一统UNIX与x86——详解惠普“奥德赛”计划

第一篇：一统UNIX与x86——详解惠普“奥德赛”计划

【《网络世界》专稿】

2011年3月，甲骨文突然宣布放弃对英特尔安腾（Itanium）平台的支持，从而为惠普动能服务器（基于安腾处理器）的未来发展蒙上了浓重的阴影，一统UNIX与x86——详解惠普“奥德赛”计划。然而，中国有句古话：“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，正当业界纷纷“唱衰”惠普该业务时，11月22日，惠普推出了令人眼前一亮的“奥德赛（Odyssey）”计划：即将UNIX与x86运算架构整合到单一平台，为企业用户弹性使用两种不同运算架构提供灵活性。

近日，惠普亚太及日本地区副总裁兼关键业务服务器产品部总经理全寅皓来到中国，和中国惠普有限公司副总裁兼关键业务服务器产品部总经理吴坚申一起，向中国的媒体详细介绍了惠普“奥德赛”计划。

UNIX、x86合二为一

“未来十年的一个重大趋势，就是x86系统在关键业务领域的份额会持续增长。同时，企业用户将日益希望改变当前企业IT环境中，UNIX系统和X86系统彼此孤立的现象，即追求我们一直所推崇的'融合IT'。”全寅皓说。

惠普“奥德赛”计划正是惠普“融合IT”理念的绝佳体现：根据研发路线图，该公司除了承诺保持对Hp Integrity服务器、Hp NonStop系统与Hp-UX和OpenVMS操作系统上的持续创新，还将在未来两年内推出用于新一代Hp Superdome 2机箱（代号“DragonHawk”）和c-Class刀片机箱（代号“HydraLynx”）。

据悉，相比目前的Superdome 2机箱，DragonHawk可同时使用安腾与至强两种架构的刀片服务器，并支持Hp-UX、Windows、Linux等操作环境，企业可视不同应用来使用不同的操作环境。例如将关键运算任务交给安腾架构的Hp-UX刀片负责，而将需要稳定、可用性的应用交给至强架构的Windows或Linux系统运行。此外，新机箱若使用x86刀片，则最大可扩展到32路，以应对大型、复杂的工作负载。

而代号为HydraLynx的新款c-Class刀片机箱则将能支持两路、四路、八路的至强（Xeon）刀片和安腾刀片。不过，由于现有的c-Class刀片机箱就能支持至强刀片和安腾刀片（最高到四路），所以全寅皓表示，惠普在HydraLynx上的最大创新在于，将Hp-UX关键系统技术扩展至x86平台，以提升x86运算环境的可用性，工作计划《一统UNIX与x86——详解惠普“奥德赛”计划》。例如，将Hp Serviceguard Solution提升Linux操作环境的自动化负载管理能力，还有Hp npartitions的实体资源分割技术，以及支持x86平台使用Hp Analysis Engine，以提供系统自动诊断修复功能，其他还有提升数据传输性能的Crossbar Fabric等等。

尽管在采访中，全寅皓并没有正面回答惠普“奥德赛”计划是否就是被甲骨文所“逼”出来的，但业界普遍认为，此举确实别开生面。它不仅令惠普加快了其关键业务系统部门（Business Critical System，下属动能服务器与高端x86服务器产品线）的转型步伐，还势必对服务器整体市场的未来产生深远影响。

与时间赛跑

“这个计划最大的挑战之一，我认为是时间。”全寅皓说，“两年虽然听上去很长，但实际上给我们用的时间并不多。因为，提前半年时间正式地发布产品，所以真正开发的时间只有一年半。”

需要说明的是，这种时间控制不仅仅涉及惠普自身，还涉及到合作伙伴。“微软在产品周期管控方面做的不错，所以我们不担心微软，问题主要在于开源社区。开源社区有很多厂商，象红帽这种大的开源厂商我们也不担心，主要一些小的开源公司可能存在问题。不过我们的解决方案中心会尽可能地帮助它们。”全寅皓说。据悉，惠普亚太及日本地区有两个解决中心，一个是在中国，一个是在日本。

其次，全寅皓表示资源的有限性也是一种挑战：以前惠普BCS部门主要专注于Hp-UX、OpenVMS和NonStop的研发，现在则需要额外调度出资源支持“奥德赛”计划。

而吴坚申则透露，尽管“奥德赛”计划才正式公布不久，但这个项目其实早已启动，“目前样机已经有了”。不过，最终产品的发布不仅仅是裸机的发布，而是要跟解决方案一起来发布的。因此，软件配套与周边生态环境的建设将是该计划的重点，吴坚申亦表示中国惠普方面所承担的工作也主要是跟一些国内的ISV合作。

