现场工程成本管理标准（推荐）

第一篇：现场工程成本管理标准（推荐）

现场工程成本管理标准

1、确定项目成本总目标

2、确定各分部分项工程成本控制目标、要求和成本控制要素。

3、项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

4、企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

5、项目部应根据公司要求，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行控制。

6、项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。

7、项目部成本控制管理应按下列程序进行：

（1）、项目部成本计划于公司成控成本计划核对，并以此制定下达项目成本控制目标。

（2）、根据公司下达的目标，项目部制订成本计划。

（3）、项目部实施成本控制。

（4）、项目部进行成本核算。

（5）、项目部进行成本分析并编制项目的成本分析报告。

（6）、收集、保存成本资料。

8、成本管理应以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，控制成本核算。

9、成本核算时，当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据暂估费用，控制成本。

10、项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

11、项目部加强人工费控制，提高劳动生产效率的途径：提高机械化施工水平、改进劳动组织、实行专业化作业、增强职工的危机感和责任感、精干管理层、压缩非生产用工等措施。严格控制施工队人工费的开支。

12、材料部（招标供应处）应根据成本控制的目标要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

13、项目部应建立健全各施工专业材料浪费的管理及处罚制度。

14、项目部应加强施工调度，合理配置施工设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率），避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

15、工程项目其他直接费应根据有关核算资料进入账目，计入工程成本。现场材料堆放要合理布局，减少多次转运，现场临时设施的搭建做到综合利用。

16、工程项目的间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进入账目，计入工程成本。

17、项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法。

18、项目成本管理的比较分析

1）实际成本与责任目标成本的比较分析。

2）实际成本与计划目标成本的比较分析。

19、项目部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

20、工程开工前学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图预算控制、工程决算，降低工程成本。

21、论证、优化施工组织设计和施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。

第二篇：展望现场成本管理

摘要摘要：这是我根据自己的施工经验，参考其他一些资料总结的一篇有关成本管理方面的文章。希望对大家有所帮助！

摘要：施工 现场管理 成本管理

1.在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

2.具体考核办法摘要：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%-5%作为奖金奖励给相关人员。假如成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

3．必须从细节抓起加强执行力度。细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行。

现从材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理三个方面浅论一下如何控制现场施工成本

一、在施工全过程中，材料费占施工总成本的60～70%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。必须改变以往材料采买管理权归物资部门所有的工作方式，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的功能，低成本投入，应由单一由物资部门管理向多部门转变，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点摘要： 1.做好材料采购前的基础工作。

工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。2.加强材料在使用过程中的管理摘要：

①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，非凡是钢材、木材、砂石料严格按定额供给，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视（各方签字手续必须齐全），严格管理。对于材料操作消耗非凡大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（此种至少有两个人签认）清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并和经济责任制挂钩予以奖惩。

②也可实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的功能。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干和经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的功能，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术，技术必须和成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。

③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等新问题。实行非凡材料以旧换新（平安帽、手套等等），领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算摘要：

摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数

另外，对于周转材料还必须注重一点摘要：租赁还是购买？租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金方面的压力等等。但是在实际操作过程中你必须考虑时间，时间若是比较长那就必须算一下成本。例如租赁普通钢轨就现在来讲一般是350元/吨.月，而废旧钢轨价格是1800～2000元/吨。若租赁时间超过六个月就要考虑购买。3.从细处入手，切实发挥各责任人的功能

①项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和猜测能力，及时发现和处理现场施工的进度新问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的指导性文件，必须毫无保留的执行。

②施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少，在那儿，还有什么用处，用在什么位置。

以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例摘要：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录。作为以后评估奖罚的依据。

同样浇筑混凝土，在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，拌合站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。施工的这个环节要交由专人负责。（现所有的拌合站均能满足这个精度要求。）

③物资人员认真处理“假退料”及边角料回收。“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注重材质的编号，以利再用。

二、成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。材料费占施工总成本的10～20%,施工过程中应该做到摘要：

1.在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前和民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

2.在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等新问题；及时发现和解决人员布置不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等新问题。在工程施工中，天天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，的人数应和用工计划基本（完全）吻合，一天中视具体情况增加或减少民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

3.在施工过程中采用施工工序承包法摘要：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前和民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等新问题，降低人工成本的目的。在条件答应的情况下优先采用“施工工序承包法”

