企业成本管理的误区及对策

第一篇：企业成本管理的误区及对策

企业成本管理的误区及对策

当前，企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。

“谁来管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，企业不得不招收大量农村剩余劳动力顶岗，而二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中却存在着大量的闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养（如对职工进行专业培训），业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学，对人力外流无动于衷等，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。

“怎么管”的误区，即适应市场经济要求的管理模式没有确立。首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施企业成本控制工程。表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度只“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考查作用。有的企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。这种花架子管理，自然是管而无效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到车间一级，没有落实到个人；奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。

如何改变现状，摆脱成本居高不下的困境呢？

1.强化成本意识。成本意识是推动成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。

2.实施成本控制。成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价－产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，参照以“最优投入”原则进行的小规模试产得出的各项消耗定额，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。

3.推行成本责任制度。成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。成本责任的主旨在于将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责。这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。

首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责。

其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。

4.实行成本避免。即企业为了实现目标成本与责任成本，应尽可能地避免无效成本的发生。第一，企业应强化监督职能，实施“职能警察线”的监督方法，设技术“警察”（工艺、质检等部门），经济“警察”（财务、审计等部门），纪律“警察”（纪检、监察等部门），各负其责。第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期查库盘点，做到账、卡、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。第三，资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件。1企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。这种利用可以是投产适销对路的新产品，也可以出租、出让或实行企业重组的办法。这是避免无效成本的存在，确保资本增值的好途径。2企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，并通过不断提高职工的技术层次和技术装备水平达到较合理的人员与设备的平衡，防止人员或机器闲置。

5.加强成本考核与分析。成本管理是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。首先，企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料对各成本中心目标成本执行的工作成果进行分析、评价。其次，在考核中要注意两个问题：一是把成本指标与销售收入实现情况相结合。即改变过去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本与销售收入捆起来考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立奖惩制度，把各责任中心工作成果与物质利益紧密结合。具体地说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利相结合”和“多节多奖，少节少奖，不节不奖，超支罚款”的原则进行考核。最后，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，提高企业效益。由此可见，合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。

企业成本产生于一切生产管理活动中，每一环节，每一时点，每一员工都是成本可能产生的地方，都应有相应的成本控制、监督和考核措施，通过“对症下药”，提高企业成本管理水平，从而提高企业的经济效益。

第二篇：诺基亚成本管理误区

nokia成本控制的误区

案例

二、战略资源控制降低成本

手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？

起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。

巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。

案例

三、标准化带来的低成本

诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。

而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加

等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。那么，Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。

“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。

上面两段是作为管理学成功案例的，总结时间是2006年前后，也就是nokia的高峰时期。

但是在2007年iphone时代，之后，nokia就面临危机，2008年安卓发布之后，逐渐恶化。

表面上，nokia的问题是保守、反应慢。硬件坑爹，软件不变，换个操作系统到2011年，很希望的n900，自己杀死。

实际上，仔细研究一下，NOKIA的保守、反应慢、硬件坑爹，软件陈旧，都和NOKIA的这个成本控制有关。

NOKIA通过配件大批量代购、各个型号硬件通用，降低硬件成本，保证超额利润。

所以，NOKIA的科技以换壳为本，因为硬件要通用，不同型号之间的差别就只能换壳了。

当iphone和安卓把手机电脑化之后，nokia的那套实际是不行的pc化以后，硬件换代符合摩尔定律，nokia的大批量策略，会让nokia的硬件跟新换代速度远远落后于对手。

供货合同已经签订了，即使市场上这个硬件早过时了，NOKIA还要坚持做完。

硬件大批量采购了，塞班换linux是不行的，所以N900是个短命产品。

知道nokia的采购方式，不难理解，nokia把qvga从2005年用到2010年，不难理解为什么现在nokia还在用arm11，还在用640*360的屏幕，500万的卡尔蔡司认证镜头。

nokia相当于电脑厂商囤积486，签订3年的采购合同，实际上3年后已经是p2主流了，nokia的486合同还没执行完，还要硬着头皮出486电脑。

这个成本控制思路到了手机电脑化的时代是落后的。等到手机硬件过剩了，可能重新有用

诺基亚手机软件频出错 都是成本惹的祸？

2006-06-07 18:03 作者：吴 为 来源：eNet硅谷动力

随着手机技术的日新月益，手机有逐步向个人手上终端发展的趋势，因此软硬件的配合也渐渐成为手机市场上日益鲜明的问题。而近来有关手机软件问题的投诉也见多，其中，手机市场上的老大诺基亚就首当其冲。

软件总惹祸 诺基亚最近不消停

本报曾在3月底报道了民间打假人士王海两度向相关管理单位提出：诺基亚N70型号手机存在着商务手机无保密功能等设计缺陷，但两次上书均如石沉大海，至今还无结果。而诺基亚方面除了将问题推到软件开发上，便再无别话。