“一些国内ISV，如用友、金蝶、红旗、麒麟等，它们的应用目前最多只能跑到8个插槽，无法真正打入企业用户最核心的部分，相信'奥德赛'计划将帮助本地ISV更进一步拓展业务，把产品带到最核心的操作环境里面去。”吴坚申说。

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第二篇：联想与惠普企业文化的比较

联想与惠普企业文化的比较

随着市场竞争日趋激烈, 企业单纯依靠质量、灵活性等已经无法满足快速变化的市场需求；资源昂贵、能源紧缺、环境保护压力增大的制约对企业发展产生了诸多限制。面对如此复杂的环境,企业只有形成自己独具特色的企业文化才能在这种竞争激烈的环境中长远的发展下去。企业文化是一种具有品牌效应的无形资产,它虽然不能直接创造经济效益,但能通过对人的管理, 影响生产、销售、市场、消费,从而影响企业的效益, 决定企业的命运和发展。中国的联想集团与美国的惠普企业都是世界知名的成功企业，他们拥有各自的企业文化，有相同之处也有不同之处，通过对比分析，为我国企业提供一些可以借鉴的成功经验。1联想与惠普的企业文化

1.1企业价值观是企业文化的核心

企业核心价值观是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以实行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。企业只有具备正确的价值观，才能确保公司中、下层能够按照真理行事，也才能确保高层领导者能按真理行事，并且身体力行。

1.2联想的企业文化

联想的核心价值观包括四点：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。联想运用独有的体验式集体学习的方式，将联想文化融入到所有联想人的血液之中，使联想核心价值观变成联想人的DNA，为联想基业常青打下了坚实的基础。联想集团企业文化执行成功之处在于：

1.伦理性

从联想集团来看，企业采用无领导称谓，上下级、平级之间交流均亲切的称呼各自姓名。看上去这与中国传统的伦理性文化相背离，但正是这种非伦理性的上下平等关系的建立，使得联想人可以在自由的环境下最大程度的给企业创造价值。

2.非行政性

联想集团采用电话、SAMETIME即时沟通系统以及企业内部邮箱三种沟通方式，对上级布置的任务以及出现的各种情况及时沟通解决并予以确认，这种非行政性的做法确保了工作完成的效率和稳定性。

3.独创性

联想集团在薪酬管理方面提出工薪保密制度，公司员工必须严格执行此项制度，并确定其为“天条”，若有违反者，将会被辞退。此举从最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的员工士气的振荡，保证了工作的顺利进行。

1.3惠普的企业文化

惠普核心价值理念包括热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和敏捷性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；在经营活动中坚持诚实与正直。这七大核心价值观成为惠普的工作方式及待人接物的基础。惠普企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，实现最大程度的公司发展和个人提升。惠普集团企业文化执行成功之处在于：

1.重视对人的关爱

惠普公司创建伊始, 就把人的价值放在第一位, 强调要充分信任员工, 尊重每个人的价值, 把为员工创造最好的工作环境列为公司的重要政策和目标之

一。公司还致力于营造相互信任和团结协作的文化氛围。惠普对人的关爱还体现在对客户的周到服务上，惠普公司的七大核心价值之一就是热忱待客, 无论何时何地都要首先考虑客户的利益。2.善于创新

创新是惠普永恒不变的信念, 惠普之道中有三条原则与创新密切相关，追求卓越、注重速度和敏捷性、专注有意义的创新。惠普公司致力于开拓新的技术和服务, 以创造商业价值和社会效益, 提高客户的生活质量。

3.追求合作

惠普公司历来重视团队合作精神，惠普人坚信有效的协作和组织是完成任务的关键, 发挥集体智慧是取得成功的秘诀。因此公司员工要形成工作团队, 冲破个人的管理边界。惠普的团队精神建立在尊重员工个性的基础上, 既强调协作一致, 又容忍个人的不同需要, 从而建立了一支稳定且有献身精神的员工队伍。联想与惠普企业文化比较

2.1相同之处

1.重视创新

联想在公司创立伊始就提出建立创新体系。通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。杨元庆多次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。

惠普前任总裁卡莉· 菲奥里纳曾说“ 惠普的精髓, 就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。” 这种精神已经融人公司研发、技术、产品、服务、业务模式以及工作方式中, 成为全体员工工作和生活中不可或缺的一部分。

2.重视人才

联想人才的六个标准在知识经济时代，人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。“人力资源管理是联想集团的管理核心。” 联想集团总裁杨元庆介绍说。

惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富, 公司的成就源于有动力的员工, 他们的忠诚和创造力是公司生存和发展的关键。公司十分尊重人的个性, 建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。

3.企业领导人的高度文化素养

联想和惠普都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。两位企业领导者共同具有如下的特点：⑴ 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标；⑵ 自信及坚忍不拔；⑶ 重视学习；⑷ 以身作则。

