第一篇：ERP系统下的成本项目分类与成本类型
⑤.ERP系统下的成本项目分类与成本类型
（1）.ERP系统的核心就是通过计算机管理降低企业对资源的消耗，而企业资源主要反映在厂房、设备、原料、在产品等诸多方面，这些方面正是成本的构成。成本项目是要根据管理上的要求来确定，一般可分为直接材料费、直接人工费和制造费用。
一．直接材料费是指直接用于产品生产，构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料所发生的费用。对于直接材料费的计算一般采用移动加权平均法、先进先出（FIFO）或个别认定法。
二．直接人工费是指直接参加生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。制造费用是指企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，包括管理人员工资和福利费、车间房屋建筑和机器设备的折旧费、租赁费、修理费、办公费、水电费、燃料费、动力费、机物料消耗费、劳动保护费等。在制造费用中，与产量有直接关系的称为可变制造费用，如燃料与动力消耗、机物料消耗等；与产量无直接关系的称为固定制造费用，如管理人员工资、办公费、修理费、折旧费、采暖费、照明费等。
直接材料费和直接人工费都是直接成本，它们可以根据材料费用和人工费用发生的原始凭证加以汇总和分配后直接计入各成本对象中。
三．制造费用是一种间接成本，当制造成本发生时，一般无法直接判定它所属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中。通常的做法是先按费用发生的地点进行归集，再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，然后才能计入各成本计算对象的成本中。
（2）.在ERP系统中，为了便于计划、监控、分析和维护产品成本，对于成本核算一般设置四种成本类型：
一．标准成本，它经过反复认真的分析、模拟和测算后才确定的，是成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时期内要达到的成本水平，有其科学性和客观性，在确定的同时应确定成本差异的允许误差。
二．实际成本，即在生产过程中实际发生的成本，主要来自各部门的反馈信息，如工资单、领料单、采购发票等。
三．是模拟成本，指用于计划或决策的近似成本，是为了在成本模拟或预定过程中不影响现行数据而设置的，对于产品设计过程中进行价值分析很有帮助。
四．现行标准成本，也称现行成本，类似于常说的定额成本，是一种当前使用的标准成本，或者将其看作标准成本的执行成本，反映的是生产计划期内某一时期的成本标准。在实际生产过程中，产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素会发生变化，因而也会导致成本数据发生变化，为了使标准成本数据尽量接近实际，可对现行标准成本定期（如3～6个月）进行调整，而标准成本保持不变。
第二篇：ERP项目分类指引
ERP项目分类指引
项目等级分类：
立项时确定等级分类非常重要，影响报告出具的审批流程。ERP系统采用“自动”分类，通过选定的“资产规模（客户信息）”、“客户类型”、“业务类型”三个关键字段，系统将自动识别确定项目风险等级类型。因此，必须要准确选择客户类型和业务类型（选择客户类型和项目类型时，尽量不要选择“其他”项）。
第一、客户类型
将所有客户分为两大类：证券期货业务相关客户与非证券期货相关业务客户，再进一步细分若干小类（详见项目分类明细表），审计人员只需从显示菜单中选择客户类型即可。
A、证券期货相关业务客户
证券期货业务，指证券、期货相关机构的财务报表审计、净资产验证、实收资本（股本）的审验、盈利预测审核、内部控制审计（鉴证）、前次募集资金使用情况专项审核等业务。证券、期货相关机构，是指上市公司、首次公开发行证券公司、全国股转系统挂牌公司、证券及期货经营机构、证券及期货交易所、证券投资基金及其管理公司、证券登记结算机构等。上述机构及业务归属中国证监会监管，证监会监管范围外的机构和业务不属于证券期货业务。证券期货类客户具体分类如下：
（1）拟上市企业
指首次申报IPO审计及加期审计业务，若业务约定书包括了股改审计业务，则该股改审计业务也属于证券期货相关业务。业务约定书未包括股改审计业务的，该股改业务属于非证券期货相关业务。
（2）上市公司
指在证券交易所上市并交易的A股、B股、H股等上市公司，包括ST类和非ST类上市公司，按承接类型分为首次承接和连续承接上市公司。
为便于ERP项目分类管理，对上市公司拟进行并购重组的，按是否需要经过中国证监会核准，分为需要证监会核准的并购重组企业和不需要证监会核准的并购重组企业。
（3）非上市证券、基金、期货公司及证券投资管理及资产管理 ①非上市证券公司：指未在证券交易所上市交易的证券公司，已上市证券公司分类为上市公司。
②基金公司：指依法设立的证券投资基金管理公司，主要为各证券公司设立的基金管理公司，不包括私募股权基金等。
③期货公司：指《期货管理办法》依法设立的从事商品期货经纪、金融期货经纪业务的公司
④资产管理机构：指在中国境内依法设立的证券公司、保险资产管理公司，以及专门从事非公开募集证券投资基金业务的资产管理机构，也称私募证券基金管理机构，主要从事特定客户资产管理业务。证券公司分别在上市公司和非上市证券公司进行分类填报。
⑤基金：指基金管理公司管理的各种基金品种，如开放式基金、封闭式基金等。
