关于全面加强成本管理提高企业经济效益

第一篇：关于全面加强成本管理提高企业经济效益

关于全面加强成本管理提高企业经济效益

论文关键词：企业 成本管理 提高效益

论文摘要：成本管理是企业内部管理永恒的主题，全面加强成本管理是目前集团做大做强的需要，是企业打造大集团、提升竞争力的保证。

1全面加强成本管理的必要性

1．1煤炭行业的经济形势

当前煤炭经济形势很好，产销两旺，价格回升，煤炭经济状况有所改善，职工收入有所增加。这是近年来国家对煤炭行业采取一系列政策措施效应的体现，也是国民经济持续快速发展强力拉动的结果。但是，应该清醒地看到，目前煤炭经济形势的好转，主要是煤炭产量增加和价格上升形成的，煤炭产量结构和经济运行质量没有质的提高。煤炭工业的发展仍面临着很大挑战。为此。优化产业结构，提高行业竞争力，夯实企业内部管理基础，特别是全面加强成本管理尤为重要。

1．2企业的内部管理

为保证企业做大，规模扩张的成果，必须要有强有力的管理手段和管理基础。只有抓好内部管理夯实基础管理工作，才能打好做大的根基。根基建立的关键是抓好成本管理，企业竞争力的强弱，关键是成本费用的高低。过去几年，集团公司在成本管理方面做了大量的工作，也取得了一定成效。但目前的成本管理工作与企业发展的要求还有很大差距，还存在诸多问题：①部分单位领导重生产轻管理的意识还很浓，成本管理工作参差不齐，市场形势的好转掩盖了内部管理的漏洞，过紧日子的思想淡化，意识差，应该实现的利润被成本所挤占。②成本核算和分析重结果，不重过程，控制手段弱。③成本核算口径不统一，不规范，没有可比性。这些问题都须各级管理人员加以重视。

2加强成本管理

成本管理贯穿于企业整个经营活动中。在现阶段，集团公司应从以下几方面加强成本管理，夯实基础，提高集团公司效益。

2．1全面实施责任目标成本管理责任目标成本管理是以落实企业内部各级领导、各个部门、各个岗位的经济责任制为手段，以目标成本控制为对象，以总成本和单位成本双向控制为重点，对企业成本的投入，实行全员、全方位、全过程的最大责任控制。自集团1999年创建这一管理体系并运行5年以来，已取得了很好的经济效益和社会效益。运行的最大特点是规范了人们的行为，提高了各级人员的管理意识，使生产经营的各个环节有序运行，变以往的行政命令式为制度约束式。

2．2抓好生产过程中的成本控制煤矿成本控制重点在井下，采、掘、开环节直接成本在煤炭生产成本中占40％左右，机、运、通等辅助生产环节的成本约占30％，因此控制好井下、生产、辅助各环节、各过程的成本，才能最大限度地节支降耗。

(1)加强生产过程成本控制。首先把生产过程中涉及成本形成的过程逐一摸清。根据生产组织方式确定每一工作面、每一掘进头的生产工艺。将材料、工资、电费、修理费等成本项目逐一分解到采煤、掘进、运输、通风、机电等各个环节，再依据各种成本消耗定额，测定每个环节的直接成本即标准成本。例如：依据每个掘进头的支护方式、断面的大小、组织方式等测定每个掘进头的每米巷道直接成本。在运行过程中做到日常控制、分析和考核。

(2)抓好生产设计上的“先天成本”。煤矿的成本水平，很大程度上取决于技术工作的“先天成本”。当开拓系统、巷道布置、设备造型、开采工艺等技术方案确定后，生产过程中发生的直接成本基本已确定。至于在给定的生产系统内，使用既定的方法和设备进行生产，仅是一个后天保证问题，生产过程的成本控制仅限于减少浪费，降低消耗，节约支出等。而对于因技术不合理造成的成本偏高，则无能为力。因此要解决煤炭生产的“先天成本”问题，必

须全力把住工程优化设计关，注意抓好两方面工作。

首先，在开采方案的设计上，要反复论证，优中选优，充分考虑利用现有系统，减少新开工、降低工程造价。其次，在老矿的开采设计上，根据井深巷远，环节多，系统长，用人多的特点，重点在收缩老区、简化系统，实行合理集中生产、降低通风、排水、供电、提升等固定成本费用上优化设计。

