中国企业需要“扛起苹果重担的人才”

第一篇：中国企业需要“扛起苹果重担的人才”

中国企业需要“扛起苹果重担的人才”

苹果公司联合创始人、前任首席执行官史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）辞世引发各方关注，他不仅善于设计推销，更善于驾驭人才；他招募了一群行业顶尖管理人才，辅助自己将苹果推向行业巅峰。

这其中最为瞩目的当属苹果公司现任CEO库克，他被视为“除乔布斯之外最了解苹果的人”。1998年，乔布斯亲自出马招库克。两人首次会谈后，库克就决定离开仅仅效力6个月、当时在业界地位如日中天的Compaq，转投还处在濒临破产境地的苹果，出任高级副总裁一职。2010年，库克应邀在奥本大学毕业典礼演讲时说：“与乔布斯见面不到5分钟，我就将所有的顾虑都抛之脑后，决定和乔布斯一起干。”

乔布斯招募人才的方式非常人性化，他提供的不仅仅是一份工作，而是一份事业。强烈的表达了他对人才的渴望与尊重。

国内最专业的企业管理顾问公司行远顾问经过研究发现，国内企业在招聘人才、挽留人才的时候大多是提升职位及薪金方面的待遇，但他们需要的是一个懂自己的老板，一个适合自己的平台。我们发现许多的企业HR在招聘时通常是80%时间应聘者在讲，其实从猎头的角度来看，更倡导80%是HR来主动介绍企业，尊重人才的同时，让人选充分了解企业，我们称之为招聘二八理论“。乔布斯之所以能够拥有像库克、福斯特尔、乔纳森这样才华横溢，且对公司忠诚度极高的人才，正是因为他们对苹果企业文化的认同，因为他们与乔布斯之间英雄惜英雄的感情。

行远顾问认为，乔布斯招募人才的方式非常人性化，他向员工传播的是自己的企业文化和理念，体现了对人才的渴望和尊重。国外的招聘方式也更为主动和多样化，往往是采取多战略，而国内企业招聘事务全部集中到人力资源部门，缺乏专业团队支持和资源支持，这让人才（尤其是高端人才）感受不到被需要和认同感。因此，经常的参加拓展训练，提高团队士气等培训也是必不可少的。

现在国内很多企业都纷纷感叹，招聘人才和留住人才是企业发展的两大难题。对此，行远顾问开出的“药方”就是，尊重与重视人才，让员工更有归属感和认同感，进而网罗和留住大批的高端人才。相信中国企业很快也可以如愿拥有那些“能够扛起苹果重担的男人们”。

第二篇：中国企业如何培养外派人才

中国企业如何培养外派人才

毋庸置疑，中国企业要想在海外获得成功，拥有一支优秀的海外经营管理团队是基本保证，这其中企业的外派人才又扮演着举足轻重的角色。有些中国企业对于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匮乏所致。更有企业曾因为外派人员方面问题而使得海外运作以最终失败告终。

这并不是个别中国企业遇到的问题。研究显示中国企业在人才外派方面主要面临着诸如外派人员绩效低下、外派失败（提前回国）率高以及回国后离职率高等挑战，它们正在或者已经成为中国企业海外战略的绊脚石。如何应对这些挑战，培养优秀的外派人才也日益受到中国跨国企业决策层的关注。

根据多年的咨询经验，总结国内标杆企业的做法，笔者认为应该延伸外派人员培养的时间与空间维度，将培养工作覆盖至人员外派的准备、派遣和归国三个阶段，以“派得出、用得好、回得来”为目标，通过合理的政策制度安排和人性化的管理，在国内和海外系统地培养外派人才。企业领导层应该明确这样两点，只有选对合适的外派人员，后面的培养才能真正发挥作用；只有考虑到外派人员回国后的发展，才能消除他们的后顾之忧，真正实现“人才为我所用”的培养目的。

一、如何选拔外派人才

一家《财富》500强公司的钢铁集团并不缺乏人才，他们每年通过各种招聘途径引进了大批人才。但是，并没有专门针对海外岗位的人才招聘，国内岗位人才选拔的标准也没有顾及到海外岗位。人力资源总监虽然知道可以通过个人申请和组织推荐等方式获得外派人员的候选人，但是如何从中找出那些能够胜任海外岗位，或具备一定胜任潜质的人还是一个疑问。对于这个问题，我们的建议是：设立选拔委员会，三级过滤，建立完善的外派人才选拔机制。

设立选拔委员会 选拔人才首先涉及到的是谁来选的问题。笔者在研究中国企业人才选拔团队时发现，优秀企业的做法不尽相同，但通常是成立一个由业务部门、人力资源部以及海外分支机构人员组成的选拔委员会，人数一般为3人左右。但是因为选人通常有一个误区，便是按照他在现有职位上的表现来预测他在将来职位上的业绩。所以需要着重提出的是整个人才筛选的过程中须保证海外机构参与决策，因为他们对于海外机构需要什么样的人有着更加直观的认识。

在解决了谁来选人的问题之后，便真正进入外派人员培养的第一个阶段——选拔，这个阶段很关键，涉及到整个外派战略的成败。在总结中国企业人员外派的基础上，我们提出“三级过滤”，形成漏斗，逐级筛选匹配的人才进入外派人才储备库。选拔委员会的主要工作在“能力性格筛选”这个阶段中，在其他阶段以配合人力资源部门工作为主。

一级过滤：任职资格筛选 任职资格通常包括学历、行业经验、海外工作领域经验、管理经验、专业资格、特殊技能等方面的基本要求。外派人员由于其工作的特殊性和挑战性，与国内岗位相比，其任职资格的要求更加严格。任职资格通常根据岗位说明书来进行设置，岗位级别越高，相应的要求也就越高。

该环节的流程可以这样设计：申请人完成包含任职资格信息的申请表；人力资源部针对该岗位任职资格指标要求，对申请人教育背景、相关经验等进行打分。任职资格等级分为：基本胜任－1分、胜任－3分（符合要求），优秀－5分。最后计算任职资格总分，确定进入下一轮人数比例。

