第一篇：建筑行业如何提升项目管理水平
建筑行业如何提升项目管理水平
发布人:admin发表时间:2010-9-20 1:03:43类别:观点纵横查看：9
4【导读】11月11日，由用友和Sun主办的“中国建筑百强企业管理信息化研讨会”在北京召开，来自全国百余家建筑企业的财务和信息化领导共同探讨建筑企业的管理变革，并商讨如何利用信息化手段来推动这场变革。
想买套房子，难啊!每当北京经济适用房放号，排在开发商门口的队伍足有几十米，有的人还干脆带上行李排上一晚。房地产市场的持续走高，带来建筑行业的飞速发展。建筑行业衣食无忧?事实上，建筑行业没有其表面上看起来的光鲜。首先，全球经济一体化趋势，使国际建筑承包商的竞争越来越激烈，同时，原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低;其次，建筑行业动辙几十亿的项目资金，集团企业要对下属项目企业进行担保，这就有了巨大资金风险;再次，建筑企业许多开始走出国门，承接中东、非洲等地项目，管理稍有不慎，极易造成亏损。新形势下，建筑行业如何迎接挑战、谋求发展?11月11日，由用友和Sun主办的“中国建筑百强企业管理信息化研讨会”在北京召开，来自全国百余家建筑企业的财务和信息化领导共同探讨建筑企业的管理变革，并商讨如何利用信息化手段来推动这场变革。
项目管理为源头
建筑行业一个很大的特点，就是一般以项目为单位进行承建，并且项目分布在全球各地。如何对建筑施工项目实行有效监控和管理，是摆在建筑企业主管面前的课题之一。
目前建筑行业项目的规模越来越大，外部环境竞争激烈，中标价格越来越低，工程的管理越来越复杂。此外，民营资本加入到竞争体系里面来加大了项目控制和管理的难度。中国建筑科学研究院PKPM建筑工程软件研究所高级工程师、高级咨询顾问朱小红认为，建筑行业应该以项目管理为核心，来加强企业的管理。详细地说，就是根据建设工程的施工项目管理规程实行四控四管。四控就是控制进度、成本、质量、安全，四管就是合同管理、现场管理、信息管理、生产管理，以进度为主线，以合同为约束，以成本为控制。
资金管理为主线
在西方发达国家不可能出现的建筑业的铺张浪费，正在中国大张旗鼓地上演。跑遍了欧美20多个国家的东南大学建筑学系教授郑光复如是说。如何对建筑行业动辙几十亿的项目进行有效成本预算和核算，从而尽可能地提高资金的利用率?集团企业如何实现对下属企业的实时监控，从而规避对其提供担保时的资金风险?
国务院国有资产监督管理委员、办公厅信息化工作处处长张惠萍说，建筑企业的关键在项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金。谁利用资金的效率高，谁的项目交付周期短，谁的产品质量高、成本低，谁就可以取得竞争的优势。用友建筑行业业务部总经理孙雷说，建筑企业构建集团管理信息化应达到五个目标:企业管理的透明化、信息处理集成化、业务处理的标准化、核心流程最优化和决策支持的智能化。用友建筑行业解决方案包括集团财务、项目成本、全面预算、招投标管理、项目管理、合同管理等，最终的目标是达到整个建筑企业的角色分析、绩效管理、数据分析，然后为集团的领导提供决策。
第二篇：提升项目管理水平的几点思考
提升项目管理水平的几点思考
随着国家宏观经济形势的转变，投资热潮又在全国各地的基础设施建设领域上演，我公司凭借良好的信誉和雄厚的实力不断中标大型工程项目。随着公司在建项目数量的增加和中标金额记录不断刷新，要想取得更好的经济效益，项目管理水平的提高刻不容缓，本文试着从几个方面简单的分析一下如何提升项目管理水平。
一、资源配置是基础