⑥结构化主体：指证券公司、基金公司等企业设立的各项资产管理计划、资产证券化产品、专项计划等结构化产品，不包括非证监会监管的结构化主体，如银行、信托投资公司设立的结构化主体。
⑦其他：不属于前述分类但受证监会监管的其他单位或机构及主体，如具有证券资格的审计、评估机构。
（4）股转系统挂牌公司
指首次申报新三板挂牌审计、加期审计及已挂牌公司审计业务，若业务约定书包括了股改审计业务，则该股改审计业务也属于证券期货相关业务。业务约定书未包括股改审计业务的，该股改业务属于非证券期货相关业务。
（5）并购重组标的企业 指本所承担的并购重组标的企业，重组方非我所客户情况，包括上市公司并购重组标的企业和非上市公司并购重组标的企业。
（6）其他
指前述五类未包含的但仍为证监会监管的企业或主体。B、非证券期货相关业务客户（1）国有非金融企业单位
指国有控股企业，主要包括中央企业及其下属子公司、地方国有企业及其下属企业，企业集团下属的财务公司、证券公司、保险公司等金融企业和类金融企业（如小额贷款公司、担保公司、租赁公司等）单独在金融机构中分类。
（2）非国有企业
主要包括国有参股企业、民营企业、外商投资企业、个体工商户及其他非国有企业等。
（3）金融机构
指依法设立的金融机构和类金融机构，主要包括商业银行、信用社、保险公司、财务公司、担保公司、租赁公司、小额贷款公司等，为金融机构服务的第三方机构不属于此类，如保险经纪公司等。已经上市的金融机构、IPO金融机构在证券期货业务分类。
（4）行政事业单位
指政府机关、事业单位等，如公立医院、学校。（5）其他
指未包括在前述四类中的其他企业或主体。第二、业务类型（1）报告审计业务
指上市公司、股转系统已挂牌企业、国有及非国有事业单位、金融机构等各类客户的财务报表审计业务，以及根据监管规定和双方约定同时一并出具的审计、审核、审阅、咨询等专项报告。例如，在出具上市公司财务报表审计报告时，随同出具的内部控制审计（鉴证）报告、募集资金实际存放与使用情况的审核、控股股东及其他关联方占用资金情况的审核、业绩承诺完成情况审核等；出具中央企业财务报表审计报告时，随同出具的财务决算专项说明、审计情况说明、管理建议书等。
报告审计业务子类包含财务报表审计、内部控制审计或鉴证、募集资金实际存放于使用情况审核、控股股东及其他关联方占用资金情况审核、业绩承诺完成情况审核、财务决算专项说明等等。
（2）中期报告审计业务
指上市公司、股转系统已挂牌企业、国有及非国有事业单位、金融机构等各类客户的中期（季报、半报告）财务报表审计业务，以及根据监管规定和双方约定同时一并出具的审计、审核、审阅、咨询等专项报告。
中期报告审计业务子类包含：中期财务报表审计、其他。（3）IPO审计业务
指IPO申报财务报表审计业务，以及根据监管规定和双方约定同时出具的专项报告，如非经常性损益审核、原始财务报表与申报财务报表差异审核、主要税种纳税情况及税收优惠的审核、内部控制鉴证报告等。会后事项审核、反馈意见回复、已过会IPO企业审阅报告等也分类为IPO审计业务。IPO股改审计业务，如果业务约定书包含股改审计的，属于本业务类型，否则不列为IPO审计业务。
IPO审计业务子类包含IPO股改审计、申报财务报表审计、非经常性损益审核、原始财务报表与申报财务报表差异审核等。
（4）股转系统挂牌审计
指拟在全国中小企业股份转让系统申请挂牌企业申报财务报表审计业务，以及随同出具的专项报告及反馈意见回复等相关意见。若新三板审计业务约定书未包括股改审计的，则不列为股转系统挂牌审计业务。
若挂牌企业股改审计和申报财务报表审计为同一基准日，则分类为“申报财务报表审计”业务。（5）发债审计
主要包括一般企业债、公司债券、城投债、中期票据、中小企业集合债、中小企业私募债、短期融资债券、非金融企业债务融资工具、金融债券等其他各种债券的财务报表申报审计业务、申报加期审计业务，以及随同出具的专项审核或说明意见。发债企业后续年报审计归类为报告审计业务。
上市公司、证券公司等证券期货业务因必须实施财务报表审计，该类企业发债通常不需再行单独审计，若单独加审一期，不在此分类，在上市公司中期报告分类。也有时将经审计的近三年一期财务报表再行出具审计报告，作为发债申报审计报告，应在此类业务分类为“发债审计-其他”。
（6）并购重组审计
指并购重组标的企业财务报表审计业务，以及相关审计、审核、审阅等专项报告。例如，上市公司重大重组收购资产，出具的标的财务报表审计报告、盈利预测审核、备考财务报表审计、备考财务报表审阅、盈利预测实现情况审核等。并购重组构成借壳上市的，等同IPO审核，则标的企业出具的内部控制鉴证报告、原始财务报表与申报财务报表差异审核、非经常性损益审核、纳税情况审核等专项报告，一并在“并购重组审计-其他”中分类。
若上市公司并购重组，上市公司需要进行审计（如为编制备考财务报表及备考盈利预测表之需要），分类为并购重组审计，不在“中期报告审计业务”分类。此外，若上市公司置出部分资产，以及出具备考审计报告，也应当分类为并购重组审计。
（7）其他鉴证业务
指除前述六类业务中外的其他鉴证业务，具体包括经济责任审计、清产核资审计、清算审计、高新技术企业认定审计、前次募集资金使用情况审核、以自筹资金预先投入募集资金投资项目情况的审核、以及不属于前述六类的其他盈利预测审核等其他鉴证类业务。
（8）验资 主要包括设立验资、变更验资及验资复核。不论证券期货业务，还是非证券期货业务，验资项目均在此分类。
（9）审阅
指不包括在前述1-7类业务中的其他审阅业务。例如，IPO审计业务中，过会后季度审阅报告，不在此分类；上市公司并购重组业务，备考审阅报告也不在此分类。
（10）咨询
主要包括尽职调查、内控咨询、管理建议书（不包括国有企业年报审计业务中的管理建议书）等咨询业务。