二级过滤：绩效业绩筛选 和上一步的工作一样，这层过滤主要看的还是硬指标，即参考申请人过去两年的绩效表现和记录，筛选出绩效达标者。值得注意的是，这个过程需得到申请人直属上级的确认和认可。

考虑到一些员工可能没有绩效参考记录，应该要求这类申请人参加业务能力测试。业务能力测试的方式也应该根据岗位的不同有所调整。

由人力资源部审阅申请人过去两年的岗位绩效表现和考核记录，无相关记录应该参加基本业务能力测试（确保其应知应会）。绩效等级分为：部分达标记为1分（完成设定目标80％）、达标记为2分（完成设定目标（100％）、胜任记为3分（完成并超过10%）和优秀记为5分（超出设定目标达30%）。企业根据岗位实际需要选择进入下一阶段的绩效考核等级标准。

三级过滤：能力性格筛选 显而易见，符合任职资格的要求，国内岗位绩效也达到了一定的标准，并不意味着申请人就能够胜任海外岗位。还需要进一步考虑申请人的能力性格与海外岗位是否匹配。通常可以进行三个方面的测试或评估，海外人员通用能力匹配度（如适应能力等）、岗位通用能力匹配度（如沟通能力、分析能力等）以及性格特质吻合度（如外向、独立的性格表现等）。只有在这些测试和评估中达到标准的申请人，才有资格成为企业外派的候选人。这些测试使得这个环节的过滤筛选富有挑战性，对专业能力的要求也更高。

首先是性格测试。以15FQ+人格因素问卷加强版为例，它测量的是卡特尔（Cattell）50年前揭示的16种人格因素，但已经根据系统的现代研究进行全面升级改进，更适用于工商业界和管理领域，具有较高的信度和效度。它从16个维度，提供被测者的人际风格、思维风格和应对风格，并提供五大因素及多项管理应用领域的附加信息，比如领导风格、从属风格、影响风格、团队角色和职业类型等，提供工作态度和情绪智力商数。对于海外派遣岗位，16个基本因素中我们更关注自我控制。

一些企业在海外有多种岗位。因此，除了性格匹配，不同岗位的人员还需要符合该岗位的能力要求，也就是我们所说的“岗位通用能力”，比如，财务岗位强调分析能力、采购岗位强调搜集信息的能力等。

另外，由于战略规划、业务、发展阶段等的不同，各企业外派人员扮演的角色，承担的责任也不尽相同；就某一个企业来说不同岗位的人员职责也不同，但是他们身上有着相同的特点就是在不同于国内环境的海外工作，因此所有的外派人员都需要具备“海外人员通用能力”，比如适应能力等。

有了我们为钢铁企业设立的选拔方案，该企业的外派人才培养工程正式启动，第一步便是漏斗筛选候选人、建立外派人才储备库。让“派得出”不再是难题！

二、如何培养外派人才

突破层层筛选，闯关成功进入外派人才储备库的同事是幸运的，但是他们也肩负着公司希望他们在海外战场上建功立业的重托。而人力资源总监也在思考怎样才能做到“用得好”的问题。选人是为了用人，用得好才是关键。

笔者在总结中国标杆企业外派人才培养经验时发现，培养不再是狭义的提供实践机会、提供培训指导，合理的政策制度安排也已经被纳入其中。其中优秀的案例通常是培训指导与政策制度双管齐下，让外派人才生活开心、工作顺心，最大限度发挥他们的潜力。下面我们将对这方面进行一些详细的介绍。

全面培训、提供实践机会，帮助员工做好外派准备

针对潜在的外派人员，或者外派人才储备库的同事如何培训，我们在研究中国企业外派人才培训理念与方法时发现一些比较好的做法。

跨文化培训是必不可少的一部分，毕竟外派人员面临的将可能是与国内环境完全不一样的文化、习俗。华为在员工派遣出发前一周，将会为其安排一系列预备培训，以介绍派遣国礼仪、文化、医疗、出入境、商务等生活知识。另外，外派人员也可以从公司主页上了解海外各代表处的具体信息，公司有专人负责版面更新维护。

除了跨文化培训外，实地实践也是一个很好的方式。某商业银行的理念就是在真实情境中锻炼海外工作的能力。一般来讲，派出去的人是需要立即发挥作用产生价值的，外派的候选人很少能够有海外情景下的锻炼。但是这家银行却摸索出一种很好的方式：海外实习。具体的做法有两个，一是选派EMBA项目优秀学员赴海外实习，二是与国外代理行互换实习人员。这样可以让储备的外派人才在走上正式岗位之前就能获得在真实海外情境中学习和锻炼的机会，这对于在海外有合作伙伴的企业还是非常具有借鉴意义的。

随着中国企业海外并购的增多，派遣人员到海外并购来的公司学习，也在被一些企业实践。某化工集团的外派人员到并购来的海外企业工作期限为两年，工作任务明确规定不是去做管理者，而是去当“学生”，以各种助理的身份进入企业，主要职责是管理学习、文化适应与交流，沟通与理解是所有人的主要任务。

总结来说，我们认为可以从教育培训（资质论证与考核、外部专业机构课程、知识管理等）、经验积累（岗位轮换计划、特殊任命或项目、交流访问、短期国际派遣等）、自我提升（职业发展规划、行动学习、同行交流学习等）以及反馈辅导（内部导师辅导、360度反馈）四个方面来为外派人员做好出国前准备。整个过程大概持续3~6个月。

合理的外派补贴方案

合理的薪酬激励对于促进外派人员发挥潜力、提高绩效同样有着非常重要且明显的作用。企业对于按照国内薪酬水平还是派驻地薪酬水平发薪，都觉得有些问题，举例来说，按国内水平发薪，外派到战乱国家或条件艰苦国家的人员就会觉得不公平；派到发达国家或地区的员工会觉得当地生活成本太高。若按照派驻地薪酬水平，那么公司付出的成本将很高，还要经常变换或者设计多套薪酬体系。另外还要考虑到一点，外派到发达国家的员工还愿意回来吗？因此，从这个角度上来说，无论哪一种方法都是值得商榷的。