简单的说，项目资源配置涉及人财物，先谈人力资源配置。从公司角度，一个项目需要一套能力相当的领导班子，这是关键，何谓能力相当？我想应该根据项目施工模式、规模、工期、地区等因素来考虑，有时候还应考虑项目经理的开发能力，除了班子之外，公司还应考虑到各关键部门的部长人选，这些人员定好了，相当于一颗大树有了主要的树干，剩余的“枝叶”配置交给项目部自己来想办法完成未尝不可。从项目角度讲，近年来，老是感觉人员紧缺，其实人员紧缺不是坏事，至少没有人员浪费。项目部应该着眼培养自己的人才队伍，学会储备一些人才，比如有的项目自行从一些院校一下招生十几个学生，分配在不同岗位，这些人有的以后会走的，但是总能留下一些不错的技术力量，三五年后有的人就可以成为骨干力量。所以，人力资源配置一是靠公司，二是靠项目自身，公司有公司的人才战略，项目也要有自己的一些规划。财力，说白了就是钱，钱从哪里来，钱该怎么花。项目的资金来源比较单一，不是业主就是公司，但是必要时做一些承兑公司是允许的。简单是说，项目应该及时计量，拿回属于自己的钱，按公司资金管理制度来管理资金。物力，涉及材料和设备的匹配，这方面一是做好询价工作，二是管理好材料设备，材料按计划采购，充分考虑市场行情，设备这块主要是不要浪费，涉及大型设备报告公司机械主管部门。
以上说的是项目内部管理的资源配置，协作队伍的选择应该是项目整体资源配置的重点和难点。协作队伍选择需要避免进入两个误区：一是经验主义，一个队伍几年前干的好，不代表以后还干的好，有的因为老板当大了，管理松懈了，质量安全意识淡薄了，会给项目添乱子，有的因为摊子铺大了，拆东墙补西墙资金挪用了，也有因为活多了，开始玩分包了，玩失踪了；二是人情主义，项目进场后，项目经理每天都在接电话谈合作，不少是人情介绍的，特别是项目当地队伍，这时候要擦亮眼睛，靠不靠谱要提高警惕，以免日后纠缠不清，所谓请神容易送神难。
二、管理思路是关键
思路决定出路。管理思路指项目总体上管理质量、安全、进度、文明施工几个方面的指导思想。管理思路一般由工程特点、施工模式和施工规模以及不同地区业主等因素决定。简单比如，市政工程侧重一个快字，高速公路则需要质量进度齐头并进，地区不同，管理思路也不同，沿海地区质量要求非常高，西部地区相对没有沿海地区高；重庆万达高速，刚开始大家都觉得是自己人在管理自己人，思想略有放松，最后发现自己人管自己人更狠，动不动就是整改、罚款，这种情况下，需要项目管理层迅速转变思路。当然，有的时候不是进场的时候就能明晰管理的整体思路，特别是对外，有时候需要磨合一段时间，在摸索中定位管理思路。
以上说的是项目质量安全进度等方面的思路，另外经营的思路也是重点，如中标后预算亏损，那么扭亏为盈的思路和具体措施要有，再如中标后预算盈利五个点，那么能否深度挖掘盈利到八个点或者十个点，这些思路决定了第一段关于人财物资源配置的思路以及协作队伍的选择等问题。我想最成功的管理思路是既创造利润、培养人才，同时取得市场效应，为市场开发打响品牌。
三、制度落实是保障
近些年每年我局都会开展主题年活动，我个人觉得制度落实年是一个基础。作为一个项目管理者，或者说每一名员工，都应该对局和公司的各项制度熟记于心，或者说至少对自己部门的制度牢记于心。制度是我们工作的标准，失去了标准，管理必然走了样，所以要想提高项目的管理水平，第一要务是要抓好制度落实。质量管理有质量管理的制度，有技术规范，即便在实际施工过程中，无法保证质量规范100%的落实，那么施工中应该把握住质量的底线。再如经营的各项制度落实，要求每月结算，如果做不到，那么施工队的已完工未结算就会不断增加，财务支付无法进行，成本无法准确，那
么确认的收入利润是不可靠的，许多制度是牵一发而动全身，所以各主管领导应该抓好各自的份内事务，同时讲究配合协作，共同推进制度落实。项目应该建立自己的效能监察制度，重点梳理制度落实的漏洞和经营风险，只要制度执行的好，就能把风险降到最低。
