第一篇：底盘厂离职员工问题反映一
底盘厂离职情况问题
公司现有五大专业厂，分别是底盘厂、总装厂、铸造厂、冲压件厂和锻造厂，专业厂是公司的核心，而底盘厂又是专业厂最要重的部分。截至目前为至，底盘厂现有一线员工143人，总体来说，一线员工偏紧。2012年1-8月份底盘厂离职一线员工34人，期间新进一线员工16人，员工净流失18人。那么，何种原因促使职工队伍离职率偏高？职工离职对底盘厂和公司有何影响？下面就简要分析一下，一、1-8月份底盘厂职工情况分布 2012年1-8月份底盘厂职工离职情况分布
表1底盘厂职工离职情况分布
本企业工作时间 半年以下 半年至一年 一年至三年 三年以上 合计
人数 18 6 8 2 34
占全部离职人数（%）
18 24 6 100
2012年底盘厂机加工现有工人分布情况，机加工是底盘厂
第一大工种，下表2是底盘厂机加工现有工人分布情况。
表2底盘厂机加工工人分布
本企业工作时间 一年以下 一年以上 两年 三年 六年 七年 十年以上 合计
人数 17 5 2 4 1 1 20 51
占全部机加工人比例（%）
10 4 8 2 2 40 100
由以上表
1、表2可知，首先，现在底盘厂一线员工流失率最大的是新进的员工，底盘厂大部分流失员工平均为企业服务年限都是在半年以下，占员工离职总比率的52%；流失员工为企业服务三年以上的较少，占离职员工的6%，但服务三年以上的一线工人的离职对底盘厂影响很大。其次，从现有机加工工人的分布来看，工人分布也呈现两极分化现象，第一、为企业服务一年以下的有17人，占底盘厂全部机加工工人34%，第二、为企业服务十年以上的工人20人，占底盘厂全部机加工工人的40%。从以上数据可知，现底盘厂新进员工流失过大，整体一线工人队伍不稳定，其生产主力部分一直是老清拖转制过来的老工人，生产依赖老工人的程度过大，由于现实情况，底盘厂对于新招和留住年轻工人情况不断恶化，底盘厂一线年轻工人断层相对明显。当然，以上所列数字不可怕，关键是对于企业后续发展，相对年轻的工人得不到补充,整体生产工人年龄层次得不到优化，不利于企业后续可持续发展。那么，导致员工流失情况原因何在？
二、底盘厂离职员工原因分析
表3底盘厂离职员工原因
主要离职原因
寻求更高薪酬待遇
付出劳动与报酬不成正
比
工作环境差
工作地点因素 人数 29 17 11 5 比例（%）85 50 32 5
通过对离职员工调查表的整理，统计得出以上员工离职原因的大体分布。从表3可以得出，底盘厂员工离职主要原因是薪水偏低或者付出劳动与报酬不成比例，薪水偏低占到85%，劳动与报酬不成比例占到50%。在此，举个底盘厂职工的实例，2009年闫长飞进厂，为单位服务了3年，工作十分出色，技术相对成熟。但是所得与工作报酬不成比例，最终离开了底盘厂。
一线工人离职率过高，整体一线员工不稳定，可能导致诸多生产中的问题，生产工人频繁的工作变动，容易产生生产产品品质的变动，影响产品的质量；其次，容易导致一线工人的思想不稳定、劳动士气低等；对公司来说，频繁的工人变动对拖拉机的品质影响也不可估量。以上通过说明底盘厂一线工人的离职率及其离职原因分析，来向您反应近期底盘厂的工人流失的情况。希望您对此有所了解！
二〇一二年八月二十八日
第二篇：员工离职问题
员工离职前的征兆
1.工作要求开始放松
2.对公司态度发生变化
3.表现出与平常工作不一样的个性特征
4.着手离职前的准备
5.可能表现出某些出格的行为
预防员工离职的途径
1.构建全面价值观的管理体系，培育员工忠诚度
2.建立健全人力资源管理体系