到了5月底，诺基亚手机再度曝出用户投诉。

一位在网站工作的诺基亚手机用户投诉诺基亚手机不能识别号码前3位。她向媒体介绍说，由于工作关系，她将自己一位同事的名字输入了诺基亚手机中，一次她给这位同事打电话时，发现虽然拨错了号，但手机仍然显示的是这位同事的名字，可是接电话的却是另外一个人。经过查询发现，她使用的诺基亚手机不能识别拨出电话号码的前3位。事实上，经过有关媒体的调查发现，诺基亚手机不仅存在拨出电话号码前3位不能识别的问题，而且来电号码也存在不能被识别的问题。也就是说，不管手机号码的前3位数字如何变换，只要后8位号码一致，诺基亚手机都会显示手机里已存储人的名字，也就表明诺基亚手机无法识别手机号码的前3位。

诺基亚方面对这个问题的解释是：手机能识别多少位数是各厂家遵守国际GSM协会制定的软件标准和对市场调研后，采用多少位数来确定显示存储姓名的功能规范，我国信息产业部并未对此作出规定，所以包括诺基亚在内的大多数国外手机品牌都可能存在这个问题，这也算是手机软件的预设置的问题，并非是手机在存储电话号码和电话簿显示的功能上存在设计缺陷。

与王海的质疑相同的是，在诺基亚6610i的使用手册中，记者除了找到一处关于手机识别来、去电电话号码位数的描述：“如果通讯录中未储存来电号码，但来电号码和另一个姓名下储存的号码的最后7位数字相同，则手机可能显示一个错误的姓名”之外，没有再发现诺基亚对此问题进行任何有关的说明。

无独有偶的是，在中国其他地区，同样发现了一些诺基亚其他型号的手机使用者连续几天出现无法开机的故障，除手机号码前3位无法识别外，有些诺基亚手机对时间、日期的记忆力也很差，更换电池时，电池离开机体超过5秒左右，就要重新设定时间、日期。诺基亚方面对于手机更换电池，电池离开机体超过5秒左右，就要重新设定时间日期的问题表示，公司目前已经注意到这个问题，该问题主要是和手机的操作平台有关系，正在研究这方面的解决方案。解决方案一出台，诺基亚肯定会通过多种公共传播方式提醒消费者。

此外，对于手机号码无法识别前3位的问题，多家手机厂商表示，正准备进行软件升级。

（小标题）软件问题频传 根子就在成本？

诺基亚毫无疑问是国际手机市场上的重要厂商之一，其销售量大，自然受众面也广，因此出现这样那样的投诉也不足为奇，但是作为一家力志要引领手机科技新趋势的领导厂商，怎么会带出如此之频繁的手机软件之误呢？

一位手机业内人士对记者分析说：“诺基亚虽然目前在国际上还保持有一定的领先优势，但是毫无疑问，三星等韩系手机厂商目益临近的追赶脚步已经令其感觉到了压力，所以诺基亚一直以来力求以推出新品的频率来带动整个市场竞争的布局，相应而来的，自然就是手机的软件更新升级跟不上了。而且，关键的一点是，手机软件都是需要经过一定时间的验证和磨合，才能够比较完善的。但现在新手机谁出得早就挣钱，手机厂商很多就是一拿来就推向市场，有部分手机甚至会在软件尚未经过成熟测试的情况下就推向市场。至少不是全方位、面面俱到的测试。这也是诺基亚最近有关手机软件问题投诉不少的原因吧。”该人士进一步指出，研发能力较强的洋品牌能根据维修部门的反馈及时对软件进行更新，对漏洞进行填补，并在新生产的同型号产品上使用新的软件。

而且，在手机研发的整体成本中，软件成本往往占不到一成，但即使这样，这一成的成本也面临着随时要被裁减的可能。一位不愿透露姓名的手机维修工程师透露：“一台手机的成本其实基本上

与PC的成本差不多，其中主要的硬件大概占了60%以上，而软件往往占10%都不到，有一些品牌的手机每一台的软件成本最多也就是在100到200元之间，即使是最高端的智能手机软件成本也不会超过500元。即使这样，当手机市场价格战愈演愈烈，由于硬件的价格空间只与采购规模有关，而且在硬件配置上大家也拉不开太多距离，因此软件往往是成本„缩水‟的重要来源。比如现在网上有人指责诺基亚的智能手机在屏幕显示上表现不佳，这并不是他做不好，而是成本使然，我们现在都知道，一个手机显示屏几乎就要占手机成本的四分之一到三分之一，算是元件中的„大户‟。如果他用好点的屏幕，2000块的就要卖3000块，就是屏和外观的区别就要你多掏1000块，但是这样就涉及产品定位与推广的问题了，因此他们就选择更差一点的屏与其他用了更好效果显示屏的产品进行竞争，至于其他差价如何产生，就有可能在软件上进行一些节省了。” 这也是手机软件问题频出的原因之一。与此相呼应的是，前不久，王海投诉的N70就刚刚进行了一次降价促销。

一位在上海从事多年手机市场推广的先生对记者说：“公司做大了，在元器件采购上就有可能出现垄断，射频前端大家都差不多，毫无疑问，诺基亚手机在业内还算有一定的口碑，但是其手机的卖点并不多，就是更新一个主板，附加点其他的软件功能，外型色彩上更新一下就可以作为新机推向市场，当然，诺基亚的技术和工艺水平可以确保这样的手机没大错，只有小漏，反正可以用软件升级来解决，到了一定年限，手机的硬件出了问题，诺基亚就会劝你换新机了。其实在诺基亚推出的那些售价在3500元以上的手机，功能为什么不会做很全，总有点缺陷，就是这个道理，要你一定时期后再买他们的新机，这也算是一种市场推广的策略吧。”