2.2不同之处

1.对员工的管理方式不同

联想崇尚员工与领导之间自由平等关系，禁止员工之间谈论薪酬问题，实行

薪酬保密制度，以避免员工之间有差异感，这样就可以建立员工之间绝对自由平等的关系氛围，使他们放下包袱为企业创造更大的价值。

惠普推崇开放式管理，鼓励员工向管理层或者人事部门直接地公开地反映问题或陈述不同意见，保证员工不会因此受到任何批评与职责。开放式管理的重要组成部分是信任与正直。

2.用人机制不同

联想集团内人员会频繁流动。称职的会给予更大的舞台，更重的职责或者尝试新的岗位；不称职的会降级或者辞退。这样既保证了员工对岗位的适应性，发现人的潜能，做到人尽其才，又能保证公司员工的整体质量。

惠普采用的是“不解雇”的方式。惠普绝不会轻易地解雇任何一名员工，只要员工表现良好，公司就会永远雇用。对于被裁掉的员工，惠普并不是立即扫地出门，而是给予了尽可能多的关怀。这些关怀性措施，使被裁者不但不会憎恨惠普，反而会充满感激，而留下的人也会安心工作，不受影响。结论与建议

通过分析、比较联想与惠普的成功企业文化的共性与差异,本文认为两家公司的企业文化在类似的行业和环境中有比较好的借鉴和指导意义。每家公司的企业文化都有其独特性与多样性一面, 企业文化类型也并无绝对好坏之分, 每一种文化类型皆可能有杰出的绩效表现,故对管理者而言, 可不必太执著于自己的文化类型, 或是钦羡其它企业的文化比自己优秀, 重要的应是能配合公司整体内外在的特性因素并在学习其他公司的基础上而发展出适合自己公司的企业文化。

第三篇：新惠普文化特征与品牌策略

新惠普文化特征与品牌策略

合并的关键在整合，合并的成效看整合。当我们已经目睹了新惠普创造的杰出业绩之后，反过来可以从虚－实两个维度找到这种杰出的理由。虚者，企业文化；实者，企业架构。文化是凝聚企业的核心价值观，是在从大到小各种规模的并购中都被屡屡提及的“陷阱”，整合得好可以1＋1＞2，整合得不好就会事倍功半；架构是企业的执行力保证，是企业的实力体现，更是面对用户的直接门户，能否在成本、效率和创新方面整合成功，是企业实际运营的关键考验。

文化冲突，是新惠普合并伊始被人广为质疑的“陷阱”之一。看上去是有不少问题———惠普是一家强调文化的“老”公司，康柏是一家以快速多变应对市场的“新”企业；惠普的产品强调稳重稳定，康柏强调性感设计创新；等等差异不一而足。惠普与康柏在全球总数达十五万人的员工队伍，带着各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？其中不可避免的冲突，是否会带来掣肘效应呢？

“开放是新惠普的最大特色，因为在合并之前，惠普和康柏都是坚持开放系统、开放商业模式的公司。合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。”惠普中国区总裁孙振耀在合并工作正式完成后向传媒界表示。实际上，孙振耀话的背后还隐藏着一个事实，那就是两个公司的文化在开放中走向迅速融合。

“我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直。”———这是世纪之交的惠普公司对享有声誉的“惠普之道”赋予的时代新内涵，其中最明显的一条是“注重速度和灵活性”，这对于一个规模庞大的惠普来说，无疑是点中了要害。而在新的惠普的标示中，每一个Logo都被添加上创新（invent）的字眼，显示出新惠普之道对有意义的创新的专注。

这种开放式的思维与世界接轨，自然不会在与康柏的合并中有什么“僵化老化”的问题。反过来，惠普深厚的文化底蕴，又能保证新的公司不会在合并过程的动荡中丧失核心价值观的凝聚力，从而在宽容、包容、融解的良性状态中促成了合并的成功。

惠普CEO卡莉·费奥瑞纳特别喜欢引用一位发明家的话，并把其写入发给全体员工的电子邮件中：“无论研发人员已创造了多么巨大的财富，我们仍一直处于发明和创新的初期。”在同一封电子邮件中，费奥瑞纳还指出，“„„但是最简单的（有时也会被忘记）是作为一家公司，我们的工作从根本上说源于一种持久的动力，那就是去帮助他人，为他们提供强大的工具以提高其在公司及家庭中的生产力和创造力。”