3.立足深层志趣开发并培育员工
4.新员工招聘环节、入职环节、入职培训、入职引导。
5.核心员工激励机制的创新
6.建立核心员工流动约束机制
7.建立核心员工流动预警机制
8.及时启动核心员工反馈机制
9.建立核心员工继任机制
离职员工处理
1.第一时间反应；
2.进行诚恳面谈；
3.及时办理手续；
4.建立离职员工档案；
5.对核心离职员工的发展情况进行跟踪，形成信息库
6.定期与核心离职员工进行电话、邮件等联系；
7.建立司友会、离职员工QQ群。
第三篇：如何看待员工离职问题
如何看待员工离职问题
员工离职是一件很正常的问题，即使老板再怎么不舍，也改变不了离职的事实，因为我们不可能在一个公司一辈子。但是我们该如何处理好员工的离职问题呢?cubicHR专家提出了几条建议：
1.开除员工一定是员工的问题
在开除员工时，老板自然会找出一堆开除的理由出来，这些理由有99%往往集中在员工自己身上，至于老板自己，当然是一点责任也没有的，也不深入研究一下，员工不称职的根本原因在哪里，反正认为员工有问题就直接把员工开除掉，实际上，员工出问题，有一半以上的原因是与老板的管理水平有关，当员工已经要到开除的地步时，老板才是最应该检讨的，甚至可以说，开除员工在某种意义上也是说明了老板搞不定这个员工，只有开除了事。
2.假定员工要在公司干一辈子
大多数老板都希望这员工安分守已的一直工作下去，对于员工的收入和公司内部发展等方面往往都是从长线来考虑，实际上呢，所有的员工都将是离职员工，所有的员工都只是在你的公司里短暂工作而已，他们都是要走的，考虑员工的收入和在公司的内部发展，更应该从短线来考虑。
3.员工不是你的财产
有的老板为什么舍不得员工走，根本原因是把员工看成是公司的资产了，认为自己对员工是有所有权的，所以，容不得员工有自己发展的想法，一旦遇到员工主动要离职时，先是好言相劝，万分不舍得，续尔又是恩断义绝，横眉冷对。其实，老板与员工只是合作关系，并且是短期性的工作合作。员工只属于他自己，不可能属于某个公司或是某个老板。
4.忌讳与员工谈到离职的话题
一般来说，在员工入职和正常工作期间，老板一般是不会与员工谈起这个离职的话题的，等老板和员工谈起这个话题时，十之八九已经快要闹翻了，其实，所有的员工都将是离职员工，离职的这个问题大家迟早都是要面对的，若是能早点谈开这个话题，也许对大家都好，在员工刚入职的时候，完全就可以提前把关于离职的一些话题先谈好，将来即便是离职，大家也都是有思想和行动上的准备。
5.是主动离职还是主动送人
员工离职无非有两种情况，要么是自己主动提出来离职不干，要么是老板主动把员工炒掉，无论是哪一种，必然会导致劳资关系紧张，甚至埋下地雷。其实，还可以有第三种方案可以选择，就是送人走，既然所用的员工都是要走的，为什么不考虑主动将员工送走，在员工入职时，与员工约定在职时间和未来发展方向，待条件合适时，老板主动将员工推荐到其他公司，既是送人走，这样，员工在正常工作期间能够安心，即便是走的时候，也是开心的，亦无地雷之忧，且是多个社会资源。
第四篇：员工关系管理--员工反映的问题
员工反映的问题汇总及解决方案
一、公司氛围过于沉默，和其它部门员工沟通不够；
不鼓励员工工作期间关系过于密切，但尽量采取一些行动使办公氛围更加轻松。行政部将会根据员工的兴趣爱好，定期组织活动，并鼓励其他有专长的同事协助组织、策划活动，尽可能让每一个同事参与其中。并计划以按月组织，具体时间定在截稿后的休息日。除此之外，每天早晨行政部及部门主管应带头向所有员工问好，逐步形成一种文化，影响每一个员工，彼此间的嘘寒问暖，一个亲切的招呼，是人与人良好沟通的开始。