2．3依靠科技进步降低成本

煤矿是劳动密集型企业，在原煤成本主要项目中人工成本约占20％。要想使生产成本大幅下降，必须依靠科技进步，走集约化发展生产之路，通过科学合理组织生产，提高单产、单进，实现减线、减面、减人、提效。近几年来，邯矿集团紧紧抓住技术创新这条主线，依靠科技进步，实现了成本下降。狠抓高产高效矿井建设和高产高效采煤队建设，大力提高矿井日产和工作面单产水平，减少矿井工作面个数，节约工资支出。在生产和施工中，要广泛采用新工艺、新技术。

2．4抓好安全文明生产降低安全成本

煤矿自然灾害威胁大，不安全因素多，安全工作搞不好就会造成职工人身伤亡和经济损失，这些损失都要摊入原煤生产成本。为了降低煤炭生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，首先，把住安全事故关，减少因事故造成的经济损失。强化安全基础工作，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理安全与生产、安全与效益的关系。其次，加强系统改造，在保证安全的情况下，减少投入。注重通风、排水、运输、机电等系统的安全改造和投入。

第二篇：加强废旧物资管理提高企业经济效益

加强废旧物资管理提高企业经济效益

废旧物资是指已按规定的程序履行报废审批手续后待处理的，以及停用、拆除和闲置的失去使用价值的固定资产、低值易耗品、材料和工程物资等实物资产。废旧物资的管理是资产管理末端环节，也是资产管理的重要组成部分。资产管理对企业而言是一项十分重要的工作，资产管理得好，可以准确地反映企业的经营成果和业绩，保证企业资产的保值增值，防范腐败现象，同时也为考核干部任期内的工作提供依据；反之，管理不善则会造成资产利用率低下，甚至造成企业资产的流失。

从进入公司参与内部审计的半年时间以来，发现各分公司及二级单位在废旧物资管理方面主要存在以下问题：重视程度不够，无论是在理论研究上还是在现实操作中，都没有得到应有的重视，是公司资产管理上的薄弱环节；管理手段落后，管理职责不清，管理机制尚不健全，未建立相关管理制度、考核机制，管理职责不清；缺失废旧物资的统计分析，台账记录不全；管理监督、检查力度不够；回收不及时，处置方式较为单一。

因公司实力的扩张，矿山企业基建、技改、大修等投资巨大，设备、材料更换频繁，如果准备更换的资产没有详细明确的安排与计划，废旧物资基础资料缺失，就会影响管理层的决策水平，难免造成不必要的损失和浪费；对废旧物资不能进行科学的鉴定，势必影响废旧物资再利用的效果，形成新购物资的增加，造成浪费；对回收的物资管理不善，心中无数，就会造成物资的盲目采购，带来库存物资的积压和资金的无效占用。

针对上述问题，个人认为可以从以下方面进行探索：

一、转变观念，提高认识，高度重视废旧物资管理工作。以提高对废旧物资管理的认识为突破口，积极宣传废旧物资管理工作的重要性，努力扭转员工，特别是基层职工的观念，使员工认识到加强废旧物资管理的重要性。

二、制定废旧物资管理办法等制度，以制度约束行为，理顺管理流程。通过完善制度狠抓落实，关注细节，精益求精，同时推进公司精细化管理进程。加强废旧物资的回收复用和交旧领新工作，建立健全责任制，并制定完善的废旧物资回收复用及考核办法，严格落实奖惩制度，确保废旧物资回收复用，最大限度降低材料消耗及资产流失。

三、厉行节约，变废为宝，搞好修旧利废。废旧物资的再利用，是废旧物资管理的最有效途径，加大对废旧物资的鉴定工作，在满足技术要求、确保安全的前提下，尽可能地发挥废旧物资的作用，降低成本，提高效益。

四、狠抓落实，严格考核，明确废旧物资的收集、鉴定、回收、保管、评估、处置及再利用等环节的管控流程及责任，健全公司资产管理机制。在管控执行过程中不断发现问题，总结经验，完善制度，把小事做细，细事做精，提升管理档次。

总之，加强废旧物资管理是矿山企业面临形势的要求，也是提高综合管理水平、廉洁从业的需要；是企业精益化管理的要求，也是保证企业资金安全、资产保值增值的需要；是企业节能降耗的要求，也是提高经济效益的需要。