聪明的中国企业从来不缺乏解决问题的方法。对于外派薪酬问题，解决方案就是“外派补贴”。就是说，公司所有员工包括外派的，都只有一个薪酬体系，但是外派人员在外派期间将会享受一定的补贴。这种做法不是没有理论基础的，研究者称这种方法的出发点和落脚地都是确保员工外派前后生活保持同等品质。即在税赋、住房开支、生活开支（包括生活物价津贴、艰苦津贴）、其他重要生活事项（比如车辆、子女教育（如携带家属）、外派员工及家属（如携带）语言和文化教育等等），还有汇兑损失及汇费等方面予以补贴，以保证外派员工外派前后生活品质基本保持不变。也是对他们外派期间额外付出的补贴。这样做还有一个好处就是一旦派遣结束，回国后员工也不会有太大的不适感，因为外派期间他们额外付出了，补贴是针对他们的额外付出的。

关于外派地，以及外派员工薪酬、补贴的市场情况，国内企业一般会参考咨询公司的相关调查报告，作为决策依据。

多方支持，确保外派员工尽快“上手”

不少受访的外派人员反映：外派最初的一两个月是最关键的，如果能够在这段时间中适应环境并“上手”工作，以后基本上都不会有太大的问题，如果这段时间没有用好，遇到的问题得不到解决，便会显著的影响他之后的工作绩效，严重的会导致外派失败。

那么如何保证外派员工尽快“上手”呢？总结起来就三句话：有人关心、有人指导、遇到问题可以获得帮助。总部、海外分公司、导师（老员工）、同事都是践行这三句话的主体。一些企业的做法还是应该提倡的，比如，公司总部定期的邮件沟通、同事的嘘寒问暖等会让外派员工觉得有人在关心他们，而导师或者海外分公司的老员工对他们的指导，以及遇到问题时对他们的帮助，则会对他们尽快“上手”起到最为直接的作用。老员工带新员工可以成为一种惯例甚至制度。这也可以理解为将培训的空间拓展到海外。

有时候，老员工也不一定能解决遇到的问题，特别是技术问题，这时候通畅的沟通渠道就显得尤为重要。企业应该让外派人员明确通过什么途径可以最快地获得相关帮助。通畅的问题解决通道，可以使问题能够在最短的时间内得到妥善的应对。

增强外派团队凝聚力，排解员工孤独感、缓解其多重压力

在笔者接触到的数十位中国企业外派人员中，他们提及最多的问题是：在国外太孤单了。孤单的情况下，会没有安全感，情绪会烦躁。在这样的情况下，外派人员很难取得好的绩效。

员工在海外所面对的环境与国内有着很大的差别，其所接触客户的处事风格也迥异。与国内的客户相比，这些外国客户的要求要苛刻得多，而且直截了当，不留情面。对于习惯了委婉风格的中国员工来说，开始的时候会不适应，而且会转化成对自身的压力。当然除了这类压力外，外派员工同样还面临着所有员工都要面对的工作压力。但很显然，在国外，缓解压力的渠道也往往很难得到。

通过调研，笔者发现，增强团队凝聚力是有效的解决途径。社会心理学里面有内群体和外群体这样的概念。在陌生的他乡，中国人自然就是自己人，可以形成一个内群体，相互照应，相互依靠，用这种情感来强化自己与外界的联系，增加安全感。企业可以采取一些有效的举措：设立团队基金，每周开展一次中国员工的主题活动，如体育活动、聚餐等；帮助外派人员实现与国内亲友的经常性联系。

发挥人才最大的潜能，为公司创造价值，是企业理想的用人目标，要实现这样的目标只有借助于有效的培训、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它们也是实现中国企业外派人才“用得好”这一目标的保证。

三、如何留住外派人才

在我们公司提供的专业咨询服务的帮助下，这家钢铁集团派出去的外派人员工作完成得相当出色，绝大多数员工的业绩超出了总部的预期。但外派人员回国后离职率超过了50%，要让外派人员从国外回来，还要留得住，这才是真正的“回得来”。那么到底怎样才能让外派人员真正“回得来”呢？

笔者的观点是，企业应该以人为本，关心外派人员回国后的职业生涯发展，帮助他们进行文化再适应，让他们归国安心。

关于回国后的发展，很多时候外派人员心里是没底的，也从来都没有人告诉过他们。如果回到原来的岗位，他们肯定是不愿意的，会觉得工作乏味，与海外岗位相比实在是没有挑战，而且薪酬也无法同日而语。除了职业发展外，回国后生活、工作上的不适应也是归国人员面临的挑战。因此我们需要把培养工作延伸到回国安排这个“后外派”阶段。此阶段我们可以借鉴标杆企业的做法。

提前为归国人员做好职业规划

无论是研究还是实践，都表明了一点：外派员工对于自己在海外特别是回国后的职业发展并没有一个清晰的思路。调查显示，外派回国人员的一年内离职率高达三分之一，三年内离职更是达到50%。

如何解决这个问题呢？药方是提前为归国人员做好职业规划。好处有两个：一是让外派人员对自己的职业发展有一个清晰的认识，二是可以管理他们的期望，为归国后的落差有一个心理准备。

我们总结了国内一些标杆企业的做法。企业为外派人员配备一名“职业发展主管（career manager）”，通常由外派人员的直属上级担任，这名职业发展主管应该与外派人员密切联系（尤其是回任前半年），还要预先为他规划好回国后的职务，而且在职级上一定要至少高一等，“让他感受到公司对他的关切没有变少”。除此之外，公司还可以将外派员工的工作地点变换作为人员职业生涯设计的一部分。

构建归国沟通平台，安排归国培训

一般来讲，每个企业的外派期有所不同，从几个月到几年都有。随着外派期限的增长，驻外人员可能已经习惯了东道国的文化或工作方式，回国在一定程度上是又一种考验。不同的文化氛围、客户风格和饮食习惯，对于外派回国人员来说都需要“再适应”的过程。企业可以做的就是在回国之前进行相关归国事宜的沟通，回国后，通过培训帮助他们尽快完成文化“再适应”过程。