4.项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除非凡岗位必须有专人负责外，其他岗位假如条件答应尽量采用一人多岗。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。

三、机械使用和管理

施工机械费占施工总成本的10～20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。1.确定机械手的岗位职责，天天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。

2.合理布置机械设备的使用避免不必要的窝工和浪费。天天晚上工长和技术人员必须布置好该工区第二天机械设备具体使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调布置。并在当天晚上通知机械手摘要：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来布置”。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门布置另一工作并做好台班签认和记录以备核查。

最后还要加强项目部内部成本控制和各项办法的执行力度，必须做不折不扣的落实到位，否则所说的一切都是空话，那不如好好睡一觉或听听音乐。

另外还必须定期召开经济活动分析会。

主要分析内容为摘要：

① 现场已完工程量，监理已签字工程量。

② 人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。

③ 材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④ 机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。

⑤ 对工段成本节超给予奖惩。

⑥ 对项目部费用控制提出整改办法。

第三篇：工程成本管理（精选）

1降低造价的原则

(1)保证工程质量，达到顾客满意。

(2)保证施工进度，确保工期目标。

(3)保证安全施工和文明生产的需要。

(4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。

(5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。

2降低成本的方法

(1)采用新材料、新技术；

(2)优化施工方案；

(3)科学管理、提高工效；

3降低成本的目的(1)提高效益；

(2)回报业主，回报社会；

4项目成本控制

(1)建立成本控制体系

项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

(2)成本控制计划

项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

(3)成本控制运行

a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。

(4)成本核算

a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。

b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。

c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。

(5)成本分析与考核

项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。

5降低成本的技术组织措施

5.1科学管理

(1)加强物资管理

严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。

a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。

b.物资的发放：

建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。

建立材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立监督记录，对存在的问题及时分析处理。

班组应办理剩余材料退料手续。临建/辅助设施用料、包装物及容器应回收，并建立加收台账。

(2)严格过程控制

严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》和《质量/环境手册》中有关的过程策划和控制程序。

a.选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。

b.加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁；有依据地合理利用下方料。

c.制定相应的规章制度，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。

(3)劳动力的控制

根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工。

(4)能源控制

编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。

a.节约水资源：现场临时供水，应经过计算、设计，使管道的粗细、长远合理化；加强现场管理，杜绝跑、冒、漏、滴现象。

施工现场设置贮水池，利用降水工程抽取的地下水。

b.节约电源：制定用电制度，消除浪费电力资源现象。

(5)加强消防、保卫工作

建立消防、保卫规章制度，严防建筑材料、周转材料的丢失；杜绝火灾事故发生。

5.2采用新材料、新技术

(1)周转材料

a.模板系统：现浇板、柱、梁、墙采用优质双面覆膜胶合板，以提高效益。电梯井采用大型钢模板，以提高效益，降低成本。

b.模板支撑系统：采用早拆体系，钢管用量少，周转快，易组装，从而加快了施工速度，加快钢管的周转，以降低钢管、模板、机械的租赁费用。

c.施工机械选用技术性能好、效率高的设备，加强设备的日常维修、保养，以加快施工进度，缩短工期。

d.采用砼罐车、砼输送泵进行砼运输，以减少用工，加快进度，提高效益，降低成本。

(2)工程材料

a.钢筋：采用闪光对焊、滚压螺纹连接，以节约钢筋，降低成本。

b.混凝土：采用清水砼，减少粉刷，节约材料。

c.机砖：选用优质机砖，以减少不必要的浪费。

d.砼、砂浆：运输过程中，严格控制遗漏，以减少不必要的浪费。

(3)新技术

将使用MIS系统和P3软件进行工程项目的管理。并严格按MIS系统及P3软件工程项目管理制度执行。以提高效益，降低成本。

a.工程进度计划管理：由P3软件实现二级、三级计划的编排和资源的加载与分析，同时将根据资源的安排对计划工期实现平衡优化，做到均衡施工。

b.物资管理：在MIS系统中建立物资管理系统，从材料预算的申报到采购、运输、进货检验和试验、保管、发放、质量跟踪等所有环节都将实现计算机处理，并在此过程中产生的所有信息都将进入MIS实现信息共享。同时，通过MIS系统实现设备材料的信息与工程进度安排的互动分析并提供相应报表。

c.工程质量管理：在MIS系统中实现质量记录控制、内部质量审核、统计技术应用、QC小组管理、纠正预防措施、试验检验与质量监督、工程档案资料、竣工资料、不合格品控制、计量器具、质量信息、质量考核奖惩、质量人员培训等管理；实现工程质量检验计划与工程进度的结合。

