房地产开发成本全控制培训心得

第一篇：房地产开发成本全控制培训心得

房地产开发成本全控制培训心得

随着房地产开发与拓展，已经成为市场经济主导，通过领导的悉心讲解，已对成本控制极其精细化管理有了整体的认知，在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。

本次培训从以下几个环节展开：项目前期发展环节成本控制措施、规划设计环节的成本控制措施、招投标环节成本控制要点、工程施工环节的成本控制要点、材料及设备采购环节成本控制要点、工程预决算环节的成本控制、销售环节的成本控制、期间费用的成本控制要点几个点嵌入；长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。

房地产开发不同于制造业生产，建筑产品一般规模大，跨年度施工，从迁居民、前期设计材料供应、开发建设到完工销售，需要大量的资金投入房地产开发成本的形成有着显著地行业特征，尤其要重视全过程的控制，才能把好投资、进度、质量、安全等各个环节全过程管理。

第二篇：房地产开发环节的成本控制

项目管理师PMS系统

**房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆ 成本费用估算和控制目标及措施；

◆ 投资及效益测算、利润体现安排；

◆ 税务环境及其影响；

◆ 资金计划；

◆ 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

◆ 投资风险评估及相应的对策；

◆ 项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

项目管理师PMS系统

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：

◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；

◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

（三）施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

项目管理师PMS系统

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

项目管理师PMS系统

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

项目管理师PMS系统

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

◆ 预算部门整理复核工程价值量；

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

项目管理师PMS系统

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

项目管理师PMS系统

（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

（七）工程结算管理

工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

项目管理师PMS系统

◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

（八）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并

项目管理师PMS系统

报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

1.目的

1.1.为进一步明确公司各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。

2.适用范围

2.1.适用于公司开发建设的所有项目。

3.职责

3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。

3.2.工程部负责现场签证的成本控制。

3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及时对目标成本的完成情况提出预警。

4.程序

4.1.确定目标合同价，目标设计变更费用、目标现场签证费用。

项目管理师PMS系统

4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.2.成本控制部根据管理公司批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价（目标合同价=目标成本—目标设计变更费用—目标现场签证费用），并编制成表一。

4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认，确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。

4.2.设计阶段成本控制

4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中，并明确提出实现下列目标的奖惩办法：

每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

每平米砼含量低于目标砼含量

项目的施工图预算不超过目标合同价

属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用

4.2.2.施工图完成后，成本控制部在规定时间内完成施工图预算，如施工图预算未超出目标合同价，则按施工图实施；如施工图预算超出目标合同价，则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题，由设计院修改；如属设计标准太高，则由规划设计部调整标准，使施工图预算低于目标合同价。4.3.施工阶段成本控制

4.3.1.施工图确认后，由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。

4.3.2.不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式。

4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。

4.3.4.设计变更费用的控制

4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门，规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。

4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。

4.3.4.3.因设计质量引起变更时，设计院应在施工前十天提出设计变更，规划部一天内确认其技术可行性和合理性；成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、减值。

设计变更引起的造价增加：2万元以下需经设计总监批准；2—5万元以下需经总经理批

项目管理师PMS系统

准；5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.4.因甲方原因提出变更时，规划设计部应作出设计变更方案，经成本控制部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准；2—5万元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。

4.3.5.现场签证费用的控制

4.3.5.1.工程部是现场签证费用控制的责任部门，工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。

4.3.5.2.工程部在与监理公司签订合同时，应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中，并明确奖惩办法。

4.3.5.3.现场签证审批权限：2万元以下的需经工程总监批准；2—5万元的需报总经理批准；5万元以上的需报公司成本委员会批准。

4.3.5.4.现场签证分“正常类”、“特急类”签证：

“正常类”签证的办理应遵循先估价后施工的原则，凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的，都视为正常类签证，必须先定价（估价）后实施；正常签证的办理需在十天内完成。