费奥瑞纳强调的动力、生产力和创造力，则具体地落实在新惠普四大事业部集团和研发实验室的身上。

新惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS）这四根支柱，还有一个独立的惠普实验室。“这样的架构无疑兼具了敏捷和规模的双重优势，”惠普中国区总裁孙振耀对记者说，作为一名在惠普工作了十余年的老员工，孙当然知道敏捷和规模的重要性，这看似矛盾的一对集合体都聚焦在了新惠普身上。“新惠普通过四大产品集团，建立了敏捷的组织架构。而新惠普采取了创新的组织结构，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同时，又具有大公司的规模优势。合并后的惠普公司年收入近800亿美元，合并的规模优势有助于惠普降低成本，扩大市场规模。极大巩固惠普在IT市场的地位。”

必须承认，合并之后的新惠普面临着三大矛盾———“一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾”。而四大事业集团为解决这三大矛盾搭建了一个很好的组织平台。这个平台坚定地以客户为导向，同时又把日益关联的客户应用通过相对独立的产品集团进行划分整合，在各个领域都形成强大的规模和核心竞争力———“这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿或接近200亿美元的营业规模。”

基于统一创新的文化和全新的架构，新惠普迅速站稳脚跟，连取佳绩显然不是一种偶然。

惠普掌门人费奥瑞纳日前表示，希望通过新的全球广告和市场策略，将惠普定位在一个一站式IT服务的位置上，这一品牌策略定位能够令用户自惠普得到其所需要的所有IT服务，比竞争对手IBM的口号更为明确，而基础就是充分融合的两大品牌。

《市场报》 2002年12月16日

第四篇：惠普与雅虎的裁员管理比较分析

案例分析

惠普与雅虎的裁员管理比较分析 惠普的裁员管理 1.1 背景介绍

金融危机导致的全球经济危机已经开始侵蚀经济领域的每一个角落，危机中的企业开始“断尾求生”：裁员！惠普也不例外。2008年惠普公司（Hewlett-Packard）表示，计划裁员 7.5%，这项措施属于惠普 139 亿美元收购全球第二大 IT 服务商——电子资讯系统（Electronic Data Systems，简称 EDS）后所实施的重组方案。惠普表示，裁员将使合并后公司的服务业务得到精简。金融分析师之前指出，合并使得两家公司在服务业务方面有太多重合之处。惠普表示，重组计划一旦完成，公司每年可节省 18 亿美元成本，将被投入销售、新兴市场等领域。根据雇佣计划，惠普将在中国区裁减 48 名销售代表，除北京广东和上海地区人员有增加外，其他地区均有 1—15 人的裁减，其中裁员最多的是豫鄂区，共裁减 15 人，而此区域原有 19 人。此外福建区，云贵区，湘赣区，分别裁员 5 人，5 人和 7 人。但惠普凭借优秀的理念、科学的人力资源管理工作、柔性化的裁员措施，送走员工，却留下了人心。

1.2 惠普的裁员管理

细致的沟通——永远不要让员工感到惊讶惠普的准则之一就是让员工得到诚实的对待和倾听。1.业绩评估的沟通。

管理者完成了评估报告初稿后，会将报告交给员工阅读，并且抽出专门的时间与员工面对面的沟通，员工可以提出自己的意见，直到双方达成一致。双方都同意签字后，会交给管理者的上级查看。如果双方不能达成一致意见，员工可以将自己的意见签署在评估报告最后一页的员工意见栏中，上级领导会阅读每一份评估报告，尤其是员工意见栏，如果员工不接受评估结果，上级会启动越级申诉程序，直接找员工谈话，最后根据两方面的意见形成自己的结论，并签署在评估报告上。

2.末位淘汰中的沟通。

从第一次给予员工口头警告到最终辞退员工，会有长达 9 个月的观察时间。管理人员第一次给予员工口头警告的时候，就会与员工进行一次沟通，明确告诉员工未来可以选择的道路，在最终员工被辞退的时候，人力资源部也会与员工进行一次访谈，来了解员工的想法。业绩评估的结果会被公布出来，并且评分人要解释原因，这样，对于哪些人会被末位淘汰，大家都不会觉得太惊讶。3.企业状况的沟通。

在经营困难或者战略调整时期，企业需要削减开支，降低成本，惠普公司会反复向员工解释原因，解释削减成本会对公司有什么帮助。为惠普效力 35 年、恪守惠普之道的巴恩霍特在 2001 年电信行业不景气的时候，任安捷伦首席执行官，为了让员工理解公司的行为，每天用接连不断的电子邮件，两周一期的内部新闻稿，以及经理们定期与员工举行的咖啡座谈，不停地向员工传达关于节约成本的信息。

做好对内对外公关——不让裁员影响企业形象

像惠普这样的大企业，做出裁员的举动必然会引起社会的广泛关注，为了不使企业的形象受损，影响到员工的心情和工作，并且要对被裁员工有一个交代，在裁员的过程中做好公关是非常重要的。