（小标题）软件问题不是病 可发作起来烦得要命

在不久前结束的中国移动通信产业高峰论坛上，信产部科技司质量监督处马民认为，手机软件问题已经上升到非常严重的地步，同时，这也是导致手机投诉连年居中消协产品投诉之首的重要原因。

手机的软件问题到底是一个什么的问题呢？为何诺基亚每每遇到这样的投诉之后，将问题向软件升级一推就可屡屡完全地度过？

据了解，手机软件引起的故障可分成3种。最严重的是软件自身设计的缺陷，轻则导致某些功能无法正常使用，重则引起频繁死机等。这种问题在高价位的智能手机上表现得尤其明显。事实上，在去年诺基亚就曾面对过一次这样的投诉。

第二种情况就是软件稳定性欠佳造成的，第三种是手机软件的兼容性问题；这个问题更多出现在新应用上，不同品牌的手机互相之间不支持。

据了解，在彩屏、摄像头、MP3解码芯片全球供货趋于稳定、产品质量不断提升的情况下，软件成为了手机质量的“隐形杀手”。“常见的死机、自动关机、无信号、花屏，以及诸如下载了文章没法看等问题都极有可能是软件问题，事实上，我们每天要接待的维修用户也有相当比例是因为软件

问题前来维修的。对于这一点消费者因为不太了解，所以往往会以为就是手机的质量有问题。”北京中关村一位手机维修人员告诉记者。

国内专业的手机软件平台开发商博动科技的公关部邢小姐对记者说：“任何优秀的软件都不可避免地存在一些问题，就像再成熟的办公软件都需要打补丁一样，对待手机软件的问题，我们应该有一种平和的心态，但同时，也必须提醒这些手机品牌商，漏洞不可免但可避，只有你重视了手机软件开发的问题，才不会使自己的产品成本陷入投诉的泥沼中去。”

第三篇：企业人本管理的误区及对策

企业人本管理的误区及对策

孙闻国

21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧,我国企业的发展也遇到了难以跨越的瓶颈问题:员工平均素质普遍偏低,导致企业的自主创新能力和新产品开发能力严重不足, 极大地影响了企业发展速度；企业内部管理薄弱，缺乏科学化、制度化规范管理,难以适应不断扩大的企业规模:核心员工流失严重,增加了企业的经营风险和用人风险,甚至给企业带来重大经济损失;消极的企业文化占据主导地位，企业凝聚力很小,员工忠诚度低,对企业没有认同感和归属感等。这些问题都集中体现在企业内部人力资源管理水平上, 成为制约企业发展的重要因素, 如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。许多管理者都清楚地意识到企业的核心竞争力在于相对稳定的、高忠诚度的人力资源，员工稳定与否甚至决定着一个企业的兴衰成败，于是前所未有地重视“人本管理” 的思想，但对“人本管理”的思想在接受和应用的过程中，却难免存在着商人重利的固疾，使人本管理演变成唯利益中心的“伪人本管理”，因而我们需要重新审视中国企业目前在人本管理中存在的误区，并真正站在人的、员工的立场上重新阐释“人本管理”的本质。

人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。人本管理的核心价值是以人为本。即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。

但是中国企业在接爱“人本管理”思想时，把人本管理当作企业追求规模化发展、利润最大化的工具，片面地传播了对企业有利的“人本”思想，而忽略了员工的全面的、持久的利益，因而，在高唱人本管理的论调中演奏的却是压迫人的不和谐之音。

一、企业管理中存在的主要误区

当前，我国企业在管理模式上还存在不少的问题，但主要可以概括为存在两大误区：一是过度强调“严格”管理，延续“泰勒制”模式；二是高谈“人本”管理，灌输企业的“家文化”思想。但这两种管理模式的出发点与核心还是追求企业利润的最大化，因而在短时间内可能赢得了企业的利润最大化与企业的规模化发展，但对企业的可持续发展却埋下了隐患。

1、为提高工作效率，打造“机器人”

以泰勒为代表的科学管理，其根本目的是谋求最高劳动生产率，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。在完善的制度、“严格”的管理下，谁敢犯错误？谁敢不守纪律？但谁敢冒险？谁又能创新呢？！在层层“严格”管理下，人不再是个性化的人，而是机器的一部分或本身就是“机器人”，其职能便是在既定的程序内运转，保证不出错。这就是“泰勒制”的本质：“组织者想，被组织者干。”然而，这种“科学管理模式”在70年代世界经济大变革之后，已经退出了发达国家的经济舞台，这是为什么呢？原因在于，人之所以不同于机器就是人具有主动精神和创新性，就是能解决无数具有不确定性的问题，当科学管理将人的一招一式都全部标准化、流程化，人在既定的程序内运转，还能创新吗？目前，中国许多企业还在以泰勒式推行严格管理，在规范企业的同时而使企业陷入僵化、缺乏创新的慢车道。这种由于制度严格而经常加班加点超负荷工作与因为“家文化”熏陶而热爱企业加班加点超负荷工作最终的结果是一致的，就是员工被榨取了过多的剩余价值，员工自身的身体、未来的发展、作为人的心理与情感的需要没有得到足够的重视，因而在其实施的过程中呈现与“人本”思想背道而驰的趋向。