“特急类”签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈，但必须在开工后十天内办妥全部手续。

4.3.5.5.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。

4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。

4.5.工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例，为后续工程的成本控制提供依据。

4.6.成本控制的奖罚

项目管理师PMS系统

4.6.1.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的成本控制情况，对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5 %提成予以奖励，对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚，从年终奖金中扣除。

4.6.2.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的设计变更费用统计，设计变更总费用低于目标设计变更费用时，予以设计院节约额的5%的奖励，设计变更总费用高于目标设计变更费用时，则予以设计院超出金额的5%的罚款，罚款从预留的设计费中扣除。

工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的现场签证费用统计，对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时，予以监理公司节约额的5%的奖励；当现场签证费用高于目标现场签证总费用时，予以监理公司超出金额的2%的罚款。注：上述比例均为参考数值。

第三篇：房地产开发成本控制与管理

房地产工程项目管理及成本控制

管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算厦资金控制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经验教训，有利于工程项目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。

（一）合同会签。

合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

（二）建立合同台账并及时登记。

要结合房地产开发企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同（包括设备）两大类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定（工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总

量的确定）、付款情况等进行详细记录。

在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。

（三）编制合同报表。

合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。

对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。

二、预算及资金控制

对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。

（一）预算编制。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后能与工程成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发

项目的成本管理与控制提供参考和标准。

（二）预算及资金控制。

在支付工程款项填写用款单时，按“工程项目——分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

在工程款的支付过程中，重要的是要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部门（或材料部门）、合同管理部门、财务部门三方会签方可支付，工程部门负责审核工程的施工进度和质量（材料部门负责审核材料的数量和质量），合同管理部门负责审核款项是否按照合同约定的条款支付，财务部门要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，这样使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。

三、供材管理

为了保证工程项目的质量及节约工程成本，现在大多数工程项目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建设单位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰当，造成没能节约成本反而浪费的现象。在甲供材的核算方面，由于材料保管与财务部门脱节，在与施工方的结算中核对困难，往往最后不了了之。

（一）材料的采购及保管。

首先从材料部门应该作好材料的管理，甲供材须根据工序及施工进度安排进料，尽量降低存储成本。在满足材料合格的前提下，应努力争取最低价，掌握建材市场价格变化规律，制定材料价格的管理措施。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。

（二）材料的领用。

在施工方领料时，应完善手续。领料单最少应一式四联，乙方领料人一联，乙方财务一联，甲方材料保管留存一联，甲方财务记账一联。从甲方仓库领料时，由甲方的负责人、甲方材料保管、乙方的负责人、乙方领料人同时在领料单上签字。由供货商直接将材料送工地验收的，应填制材料直供单，由供货商、甲方、乙方三方签字，每方两联，甲方应及时将单据传财务部门人账。供货商应持其中一联到甲方财务部门

进行结算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及与供货商的材料结算及与施工方的工程结算。所以在施工方领用后，财务部门应根据领料单计人“预付备料款”或“预付工程款”，并注明为领用材料，用于何项单位工程。对材料直供的情

况，要同时记录应付供货商的材料款。

（四）甲方供材的核对。

甲方供材的核对包括材料管理部门与施工方的领料部门（或财务部门）之间的定期对账，也包括材料管理部门与财务部门的定期对账。单据的及时传递将会降低核对的工作量，定期核对也会减少工程决算阶段的核对难度，可以更准确地计算出甲供材的超欠供数量及材料差价，减少在与施工方的结算中因材料不

清引起的纠缠。

四、工程竣工财务决算与后评价管理

由于前面基础工作不完善，就会增加工程竣工财务决算阶段的工作量，并且由于工程期长、人员变更等客观原因，造成资料不完整，给后期的决算带来很大的困难。如果在前期有了良好的合同管理、预算控制，供材的管理也有条不紊，那么在竣工结算阶段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工财务决算。

1．工程竣工结算。与施工方的工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工

程造价和竣工财务决算的前提和保障。

根据施工合同及有关文件，核准工程结算范围，核准甲供材料及分包项目的结算处理方式。对于项目未完工程及未做的工作内容、现场监理未确认的签证内容、质量达不到要求的项目应予剔除；严格审查定额使用是否按合同及政策规定执行；严格审查是否按规定计算材料的超欠供及差价；严格审查费用项目内