5.3优化施工方案

采取流水作业；分部分项工程实行流水、交叉、穿插作业；合理安排、使用劳动力；以加快施工进度、缩短工期、提高效益、降低成本。

(1)施工方案

根据工程和具体情况，组织优秀的技术人材、管理员和有丰富实践经验的施工员，编制合理的、切合实际的施工方案。

(2)网络计划

运用P3软件控制施工进度二级、三级计划，将分项工程、工序的施工时间都控制在网络计划内；使每个施工员都明白各工序的施工日期。

(3)实施

制订规章制度，严格要求，按施工方案进行施工，确保施工质量、安全文明施工、施工工期、环境保护达到预期的目标。在施工中不断地改进、提高管理能力，不断地补充、完善施工方法和措施，为以后的工作打下基础。

第四篇：管理会计--标准成本

案例3.公司甲产品的直接材料标准成本资料如下:A材料价格标准为32元/kg, 用量标准为501kg/件;B材料价格标准为43元/kg, 用量标准为702kg/件。07年1月份,实际生产400件,实际耗用A材料200 800kg,实际耗用B材料280 000kg。A, B材料的实际价格分别为30元/kg和45元/kg.分析公司甲产品的直接材料成本差异，并提出改进成本管理的意见。

案例4.公司甲产品经过二道工序生产，其直接人工标准成本资料如下: 第一第二工序的价格标准分别为91.2元/工时和114元/工时;用量标准分别为50工时/件和40工时/件.07年1月份, 为生产400件甲产品, 第一第二工序实际耗用工时分别为19 980工时和16 200工时;第一第二工序实际发生的直接人工成本分别为1838 160元和1782 000元.分析公司甲产品直接人工成本差异，并提出改进成本管理的意见。

【案例5 】 企业本月实际生产B产品1760件，实际耗用直接人工792小时, 实际发生制造费用3 500元，其中变动制造费用633.6元。

该企业预计应完成产品1 890件，制造费用预算为3 150元。每小时变动制造费用标准为1元。每件产品耗用标准工时0.5小时，要求: 对企业的制造费用进行差异分析

第五篇：9.成本管理标准标准

华能新疆三塘湖风力发电有限责任公司

成本管理标准

QG/HDXCH —04 08— 2009 1范围

本标准规定了华能新疆三塘湖风力发电有限责任公司成本管理的职能、管理依据目标、成本开支范围、成本计划、成本控制、成本分析和管理考核等相关事项，本标准所指的成本包括生产成本和基建成本，以及生产期间的期间费用，本标准适用于公司各部门成本管理工作。引用标准

《华能新疆三塘湖风力发电有限责任公司标准化管理标准》（QG/HDXCH—01 01--2008）《中华人民共和国会计法》

《企业财务通则》

《企业会计准则》

《中国华能集团公司会计核算办法》术语

成本是指为公司的存在、存续、收益、发展付出的和即将付出合法的经济代价。管理职能

4.1 严格遵守国家有关成本开支的范围，正确划分资本性支出和收益性支出，不得乱挤成本。

4.2 对生产经营和基建过程中发生的成本费用，正确进行归集和分配，审核记录

4.3 加强生产成本及费用的审核和控制，促进增产节约、增收节支，提高公司的经济效益。

4.4 开展成本的目标管理，建立健全公司内部的成本责任单位，明确各自的责任和权限，对责任部门的业绩进行评价与考核。管理内容与要求

5.1 管理依据

企业长期、中期发展规划，集团公司下达的经营考核目标、基建目标，企业经营预算，企业一定周期或者特定时段的特定费用计划。

5.2 管理目标

根据公司生产经营和基建计划及成本降低任务，编制成本、费用计划，并按年、季、月将成本分解，按部门下达，建立责任成本体系，降低成本，完成基建成本任务、经营成本任务，服务于企业长期、中期发展规划。