国内总部应该设置专人或者部门来负责外派人员的归国事宜，同时构建归国人员的交流平台。一般在离外派期结束还有3个月的时候，人力资源部门可以通过邮件等方式提醒外派人员，回国这件事即将发生。同时，告诉他们可能会发生一些不适应，比如文化、岗位、工作时间等，给他们提供一个回国前心理调节计划表。这张表告诉外派人员如何在心理上提前为回国准备。在接下来的时间里保持每月一次的沟通，可以让归国人员聊聊他们所关注的问题等。人力资源部门和相关部门进行沟通之后作出让外派人员满意的解答或者安排。

回国后的培训其实是提醒外派人员，他们已经回到了国内，情况和海外是不一样的。内容包括一般会出现什么问题，与海外时不一样的地方在哪里，应该如何应对。培训的前提是弄清两种文化之间的差异，形成一个列表。找出其中的主要问题，也就是最可能导致归国人员产生不适应的因素，针对这些因素设计培训材料和课程。还可以协助外派归国人员制定“再适应”计划，通过同事、家人的共同努力来帮助他完成这个“再适应”的过程。

设立外派归国人员的“缓冲地带” “缓冲地带”是笔者的一个新提法，回过去看一下我们提到的两个观点（职业规划，沟通培训）都是从外派人员的适应角度讲的，似乎还少了一点什么。的确，外派回国人员期望公司有点实际行动，毕竟他们面临的一个最为实际的问题是回来后干什么。可惜的是我们在调研的过程中并没有发现哪家企业有一个完善体系，当然有些公司的做法还是抓住了问题的关键。比如，某通信产品制造企业的外派人员，从提出申请到回国一般需要半年到一年的时间，主要取决于国内有无合适的岗位或继任者的到职周期。只要有合适的职位，外派员工通常都会放弃外派工作以便尽快返回。华为为此设置了内部专家体系，对于那些归国并等待安排合适职位的海外归国人才，即使暂时没有合适职位，也让他们享受比较高的岗位级别，维持相对不变的待遇。

这种做法的优势在于向外派回国人员传达了一个信息，那就是公司是重视他们的，只要有合适的机会一定让他们上，只不过目前暂时还没有合适的职位，可以先等一等，与此同时岗位级别和待遇也保持相对不变。

除此之外，我们还有一个建议，就是外派人员特别是级别比较高的管理人员回国之后，应尽量安排他们与高层管理者打交道的机会，从而向公司传达他们所认识到的国际化经营管理理念与方法，让他们的经验技能能够得到应用和发挥。这样做，可以使他们觉得自己即使外派结束回国了，对公司来说同样是有价值的。

因此我们把这个“缓冲地带”总结为三句话：保留级别待遇，安排名誉虚职，保证与高层的沟通。随着中国企业国际化经营的不断深化，我们相信，海外经验将会纳入企业内部人才选拔体系。要想进入公司的决策层或者高级管理层，就必须有海外经历。到那个时候“缓冲地带”将会有更多的内涵，比如辅导与教练，更高一级岗位的见习等等。

结语

有人说，中国跨国经营的先行企业是伟大的，他们在国外筚路蓝缕打出一片江山，将中国的品牌带到了异国他乡，实现了几代中国人的梦想。很多企业在实践中为我们积累了丰富的经验，不管他们是否达到了当初的设想或目的，他们的经验将是是一笔宝贵的财富，成为中国实施企业“走出去”战略的重要参考，而“如何培养外派人才”就是这些宝贵经验中非常重要的组成部分。

作者简介：王宪亮，翰威特咨询公司，负责大中华区企业转型及并购咨询业务。顾晓敏，资深独立咨询顾问。

第三篇：中国企业需要怎样的价值观（范文）

中国企业需要怎样的价值观

肖知兴

共享型与牺牲型价值观

建设智慧型组织的第一步是实现精神资源的共享，也就是建立共享的核心价值观。这里的“共享”有两个方面的含义。第一个方面，该核心价值观必须得到组织中所有成员的内在认同，也就是英文中的“BUY-IN”，其意思是，不仅仅是员工口头上、在使用正式话语系统时认同，而且是在信仰层面、理性层面、情感层面、行为层面全方位的认同。

第二个方面，一种核心价值观，如果想让趋于无限多的成员在趋于无限长的时间内产生趋于无限的内在认同(三个无限)，必须是一种博弈论意义上的均衡价值观，必须是一种基于最普世、最恒定、最可复制的原则的价值观，这个原则就是平等原则或者对等原则。平等原则在企业层面可能表现为很多更细分、更具体的价值观形式，如契约精神、对制度的尊重、对个体的尊重、合作精神、信任精神等，但归根结底，对企业的核心价值观的验金石都是一条：是否有共享的精神，企业的成员是否能在一起分享知识、分享财富、分享快乐，因为这些分享，从而拥有更丰沛的人生。没有共享精神的价值观，就绝不是均衡的价值观，不可能让更多的人在更长的时间段产生内在的认同，不可能达到建设智慧型组织的目标。与基于平等精神的共享型价值观相对立的是掠夺型价值观。掠夺型价值观如果宣称它们自己是掠夺型，就达不到掠夺的目的，所以，掠夺型价值观永远不会以掠夺型价值观的面目出现，他们永远有一个推在前台的唱双簧的伙伴，就是牺牲型价值观，敲锣打鼓、管急弦繁地向员工大力推荐和灌输，这个灌输牺牲型价值观的过程也就是我们经常讲到的洗脑。被洗脑的员工只知奉献，不知回报，努力“奉献”的结果通常是，收获一大堆纸奖状和玻璃奖杯，企业的所有权却在不知不觉中地被暗箱操作，暗度陈仓。

这里必须解释一下，我这样说并不代表反对利他主义道德本身。对于出于个人信念出发的真诚的利他主义者，我与很多人一样，对他们表示最虔诚、最真挚的敬意。而且，基于对等原则的利他主义同样能够成为分享型价值观的基础。企业主严于律己，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，父慈然后子孝。

日韩企业在二战后的相继崛起，某种程度就是这种良性循环的结果。与此对比，牺牲型价值观的本质却是，既得利益者、强者、统治者为达到自我表现利益最大化而对他人提出的单方向道德要求和牺牲呼吁，简而言之，是权谋，是“瞒与骗”的老招术。庄严的道德招牌之下，打的是极端利己的、无法见人的丑陋算盘。