第三篇：ERP系统项目计划书
ERP系统项目计划书
编写项目计划前必须考虑以下几个方面：
1、项目许可证和项目章程，即项目由谁决定，由谁批准(合法性问题)。
程序问题逻辑问题
2、拟采用的项目管理方法。包括由谁负责管理，以及如何管理。这里需要细分为：
范围计划
费用计划
进度计划
质量计划
人力资源计划和组织计划
沟通计划
采购计划
风险计划
下面的内容将是对这些资料的详细说明。
3、项目范围说明，包括项目目标和主要可交付的成果。
4、项目工作分解。将项目分解为可以控制的几个部份(得出报告或结果的几个部份)。
5、项目费用估算
6、计划开始日期和责任的分派。详细程度必须保证可以对项目进行控制。
7、测量和时间控制进度和费用开支标准。
8、项目进展的里程碑。
9、人员安排计划。
10、业绩考核和评价制度。
11、项目的主要风险。包括制约因素和假设前提，以及对风险的预防措施。
12、未解决(不能解决)或不能决定的某些问题。(如网站上说的，ERP不能做什么)
附加的还包括各类技术文件，如产品规格说明、技术要求说明(软件/硬件)、系统设计说明(自行开发)
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ERP系统项目实施计划
一、公司简介
这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。
三、项目的实施规划
1、总纲
公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，2、项目实施的范围
公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出
3、项目的费用计划
公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。
公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少、服务费用多少(每年的服务费用另收或其他，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。
4、进度计划
公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。
A、项目选型阶段
a、初步选型阶段(十数家)
在该阶段需要进行的准备工作包括哪些
该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。
b、精细选型阶段(三至四家)
精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。
在这里要提出：考虑到公司实际情况，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。
c、项目确认阶段(一至两家)
确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。
B、项目调研阶段
承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。
承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)
C、合同谈判期
需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)
D、项目培训期
计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两
周。
应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。
培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。
E、项目试用期
项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过后，用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。
试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。
该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。
F、正常使用期
目前有两种方式由旧系统切换到新系统。
a、一次性切换。
b、并行后逐步切换
项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。
从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)
合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。
四、项目的风险规避和质量保证
目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。
实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)
对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。
五、人力资源安排
除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：