——集团审计部：XX

2011年10月21日星期五

第三篇：如何提高企业经济效益

中国地质大学长城学院

经济系专业选课论文

题目如何提高企业经济效益

系别经济系

专业经济学

学生姓名张智慧

学号0111012

2班级10级经济2班

中国地质大学长城学院

如何提高企业经济效益

企业是以盈利为目的而从事生产经营活动、向社会提供商品或服务的经济组织,盈利是企业经济运行围绕的中心。所谓企业的经济效益就是企业的生产总值同生产成本之间的比例关系。通俗的说，经济效益就是经济活动中劳动消耗同适合社会需求的劳动成果的比较。企业经营追求的核心目标是利润，因为利润是企业经营的血液。倘若没有利润，企业就无法紧跟社会的发展而长期改进生产技术、扩大生产规模、为社会做更多贡献等等，进而终究会被淘汰。因此，企业需要获得盈利，这就谈到提高企业经济效益的途径问题。

一，企业在合理合法情况下，提高经济效益的有效途径有哪些呢

(一)、积极采用现代管理方法，向管理要效益

管理是企业永恒的主题，是企业良好运行的重要保障；管理是否顺畅和有效将直接决定了企业的工作流程，进而影响企业的经济效益。比如：进行财务管理时，需注重全面预算管理、科学安排资金周转和财务审计等等；进行人力资源管理时，需注重合理人才的培养、激励和储备等等；进行销售管理时，需注重产品与市场的有效结合点、销售方法的有效性和市场信息的掌控等等；进行装备能源管理时，需注重对设备的点检和维护管理、经济型状态预知维修管理、改进和大修管理等等；进行生产工艺和流程管理时，需注重工艺的改进、流程的优化、节能降耗方法的应用等等；进行安全管理时，需注重员工的安全意识培养、工作过程中危险因素的辨识与控制等等。

(二)、建立企业完全成本管理体系，向完全成本要效益

比如：建立三全成本管理体系，即全员、全系统、全方位推行成本管

2理；进而加强对员工成本意识的培养和行为规范；查找和分析影响产品完全成本构成的因素；全系统地推行成本责任制；应用完全成本管理系统中的有效方法寻求成本改善空间和进一步降低完成成本。

(三)、根据自身企业特点，适度扩大企业经营规模，向规模化要效益目前，向规模化要效益的企业比比皆是，但对于自身企业能否扩大企业经营规模，要考虑众多因 素，比如：考虑自身企业所处行业的特点与前景、考虑自身企业的实际经营业绩、考虑企业的利润空间等等，做好充分的调研、研究、分析和评估等，二，企业综合经济效益，是企业主业效益与多种经营效益之和。如何进一步提高呢

一业为主，多种经营，提高企业综合经济效益是社会主义市场经济发展的必然要求。当前，我国社会主义经济体制正处于转轨变型时期，新的市场经济体制逐步取代旧的计划经济体制，尤其是即将加入世界贸易组织，经济全球化这一趋势不可阻挡。为了适应这一形势，必须加快产业结构、产品结构、技术结构和经营结构调整的进程。调整结构必须以市场为导向，以产品和产品质量为核心，以效益为目标，离开效益去谈调整是盲目的，不切实际的，必然达不到预期效果。只有坚持按照市场需求去调整结构，才有可能取得好的经济效益。随着生产的发展和人民生活水平的提高，消费需求呈现多样性和差异性，不同消费层次已经形成，消费者对商品的品种、质量、包装、款式和服务等提出了更高的要求。在这种情况下，企业应抓住机遇，进一步搞好主业的生产经营，同时积极开展多种经营，才能取得好的综合经济效益，锦上添花。

(一)，认真抓好主业的生产经营

主业是企业主要的、基本的业务或产品（商品），一定要认真抓好，但主业不是一成不变的，它随着市场变化而不断变化。调整是绝对的，不调整是相对的。不论是生产企业，还是流通企业，或且是别的企业，都是一样。在一般情况下，搞好主业是企业经济效益的基本来源。目前产品（商品）有市场，效益好的企业要不断扩大市场份额，提高市场占有率；产品