2、为追求利润最大，灌输企业“家文化”

企业战略和营销专家何训认为，中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个国家的上中下各层对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。“家文化”体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业的核心。大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念之重，“家文化”积淀之厚，“家文化”规则对中国人的社会、经济、政治等各方面的活动影响支配之大，同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。

许多企业把“家文化”当成了企业飞速发展、可持续发展的灵丹妙药，从硬件入手打造企业的“家”感觉，从软件入手营造重情重谊、互助的“家”氛围，看上去“家文化”可以把企业带到企业、员工双赢的和谐发展的良性轨道，但企业推行“家文化”的核心目的是为了追求企业利润的最大化，员工在企业中被虚假的“家文化”所吸引、所蒙蔽，作为企业大家的一员在“家”中耗费了过多的时间、情感和精力，因而侵犯了作为独特个人的时间、情感和精力，而被企业极大地榨取了智慧和体力，长时间的以企业为家，最终“疲劳死”、“忧郁死”。如果“家文化”的前提是企业利润的最大化、或者企业的飞速发展，员工就是这种“家文化”的牺牲品。

无论是泰勒制还是“家文化”，只要企业管理的出发点是以企业为中心，最终都会对员工构成较大压力，而这种压力不利于员工潜能的持续发挥，不利于员工的稳定性，最终据《2010智联招聘职场人压力状况调查》，48.6%的职场人表示自己压力很大，44.4%认为 “还好，压力处于一般状态”。但压力状况自测量表显示，超过六成职场人正承受着较大压力，实际情况与职场人的个人认知有所差别，证明有一部分职场人并未意识到自己目前的压力状态已经需要调整。此外，72.5%的职场人表示工作压力已经影响到了他们的生活，其中近六成怀疑自己有轻微抑郁症状。

二、人本管理的核心是以员工为中心，追求企业的长久发展

如果在企业发展的过程中，还是不断强调今年企业目标是100万，明年是1000万，后年是1个亿„„；如果企业里激励员工的“快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼”的口号依然响声不断；如果企业的的展目标还是不断提高，企业各级管理者的压力也不断加大，如果一切都只是站在企业发展的立场上，以人为本就可能演变成虚假。对于各级员工而言，每天、每月、每年除了工作就只有工作，甚至“家文化”的打造也是把一个具有家庭角色、又有社会角色的人变成只有一个企业员工的角色。企业的规模会越来越大，员工的收入会越来越高，但就像一辆体积越来越大，速度越来越快的汽车，看上去壮观却潜藏危机。企业员工如不堪重压也就会出现人员流性动增加，企业的应对之策又是加薪，又是进行人力资源储备，又是提高福利待遇等，但前面以企业为中心的管理已经对人员伤筋动骨，后期的弥补也只是被动之举。一味贪大，一味求快、一味追求利润的最大化最终难免使这个庞然大物失灵，冲出运行轨道。从某种意义上说，做企业就像是参加一场充满障碍的马拉松，跑得快的企业未必能跑得久。吉姆•柯林斯在《基业长青》中曾经就那些全球领先企业的长久卓越之道做了精彩的阐述。卓越是每一个企业的目标，特别是长久卓越更是每一个企业的梦想。但在卓越之前，所有的企业首先必须要尽可能地活下去、活得久。生存是卓越的前提。只有经历了多次市场暴风骤雨的洗礼，依旧屹立不倒的企业才可能走向卓越。那么，这些能够穿越多个危机险滩、长期立而不倒的企业究竟又有什么独到之处呢？

不追求企业的规模和利润最大，以企业的长久存在为目标，才能打造真正的人本化管理。企业可持久发展的关键是要有素质优良的员工队伍。谁拥有更多更优的科技人才,谁就会在竞争中占据主动,立于不败之地。企业可持久发展必定要依靠人才这一关键因素。有了人才,企业才有发展后劲。美国化妆品皇后玛丽.凯大器晚成,开业时雇员仅9人,20年后该公司已拥有雇员5000多人,年销售额超过3亿美元。她成功的秘诀是什么呢?玛丽.凯认为一家公司的好坏,取决于该公司的人才,因为人才是最宝贵的资产。她指出:“人才历来是难以发现的,因此一旦发现了人才,重要的是要千方百计的挽留。聪明的经理只有通过帮助部下,才能证明自己的价值。你只有关心部下,才能赢得部下对你的忠诚”。她还引用通用公司前经理斯隆的话说:“把我的资产拿走吧,但是要把我公司的人才留下,五年以后我将使拿走的一切失而复得”。由此可见,企业人才的极端重要。人才竞争实质就是人心竞争,人才作为一种社会资源、宝贵财富,爱护人才、善待人才就是善待社会。