人员 职务 阶段 职责
项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作••• ••• ••• •••
这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！
六、实施ERP系统需要注意的问题
这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。
同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！
六、附件
实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置。
服务器(型号、规格、功能)
如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。
第四篇：ERP系统信息化项目
1.管理观念的转变。
①ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。
②ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
不少企业想上ERP系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。
2．企业必须明确自己的需求和实施重点。
①从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。
②既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。
③分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。
④在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。
中国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对该企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。3.ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与
ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。软件并发商注重的是技术解决方案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。
ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。
4.软件的选择应以管理人员为主
正确选择系统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给
系统的实施带来困难。
5．实施队伍的组织必须到位
ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施．首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。
项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在ERP项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。
值得注意的是，由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区，认为这 是技术部门的事，应完全由技术部门负责。项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。
6.实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组
ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。
许多企业在实施ERP系统时，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。
同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处
第五篇：项目类型与行业分类对照关系表
1、项目类型与行业分类对照关系表
项目类型：交通运输用地、水利设施用地、能源用地、工业用地、其他用地
行业大类 农林水利
能源
交通运输
信息产业
原材料
机械制造
轻工烟草
行业子类
农业 水库
其他水事工程
电力 煤炭
石油、天然气 其他
铁道 公路 水运 民航 其他
电信 邮政
电子信息产品制造 其他
钢铁 有色 石化 化工原料 化肥 水泥 稀土 黄金 其他
汽车
城市轨道交通 其他
纸浆
变性燃料乙醇 聚酯 制盐 糖
对应项目类型
水利设施用地
能源用地
交通运输用地
工业用地
其他用地
工业用地
工业用地
高新技术 烟草 其他
城建
社会事业
金融
外商投资 军事 其他 民用航空航天 其他
城市快速轨道交通 城市供水 城市道路桥梁 其他
教育 卫生 文化
广播电影电视 旅游 体育 娱乐 其他
印钞项目 造币项目 钞票纸项目 其他
其他用地
交通运输用地
其他用地
交通运输用地
其他用地
其他用地
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