在全球裁员消息还没有公布的时候，惠普会提前召开会议告知全球主要公关人员裁员的消息，并听取他们的意见。会议结束后，总部会马上将统一说法发到公关人员邮箱中，其中包括了对员工的，也包括了对媒体的。第二天一早，惠普全球的员工会一起接到裁员消息。在媒体进行报导的时候，所有公关人员开始用统一的口径对员工和媒体进行沟通。公关人员与人力资源部会根据总部的文件通过邮件和会议告诉大家 ：为什么会裁员，裁员给企业带来什么好处，公司会如何执行裁员计划。并迅速在各地公司组织员工会议，总经理出面沟通解决员工最想知道的问题 ：我所在的公司会怎样？我所在部门会怎样？我会怎样？

妥善的裁后事宜——尊重员工 1.高于预期的经济补偿。

战略调整而导致结构性裁员、经济性裁员，惠普会认为这是公司的责任，因此补偿通常都会远远超出国家的标准。国家规定员工每工作满一年，公司应当补偿一个月的薪酬，但是惠普通常会在国家规定的基础上，多补偿 2 ～ 4 个月的薪酬，最多的时候甚至加 6 个月薪酬。2.帮助员工再就业。

公司在裁员的时候，会为员工提供一项服务措施，就是邀请猎头公司进驻公司一周，在一个会议室里为被裁员工提供咨询服务，从而帮助员工尽快找到新的工作。猎头公司会给每个人提供一对一的服务，教他们怎样写简历，并把他们掌握的市场上的职位信息与员工交流，甚至会为他们介绍新的工作。3.人性化的细节操作。

员工在知道自己被裁到最终离开公司的期间，惠普允许员工不上班而外出寻找工作，并且工资照常发放。在这期间，门卡、电子邮箱，只要不超过规定的时间，离职的员工可以一直使用。在人力资源部进行裁员的时候，都会事先通知好公司的医务室，让他们做好准备，以防有人心理承受不了，生理上会发生紧急情况。同时还会请来心理咨询医生，为被裁员工进行心理辅导。雅虎的裁员管理 2.1 背景介绍

金融危机给了美国的互联网旗舰企业雅虎一次可能致命的打击。雅虎22日公布的第三季度财报显示，其季度盈利大幅下滑64％，雅虎的营业收入微升1％，增至17亿9000万美元；扣除网上广告伙伴佣金的营业收入有13亿2000万美元，较分析员的预测少大约5000万美元。雅虎再次宣布裁员至少1500人。对于裁员计划，雅虎CEO杨致远称，为了使公司更为有效地运转并度过眼前的不景气时期，裁员是必须的选择。“裁员是一件很棘手的事情，但是我们只能通过它来保持公司的灵活运转。”杨致远指出，裁员计划几乎会涉及公司的所有部门，但又不会是没有区别的、统一的裁员计划。比如，雅虎仍将会对一些重要项目，如新的广告系统与主页继续进行投资；另外，一些服务项目甚至会被全部拿掉。以下是雅虎裁员的“内部指导文件”。

2.2 雅虎的裁员管理

如何通知员工

1.如何营造会见的氛围„„走到这位员工的办公桌前说:“阿龙，请跟我来下好吗?关于公司的一些事情我想单独告诉你。”.如果采用电话通知:一“你好，阿龙，有些重要的事情我得和你谈谈，你现在有空吗?是关于公司的，我想单独告诉你。

评价：走到这位员工的办公桌前请员工单独面谈，雅虎的这种做法，目的当然是好的，希望营造一个轻松的开始，也是对员工的一种尊重。如果公司还没有开始裁员并且公司也没有任何裁员的迹象，则可以如此，因为大家并不知道你要找他谈什么。但是，如果公司已开始裁员，或者说员工已知道公司的裁员迹象，这样叫一名员工进办公室显然会引人联想，更会让这名员工感到难堪。这种情况下用电话通知会更好一点，至少不会让被裁员工在同事的猜疑中感到尴尬。

2.“你也知道，稚虎过去一年变动甚多并且致力于降低成本。我们不得不做出艰难的决定裁减一定数量的岗位，你的职位也属于.裁减之列。”

评价：直接说明裁剪这个岗位的目的为了降低成本，这样做也许在美国行得通，但在是中国，这样直接的表白会让被裁员工感到很失落—原来我的付出，对于公司只是负担、成本。尤其受过高等教育的员工，在现代人力资源管理的理论下大多认为:人力是资本而不是成本，结合中国国情，建议慎用此语。3.“这是高层做出的一项非常困难的商业决定。”

评价：非常棒!没有任何协商的余地，直接抛出最终决定，果敢，成大事者必须要这份果敢的胆识。用毋庸置疑的方式快速进人下一步，高效率值得我们好好学习!