另外需要强调的是计划的落实，特别是施工计划。计划要落实，首先计划要可靠，既不能唾手可得，又不能可望而不可及，难度适中，其次计划的保证措施到位，人财物配置合理，最后需要一个科学的考核来评价阶段性工作的成果，奖优惩劣。管理中最忌讳虎头蛇尾，例如劳动竞赛动员大会轰轰烈烈，过程控制乏力，到头来计划没有完成考核的时候各说各的理，无法兑现之前的承诺，三番五次这样，管理层威信丧失，团队战斗力丧失。
四、管理创新是动力
创新是永恒的话题，是企业发展的源泉。管理创新分为两方面内容，第一是管理思路理论创新，如专业化加模块化施工就是创新，公司推行的一体化战略也是创新；第二是具体业务部门的管理制度、管理方法创新，从项目标准化体系到具体各部门都可以进行创新。在项目大干快上期间采用现场日报制度每天向项目QQ群汇报生产进度以及需要解决的问题，通过网络提高沟通效率；在安全管理方面，架桥机架梁时采取安全措施签认制度，把架梁的各项安全措施表格化，由协作队伍和技术员、安全员共同签字确认，提高全员安全意识，降低安全风险。这方面建议项目管理人员多学习现代企业管理制度创新方面的文章，或许能有所启迪和收获。
作为施工单位，施工工艺创新属于核心竞争力提升范畴，项目应该在公司指导下，结合自身特点开展工艺创新等课题研究。实际操作中，有时候搞研发需要投入，项目应该正确理解投入和产出的关系，用长远眼光看待问题。这方面也需要“拿来主义”精神，别人已经成熟的新工艺，我们可以大胆拿过来用，不能用老眼光老思路想问题，需要与时俱进。
五、上级帮扶是重点
公司实行了机关项目管控一体化战略是个非常好的举措，通过选调各业务骨干到机关任职，提高机关实力，加大对项目的帮扶，提高了管控力度，提升了项目管理水平，降低了项目经营风险。如公司成立了结算中心、资金
中心，对于项目而言，管理流程增加了，但是从公司整体上讲管理水平在不断提高。
现阶段公司在建项目较多，各项目管理水平参差不齐在所难免，作为公司而言，各个部室应该明了各项目对应的管理人员能力水平，帮扶应该有所侧重，对于经营困难或管理能力薄弱的项目应该制定出具体的帮扶计划，帮扶可以借助远程网络，必要时现场指导效果会更好。
帮扶形式可以更加灵活，比如ABC三个项目共处一地，A项目总经济师水平较高，那么A项目总经应该多去BC项目指导，如果不从公司层面出制度或通知，那么谁也不会随便去其他项目指导，每年一次部门培训学习机会时交流经验，效果是有，但不够深刻，最怕会开完了什么也记不得。论文交流也是一种很好的交流方式，今年好几个部门要求上交管理论文，这是个好事，论文反映出一个管理者的思想和思路。
公司高度重视项目进场后的前期策划，策划组都是公司各部门精英，可以说取得了非常好的效果。以后公司应该更加重视帮扶工作，从前期策划，到过程控制，再到收尾指导把关，每个阶段都能挖掘潜力和效益，不能放松。
六、科学考核是难点
这里说的考核是指对项目完工时的综合评价，评价结果代表了项目管理水平的高低，同时也涉及到项目管理层的利益。建立一套完善的评价体系，对于评价项目的经营结果、品牌效应会有很大影响。完善的评价体系，主要涉及评价的指标和权重，合同造价、盈利情况和工期显然是些主要指标，其他的一些指标应该涵盖的尽量全，比如课题研发成果方面，获得省市荣誉方面等等，评价时对于项目类型和管理模式这些因素也需要考虑。
七、结束语
项目管理是一个系统工程，只有上到公司、下到项目管理层和一线技术人员都能深刻了解企业精神内涵，明确职责和目标，以高度的责任感、使命感，通过共同努力、协同作战，才能不断提升项目管理水平，提高经济效益和品牌效应。
第三篇：提升管理水平