三、企业人本管理的几个基本理念

在企业超级化发展的苗头已经露出，企业管理的难度逐级加大的时刻，应该及时反思什么是真正的人本管理。

人本管理的关键是让员工认识到自己的价值

企业需要追求效益增长，员工需要实现个人价值。怎样把二者需要完美地结合起来，营造一个成才的优良环境，是企业人本管理致力要达到的目标。一方面要从尊重员工职业发展的需要、帮助员工发展的角度来制定人力资源管理的政策措施，通过多种手段帮助员工发展自己。另一方面，促使员工提高认识，改变观念，自觉将自身职业发展需要与企业需要结合起来。第三，要帮助员工成长得更快，这既是员工的需要，也是公司发展的需要。企业将员工职业生涯开发与管理当作促进员工成长的重要手段，使员工成长的每一过程都在有效的控制之中，使员工快速健康成长。

如华虹NEC的员工职业生涯开发与管理有自己的特点。它包括五个部分。一是职业通道管理，通过设置不同的职系，使员工能找到最适合自己的职业位置。二是员工职业生涯设计。通过员工个人特长、技能及职业倾向的调查，帮助员工根据自己的情况、职业兴趣、资质、个人背景明确职业发展倾向，确立职业发展目标。第三是能力开发。利用培训、工作实践、轮岗、职业指导等措施提升员工的能力。根据员工的不同情况，不仅可能在同一职系纵向晋升，还可以在不同职系横向移动。第四是检查评估。通过定期检查，对员工能力进行评估，分析员工是否实现了他目前岗位的目标，达到了成长要求。第五是反馈修正。针对员工成长的不同情况，对成长计划进行相应调整，保证每一个员工各得其所。华虹NEC的员工职业生涯开发与管理是从自我诊断评价分析入手，由所在部门根据工作绩效及个人职业取向和分析以后方才作出初步的方案。为了帮助员工成长，华虹NEC还设立了职业辅导人制度。担任职业辅导人的是上层的直接主管与资深的员工。这些严密的措施，要达到的目的只有一个，那就是让员工尽快地成长，实现个人价值的最大化。松下电器创始人松下幸之助认为,“企业是由人形成的”。他强调发挥人的作用,提倡“全员经营”、“高福利政策”、“职工拥有住房制”,宣传所谓“职工自家事”。他提出“在生产产品之前出人才,制造产品之前先培养人”。自此可见松下作为成熟理智企业家的远见卓识和管理风格。有鉴于此,现代企业经营者要在管理中首先做到万事以人为本,坚持任人为贤,不拘一格,招揽人才。关心、引导、扶持人才健康成长,为他们排忧解难,让他们在工作实践中磨爬滚打,锻炼成为企业后继的骨干力量,推动企业永久经营和蓬勃发展。

企业员工在企业中找到个人价值，并不断提升个人价值，才会稳定持久地为企业创造价值。

2、建立学习型组织，让员工能力得到提升

人本管理应该以知识管理为核心，建立学习型组织。让员工成长得更快，既是员工的需要，也是企业发展的需要 要高度重视智力投资、人才开发及员工的培训教育,培养有知识、有道德、有文化、有纪律的职工队伍,使之达到知识结构合理化,管理技能高效化。要切实搞好人力资源管理,运用激励机制,发挥员工主动性和创新能力,努力增强职工整体素质,促进企业迅速稳健发展。

利用培训、工作实践、轮岗、职业指导等措施提升员工的能力。根据员工的不同情况，不仅可能在同一职系纵向晋升，还可以在不同职系横向移动。

这儿所说的学习型组织，不是形式上的每周组织几次学习，而是让员工养成每天学习习惯，在企业中有机会分享学习的成效与收获，使员工体验到学习所带来的成功感与愉悦感，有些学习从眼前看可能与企业没有直接关系，但从员工的长远发展和潜力发掘来看却不无好处，不应该由企业制定一些僵死的学习内容，而导致学习只是为了应付检查或完成任务。

3、舒适的工作环境，让员工快乐的工作

舒适的工作环境，保证员工的健康与积极的情绪，有利于员工更好地投入工作、发挥才智。

4、没有监督和约束，让员工轻松的工作

充分信任员工，而不是靠制度与监督约束员工，让员工在轻松自如的环境中游刃有余地发挥自己的才干，而不是被动地完成任务。拥有了优秀的员工，企业就拥有了重要的核心竞争力，发展也就有了希望。现代企业管理应该尽快从约束人、限制人的科学管理的模式中走出，过渡到以培训优秀员工的人本管理的轨道上来。

第四篇：房地产企业成本管理现状及对策

近两年来，在宏观经济向好及人民币升值预期之下，全国的房地产市场步出低谷，进入价升量涨的快速通道。一时之间，有关房价的高低不仅成为街头巷尾的热门话题，控制房价升幅过快也成为各级政府的首要目标之一。

在市场竞争的环境下，不可能存在某一行业利润长期保持奇高的情况。即使房地产业的整体利润在2005年有显著改观，也应该看到，这可能包涵了对房地产低谷时期经营风险的补偿。对于一个非限制性的竞争行业，不存在长期的超额利润。