中国盛产牺牲型价值观。儒家从一家之言走向庙堂的过程，很大程度上就是一个从强调小圈子内合作关系的、朴素的利他主义走向牺牲型价值观的过程。古往今来，不乏古道热肠的知识分子，把已经庙堂化的儒家当作利他主义来信仰，把旧式军阀当“真龙天子”来拥护；也偶尔确实有一些努力实现“王道”的明主，致力于实现统治者和被统治者之间“爱人者，人恒爱之”的良性循环。但事实是，在大多数情况下，被统治者劫持的儒家道德观都是瞎子打灯笼：照别人不照自己。

令人惊讶的是，五四之后的现代中国，在经历了一个类似于春秋战国的百家争鸣时代之后，从西方选择的利他主义价值观成为新传统，却也同样面临被庙堂化 的危险。在很多地方，新旧传统的话语体系变了，精神实质却是一样的。华为的价值观改造

在如何把传统价值观改造成共享型价值观方面，华为公司是一个非常经典的例子。任正非一方面几乎以利他主义价值观要求自己，如生活朴素，不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，没有一人独大、控制公司股份等等；另一方面，努力建立共享型价值观。

典型的提法包括：“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”、“在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”(《华为基本法》)、“不能叫雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”(任正非语)。值得注意的是这里：通过创造性地使用传统价值观的话语，达到建立共享型价值观的目的。通过使用雷锋这个传统的榜样，一方面强调了工作中的主动性和积极性，另一方面，又强调物质回报，巧妙地用共享型价值观改造了传统价值观，沟通效果非常好。

华为的民主生活会也是这样一个对传统进行创造性改造的好例子。任正非在《华为的冬天》里说到：“下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。”通过 对个体的尊重，这里的民主生活会已经摆脱了它原有的意识形态色彩，化平淡为神奇，成为类似于西方领先企业中的反思(reflection)和辅导(coaching)的先进管理实践。

华为公司的共享型价值观的一次最集中的体现是任正非大力培养的接班人李一男离开华为独立创业的例子。中国企业，创业期间，花前月下，海誓山盟，一朝反目，相视如仇的庸俗肥皂剧我们已经看到过无数遍。按照这个套路，李一男要想离开华为，只有一条路：鱼死网破。

但这一次故事却完全以另一种方式展开。李一男从华为离开时，竟然用理论上完全可能是一纸空文的内部股换出了数以千万计的网络设备，为他创立港湾公司奠定了基础。一年后，瑞银华宝的华平投资和上海实业的龙科创投分别将1600万美元和300万美元投入港湾公司，港湾公司从此发展迅猛，大有“复制华为”之势，成就了业界的一段佳话。

联想之失

与华为相比，联想以IBM和惠普为师，以拿来主义的态度直接汲取它们的个体主义思想，努力建设共享型文化的过程，显得波澜不惊。大家对杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法可能印象较为深刻，看起来是小事，其实质是在用平等思想改造中国的根深蒂固的等级文化。

联想的文化不高调，不强调新旧传统中的那些牺牲型价值观。著名的提法包括：“光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练的才是真把式”(柳传志语)，这里强调的不仅仅是表达能力，实际上也是鼓励劳动者通过沟通，取得自己应得的利益。联想的4条价值观(“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”)中的第三条“诚信共享”，公司的标准解释为：“我们诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公；我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；我们把个人追求融入到企业的长远发展之中。”不讳言个人利益，平等、尊重、信任、分享，联想已颇得共享型价值观的精髓。问题出在柳传志交班之后。2004年初，联想公司在未完成三年计划后实行战略性重组，裁员5%，在业界引发了广泛的争论。公司员工的一篇《公司不是我的家》在网络上广泛流传，“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想的共享型价值观受到了严重挑战。

为压缩5%的人工成本，付出的代价是员工对公司核心价值观以及对领导层整体战略部署能力的怀疑和不信任感，这次自以为是地学“大象跳舞”的裁员的确是一出化虎不成反类犬、得不偿失的大昏招。按道理，集体暂时降薪、主动离职计划、内部创业计划都应该是更好的选择。千夫所指，联想一时面临了巨大的压力，一向颇有大将风度的柳传志也在镜头前露出了一些窘迫之态。

“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”他勇敢地向媒体承认，算是挽回了一点联想在这次比战略失误更重大的价值观失误中的损失。2004年7月份，公司高层在联想的股东大会上表示，为反映上的经营业绩，大幅下调董事局成员薪酬，平均减少了40%，杨元庆则减少50%以上。早有此举，何必当初。

发掘本土精神资源

华为、联想这些优秀中国企业在建立共享型价值观时，都很注重向西方企业学习。但不能忽视的是，如何充分发掘和利用本土精神资源的问题。这里深层次的原因在于，企业的核心价值观，如果要成为企业长远发展的基础，必须上升到“道”的高度，“道也者，不可必须臾离者也，可离非道也”(《中庸》)。必须具有一种无庸质疑、不可妥协、毫无谈判余地的特质，也就是说，除了在理性层面、情感层面、行为层面得到员工的认同，还必须进入信仰的、精神的领域。

而企业的价值观，要想进入这个层面，必须得到企业之外的更一般、更广博的信仰层面的精神资源的支持。而信仰是非常私人化、个人化的体验，大多数中国人都可以毫无障碍地享受西方的物质文明，洋装、洋房、洋车，样样顺手，不觉得有什么隔阂，而西方人的精神文明，特别是信仰领域的文明，很多即使受过教育的中国人都觉得莫名其妙、无法理解，如基督教中的原罪、复活、三位一体观念等等。所以，这就迫使中国的企业领袖必须回头向更深广的传统文化中去寻找和发掘共享型文化的基因，依靠这些本土基因，来实现与同文同种的本土员工精神层面的顺畅沟通，从而建立共享型核心价值观。