3没市场的要按有关政策实行停产、转产，搞别的产品或别的行业。

(二)，统筹规划，合理布局，把经营触角延伸至其他领域，大胆开展多种经营

以市场为导向，按照需要与可能一致的原则，努力搞好主业以外的其他生产经营，发挥优势，形成特色，争取抓一种成一种，抓一片成一片，看准一些，量力而行，一时看不准，或市场需要但企业无力办的就不办。目前许多企业的潜在优势没有充分利用和发挥，土地、仓库、场所、设备、技术、人才等闲置、浪费现象十分严重。要做到物尽其用，人尽其才，必须合理布局，全面安排，在发展主业的同时，积极开展多种经营如房地产业、种养业、酒店餐饮业、租赁业、加工业、旅游业、贸易业等，可选择1-2个行业发展，由小到大，由少到多，其形式方法应灵活多样，独资、合资、经营、股份合作均可。

(三)，放宽眼界，走出国门，参与国际竞争，两个市场一齐抓

国际市场是一个广大的空间，潜力巨大。加入世贸组织后，我国将有更多的条件和更好的环境加快融入全球经济一体化进程。作为企业，不论其性质如何，也不论是经营主业或多种经营，都应积极投入到这一大范围、多领域、高水平的竞争中去。我区许多企业都有产品、技术、人才、资金等方面的优势，要把这些引导到国际市场上，积极研究国际市场需求，掌握信息，既慎重认真、又勇于开拓。近十几年的实践说明，尤其要积极主动进入并占领越南市场，以此为跳板，逐步延伸到柬埔寨、老挝、泰国等东南亚国家。到国外兴办企业或经商，不仅是企业进一步开放、扩大业务、增加市场份额的需要，也是转变经济增长方式，提高企业经合经济效益的重要途径。因此必须大胆开创。

(四)，积极参与西部大开发。西部大开发是缩小我国西部与东部经济的差距，实现中华民族伟大复兴的战略决策和重大举措

对企业来说，这是发展自己、提高效益的良好机遇，应抓住这一良机，投入到这一潮流中去，以内容、规模、形式的多样性和灵活性参与西部的开发，谱写企业新篇章。

(五)，全面提高服务质量

市场经济的核心是竞争，企业不管搞主业或搞多种经营要在竞争中取胜，靠什么？一靠质量好的产品，二靠品牌，三靠服务。服务是赢得顾客与效益的重要手段。因此，要加强政治思想工作，提高员工的主人翁意识和责任感。要加强培训，全面提高员工的素质，尤其是文化、业务、法律、道德素质。竞争年代，有钱没知识，是注定要失败的。要建立约束机制和激励机制，关心员工及其家属的生活，充分调动员工的积极性。要主动加强与用户的联系，广泛征求和听取顾客意见，切实搞好产（售）前、产（售）中、产（售）后的各项服务。在服务中了解市场和顾客，又赢得市场、顾客与效益。

(六)、加强协调，理顺关系

搞好企业，同时又要开展多种经营，是涉及面广，矛盾也比较多的综合性的工作。有关部门应引起重视，加强协调，理顺关系，创造宽松环境，大力支持企业走上市场。企业内部应进一步解放思想，转变观念，克服畏难情绪，加快改革步伐，强化管理，努力建立现代企业制度。“有志者，事竞成”。只要坚定信心，有新思路、新办法、新措施，企业的主业和多种经营就一定能够共同发展，综合经济效益一定能够不断提 效益

总之，企业的目标是生存、发展和获利，这就要求财务管理必须完成筹措和有效使用资金的任务。通过上述强有力的管理措施，是增加企业的经济效益不可缺少的途径。对于优化资源配置，提高企业的经济效益，增强食业竞争力。发展社会主义市场经济，具有重要的促进作用。企业还应结合自身特点，有选择性地考虑和应用提高企业经济效益的途径，为获得更大利润做出积极贡献。

2013年6月17日

第四篇：加强固定资产管理提高企业经济效益

加强固定资产管理提高企业经济效益

现代社会对资金管理的要求越来越高，传统的资金管理模式将越来越不适应企业现代化发展的需要。现代企业集团为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制，降低资金成本和资金运作风险，提高资金整体运作效率和效益大都实行资金集中管理。资金集中管理有利于公司整体经营战略的设计和实施。

一、现代企业集团资金集中管理的方式

从目前社会上看，企业集团根据其内部体制的不同而有不同的做法，主要有：

（一）统收统支方式。指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。

（二）拨付备用金方式。指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

（三）设立结算中心方式。指在企业集团内部设立结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员或分公司的现金收入；统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等。