因此，社会舆论无需过渡关注房地产业的成本问题，倒是开发商自身，应对成本问题引起充分重视，将成本管理列入企业竞争力的关键要素之一，从打造核心竞争力的角度，重拳出击，突破成本管理的瓶颈，为普罗大众提供质优价廉的商品房。

房地产企业的成本管理现状剖析

成本管理，是房地产企业的日渐重要的管理活动之一。可以说，在任何市场和竞争环境下，企业的成本管理活动总是仍有一定的富裕空间。这并非意味着“成本”可以一压再压，而是说在成本管理的探索活动中，可以不断地发掘出潜在效益。

国内房地产企业经过约二十年的发展，已初步建立了成本管理的内部机制和外部配套体系；开发商通过设计方案征集、技术咨询、工程招标、询价等方式引入外部竞争，可以将成本控制在一定的范围之内。但不同的企业即使操作相同的开发项目，从横向的成本比较看，仍存在较大的差异；这种差异在民营企业与国有企业之间尤为显著。

目前，房地产企业在成本管理方面普遍存在的问题有：

(1)部分房地产企业一味压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，轻者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患。

(2)部分房地产企业成本居高不下，成本指标一再突破，限额设计在实施过程中遭遇现实条件的约束而不能落到实处。

(3)基于房地产项目的实施周期长，而实施过程不可逆转，房地产企业普遍对成本进展缺乏有效的实时跟踪，在资金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成资金使用成本偏高。改善房地产企业成本管理的机遇

房地产兼有投资品与消费品的双重特征，也是个人消费领域单项支出额度最大的项目。2005年，全国(除上海之外)的房地产市场在延续上一的升势之后，进入新一轮的上升轨道。为控制房价升幅过快，全国和各地的主管部门采取了近年罕有的多管齐下的措施，限制房地产领域的投资(或者说是投机)行为。一系列的“新房政”信号表明，房地产行业将面临较紧的外部环境。

偏紧的外部环境对房地产企业而言，是挑战，更是机遇。在外部环境的高压之下，房地产企业的成本管理工作提到了前所未有的高度。尤其是融资方面的新规定，迫使企业必须开源节流，全面提高成本管理水平。部分企业极具前瞻性地将成本管理提到了构筑企业核心竞争力的高度，十分重视。

有需求就会有市场。多项成本管理工具，尤其是基于信息技术在房地产企业领域的运用，应运而生，为房地产企业改善成本管理创造了客观条件。

同时，在国家新一期五年规划(2006-2010年)中，明确提出建设“节约型社会”的总体目标，要在社会生产、建设、流通、消费的各个领域，在经济和社会发展的各个方面，切实保护和合理利用各种资源，提高资源利用效率。房地产企业改善成本管理，顺应了这一政策要求。因此，在“新房政”之下，房地产企业的成本管理工作急需改善，有必要改善，亦有可能改善。房地产企业成本管理提升途径

成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身。同理，为改善房地产企业的成本管理，也必须在机构、人员、流程、工具、手段等多方面做出适应性的调整，以提升成本管理水平。

笔者建议，从更新基本的成本管理观念入手，采用新兴的信息技术，附以必要的机构调整和流程优化，建立健全成本管理的软硬件系统。

(一)全员成本观念更新

1、树立成本效益观念

传统的成本管理强调节约和节省，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生。但这种以成本论成本，隔断成本与效益之间的天然联系的狭隘观念，面临市场经济的全新挑战。特别是经过市场经济初级阶段的洗礼，企业逐步明确了要获得更多更大的生存和发展空间，就必须赚取更多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。

有鉴于此，在现代市场经济环境下的企业成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

2、多动因理论的成本管理观念

多动因理论的成本管理是在传统的将业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量)的基础上，将影响成本水平的因素扩展到五类，包括数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因及工厂动因。

从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。这些客观动因对成本的影响程度，可以通过数理统计等方法，建立起成本函数的具体模型，析出各动因(自变量)与成本(因变量)之间的关系，然后进一步运用数学方法确定最优经济规模。

通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f(客观动因，主观动因)。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。

3、成本的系统管理观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

(二)积极探索并运用房地产成本管理信息化软件

房地产成本管理的信息化是先进的信息技术在房地产管理领域的运用。强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为房地产企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。目前，房地产业界的知名企业如万科、复地、蓝光等均陆续引入信息化管理系统，掀起一股新的改良浪潮。

(三)改善业务流程和管理架构，做好成本管理的基础工作

无论是成本管理理念的提升，还是引入成本管理信息系统，都需要基于一定的企业治理结构和管理结构。因此，要提升企业成本管理水平，无可避免地要对业务流程和管理架构进行优化和整合。

程序上而言，首先要理顺业务关系、摸清数据的来龙去脉；理顺业务关系，就势必要对现有的职能部门进行必要的调整，对某些业务流程和业务关系进行改造。识别出现状流程，思考每个环节是否可以清除、简化、填补、整合、自动化。

其次，从仅仅关注业务流程，逐步扩大到组织行为、组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管理的各个方面。