任正非的家庭背景和成长经历(《我的父亲母亲》中有详细叙述)，使得他在创造性地使用新传统话语方面得心应手。当然，随着1980年代出生的新新人类进入公司，这些新传统话语是否能继续保持它们的沟通魔力，也是一个问题。在向传统文化发掘本土精神资源方面，任正非也是独树一帜，另辟蹊径。《我的父亲母亲》中对孝道、报恩、吃苦、自律等传统价值观的张扬，打动了很多有类似

经历的、同样苦孩子出身的、毕业于内地工科大学的华为员工，展纸临屏，为之泪落。这种精神层面的交流和价值观的共享能够为公司的队伍带来什么样的士气和战斗能力，怎么强调都不过分。这篇著名文章以及随后的对同属儒家文化圈的日本企业精神进行发扬的另一名文《北国之春》，在华为遭到最大困难的2001年发表，应该不会是巧合。

同样毕业于军队工科院校的柳传志的文字表达能力可能不如任正非，但他从父辈身上学习优秀传统品德的做法，和任正非是异曲同工。柳传志曾在多种公开场合提到父亲对自己的影响：“我父亲极敬业，他60多岁到香港去开办事业，贷了80万块钱，后来做成了，为国家变成5个多亿的资产。60多岁了，下雨天徒步上班，为了省下6毛钱电车费。”他回忆父亲对他的叮嘱：“一个人有两样东西谁也拿不走，一个是知识，一个是信誉。我只要求你做一个正直的公民。不论你将来是贫或富，也不论你将来职位高低，只要你是一个正直的人，你就是我的好儿子。”

一代企业领袖倡导的以敬业、诚实、正直、信用为核心的现代职业伦理体系的背后，不难发现的是历经苦难的中国人难于泯灭的传统儒家的朴素爱人情怀，以传统儒家的父爱主义的教化方式，代代相承，成为中国企业的共享型价值的精神源泉。

儒家传统与中国企业价值观建立

很多人批判儒家传统，同样也有很多人悼念儒家的失落，事实上，值得庆幸的是，作为“小传统”、支传统、民间话语体系的儒家并没有在中国完全断裂，正式的典籍和礼仪系统也许不在继续，但儒家精神中的优秀成分，一直在被优秀的中国人以典型的儒家方式默默地薪火相传。

从这个意义上讲，优秀的中国企业家，也许不可避免地是儒家精神的实践者。推己及人，从亲情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。这种道德体悟的方式，是我们世代相传的生存方式，不是几声激昂的全盘西化口号能改变的。我们都已经深深地打进了我们自己的文化烙印。全盘西化，好比是拔着自己的头发离开大地，主观上可钦可佩，客观上却导致对传统文化优秀成分的保护和创造性转换的忽视，最后可能陷入精神上“不东不西，不是东西”、无家可归的尴尬处境，彻底丧失立身之本。

儒家中的优秀成分之所以能成为中国企业建立共享型价值观的精神资源，这背后不仅仅是儒家作为一个信仰体系之一的丰富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神内核。台湾的殷海光早年是反传统的斗士，晚年画了一个非常简单的图概括儒教、佛教和基督教的关系，大意是，孔仁孟义、佛陀慈悲和基督博爱，作为世界上最伟大的三大信仰体系，它们的核心是一致的。佛教倾向与出世，多大程度可以成企业价值观的源泉，还值得研究。儒家要承担这个任务，当然首先要摒弃儒家中庙堂化、洗脑化、意识形态化的牺牲型的话语成分。

所以，很长的一段时间内，中国企业很难避免的一项工作是，如何发扬儒家传统中尊重个体、注重平等的优秀成分，为企业核心价值观的建设提供博大精深的文化支持。惟以此，才能保证企业的所有成员在一个更长的时间段内对核心价值观的不离不弃的维系和不折不扣的坚持，奠定企业长远发展的基础。

第四篇：知名企业需要什么人才

知名企业需要什么人才

你们招大学生会招什么样的，关键这个学生需要具备什么样的能力？

摩托罗拉北亚中心高校关系经理毛萍

摩托罗拉从去年开始就制定了一个长期的战略，把校园作为我们重大招聘的渠道。我们从去年开始全国招收将近300名同学，先是实习，再作一系列的培训、认证，到最后直接把这些同学吸收到摩托罗拉公司。作为摩托罗拉公司，我们招聘的主要的人才，还是跟企业的业务发展需求，考虑这方面的需求，考虑需要什么样的人才，我们是搞通信的，对这方面的人才需要得多一些。去年我们招收学生的比例上，80％是研发人员，主要是做技术研发的。

我们在招聘的时候发现了一些问题，有来自于同学这方面。是有两个问题：一个，同学们就业的心态。好多同学说我是学这个专业的，我来找工作，我就一定要找跟这个专业相关的。这个可能对于你自己在就业和选择这方面，给自己定了局限性。因为我们在学校学的这些课程，你所学的这些专业，未来应该是一个工具，而不应该把它当做限定自己发展的一个框架，这样就会限定自己。

我举一个例子，摩托罗拉人力资源部基本没有学人力资源出身的，有北大学物理，有北大学国际关系的，有学计算机，有学半导体，来自各个专业领域。所以，第一，大家不要把这个专业进行限定，给自己做一个条条框框，做一些限制。

第二，关于职业技能。大家都在谈大学生就业难，是因为你缺乏经验，缺乏就业的技能。大家觉得在学校里学过很多与专业相关的知识，但是你缺乏的是什么？缺乏的是真正步入社会的能力。

我举一个例子，我们去年招了一些实习生，发现这样的问题。请他来做工作，他负责接一个客户的电话可能都会有问题，这就是技巧，包括跟客户沟通的技巧。写一些报告，写作的技巧，这些都是非常实际的职业技能。

从学生的角度来讲，我们主要是这两方面。我很高兴今天贯能这样的职前培训机构能够为大学生提供这样的服务，这对我们企业而言，是非常有益的，大大缩短了我们选用人才的过程，提高了人才质量。