提升管理水平，全面做强做优---集团总经理佘鲁林在中国医药集团管理提升活动启动动员会上发表重
要讲话
2012-5-3 9:34:51 作者：网络来源 阅读数：69 4月5日，中国医药集团及其下属各级分子公司召开“管理提升活动”启动视频动员会议，国药控股湖南有限公司部门经理以上管理干部参加了此次会议。“管理提升活动”将从今年4月起开展，为期2年。
中国医药集团总经理佘鲁林在会上发表《提升管理水平，全面做强做优——建设世界一流医药健康产业集团》的重要讲话，从管理提升活动的重要意义、工作安排、主要目标、重点任务、阶段安排等方面进行了深入阐述。
一、深刻认识管理提升活动开展对中国医药集团发展的重要意义
一是在复杂宏观经济形势下保增长、保稳定的必然选择。从国际上看，现在全球经济进入低速增长期，从国内看，经济增长速度也逐步放缓，今年GDP增长目标为7.5%，是我国GDP8年来首次下调至8%以下。宏观经济环境比2008年形势更为严峻。我们要稳中求进，进是必然的，稳是重要的基础。我们要看到全球经济形势的“严冬”即将来临，要主动变“熬冬”为“冬训”，练好内功，夯实管理基础，对我们管理中可能出现的薄弱环节提早做出应对，要全力采取措施，扎实做好落实。
二是国药集团促进行业转型升级，发挥行业影响力的关键举措。目前我国医药经济正处在快速发展的“黄金十年”，但行业发展面临新的挑战。医药行业正受着药品降价和成本上行的双重考验。我们要向管理要效益，要质量，要增长，从而促进企业的科学健康的发展。
三是国药集团提升市场竞争力，增强抗风险能力的重要抓手。在市场竞争中，管理水平的高低决定着企业能否更长久的生存发展。激烈的竞争环境必然给企业带来更多的经营风险。在经济快速发展的时期，经营风险在累加，如管控能力不足等薄弱环节常常容易被忽视或掩盖。要通过管理提升找出风险点，止住出血点。
四是集团提升内部管理水平，做强做优中国医药健康产业平台的有力保障。医药集团人员多，规模大，业态结构复杂，管理链条的延长使得执行力还有待提高，领导班子和管理职能部门的管理工作面临新的挑战。
二、主要工作安排及目标 此次管理提升活动的指导思想是：针对目前存在的问题，持续加强企业管理，积极推进管理创新。活动的主题为：合规经营，管控升级；精细管理，降本增效；对标一流，做强做优。
活动的工作原则为：一是立足自我与学习借鉴湘结合；坚持以我为主，博采众长，广泛学习和借鉴先进经验；二是重点突破和全面提升相结合；要扎实开展短板消缺和瓶颈突破相结合；三是效益提升和管理创新相结合；四是加强管理和深化整合相结合。
活动主要目标确定为：一是达到基础管理明显加强；二是达到管理现代化水平明显提升；三是达到管理创新机制明显改善；四是达到经营绩效明显提高。
三、管理提升的重点任务
一是找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破。在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定重点整改工作方案；二是强化向管理要效益的理念，切实加强基础管理，牢固树立“基础不牢，地动山摇”的观念；三是统筹推进，专项提升，全面落实整改措施；四是总结固化成果，构建长效机制。
四、阶段安排
第一阶段：2012年4—8月，全面启动，自查自纠阶段；第二阶段：2012年9月—2013年8月，专项提升阶段；第三阶段：2013年9月—2014年2月，持续改进，总结经验阶段。
五、几点要求
一是加强组织领导，确保活动开展积极推进；二是做好整体设计，确保活动开展有序进行；三是健全工作机制，确保将活动引向深入；四是逐级明确责任，落实到人。