企业基础管理的规范和健全，是企业改善成本管理的必经途径。当房地产企业的成本管理水平大幅提高，能为社会提供更多多元化的、丰富的、性价比高的产品时，普罗大众将参与分享到成本管理带来的效益和实惠；届时，则人们关注的焦点将不再是价格本身，整个行业的声誉也会摆脱“暴利”的流言。

在竞争日趋激烈的房地产市场，单一的竞争优势将不能再独领风骚。内忧外困之下，房地产企业纷纷开始重新审视自己的战略与定位，并陆续在调整发展节奏、治理架构、资产结构及其他内部管理提升方面狠下功夫。其中，提升成本管理工作刻不容缓。房地产企业必须从粗放式的经营方式中走出，利用最新的管理思想和管理工具，切实改善管理水平，提高管理效率。

第五篇：当今企业成本管理及管理对策

当今企业成本管理及管理对策

摘要

成本管理是企业管理工作的重要组成部分，也是企业实现管理目标的重要手段。在市场经济条件下，成本管理在企业中的作用日益显著，但是，随着计算机和网络技术的发展，传统的成本管理模式已经无法满足新时代的要求，这就对企业成本管理提出了更高要求。本文从成本管理的重要性出发，对我国企业成本管理存在的问题进行了分析，并提出了相应的完善措施。

关键词：成本管理重要性存在的问题管理措施成本管理对策

一、前言

成本管理是每个企业必须考虑的问题，是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。成本的高低直接决定着企业的生存与发展，特别是在当前世界金融危机爆发并波及到中国企业的特殊时期，成本控制工作显得尤为重要，传统的成本控制方法存在的不足严重影响了企业的长远发展，因此，企业急需要有一套行之有效的成本管理方法。[1]

二、成本管理对企业的重要性

首先，有效的成本管理可以提高企业总体管理水平。成本管理是指在企业在生产经营过程中进行的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和，主要包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企业管理的重要组成部分，它对于控制企业成本、促进增产节支、提高财务核算水平、完善企业管理具有重要意义。

其次，有效的成本管理可以提高财务信息的准确性。有效的成本管理可以规范成本核算程序，严格控制企业成本和费用支出，提高企业成本信息的科学性、真实性、准确性，进而提高企业总体财务信息质量。一方面有利于税务机关依法对企业成本费用及其开支范围进行检查，确保国家财政收入。另一方面有利于财务信息使用者进行决策，为企业内部管理者制定产品价格、进行管理决策提供参考，为企业外部投资者决策提供可靠依据。

最后，有效的成本管理可以提高企业的综合竞争能力。在科技飞速发展的信息时代，成本成为企业竞争的重要因素之一，成本的高低直接影响到企业产品价格的制定，关系到企业的盈利能力。有效的成本管理模式可以较低企业的成本水平，凭借价格优势获得更多的市场，形成有效的竞争优势。因此，严格成本管理与控制是企业在竞争中取胜的有利保障。[2]

三、我国企业成本管理存在的问题

市场经济条件下，成本管理在企业中的作用日益显著。近年来，随着我国企业管理机制的改革的不断深入，成本管理工作取得了很大进展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存着一定问题，阻碍了企业的发展，综合起来主要有以下几个方面。

第一，对成本管理的认识不足，企业缺乏成本管理意识。企业成本管理的重要性是不言而喻的，但是，我国企业成本对管理认识不够科学、全面，成本管理意识较为薄弱。许多企业将成本管理仅仅局限于生产经营过程的成本控制，忽略了产前成本预算和事后的成本考核评价，更加没有顾及到企业外部的价值链，缺乏完整的成本管理体系。大多数企业没有形成成熟的成本文化，基层员工成本意识薄弱，导致企业实际生产中的成本无法得到有效控制。

第二，选择的成本管理方法较为落后。目前，我国企业成本管理方法仍旧以传统方法为主，将工作重点局限于成本确认与计量，而对成本计划、预算、决算、分析和考核关注较少，零基预算法、作业成本法以及价值工程分析法等先进的管理方法在企业中未得到广泛应用。此外，部分企业成本管理手段以手工为主，工作效率较低，管理水平也受到限制。

第三，企业成本信息质量有待进一步提高。由于企业管理权和所有权的相分离，企业管理者容易出现短期成本管理行为，为了突出任职期间的业绩，盲目地扩大生产规模，导致企业后期的成本管理存在较大困难。更有甚者为了完成部分目标指标，人为地粉饰财务报表，大大降低了成本信息的可靠性和相关性，对使用者进行决策提供了误导信息。此外，部分企业财务人员的综合素质不高，成本确认、计量方法有失科学合理，思想立场不够坚定，禁不住压力和金钱的诱惑。

第四，缺乏有效的成本监督与激励机制。我国企业普遍缺乏成本监督和评价体系，成本管理的执行效果不够理想。部分企业的成本管理制度不够完善，不同岗位和机构之间不能形成分离和制约，直接影响了执行效果。企业成本执行过程中缺乏有效监控，使各项制度形同虚设。同时。缺乏相应的成本评价机制，机构、部门或者个人在成本管理中的作用得不到应有的肯定与认可，由此导致员工在工作的热情和积极性降低。[4][3]