（四）设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

（五）设立财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动，使企业集团资金运用效率最大化。

以上说明可以看出，在实行资金集中管理的这些模式中有一些共同之处，如资金的内部结算，统一管理、调拨和使用，而这些目标都需要实行“收支两条线”的资金管理办法才可能实现。

“收支两条线”是近几年政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入进行管理的一种资金管理方式，即政府部门或单位依法取得的收入全部缴入财政专户或国库，部门或单位的支出与其取得收入不再直接挂钩，由财政部门根据相关支出定额标准核定，并按照部门预算管理要求，实行预算内、外统筹安排。对行政事业性收费和罚没收入实行“收支两条线”管理，其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，是公正执法、依法行政的重要保证，是增强政府财力、加强宏观调控的重要手段。“收支两条线”可将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制，因此它是财政部门实行的一种有效的财政资金管理办法。

二、企业集团“收支两条线”资金管理模式的特点

（一）企业集团实施“收支两条线”管理，可以在资金管理与企业集团的长期与短期战略目标相适应的前提下统筹兼顾，协调好集团内部各企业的收入与支出、融资、筹资、投资等各项经济活动，注重整体经济效益。

（二）企业集团“收支两条线”管理在实施中，面对的对象多，范围大，具体操作难度较大。在收入方面不仅要求已收到的现金要存入收款专户进行集中管理，而且还要对各成员企业的应收账款加强管理，避免流失；在支出方面则要强化预算管理，合理控制企业的费用支出，同时还要采用各种有效手段如集中采购，统一支付等提高资金使用的效率和效益。

（三）企业集团可通过实施“收支两条线”资金管理为实施全面预算管理铺平道路。一般包括：资产负债预算、资金收支预算、营运收入预算、成本费用管理、投资预算、融资预算、资本性支出预算等。通过建立全面预算管理，对企业的各项经营活动提前规划，所有开支必须在预算范围内，严禁预算外开支，加强企业内部控制，避免资源的浪费和无效使用；同时通过预算管理，可以将总公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等决策贯彻到每个子公司的经营活动中，实现对子公司经营活动的超前或适时调控。

由此可见全面预算管理是现代企业集团为实现整体战略目标采取的一种科学有效的方法，但在实践中实施的效果却不理想，大多数企业是为预算而预算。预算管理不可避免的流于形式；在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥，从而保证了集团整体经营目标的实现。

（四）目前现代企业管理理论都认为企业管理以财务管理为核心，而现金管理又在企业财务管理中处于核心地位，因此企业可以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点构建科学有效的财务管理体系和内部控制系统。

三、落实“收支两条线”资金管理模式过程中应注意的问题

（一）要实现“收支两条线”就必须分别设立收入账户和支出账户，在网络技术的支持下公司本部能够利用财务信息网络系统对下属单位实行实时监控，确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转。如通过协议建立“企业－银行网络结算系统”以实现企业与银行的信息互通，保证信息上通下达；或通过建立局域网直接形成企业集团“内部资金管理信息系统”，这样成员单位无需在外部银行设立账户，只需在内部资金管理信息系统内开设账户进行财务核算，总部可以随时直接查询、审批、指导成员单位的经营活动和财务核算，对凭证的取得、填制，传递和审核，账簿的登记和结算以及财务会计报告的编制和报送等各环节，都要把关守口，并统一进行融资和投资等重大决策。

（二）围绕企业经营目标的实际，实施有效的全面预算管理。各成员单位编制日常经营支出所需资金预算上报公司本部，公司本部据以作出公司总的资金安排，公司财务部门根据公司审定的资金预算给各成员单位下拨资金，各成员单位自行结算。另外为保证预算的真实合理，公司本部需建立合理有效的预算审批制度，并严格执行。对于一些预算外的必要支出还可以建立补充审批制度。

（三）“收支两条线”的资金管理模式的采用一般适宜于紧密型企业组织，公司总部与各成员单位之间才能够实现人、财、物统一管理，避免出现各成员单位以经营灵活性受到限制而不愿执行集中管理，导致集中管理形式化。