一个问题很重要，学生要注意，专业培训很必要，接电话都是要培训的。下一次学习了以后去培训可能机会更多。

联想也是吸纳学生的大户，联想需要什么样的人才？

联想集团公司人力资源部招聘经理 吴晓蓉

大家都在探讨就业难，难在什么地方。其实企业跟学生说你有没有经验，如果没有经验就不请你。这是没有道理的，我们自己也不是这么选人。

其实我们企业确实是需要有经验的人，比如联想要发展，要不断的扩张，这个时候需要引进高级人才，我们就需要社会经验的人，但是我们也需要大量的毕业生加盟我们的公司。我们在应届毕业生基本上都是招收100到300人，一直非常需要新生力量。为什么大家又觉得非常难？是因为匹配度。学生有一个期望值，企业也可能在选择的时候，我们一直在谈我们需要什么样的人才，其实我们是适合岗位的人才。这个岗位上不一定是非常优秀，但是他能够有这个能力，能够符合这个岗位，我们要计算他的投入产出，最适合这个岗位的人。大学生也是选择最适合的企业、最适合的工作，这是很关键的。

我们在选人的时候，其实对大学生更看重的是潜力，包括我们选拔的时候有一道一道的关还是怎么样，其实我们是希望选择适合我们的人。其中有两点是最关键的，一个是思维能力，这是我们在大学当中接受训练时应该养成的。你思维能力如果不是很强，你在社会上工作是很难的。还有一样是非常重要的，这种能力也是被大家忽略的，就是学生的心态。从一个院校人到一个企业人是一个什么样的心态的转变。回过头中，以前高校做了很多工作，还有现在贯能这样的培训

机构正在做的事情，都是培养大家就业的能力。怎么能够从院校转成企业所需要的人，除了说沟通等等这方面的能力，还有一点是适合目前时代变化和社会变革的变革能力。如果落实到每一个人的身上，包括落实到我自己身上，我们目前在工作岗位当中的工作人，你要有一个终身不断学习不断变化自己的能力。昨天的我和今天的我绝对应该是不一样的，这样才能跟上时代的步伐，跟上你这个企业的要求。所以，对于大学生来说更是这样，因为你从一个院校到一个企业的时候，要求各方面做一个全新的变化，大家都来认识这个社会，认识企业。这是非常重要的。

从联想来看，大学生求职时候的心态，社会的第一步其实是最关键的。但是你怎么去看待第一步，什么是你衡量、选择这个工作的指标。我认为待遇、其他各方面也许是考虑因素，但是绝不是一个重要的因素。而是说这里有没有给你一个入社会学习的机会，有没有你将来职业发展打基础的机会。如果你把握了这个，将来无论是薪酬还是你的职业生涯的发展，应该说是不可估量的。

谈谈民营企业和国营企业什么样的学生是他们不要的？

郭一鸣：中国建材集团公司常务副总经理

今天来参加大学生就业力的新闻发布会很高兴，因为我们是企业。我们中国建筑材料公司，大概每年本科以上的学生吸收进去200人。从我们集团来讲，大学生进来以后的情况看，就像主持人讲的，我们需要什么样的大学生。就业力刚才任主任讲了适应能力、求职能力，我们感觉到现在的大学生普遍专业知识没有问题，一般来讲都有比较好的外语基础，理论知识比较扎实。跟我们那时候的大学生不一样。但是现在的大学生缺少适应能力。在企业，我们现在很多大学生，尤其是一些研究生以上学历甚至是博士，他们带有美好的理想，想得很美好的一些事情，进到这个企业，往往与实际对立，对他来讲误差很大。我们的企业需要适应能力很强的人才。我们过去集团本部是以投资管理为主的母公司，来我们公司的人能马上投入状态进行工作。现在的学生很多事情插不上手，大型企业涉及的内容和范围比较多，大学生刚刚从学校出来以后，在这方面还是有些差异。

根据这样一个情况，我们母公司需要的人才，从今年以后开始调整，为什么选这样的人才？就是有适应能力。我们并不是说我们需要经验人才，经验都是积累，在实践中可以进行锻炼。学生自己有一个心态，不管是到企业还是到其他部门，首先你们要从基层干起，再适应一段，这就有经验。刚毕业的学生包括人际关系、技能关系、迎合力、亲和力、同事关系有点距离，有点孤芳自赏。大学生要有一个好心态，过去讲什么工人农民打成一片，确实要有这种心态，团队要引导，这是我们企业需要做的，过去叫复合型人才。

关于整个集团的管理方案这么厚，从美国著名的管理学家的理论到一般的理论都很多。怎么样深入实际，不光是一个专业知识问题。首先真正要实际中去，比如有时候我们招聘学生，希望到集团来，当然在办公室呆着很舒适，实际上你学不到什么东西。真正你到企业中去，到车间去，到生产第一线去，你能学到很多东西。你们的定位要变。

从专业角度来讲，还要注意人际沟通能力

用友软件股份有限公司副董事长郭新平

用友的业务是三大板块，第一是企业管理软件，需要的人才是软件开发和销售服务人员。学计算机、软件或者是学应用。第二类是软件出口。第三，电子政务。现在每年我们需要的人员基本上是3、4百，我们需要扩张到5000人。增长是随着我们企业的发展越来越大。目前最需要既有理论又有实际动手能力的人。除了学理论以外，在“计算机”上有所成，这是最根本的。第二，对学生来讲，我举一个例子，有一个学生也是学计算机的，我说你做程序根本做不了。他是学应用专业的，根本做不了。我问他做别的专业愿不愿意，他说愿意。服务愿不愿意干，他也愿意。说明我们的学生要认识自己的能力，找到跟自己的能力相符合的东西。如果一定要做自己能力之外的事比较难。

在今天这个快速发展的世界里，更多的人拥有了选择和决策的权利，更多的人需要在不

断学习和不断创新中完善自己，也有更多的人拥有了足够使自己施展才能和抱负的空间……大多数人的工作不再是重复的机械劳动，也不再是单打独斗式的发明与创造。人们需要更多的独立思考、自主决策，人们也需要更加紧密地与他人沟通、合作。

在21世纪里，现代企业最需要的不仅仅是个体上优秀，或只拥有某方面特质的“狭义”的人才，而是能够全面适应21世纪竞争需要的，在个人素质、学识和经验、合作与交流、创新与决策等不同方面都拥有足够潜力与修养的“广义”的人才。如果把20世纪企业需要的人才特质与21世纪企业对人才的要求做一个简单的对比，我们大致可以得到下面这张反差强烈的对照表：