二、个人发展空间不大，能力得不到提升；
企业文化和个人价值观应融合，并达到一致。让每一位员工都有参与感，并为员工规划职业发展，给予员工更多的机会去提升自己的能力，包括领导力。鼓励员工参与培训班等提升专业知识，并在部门会议期间，让每一位与会者发言、谈谈自己的工作感受和工作心得，逐步培养员工的综合素质，而不是停留在业绩上，让所有员工意识到自己的发展和公司的发展紧紧联系在一起。只有不断的去肯定、去表扬才能让一个人成长。
三、公司信息不流动，往往一个部门得到的信息，仅仅封闭在该部门，别的部门都不知道，也无从获得。合理利用公司的QQ群，将行业信息等及时公布到群内，发布者提醒大家浏览。在文件发布审批时就建立查阅等级，如实通晓类文件应由撰文人及时张贴在公告栏内，并提醒大家知晓。
四、工作压力大、劳动强度高，待遇较低；
工作目标的设定及完成后及时奖励很重要，如果每天只想着短期内达不到的业绩和任务，压力自然会大。建议设置工作目标，并分解成月目标和周计划，具体的、逐步的落实每一项工作，并对优秀完成者给予奖励，比如是否可以奖励一张游乐场所的门票、或者奖励一次该部门员工聚餐等。
五、感觉不被重视、没有归属感、自己的工作也不知道向谁汇报；
这是各个阶段的公司都会普遍存在的问题，如何激发员工的主人翁意识，让每一个人都能找到自己的位置，扮演好自己的角色，公司可以通过有效沟通使其感到受尊重、被关注，从而形成归属感，并使其对自己在公司中的职业发展充满信心，这就需要我们把每一位员工，至少是公司想要留住的这部分员工当做合作伙伴来相处，而不仅仅是打工者，尊重他们、并重视他们的想法，多听听他们的心声，并鼓励员工提出合理化建议，并对公司采纳的合理化建议给予提议者一定的表扬等荣誉，充分让他们参与到公司的发展和对今后的规划中来。公司领导需要重视每个部门的提案，让其知道公司并不仅仅只重视业务，只在乎业
绩，并及时给予提案者回复。
六、不了解公司的发展规划、工作目标不明确；
这个问题归根结底还是因为没有让员工真正成为公司的主人，没有让员工参与到公司的发展和规划中来。我们尽量不去设定一些遥不可及的企业目标，而是告诉员工企业的发展方向，并明确的设定工作目标，或者是月度目标，清楚地让员工知道自己的工作职责和该做的事情。
七、管理者的导向会影响员工及企业的发展；
销售管理者应多对员工宣导公司理念及公司未来规划，关心部门员工的发展，甚至是生活问题，而不是过分的强调个人业绩，要让他们知道我们并不只是利益关系，任何人都知道签单的重要性，但这不是衡量好员工的唯一标准，短时间内虽会起到激励作用，可并不会让一个员工真正的融入公司，只会促使留下的员工因为经济利益留下，那么一旦我们的平台没有诱惑力、或者别人的更有诱惑力，我们公司就没有任何竞争力。都知道现在是人才的竞争，怎么样留住人才、培养人才、甚至是让他们成为公司的忠实员工，为公司创造更多的价值，只有让他们认同公司的价值观，让我们的部门管理者起到宣导作用，起到桥梁作用，甚至是铺路石的作用，要让员工感受到被重视、让他们知道领导在关注着他们。
八、专业知识培训不够，行业知识无人培训；
部门主管加强员工入职后的岗位培训，并将培训内容列入日常工作范畴，培训内容包括：行业知识、手机行业基础知识、销售理论知识等，通过考试等手段加强认知度。改变目前随机性质的培训（谁有时间，谁培训），让新入职员工能够系统的掌握岗位知识，尽快融入工作角色。并邀请业务部领导对于员工进行经典案例分析的相关培训上，以及成功案例分享，甚至由行政部定期组织业务部员工进行“销售技能大比拼”活动，可以假设销售场景，模拟销售过程，比拼业务员间的销售技能，此方法不仅可以让新员工更快的掌握销售技巧，也能让老员工在销售过程中提升自身综合能力，从中重点培养公司的业务骨干。