四、完善成本管理的措施

第一，提高管理层成本管理意识。将成本管理提升到企业战略管理层面，树立成本管理意识，建立全体员工参与的管理模式，形成良好的成本文化。明确成本管理的重要性的同时，更要完善对成本管理的认识，扩大成本管理范围，制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管理制度。

第二，加大培训力度，提高相关人员素质。成本管理的最终实施还要依靠企业的相关人员，因此人员的素质直接关系到管理工作的水平和效果。针对目前我国企业的现状，一方面需要加强对企业管理人员和财务人员财务知识的培训，提高其业务能力水平，减少短期行为和财务舞弊行为发生，另一方面更要加强职业道德培训，从根本上提高企业成本管理水平和财务信息质量。

第三，加强计算机和网络技术在成本管理中的运用。企业成本管理中增加对先进方法的研究与推广，充分发挥计算机和网络技术的作用。企业可以自行开发或者通过外部订购，建立一套完整的[5]

成本信息管理系统。通过设定权限和资源共享等方式实现不同岗位的相互制约与监督，通过管理层账户实现对部门、机构和员工的实时监控，以便及时了解成本执行状况，发现存在的问题并及时进行解决。实现成本管理的信息化、电子化和网络化，提高管理效率和管理水平。

第四，建立科学的成本评价与激励制度。员工的积极性是成本管理工作执行效果的重要影响因素，通过建立严格的惩罚机制遏制成本浪费等不良行为的发生，通过合理的奖励机制促进和激发员工参与成本管理工作的热情，同时体现了企业科学、公正的管理理念。[6]

五、加强企业成本管理的对策

第一，树立成本管理战略观。企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念，必须适应战略管理的需要，实现观念上的根本转变。企业 应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链；要注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，不要追求短期效益；着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节；要将成本管理的重点放在发展企业 可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。

第二，建立全面预算管理体系。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中，能否及时把握信息、抓住机遇，是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理，可以提升企业战略管理能力，有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。

第三，寻找能够降低成本的成本项目。控制成本必须要考虑成本效益原则，不能盲目地控制产品的全部成本。假如某制造业企业，材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高，占有较高的份额的话，那么最好先从高比例成本项目入手加强控制，这样才能使公司成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例，企业可以采取以下措施来降低成本，如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系；开展集中采购或批量采购，增强议价能力，降低采购成本；开展招标采购，可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料；采取实时监控，对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。

第四，全面推行标准成本核算法。企业普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在该种模式下的成本是问原因将所有成本倒挤入当期完工产品，掩盖了成本方面存在的所有 问题，模糊了成本的真实性。现代企业成本核算应按当期实际成本消耗数，采用“标准成本+差异分析”数方法进行控制，其在核算上的表现形式等。[10][9][8][7]等式“[期初 数+本期投入数-期末完工数]不等于期末数”，出现这种不平衡的因素是由于两种差异的存在，一种是非正常消耗，包括人工误差和浪费，一种是材料节约差异，对于前一种差异，应该及时查明原因予以处理，而对于后一种差异，作为个人成本的节约效益对待。

第五，重点突出存货管理和费用管理。必须将存货 项目进行全面细化，逐条逐项纳入计算机网络管理，建立存货的明细记录档案，对日常的存货入库、发出、使用进行计算机管理，建立个人记

录追逐卡，由以往的产 品领料单转换为个人记录卡，采用以人员为对象统计成本，由过去的单纯管理存货改为管理人本，这样既可以责任到位，又可以极大提高人力效益，在一定程序上杜 绝了材料的消费和损失，极大的提高了存货的价值和使用效率，使一部分别有用心的人望而却步,能充分体现“谁消费谁买单”的原则。对企业全部费用进行重新组合，[11]重新界定费用的归属，划分生产费用与期间费用的区别，便于用人而考核，用物而考核，实行双重考核体系:即对部门和个人的考核。

六、结语

综上，成本管理在现代企业管理中起着举足轻重的作用，其管理水平的高低直接关系到企业的综合竞争能力，影响到企业的长久发展。加之，目前我国企业在此方面还存在诸多问题，因此从企业管理层到财务人员直至普通员工都要树立成本观念，全面落实和贯彻成本管理制度。[12] 参考文献

[1]刘海生.战略成本管理研究.会计之友.2009.1.[2]董玉芬.现代企业成本管理存在的问题及对策.会计之友.2005.9.[3]李丽萍.浅析企业成本管理.财会通讯.2010.7.[4]万兰芳.企业成本管理存在的问题及对策.财会通讯.2008.6.[5]张雷.“两个创新”促进企业成本的降低.会计之友.2007(1).[6]孙茂竹，姚岳。成本管理学[M].中国人民出版社，2003.32-33,344-355.[7]李德仁，强化成本管理 提高企业效益[J].河北财会。2001,05.[8]梅雪，韩之俊，陈虎.成本链管理模式在中兴公司的实践[J].财务与会计：理财版.2009(7): 30-32.[9]肖春波.通信企业成本管理解析[J].财政监督.2008(18): 36-37

[10]万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连；东北财经大学出版社,2004.1.[11]杨蓉.成本管理[M].上海：华东师范大学出版社,2003.7.[12]赵权.企业成本控制技术[M].广州：广东经济出版社,2003.7