以修正；于老师认为，“领导不是用来挑战的，是用来服从的”，要相信领导的决定都是正确的决定，因为角度不同、考虑的高度不同。第二个核心是“没有抱怨、没有借口、没有不可能”。借口可以摧毁团队间的信任感、总是找各种理由推脱的人绝对是干不成大事的。

六、凡事积极主动

我们要做积极主动的人，一定要摒弃“什么事应该做，什么事不应该做”的传统观念，其实每一件事都是我们应该做的事。

七、付出的心、学习的心、感恩的心

付出的心，要有不一样的结果，先要有不一样的付出。学习的心，不断提升学习能力，促进职业发展，不断的自我更新。感恩是一种回馈他人最好的表达方式，我为别人做事可以，别人为我做事必须感恩。要感谢伟大祖国、感谢父母、感谢领导、感谢身边所有关心帮助自己的人。他说“感恩其实是一种姿态，任何人都可以做到，只是你在生活中有所忽略或是还来不及去做”。

在“八分钟感恩”环节中，轻缓的音乐和于大城有感染力的述说让现场观众回忆一路走过来的日子，感受亲情和温馨。在场的很多学员都留下了真诚感动的泪水。

再一次感谢公司提供的这次宝贵的学习机会，今天培训的精华和感悟值得好好消化，在今后的实际工作中要学以致用，与时俱进。