九、没有客户数据库，每次遇到新客户，总要先询问是否有人在跟进，容易造成流失率，或者让客户反感，新员工甚至不知道如何将展开工作。
公司最宝贵的客户资源为什么没有及时建立系统的数据库，而是掌握在个人手中，如果人员流失，即会产生客户丢失，或者花去更多的时间、人力、物力去重新做以往已经做过的工作。建议将所有客户数据包括已签单、正在跟进的、目前无意向的等等各个类型的客户目前状态及时录入数据库，并填写区域、跟进人等信息，而不是一直等待借助别的工具去统计，在统计工具不能正常使用前，我们能做的不是被动等待，而是主动搜集和录入。便于掌握一手信息，真正做到信息共享。
近期将展开的工作
1、制定截稿、发行工作流程，包括最后签单接受日期、设计完成日期、文章完成日期、出样书后校对、发行完成等；
2、丰富工程单内容，将发出设计需求的日期及接单人、客户要求审稿日期等信息列入其中，规范设计部接单流程及制作时间；
3、参加业务部会议，以便会议期间产生的口头制度、口头奖罚、临时安排等及时整理、记录，并以纪要或者制度、流程等文字形式正式发文；
4、加强新员工的培训，组织相关业务骨干对新员工进行技能等专业培训；
5、组织老员工畅谈工作经验，并整理汇编成册以便新近员工参考，包括发书技巧、电话沟通技巧、经典案例分析等等；
6、监督各部门对新进员工的培训工作；
7、组织小规模员工活动，活跃办公氛围；
8、组织全员参与软件测试，并积极反馈信息；
9、丰富公告栏内容，及时更新内容。
第五篇：员工反映的问题
提高服务意识方案
一、原因
当前酒店激励机制存在着奖惩不明确、有罚无奖、衡量奖惩方式等问题，已建立良好的激励机制来提高服务意识。
二、改善方式：
改善员工工作氛围，建立良好的设计，合理有效的奖惩制度。
三、目的：
为规范门店的奖惩流程做到有惩有罚、奖罚分明，增强员工遵纪守法，自我约束的服务意识，激发员工激励性和创造性。
四、合理奖惩：
量定服务标准，管理人员对员工的日常工作进行监督，评价所需注意的标准要细化到工作中的每一个细节，并对每一名员工同等对待，不偏不移，对服务工作做得较好的员工给一定物质或精神上的奖励（发奖金、礼品或通报表扬），让员工意识到服务的好坏直接关系到其自身利益，从而自然而然的便提高了服务意识。
五、主要针对服务工作进行评价：
品行优良，技能技巧过硬，工作认真，恪尽职守，负责服务主动积极，服务工作中创优异成绩。为顾客提供最佳服务，工作积极热心，多次受到顾客的表扬、认可，服务人情高、细节服务做的较好，工作有方，使服务上得到更大的提高，适时完成上级交代的工作任务，配合工作，对增进集体精神，提高员工士气，工作效率有显著成绩。
六、首先各位管理者要以身作则，层层监督负责好所分配的区域管理和服务。如若出现问题自身负责，提高管理监督意识。
七、流程：
1、每月月底周例会：厅面管理负责对员工本月服务表现探讨，提出自己觉得比较优秀的员工，评选本月服务天使。
2、按票数排名。
3、由部门经理批准，再报总经理审批。
4、人事行政部负责事项的具体实施与落实。
5、奖励方式：根据具体的表现：优、差，授予荣誉称号、通报表扬、嘉奖、记功、奖金、加薪、晋级等（再议）；凡获本店表彰奖励的员工，其事迹入档案以备晋级备考。
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