5.3 管理要求

5.3.1 成本管理的任务

5.3.1.1 实行成本目标管理，加强预算和计划管理。做到事前有计划，执行有控制，中期有总结，支出有监督，奖罚有依据，好差有分析，管理有目标。

5.3.1.2 严格执行国家、行业、集团公司规定的成本开支范围和开支标准，维护财经纪律。

5.3.1.3 及时正确地进行基建项目及其他资本性支出成本计量和财务核算，反映资本性支出项目各

阶段、各分项、各分部计划完成情况，资本性支出项目成本结构情况，确保成本核算的客观性和真实性，增强成本管理预见性。

5.3.1.4正确的进行产品成本的计量和财务核算，进行成本分析，反映单项成本、分类成本（如变动成本、固定成本，又如人工成本、三项费用等）、总体成本，反映特殊成本和费用按时间进度，或者结构，或者定比环比，或者横向纵向等变动趋势，反映成本计划和成本执行的完成情况。

5.3.1.5分析成本升降原因，总结经验，挖掘潜力，不断提高经营管理水平。

5.3.1.6建立和健全成本管理经济责任制，推行全员和全过程的成本管理。

5.3.2 成本管理的组织分工

5.3.2.1公司总经理对上级和董事长负责，是公司成本完成的第一责任人，公司分管财务领导协助总经理进行财务管理工作，财务资产部门在分管财务副总经理的直接领导下进行成本综合管理，包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.1.1负责成本预算的编制、综合平衡工作。

5.3.2.1.2根据经营目标制定成本控制总体方案，会同相关部门制定单项费用标准，按时间进度制定阶段成本控制手段和方法。

5.3.2.1.3实施成本费用监督监控、审核审查，定期、定向、定量、定性分析预算的执行情况，修订成本预算方案。

5.3.2.1.4基建项目、改扩建项目、更新改造等资本性成本核算控制，基建项目财务决算工作。

5.3.2.1.5会同有关部门监督考核成本执行情况。

5.3.2.1.6按照会计核算要求界定资本性支出和收益性支出，正确、准确核算成本。

5.3.2.1.7负责公司资金成本控制。

5.3.2.1.8在预算执行过程中发现的问题应及时向公司领导反映，及时调整管理方法，提出定额调整建议，达到降低成本的目的。

5.3.2.2公司分管生产的副总和总工程师领导生产建设部进行生产、基建成本管理，全程参与成本有关的物资耗费管理,包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.2.1进行基建项目过程管理，审核审查施工方案，制定里程碑计划，优化工程管理相关技术方案，从施工方案、技术手段、过程管理、优化组织等方面促进成本管理，提出成本控制建议。

5.3.2.2.2生产项目技改、检修、安措反措费用项目管理，日常维修材料消耗的监督管理,审查大、小修检修、技术监督费安全性评价、安措反措方案，对这些项目成本提出意见。

5.3.2.2.3 审查项目技改技术方案，备品备件、设备物资采购计划，提出成本控制意见。

5.3.2.2.4负责提出节能降耗、挖潜降本技术方案，审查其他部门提出的挖潜降耗方案，以降低成本。

5.3.2.2.5负责基建用电及生产厂用电的控制、监督、管理，制定厂用电定额，特别是冬季取暖和夏季制冷定额和照明等现场办公用电定额，提出降低厂用电意见。

5.3.2.2.6负责现场使用地下水的管理。

5.3.2.2.7电厂建筑物维护、修理修缮管理，审查维护修缮方案。

5.3.2.2.8协助委运费标准的确定。

5.3.2.3计划经营部参与公司管理工作，包含但不限于以下成本管理工作；

5.3.2.3.1编制公司全年综合成本计划。

5.3.2.3.2根据生产建设部安排审定的计划，工程建设里程碑计划编制设备物资、材料、备品配件等采购计划，掌握品种和价格，降低采购成本。

5.3.2.3.3制定基建项目投资计划，基建项目概算各项目成本控制措施，按照施工进度、施工合同、设备合同、合同执行情况对照概算项目控制基建工程成本，进行分部工程、分项工程造价控制，进行工程结算和工程决算，确定基建成本。

5.3.2.3.4会同生产建设部合理确定物资、备品备件、材料、工器具库存量，协助财务资产部门完成集团下达的流动资金占用量。

5.3.2.3.5组织定期召开经济活动分析会，提出成本控制改进措施。

5.3.2.3.6负责CDM项目申报，预算该项目费用。

5.3.2.4综合管理部参与成本管理工作，包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.4.1负责制订和组织执行劳动定额，制定工资制度，制定工资及各种津贴、奖金标准,制定工资发放计划。