容及其计取。

2．工程竣工财务决算。工程竣工结算完毕，就可以进行财务决算工作，确定整个工程项目造价。主要工作内容就是根据工程结算报告、合同台账将未支付的款项人账，分析工程管理费用支出，编制工程竣工

财务决算报告。

（二）后评价。

目前，工程竣工后做后评价工作的企业很少，后评价是对整个建设项目的一次性综合性评价，也是对项目预算控制与管理的总结。一般来说，应做好两方面的工作，提高项目的管理水平。

1．建立数据库。整理、分析项目管理的各项数据资料，分析影响工程控制的各项因素，作为日后开展

工程项目管理的参考依据。

2．总结经验，改进不足。项目竣工后，应该认真总结项目管理在不同环节间的有效衔接以及项目管理变被动为主动控制的经验，并分析自身在项目全过程的预算控制与管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

综上所述，企业要针对项目建设过程各个阶段的控制与管理的特点，运用组织上、经济上、技术上的手段与方法，有效地控制工程项目成本，保证项且在满足需要的情况下，尽可能地减少投入，最大限度地

提高收益。

第四篇：成本控制心得

成本控制心得

成本控制说起来很大，很多企业很多人都进行了分析研究，有很多的方法。但企业在运行中怎样选择，怎么选择合适自己的成本控制？怎样把成本控制落到实处？这个问题，我只能讲一些自己实际工作中成本控制的些许心得体会。

一、成本控制几个阶段控制

成本控制分产前、制造过程中以及流程环节，以及售后等环节。

（一）产品投产前的控制。

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，外部协作或本厂生产成本比较，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。

（二）制造过程中的控制。

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施。

（三）流通过程中的控制。

流通过程中的控制关键是流通过程的合理库存、合理运输途径，以及市场上合理报价。合理的销售市场定价，对利润的实现是起至关主要的作用。定价前进行市场销售比较等。

二、常见的成本控制的关键点

（一）定额制定。

主要有材料定额BOM表和工时定额。成本控制主要是关注材料消耗定额，制定、校正消耗定额，这个需要技术部门配合。最好精细化管理，做到定额领料，先核算每笔订单的材料定额需求量，实际生产中的超额领料进行领导签字控制。工时定额的制定。工序涉及繁简，以及技术含量等问题，合理的工时制定，有利于生产任务的实现，而且增加员工的工作积极性，对员工内部和谐生产大有裨益。在实际工作中，还会出现动力定额、制造费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度。

（二）关键环节的把控。

生产性企业产品生产都有生产环节关键点，有时候生产环节关键点和财务控制环节的关键点是一致的。比如材料投入的关键点或者质量控制的关键点。

一次性投入价值很大的材料，这块的材料投入率控制就成本控制的关键点，要单独进行精细控制。实现精细化管理的有时涉及到各车间交接半成品的问题，财务核算涉及到半成品价格制定。内部价格（价格标准化），即内部结算价格，它用于厂部个车间内部核算。

还有质量标准化。关键生产环节的质量控制是产品优次的点，这块的成本控制，单独精细化管理很重要。

（三）销售结算价格的制定。

销售结算价格的制定，即企业销售结算价格。销售价格的定位要与企业产品相匹配，与相应市场进行吻合。进行市场调研价格，是有效手段。也是检测BOM 和实际生产是否匹配的调节剂。价格制定有些项目研发生产，有时候要根据预算、合同和实际生产情况确定。

（四）管理细节。

1、存货的合理库存量。

2、物资采购控制。分析物资价格变动规律，以及供应商进行竞标选择等。

3、协作分包方式。部分半成品外包使成本降低等。

4、成本指标的考核。投入产出率、废品率、完工率、成本毛利率等。

三、成本控制执行

（一）制度建设。

制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。制度建设其一是要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。其二是制度执行力，要进行制度的执行追踪。