安排员工与容仕管理顾问公司的咨询师交流 当通知员工谈话结束时:“我现在将你介绍给容仕管理公司的顾问，他们会告诉你一直在享受哪些职业权益。” 将员工带到春仕管理顾问公司咨询师处并介绍员工:“我很高兴介绍阿龙与你认识，他和我们共事_年(月)，是我们团队的重要成员。” 当员工完成容仕管理顾问公司的咨询后，重复提醒员工接下来的事项:“如果咨询完毕，请返回你的办公桌收拾私人物品，如果需要什么帮助请告诉我，在随后2小时内我需要清点你所使用的公司物。”

评价：这一点可以看出雅虎非常人性化，能为员工安排咨询服务，合法保护员工的权益，也能从员工长远的职业规划去考虑。但在员工咨询完后的提醒上，感觉类似我们常说的“逐客令”。雅虎的原意，可能是为了提高工作效率，可在中国人眼里却显得太没有人情味，给人一种“人未走、茶先凉”的悲切感。4 作为领导，这天你必须全程在场。不要谈论火药味的话题或窃窃私语，对相关员工表示你的尊重。

评价：作为领导全程参与，在离职员工面前“不谈论火药味的话题或窃窃私语”，以免引发不快，这是领导者对企业、对员工尊重和负责的表现。而中国企业在裁员时，往往领导躲得远远的，只有人力资源部门的员工出面，不仅让相关员工感受不到尊重和关怀，还容易造成对立情绪，甚至导致现场失控破坏公司资产的行为。这值得中国的管理者深思，基础管理工作做扎实了，裁员时有那么害怕面对员工么?

通知员工过程中的“要”与“不要” 要保持专注—专注于会见的目标并做出决定。2 不要就裁员计划进行协商或者试图推翻裁员决定。3 要非常清楚下一步该做什么和当天剩余的事项。

评价：在决定裁员之前，主导部门(通常是人力资源部门)与参与部门(实际裁员部门)一定要配合好并明确会议的目标，事先想到被裁员工可能会提及的问题，并要获得公司的全权受权。可实际上，在我国企业中，主导者往往是没有这个权力的。并给被裁员工一种有“盼头”的错觉。4 要清晰、简洁和令人信服。

5.不要谈论细枝末节的个人问题，直接切入正题。

6.要乐于倾听，通过倾听使沟通继续下去，开始下一段讲述前先停顿一下。7.要允许员工做出响应;不要被员工的个人情绪感染。

评价：这是一个成功管理者必备的沟通技巧之一，只有善于倾听的人才能从对方的言语中找到要害，并能有效地控制场面。作为沟通的主导者，不仅不能被员工的个人情绪感染，更要用自己高超的说服能力去影响员工的思维向自己靠近。裁员这种特殊情况下，为了高效率地完成工作，我们需要在沟通过程中引导员工的感受。在与将要被裁员工在面谈过程中，按我们的思路进行思考更快地找到共鸣，这样会更快的达成目标。8 不要说你也不赞同这项决定。9 不要发表“天知道我能干多久”。10 不要谈论其他员工或者在员工中做比较。11 不要说员工的工作不重要。不要试图回答“为什么是我”的质问。

评价：这最后的面谈过程，我们应更多地肯定员工的重要性。作为管理者，应对下属的工作、性格、态度有相对全面的了解，才能在裁员这样的关键时刻自如地应对员工的各种问题。要解释清楚当前的程序和雇员权益。要参照员工协议内容，包括独立条款和补充保密协议。15 要提供商业的理论依据。

评价：这是一种社会责任心的表现，不要用自己的优势去压弱势的员工。企业与员工无论是合作之时，还是要裁员，都应让员工清楚地知道自己的权益。可是目前，我国大多数企业家做不到这一点，而是能打擦边球就尽可能地打擦边球的短视行为。离职员工，特别是被裁员工的口碑对于一个企业形象是非常重要的。16 不要谈及个人的工作能力表现、过往问题或者是做出评论，以免给出该员工将来有可能重返岗位的暗示。

评价：这句话可能不适应中国的企业，离别之言，其言也善。中国人最爱是面子，因此，裁员离别之际，我们应更多的肯定员工曾经在公司所作的努力与付出，对他的优点一一评点，如果方便也可以隐性地建议对方哪些地方可能需要改进，这样更有利于被裁员工对自己的认识。17 不要提及自己和自己的感受。

评价：可能不太适合中国的情况。对于中国这样一个重情感的民族，共事过，人与人之间不可能没有感情，在分别时多少也要谈谈自己及自己的处境，只有这样才更能让被裁员工感到公司的无奈与不得已，才能博得更多员工的理解与支持。对中国的借鉴