（四）要实现“收支两条线”及实施有效的全面预算管理对财会人员的要求相应较高，不仅要熟练掌握财会核算知识和技能，还必须能够熟练应用计算机及网络等高科技手段进行操作，尤其是成本和管理会计的有关理论和方法在资金集中管理中更为重要，另外各种制度和纪律的严格执行是整个体系得以维持和运行的保证。所以企业必须建立财会和管理人员的定期培训制度，强化会计人员的职业道德和技能。

（五）在实行收支两条线资金管理模式的过程中，要构建合理的收支两条线资金管理流程，企业还应建立、健全相关制度，如账户使用和管理制度、账目核对制度、财产清查制度、会计档案管理制度、内部结算制度、预算审批和执行制度，奖惩制度和内部稽核制度等，并保证其落实到位。

实践证明，实施资金收支两条线可使企业集团财务管理水平明显提高，是实现资金集中管理，加强内部控制的有效手段。另外需要说明的是，收支两条线是一种企业集团的内部资金管理模式，它与企业的性质、发展战略、管理文化和组织架构都有很大的关系。因此，企业在构建收支两条线管理模式时，一定要注意与自己的实际情况相结合，以经营管理的有效性为导向。

第五篇：提高医院经济效益及规范成本管理的策略

现代成本管理提出了很多崭新的经营理念和管理模式,医院同样也要关注成本管理的发展趋势。在未来医疗市场竞争中,除了技术与质量的竞争外,将是追求成本最小化的走向。医院要想在医疗市场竞争中占有一席之地,降低成本是重要的前提。加强医院的成本管理,有利于提高医院的经济效益,但提高医院的经济效益不是最终目的,实施成本管理的最终目的是,既让病人享受高质量、高效率的医疗服务,又能相应的降低病人的医疗费用。

1．目标成本的制定

医院管理者应首先明确整个医院经营管理的总目标,以此作为管理工作的中心,指导资源分配,激励员工努力工作和评价管理绩效。总目标包括一系列相关指标,如收益率、医疗收入总额、成本、医疗质量等。医院应在分析判断的基础上,结合以往经验,考虑面临的外部环境、机会、竞争及本院的优势与劣势等,制定出一套适合本单位实际的目标成本。目标成本在国外企业中存在许多成功的典例,但与企业不同的是,医院向社会提供的是一种医疗服务,而不是像企业那样提供实实在在的产品,它的经济效益和社会效益很难用数字来衡量,因此,与之相应的目标成本的制定也存在一定的难度。英语论文格式围绕医院的总目标,医院各管理部门应明确本部门在目标成本中的分工,如医务、护理部门负责设计精湛、高效的操作规程,人事部门负责合理的人员配备等,以此来确定目标价格、标准工时、标准人员费用率。当然,所制定的目标成本,应该是符合医院实际的,不是轻而易举就可以达到的,应通过全体员工共同努力才能够实现。

2．采用质量成本决策模式,实施成本控制

医院成本控制就是按照既定的成本目标,对成本形成过程的一切耗费,进行严格的计算、调节和监督,及时揭示偏差,并采取有效措施纠正不利因素,使成本被限制在预定的目标范畴之内,以保证成本目标的实现[2]。成本控制有三层含义:(1)对目标成本本身的控制;(2)对目标成本完成的控制和过程的监督;(3)在过程控制的基础上着眼于未来,为今后成本的降低指明方向。医疗成本中有些是必要的劳动消耗,有些是不必要的可避免的成本。如:过度的、重点的、无效的检查,采用高价的、非必要的药物,提供与治疗无关的消费品,雇佣超过工作需要的工作人员等,这些可以避免发生成本的费用,必须坚决避免。建立成本控制,必须对实际发生成本的合理性作出正确判断。

随着医疗体制改革的深入,医院想要大幅度增收并非易事,但节支却仍有潜力可挖,而且控制成本支出是提高经济效益的最有效方法之一,所以进行成本控制,是医院经济管理的重要手段,医院要通过有效的控制成本,用节约下来的经费发展医院,提高职工福利,降低医疗服务价格,增强竞争能力,求得可持续发展。

采用质量成本决策模式,能反映医院的最佳经济效益和质量成本最低时的服务质量合格率.若以n代表单位服务负担的最低质量成本,k代表单位服务成本,m代表某一确定的常数(预防成本,检验成本),x代表合格服务率,1-x代表事故率,则质量成本决策的数学模型如下: w=k(1-x)/x+mx(1-x)