会议最后，国药控股湖南有限公司总经理杨开文总结说，湖南本部今年强调的“服务管理年”与总部的“管理提升活动”是一脉相承的，我们要趁此机会，将这二者紧密融合在一起，提升我们湖南公司的管理水平，并要求组建“管理提升工作小组”，尽快开展工作。
第四篇：项目管理水平
项目管理水平
我项目部自一九九二年组建以来，共承建住宅面积万㎡。施工质量均达到合格甚至优良，并从未出现过安全事故，在新城建筑公司历年年终评比时都被评为先进项目部，并得到过兰州军区一等奖，市优质工程亚心杯奖。
在历年的施工管理过程中，我项目部对质量管理要求比较严格，首先项目部有一个以项目经理为首的完整适用的质量保证体系，各个岗位的管理人员各尽其职，各负其责。承接每一个施工任务时，从施工组织设计，施工准备阶段，施工过程控制，竣工验收一直到保修阶段，每一个环节都严肃认真地做好每一项工作，特别是在施工过程中的质量控制，更是一丝不苟。精心施工，首先认真熟悉设计图纸和施规范，施工员详细认真做好技术交底工作，质检员在各施工作业班组每天的工作过程中进行巡检，并严格执行自检、互检、交接检验制度，对发现的质量问题及时处理决不放过，对责任心较差的各别管理人员或班组长采取说服教育，严肃批评，以至调换撤换等手段，力保施工质量不受影响。与此同时，实行施工质量与各相关管理人员、各作业班组经济利益挂勾的办法，奖励表扬先进，惩罚批评落后。
在冬季施工淡季，我项目部十分重视各类与施工管理有关的培训工作，各岗位管理人员和特殊工种操作人员都经过了市建委或建设厅组织的岗位培训并取得了相应证件，做到持证上岗。
在施工过程中，我项目部从未放松过对资料的要求。从材料采购、进场报验、复检，试块制作、送检，各检验批及分项、分部验收等各个
环节，积极配合监理单位及时报验，发现问题立即整改重新报验，保证了资料要求的及时、准确、真实、完整。
在施工进度控制过程中，我项目部本着科学、合理、积极、安全的态度认真做好施工进度计划，结合施工图预算、分解出各施工作业区段的工程量，合理划分施工流水作业段，设置流水步骤，布置施工流程顺序。精心组织施工劳务班组，及时或提前准备各种施工所需设备、机械、周转材料和建筑材料。科学合理的穿插夜间施工并同时配备夜间值班管理人员现场负责，以保证夜间施工顺利进行。在集团公司对进度有特别紧急要求时，及进组织管理人员、作业班组，加在投入力度进度，确保工期目标实现。
在与业主、监理单位的协调配合方面，我项目部积极主动，与政府执法及相关职能部门保持一定联系，及进勾通信息，认真贯彻执行国家、自治区及建筑行业法律法规。
本项目部依靠集团立置于现在，放眼于未来，在多年的施工过程中逐渐发展，不断充实壮大，目前为止已拥有315塔吊3台，砼搅拌机10台，自卸车2辆，钢管150吨，钢模3600平米，还有其它中小型机械设备及周转材料，每年冬季都进行维修，设备完好率在95%以上，能同时承接30000平方米的住宅施工建设任务。
在今后的施工过程中，我项目部全体管理人员还要不断加强学习，不断提高专业技术水平和施工管理水平，使之更加科学化、规范化、为本项目部不断进步和新城建筑公司日益强盛，为华源集团做出更大贡献。
劳务管理
1、我项目部选用的劳务队伍，是多年来一直和我们长期合作的劳
务队伍，劳务管理人员和作业班组成员技术水平基本稳定，各项管理程序也已磨合得比较熟悉、成熟，项目部对劳务队人员基本情况比较清楚，劳务队对项目部管理模式也非常适应。