相比之下，国内许多企业在裁员时往往是方式简单粗暴。现在很多国内企业的人力资源部门鉴于节约成本的压力，往往会想出各种损招让员工“知难而退”。殊不知，其背后隐藏着众多的裁员风险。惠普和雅虎建立在尊重员工基础上的人性化裁员方法非常值得国内企业所借鉴。在准备期、实施日、后期三个阶段都可以加以改进。在裁员准备期，企业要制订周密配套的计划。

在广泛调研的基础上，根据企业的发展战略来决定要缩减哪些部门的人员，讨论裁员的补偿方案以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。

同时，要及时培训相关管理人员。必须确保实施裁员工作的管理人员已经具备了做好裁员工作的相关知识和能力，使他们预见到在裁员工作中可能会出现的员工心理或行为上的问题与风险。还要制定统一的裁员指导手册，指导人力资源部门如何口径统一并且方法得当地把裁员的信息传递给员工，而不至于引起众怒。同时，还要特别注意前期的沟通和宣导。在正式裁员的两个月前，就应该利用各种渠道向员工传递企业发展所遇到问题的严重性，号召大家理解企业的困境，团结起来共渡难关。

其次要对裁员对象进行调查。那些即将被裁的员工及家属的经济收入情况、身体和心理特征、与周围同事之间的关系等方面都要进行全面的了解。这因为这些个人情况很大程度上决定着被裁员工的反应。只有事先对这些方面进行相当深入的了解和分析，才能为企业裁员的心理支持系统提供建议，而且也有利于管理决策层在进行决策和制定政策时参考。裁员实施日是决定全部裁员工作成败的关键，也是一个高度敏感的时期。

在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。管理层上下要做到步调一致，原则鲜明。对于企业来说，及时提供现场咨询与支持是这一阶段最为重要的工作。聘请第三方心理机构介入，安抚员工，通过耐心倾听、理解和共鸣等方式处理被裁者的不良情绪。企业还必须意识到，需要心理抚慰的不仅是被裁员工，那些一线管理人员，包括人力资源部门员工以及各部门的经理，他们同样承受着巨大的心理压力，也必须得到及时的心理支持。在裁员后期，并非员工离开企业就结束了。

裁员实施日后的 3 个月依然与裁员成功与否有着密切的关系。在这段时间里，企业可以安排专业的心理咨询机构来接受被裁员工的面对面个别心理咨询、职业发展辅导以及再就业指导等辅导服务。通过心理辅导咨询，可以调整被裁员工的情绪，改变他的认知或态度，增强自信心，提高他对环境的适应能力。而职业发展咨询则更为具体和切实。通过对被裁员工的职业经历或经验、职业技能或倾向，以及职业兴趣或期望等情况进行基本的评估，可以帮助他确定职业发展方向。一些有条件的企业通常还会为员工提供再就业辅助服务，包括：再就业资源介绍、教授他们如何利用资源来查询最适合自己的招聘信息、如何提高自己的相关职业技能，以及如何进行再就业前的应聘准备等。

最后，还包括再就业后的一次跟踪面谈，以评估其职业生涯改变的经历和当前再就业的适应性等。同时，企业也不能忘记安抚留任员工。目睹朝夕相处的同事遭遇被裁命运，尤其是当企业的裁员还将有下一轮的话，留任员工的内心深处必然是难过不安的。因此，可以公开企业的下一步安排，以及裁员的理由、甄选标准等，让大家心里明白。公司必须对留用人员给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司发展战略，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。

参考文献：

[1] 李磊.严冬中, 跨国企业如何人性化裁员[J].国际人才交流, 2009(4): 40-42.[2] 黄红发.解读雅虎裁员内部指导[J].商界: 评论, 2009(3): 50-53.[3] 石玥.惠普的裁员之道[J].企业管理, 2009, 6: 021.

第五篇：惠普的企业文化与价值观（小编推荐）

相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。在计划经济向市场经济转轨的过程中，每一个人都越来越强烈地感受到市场竞争的激烈。据专家分析，所有能在市场上站稳脚跟，不断发展壮大的企业都有很强的企业文化。企业用企业文化、价值观教育员工，在获得绝大多数员工的认同后，就成为企业极大的凝聚力和积极向上的生命力；同时企业文化也成为品牌的重要内涵。

惠普的质量观：惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工。正如HEWLETT和pACKAED一再强调的“要十分注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。例如在一些涉及网络控制、线路分析的问题上，线路通与不通，误码率是多少，这些都是用惠普的仪器测量的，若这些测量仪器质量不好，那就向用户提供了错误的信息。甚至有些工厂用惠普的仪器直接进行产品测试，以判断其是否合格，这种情况下测量仪器质量的好坏真是太重要了。现在惠普有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，我们在质量控制方面也有严格内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但内部的质量把关实际上有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证达到我们向用户承诺的指标。