5.3.2.4.2制定劳动保护的标准和发放范围，制定劳动保护费用计划，核定劳动保护费用开支。

5.3.2.4.3根据需要核定外部劳务用工，提出外部劳务用工成本标准和计划。

5.3.2.4.4制定并执行各种基本和补充社会保险制度，提出费用预算计划。

5.3.2.4.5制定公司培训费用计划、其他人工成本。

5.3.2.4.6组织和实施办公设施、家具、办公用品购置，降低购置成本。

5.3.2.4.7负责办公设备和用具修理修配费用、办公费、会议费、业务招待费等公司全部日常管理性费用预算工作，费用预算执行控制工作。

5.3.2.4.8负责基建项目前期费预算和预算执行工作。

5.3.3生产成本计划由公司预算管理委员会批准后，财务资产部门和计划经营部门需把各成本项目分解成小指标，把总的成本、费用根据实际情况，全面进行分解落实到相关部门，发动员工，采取有效措施，从成本指标，费用指标，在用途、范围、数量、时间上加以控制，从而达到对企业生产经营和基本建设全过程控制，保证计划的完成和超额完成。

5.3.4成本核算的管理体系

5.3.4.1 一级核算为公司级核算，由财务资产部负责，具体职责：

5.3.4.1.1 汇总编制成本计划，并进行指标分解。

5.3.4.1.2 严格控制成本开支范围，掌握成本计划和各项费用执行情况。

5.3.4.1.3 组织公司的成本核算工作，每月准确及时的计算成本，配合计划经营部门开展经济活动分析，做好成本控制、成本分析工作。

5.3.4.2 二级核算为职能部门，由部门负责人抓成本管理核算工作，主要职责：

5.3.4.2.1公司将材料及修理费下达到生产部门，由生产部门核算部门费用。

5.3.4.2.2各职能部门负责人为该部门成本管理第一责任人，严格控制本部门所控制的费用。

5.3.4.3生产部门成本核算受生产管理部门的安排，基本职责：

5.3.5.3.1 作好维护、检修、技改等各项材料消耗的记录，做好材料物资库存管理，控制各项生产指标。

5.3.5.3.2 建立班组经济技术指标完成情况的原始记录。

5.3.5.3.3 做好班组的修旧利废的原始记录。

5.3.5.3.4 及时向职能部门反馈真实完整核算成果的原始记录。

5.3.6 成本分析

5.3.6.1 成本分析的目的是查明影响成本变动的各个因素，并分析起决定作用的因素。

5.3.6.2 成本分析的主要内容：

5.3.6.2.1计划经营部牵头对通过经济活动分析会分析公司各项成本情况，财务资产部从财务角度每月进行固定费用、变动费用的升降分析，基建单项费用、分类费用升降分析，按收入与成本预算比例分析，按时间进度分析费用完成情况，计划执行情况的分析。

5.3.6.2.2生产建设部对生产材料、备品备件消耗及采购价格情况分析，计划经营部对

5.3.6.2.3 生产建设部、计划经营部共同对公司增收节支，挖潜降耗完成情况分析。

5.3.6.2.4 财务部应对生产期单位成本、预算成本完成情况分析。

5.3.6.2.5计划经营部对基建项目合同成本与概算成本的分析，实际成本与概算成本的比较分析，基建物资、基建设备成本分析，基建合同执行情况分析，概算、预算、结算和决算各结算的成本分析。

6管理责任

6.1财务资产部未按《企业会计准则》以及《中国华能集团会计核算办法》进行成本核算，造成成本核算混乱，损益核算不实分情节考核200－500元。

6.2各部门因工作疏忽、或者故意编制不实成本计划，正常情况下计划值偏离实际值30％（可比口径），作为计划差错考核责任人200元，考核部门200－500元。

6.3成本二级核算未开展核算，每月考核责任人100元，考核责任部门300元。

6.4财务资产部、计划经营部未对成本发生情况进行分析，或者已经开展了财务或经济活动分析，没有撰写分析文稿，考核责任人200元，考核责任部门200元。附加说明

本标准由财务部负责提出

本标准主要起草人：

审批：

批准：

本标准由财务部负责解释。