2、我项目部对劳务管理有明确的制度：1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、3、我项目部使用的劳务队具有一定的经济实力，劳务队人员素质和数量能满足施工任务合同的需要。我项目部应将劳务队伍人员名单报公司备案，项目部与劳务公司签订劳务合同，公司盖章后生效。劳务人员应遵守项目部的各项管理制度。我项目部如使用不合格的劳务队伍可随时进行更换。项目经理是劳务队伍的第一责任人，本着谁用工、谁负责的原则，项目经理应确保农民工工资如实发放，建立工资表制度。项目部选择的劳务企业必须持有劳力资质证书及相关证件齐全，技术工人，特殊工种工人必须持有上岗证。项目指导劳务队依法与农民工签订劳务合同班组工种合同，工资保险。（注：依据劳务市场规范程度而定）项目部必须与劳务队签订安全责任书。劳务队如果违反劳务合同条款内容，产生的劳务纠纷，其责任由劳务群众观点自负。我项目部如果违反劳务合同条款内容，产生的劳务纠纷，其责任由项目部自负。与劳务队签订合同后，要求劳务队将所有参与施工人员登记造册，照象并
上报身份证复印件并及时上报有关部门办理相关劳务用工手续，证件。
4、进场后首先组织2人进行安全生产教育，施工中及时进行安全交底和技术
交底，每周定期召开项目生产例会，对施工过程中发现的质量、进度、安全生产、文明施工等诸多问题及时发现，立即解决，对工人的生活条件具体困难予以关照，不允许参与项目施工的所有工人有违法乱纪，违反施工安全操作规程的行为发生，经常强调及时了解，掌握实际情况，杜绝不良行为，保证工程顺利进行。
5、在与劳务队的长期合作过程中，由于我们管理制度建全，措施得当，合情
合理，从不拖欠农民工资，在合作过的劳务队伍中口碑很好，信誉也良好，因此劳务人员的组织管理工作基本上不存在大的问题，对我项目部承揽施工任务有利无弊，对施工任务的顺利完成是可以保障的。
第五篇：提升管理水平
今天，我们的管理团队是公司的TOP1，但是明天呢？每个单位、企业都在进步，谋求发展，对我们而言，不进则退！
今天，我们管理着100台注塑机，假如给我们200台、1000台呢？我们现在的管理模式、工作经验还能否可行？
今天，我们埋头苦干，不辞辛劳，团队协作，共同进取，倘若突然加入了一大批的新人，你除了会做，还会说、会写、会管吗？
。。。
是时候做出改变了！！
一、管理干部要不断学习与提高管理水平，不能满于现状，关键要做到：
1、居安思危（觉悟）
2、洞察工作中存在不足的能力
① 自身哪方面还不够好？不够强？
（性格，作风，工作风格，管人用人之道，组织、沟通、协调能力，业务技能）② 组织、团队哪方面还不够好？不够强？
（执行力，责任心，工作态度，工作方法，工作氛围，教育训练，技术传承）
二、管理思路要清晰，知道组织、团队未来的发展方向
1、生产自动化（省人、省力、省时）
2、高效低耗（高产出、少投入）
3、人性化（要我干我要干 我干好）
4、规范化（工作有标准可依，监督有手段可查，评判有结论可据）
三、要会解决问题与矛盾
1、该发现的问题没发现，是失职；发现的问题不汇报，是渎职（把精力放在异常上）
2、讲究原则，兼顾人情，宽严相济，恩威并施，对症下药
目的：大事化小，小事化无治病救人，惩恶扬善
转化矛盾而不是激化矛盾，坏事变好事
解决问题而不是制造问题，避免再发生
四、要具备创新观念，改革能力
1、现状摸排清楚，权衡利弊
2、找到着力点（切入点）
3、坚定的信念与目标（要达成什么效果？）
4、充分的心理准备（风险、挫折、反复、耐心、抗压能力）
5、学会借力（外部资源、上级授权、下级支持、各个突破、以点带面）
6、验证、预防（老问题解决了吗？新问题出现了吗？）
目的：最终要激发组织对改革的热情（认识到、体会到、享受到成果）
五、牢记管理的最终目的（管理有模式，无定式）
培养、成就下属，为组织创造更多价值（自己提升、成长，下属也要有提升、成长，一个人的力量永远是有限的）
2013.10.30徐XX
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