那么到底什么是质量呢?惠普认为好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”，不少用户买了产品后只注意产品有形实体，而整体产品意味着什么呢?整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从想购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例，用户所花全部费用只有21％是花在有形产品和核心产品上，其余79％则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上，由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。

惠普公司企业内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成，分别向用户提供售前支持(如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等)、售中支持(随时了解定货情况、货物信息和按时发货等)及售后支持(系统安装培训、技术支持热线、维修中心、用户意见反馈等)。这样，公司不仅能向用户提供全面的服务，而且使各个职能机构能明确自己的价值定位，本部门给用户带来了什么利益，用户提出了什么新的要求。同时也有利于发现传递系统中心薄弱环节和断裂处，及时解决出现的问题。这种价值传递系统将我们的产品带给用户的利益一个环节一个环节地传递到用户，每一个环节都认真地了解用户的期望值，努力满足井超过期望值，使用户感到物有所值，物超所值。

满意的用户是每一个企业追求的目标，但满意的员工与满意的用户有着密切的联系。可以说，没有满意的员工，就没有满意的用户。因为一个企业不论如何宣传，用户对企业的印象更多地来自于与企业的第一次接触。这种接触可能是与销售人员、工程师的直接接触，也可能仅仅是一个电话。第一次接触给用户的印象我们称之为“真实的一刹那”。因此，每一个员工都必须清醒地认识到每一个人所扮演的角色，在与用户接触时，尽可能地留下最美好的一刹那。惠普公司每一年半实施一次员工满意度调查，调查结果直接汇至总部。企业的竞争归根到底是人才的竞争。惠普每年投入大量财力进行员工培训，并制定员工发展计划，制定完善的奖惩制度和接班人计划，其目的就是提高员工素质，支持员工的自我发展。惠普员工的自我发展有四个阶段：自我约束阶段，我们定义为严于律己，不做违法乱纪的事情；自我管理阶段，我们是指兢兢业业，认真做好份内工作；自我激励阶段，员工应积极向上，在做好本职工作的基础上，帮助别人做好工作；最后是自我学习阶段，员工要不断追求新知，充实自己。在所有的资源中，人是最宝贵的，教育好自己的员工，一个企业就能从无到有，从小到大。

应该说惠普的质量观念、整体产品概念、价值传递系统和满意的员工培训计划都是基于惠普的企业文化发展起来的，现已根植于惠普每个员工的观念之中，构成了惠普企业文化最基本的部分。什么是惠普之道?正如Bill Hewlett在《惠普之道》中指出的：“这是由一种信念中衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”所以惠普总是尽力营造宽松的氛围，管理层人员给每一个员工轻松、自我发展的机会，在管理领域做出最大的成绩。这是一种与人为善的价值观，她期望我们的员工能在工作中不断地发挥创造性和灵活性，不断地追求，鼓励他们做出卓越的奉献和成就。任何一个大型企业都不能靠个人的努力获得成功，因此要有很强的团队精神。惠普价值现还包括最重要的两点：一是信任和尊重个人，给员工自行做出决定的权利；还有一点就是员工首先要成为诚实正直的人，惠普公司在商业活动中始终遵循商业道德。每个员工进入公司都要受企业道德的宣传和教育，若在工作中出现了违反商业道德或职业道德的行为，会受到除名的惩罚。

惠普公司成立近60年来，不断地向目标努力着。惠普的目标，首先是创造利润，只有不断地创造利润，公司才能得以生存和发展。接下来是在专业领域内为社会创造财富，赢得用户，不断地成长，脚踏实地向前迈进。当然还有创造企业有特色的管理方式。另外，惠普作为一家跨国公司，要求员工在任何国家都应成为当地的守法公民，积极参加当地的社会活动。

惠普之道的经营策略和管理方式：惠普特色的管理包括走动式管理，即领导不断地与下级员工接触，了解他们的想法，及时地鼓励他们，也鼓励员工加强横向的交流与联系；目标管理，经理先设立一个目标，由员工充分发挥其主观能动性去实现目标；开放式管理，任何员工都可以随时向最高级的主管申诉，不会出现有话没处说的情况；全面质量管理是一个重要的组成部分，前面已详细介绍过；最后是公开交流，惠普提倡与用户之间开诚布公的交流方式，相互沟通，相互了解。

在几十年的成长历程中，惠普公司逐渐形成了有特色的企业文化。惠普不仅向用户提供好的产品和服务，其独特的企业文化与管理也受到了世人的认同。（作者单位：中国惠普公司质量总监）

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