并不是说20世纪强调的诸如勤奋、踏实等人才特质就不再重要，事实上，21世纪对人才的要求同样会以这些最为基本的个体素质和行为规范为基础。只不过，21世纪对人才的要求更全面也更丰富，审视人才的视角也从单一的个体层面转向了融合个体、团队、组织、社会乃至环境等多个维度，涵盖学习、创新、合作、实践等多种因素的立体视角。

今天，中国高校培养人才的方法和方向主要还停留在培养“20世纪需要的人才”上，不能很好地培养“21世纪需要的人才”。概括说来，21世纪需要的人才具有以下7个鲜明的特点：

◇融会贯通：仅仅勤奋好学，在今天已经远远不够了。因为最好的企业需要的人才都是那些既掌握了丰富的知识，又具备独立思考和解决问题的能力，善于自学和自修，并可以将学到的知识灵活运用于生活和工作实践，懂得做事与做人的道理的人才。

◇创新与实践相结合：从根本上说，价值源于创新，但创新只有与实践相结合才能发挥最大的效力。“为了创新而创新”的倾向是最不可取的。反之，在实践过程里，我们也不能只局限于重复性的工作，而应当时时不忘创新，以创新推动实践，以创新引导实践。只有这样，我们才能不断研发出卓越的产品。

◇跨领域的综合性人才：21世纪是各学科、各产业相互融合、相互促进的世纪。现代社会和现代企业不但要求我们在某个特定专业拥有深厚的造诣，还要求我们了解甚至通晓相关专业、相关领域的知识，并善于将来自两个、三个甚至更多领域的技能结合起来，综合应用于具体的问题。

◇三商兼高（IQ + EQ + SQ）：21世纪的企业强调全面与均衡。一个人能否取得成功，不只要看他的学习成绩或智商（IQ）的高低，而要看他在智商（IQ）、情商（EQ）、灵商（SQ）这三个方面达到了均衡发展。

高智商（IQ, Intelligence Quotient）：高智商不但代表着聪明才智，也代表着有创意，善于独立思考和解决问题。

高情商（EQ, Emotional Quotient）：情商是认识自我、控制情绪、激励自己以及处理人际关系、参与团队合作等相关的个人能力的总称。在高级管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。

高灵商（SQ, Spiritual Quotient）：高灵商代表有正确的价值观，能否分辨是非，甄别真伪。那些没有正确价值观指引，无法分辨是非黑白的人，其他方面的能力越强，对他人的危害也就越大。

◇沟通与合作：沟通与合作能力是新世纪对人才的基本要求。在21世纪，我们需要的是“高情商的合作者”，而不再是孤僻、自傲的“天才”。因为随着全球化、信息化进程的不断发展，几乎没有哪家企业可以在脱离合作伙伴、脱离市场或是脱离产业环境的情况下独自发展。要想在21世纪取得成功，就必须与分布在世界各地的相关企业、社团乃至政府机构开展密切的合作，这种全球化合作当然离不开出色的交流和沟通能力。

◇从事热爱的工作：在全球化的竞争之下，每一个人都要发挥出自己的特长。而发挥特长的最好方法就是根据自己的兴趣、爱好来选择工作——因为只有做自己热爱的工作，才能真心投入，才能在工作的每一天都充满激情和欢笑。这样的人才是最幸福和最快乐的人，他们最容易在事业上取得最大的成功。

◇积极乐观：在机遇稍纵即逝的21世纪里，如果不能主动把握机会甚至创造机会，机会也许就再也不会降临到你的身边，如果不能主动让别人了解你的能力与才干，你也许就会永远与你心仪的工作无缘。同样的，畏惧失败的人会在失败面前跌倒，并彻底丧失继续尝试的勇气。而乐观向上的人却总能把失败看做自己前进的动力。显然，积极乐观的人更容易适应21世纪的竞争环境，更容易在不断提高自己的过程中走向成功。

对于那些致力于培养优秀、实用人才的高校来说，能否使用21世纪的立体视角更全面、更透彻地理解新世纪的人才标准，是我们能否更好地适应21世纪的国际竞争环境，能否更好地发挥人才优势的必要前提。（李开复）

第五篇：本土化服务助力中国企业留住人才

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本土化服务助力中国企业留住人才

作者：黄睿

来源：《职业》2013年第03期

根据ADP发布的《通过自动化和外包赢得人才争夺战的胜利》白皮书中的数据显示，人才保留和发展是中国企业最关注的问题。其中，46%的公司提到人才保留问题是企业面临的最大挑战。

对于人才流动现象，ADP白皮书中提到，员工离职不单单是表面的人才流动，并且对某些企业有“系统性”和“全局性”的影响。甚至有人力资源专家表示悲观，认为核心人才流失将成为制约企业成长发展和转型升级的一大瓶颈。

面对人才流动给企业带来的风险，加大人力资源管理是必然之举，但是由于精力分配造成的人力资源管理不足也让不少企业力不从心。于是，一些企业开始寻求第三方权威服务提供商帮助企业进行人力资源管理，留住人才并发展人才，用他山之石攻玉，把人力资源变成企业发展的战略性资产。ADP白皮书调查显示，人力资源信息服务、人才招聘、薪酬、福利以及员工培训和发展等人力资源外包服务都受到中国企业的极大欢迎。

据悉，作为全球领先的人力资源、薪酬、福利管理服务提供商，ADP特别为中国本土企业量身打造了一套外包解决方案OneHR，以最为便捷有效的方式帮助企业管理薪酬、社保福利，满足人力资源管理系统需求。

在OneHR解决方案的体系下，员工可获取其薪酬、福利等信息；管理人员可获取有效的信息，帮助减少支出，加快工作流程，专注于战略性的规划，提高员工满意度；决策层可通过报表获取业务信息，帮助管理成本，作出实时的调整，规划未来的需求。OneHR解决方案的全面、灵活和安全极大地增加了员工的信赖感和归属感。