（二）成本目标考核。

首先确定财务所需的成本目标，需要各部门提供的财务数据。在实施过程中，注意减少目标不明确的项目和任务。要明确各部门的成本任务。

考核目标要数字量化，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

四、模具及特制品项目成本

模具及特制品可分为研发、制造、销售、服务四个阶段。

（一）模具及特制品项目成本特殊。

项目和研发成本，有时候生产周期比较长，总体环节比较多，繁杂。特性主要包括：

1、生产类型和产品流程：属定购型，先与用户签订合同再生产，产品流程与大批量生产的产品区别很大。

2、生产数量：为单件或小批量生产，没有规模效应。

3、产品：技术密集型，涉及多领域知识，具有系统性、复杂的功能和界面，研发成本高。

4、风险：项目周期长、风险大，在设计和制造过程中会有无法预料的事件发生。

（二）模具及特制品项目成本控制着手点。

成本控制的起始点延伸到营销和研发阶段，即主要成本形成阶段，在成本的最佳可控时间点，利用框架合同等方法进行控制。通过从项目的起点开始，直到项目保修完成的整个过程的控制，其成本控制实施，大概从这些方面入手。

1、总体预算、合同控制。接受订单后，进行整体预算报表，分季度分模块生产成本以及费用项目等，其中注意要参照以往标价、同行报价水平，大概完成项目成本预算支出等。研发类成本实际研发设计。研发设计模块的进行，注意在满足技术要求和国际组织规则规范要求的前提下，要从成本的角度进行取舍。对已有的方案，由专门的人员进行项目优化，在改进技术性能指标的同时，一定要兼顾成本，达到价格性能比最佳。

通过设计优化，减少理论材料用量，提高材料利用率。技术部门应该采用先进的计算机设计软件，增加模型设计的精度，提高定尺设计的要求，以从根本上提高材料利用率。

2、模块成本定额控制。整体预算的基础包扣各个模块的实施，每个模块在实施中要严格按照预算、合同执行。实施过程中进行目标分解。模块实施过程中的材料、人工、采购成本、费用控制定额控制。是否超支，超支原因进行分析。并做详细作为以后接单的参考。

3、分项目费用定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。项目实施费用控制和日常费用控制要联系起来。但是项目费用和日常费用开支有区别，项目费用开支要进行分模块，分订单制定费用定额控制。

第五篇：成本控制心得

成本控制学习心得总结

在当今日益激烈的经济竞争环境下，企业要生存发展，必须要有竞争力，而成本的提升是企业竞争力的一个重要体现。因此，实现企业成本的控制是一项长期而紧迫的任务。据有关部门对上千家亏损的国有企业进行调查研究发现，81.7%的亏损国有企业，很大程度上是“费用亏损”“成本亏损”。而xx作为一个有着80年辉煌历史的老国企，更应以史为鉴，为谋求企业发展，加紧完善企业内部的成本控制体系。

成本控制的目标是降低成本、提高资源的利用效率、增加企业利润、配合企业取得竞争优势。而成本控制工作涉及到研发、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，它是一个系统性的工作。下面将我本次学习认识到的几个主要方面，总结如下：

一、成本控制工作要突出“以人为本”。

成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。

二、成本控制工作要注重数字化。

要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。

三、成本控制工作中要提升财务的作用。

一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。

四、开展成本控制工作要利用好标杆管理。

开展成本控制工作不能搞大跃进，必须根据不同的行业要求有针对性的开展。如何使企业的成本控制工作不断提高取得成效，可利用标杆管理的办法。首先确定成本控制工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标即立标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作即对标，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平即达标，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业，即创标。成本标杆管理可使一个企业少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本控制成效。

成本控制工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做到隐性问题显性化，显性问题目视化，目视问题流程化，通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。

这次关于成本控制的培训让我受益匪浅。节约成本应从每个员工做起，从每件小事做起，树立节俭观念意识，控制成本，人人有责，而作为一个管理人员，更应把控制成本落实到具体工作的每一处，我也会把这次培训课上所学到的理论知识在实际的工作中应用，为xx美好的明天贡献自己的一份力量。