在上式中,k(1-x)/x为事故损失,mx(1-x)为质量管理费用。当事故损失与质量管理费用相等时,质量成本最低,经济效益最好。

3． 强化成本核算,完善医院信息网络系统

医院成本是医院在提供医疗服务过程中消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。它由6大类成本构成:劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费。医疗成本核算是按照《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定,核算医院在医疗服务过程中所支出的物质消耗、劳务报酬以及有关费用支出的数额、构成水平,是对医疗服务过程中费用的发生

和医疗服务、药品销售、制剂生产形成的成本所进行的核算。医院成本核算是将企业会计理论运用于医院管理的一种方法,它是将一定时期的收入与对应费用相比来考核单位的经营状况和经营质量,既可以完成对外报告的要求,又可以达到对内核算的目的,有利于激励工作人员的积极性,有利于医院对成本的控制,有利于医院实现规范化管理。

医院成本核算的主要任务是降低成本,使医院服务效益最大化。其目的是真实反应医疗活动的财务状况和经营成果。强化成本核算是提高社会效益和经济效益的前提,医院要对病人提供高质量的医疗服务,就是要通过较少的消耗,使病人的满意度增高,通过成本核算降低消耗,减少病人的负担,提高医疗质量,无形中就提高了社会效益[1]。医院医疗服务的成本核算不可能由手工操作完成,必须依赖于计算机系统,一个完善通畅的信息收集处理系统,不仅能及时提供成本管理的信息数据,加快成本信息处理和反馈速度,大大节省了成本核算时间,而且使核算工作更加细致、全面,数据更加准确、及时。它不仅要求财务部门计算机化,还需要各科室利用计算机对服务信息量进行自动收集,并力求使财务信息与医疗服务信息有机的结合,产出成本信息,使成本信息和成本监控能为医院和科室两级的管理服务。因此,建立并完善医院信息网络系统,是医院经济管理和成本管理的需要。

4、树立成本系统管理理念,全过程成本管理

传统成本管理方法只强调管理医院的目的,而不注重达到目标的过程选择,忽视了人的主动性、创造性及人的多方面需求。应当看到,树立以人为本的成本管理理念,建立医院成本管理文化,利用医院文化亲和力作用,发挥人的创造性,对增强医院的凝聚力,促进医院发展仍有重要意义。医院应将全体员工视为成本产生的直接动因、成本控制的主体和成本改进的决定因素,并将成本控制意识作为医院文化建设的一部分,自上而下树立成本与效益观念,要把人置于成本管理的中心地位,向全体员工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,使成本管理主体由成本管理专设机构向全员成本管理拓展,变少数财务人员的成本管理为全员参与的全过程管理,共同挖掘降低成本的无限潜力,提高医疗服务质量和效益,要逐渐形成以财务人员与财务部门为中心的多层次多部门成本控制网络[3]。

医院任何经济活动都会发生成本,只有提高全体人员的意识,对经营全过程的各个环节、各个方面,从成本发生源头进行事前制定成本计划、成本控制标准,事中揭示成本差异和控制事后成本反馈分析三者为一体的全方位、全过程成本控制,形成一个综合性的成本管理框架体系,才能达到节约卫生资源、降低成本、提高质量和效益的目的。为使医院服务产品在市场上更具竞争力,成本管理就不能局限于论文产品生产过程,而应延伸到产品的市场需求,相关医疗技术的发展态势,医疗产品的开发设计,病人的消费及后期跟踪服务,以便进行事前、事中、事后全过程控制。随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化,医院经营管理重心应由医院内部转向外部。医院应树立成本系统管理理念,将成本管理视为一项系统工程,强调整体与全局,对医院成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

医院成本控制要以改进工作为手段,以降低成本为目标,实行全员、全过程、全方位的科学控制,发现医院经济活动中的一切低效率、高消耗之所在,并且使医院各部门、各科室,上至领导,下至职工,时时有成本意识,事事有成本,实现成本控制目标化、系统化、科学化。要实现医院社会效益和经济效益最大化,就要使医疗服务成本最小化。医院上下必须牢固树立成本意识,努力降低服务成本,拓展医院可支配收入空间,把医院经济管理工作向现代成本管理方向转化。

参考文献:

[1]张力.加强医疗成本核算管理,强化经济质量综合效益[J].解放军医院管理杂

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