工程成本控制措施及管理[范文模版]

第一篇：工程成本控制措施及管理[范文模版]

一、成本节约措施

(一)确定目标成本

制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。(二)生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制:

1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。

2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等。

3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离。

4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。(三)把好图纸会审关

通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因此，工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断，以免给公司带来损失。(六)加强对施工期间易增加造价部分的控制

施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能会引起施工期间造价增加。作为施工期间的-项经常性工作，许多工程的现场签证是不够严格的，这种状况会给工程结算造成很大的困难，给工程建设方造成经济损失。因此，必须要加强现场签证管理，严格执行工程签证和技术签证相结合的制度，在现场进行签证时，造价人员能随叫随签，对变更签证发生费用的原因和责任进行仔细分析;并保证工程签证单上签写的所有文字的清晰度,保证签证内容与实际相符。对与工程的变更部分应先进行定价和计量,不给结算带来麻烦。

一、事前计划准备

在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中有数。

1、制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同，所需机器、工具也不同。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商与材料商,从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中, 按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,--般可达70%左右，而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。

推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料,就是首先由收料员清点数量，记录签字,其次是材料部广的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门]解决。应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。(2)组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成，超额扣工程款,这样让每--个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。

2、节约现场管理费 施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施_工任务而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长,少则几个月,多者

一、两年，其临时设施的支出是一一个不小的数字 ,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程 ,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一一个循环周期事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的成本管理工作，总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

二、成本管理

⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

⒊具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

强抓材料管理和使用

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

⒈做好材料采购前的基础工作。工程开工前、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于砖砌体、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是砖砌体、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员的责任意识；材料供给上也增强了及时性，使得材料供给能够更好的满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。人力资源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：

⒈在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

⒉项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。⒊在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

⒋在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式桥梁的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，每个月评选出优秀员工并给予一定的奖励，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

以上是从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理三个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。除此之外还有几个建议：

㈠施工前，做好项目成本预测和计划。

㈡成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本提高经济效益的目的。

㈢定期召开经济活动分析会。

主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。

三、工程结算工作安排

工程竣工结算是投标、中标到施工、竣工及交付使用全过程中重中之重的工作环节。施工单位按照合同规定的内容完成全部所承包的工程项目后，通过五方验收质量合格交付使用后，施工单位向建设单位进行的最后工程竣工工程价款的结算工作。竣工结算往往是按照工程实际发生的工程量与相应定额及估价表完成的。

一、工程结算的编制：

1、工程结算编制首先要求商务人员在经济技术资料的基础上认真仔细的计算工程量。对于总价包干的工程应当仔细对比原包死价所包括的内容，然后计算由于变更、增加工程量、施工措施不同增加或减少的工程量及造价；

2、无论合同约定是哪种方式，商务人员都应当按照自行计算的工程量编制出一份准确的工程结算书，作为工程结算的保底值，本数值注意保密并在施工过程中遇到问题及时提出来；

3、对于不能确定申报金额的结算值，如可能存在的争议部分、未签证部分、总包服务费、未确定的材料价格等商务人员应当列出明细，注明造价，会同项目经理、相应管理部门人员进行研究确定结算申报值；

4、在确定结算保底值和不确定数值后，商务人员应当组织项目经理及专业负责人进行研究包括业主性质、监理单位是否审核、审核单位状况、是否复审等情况，对于已经确定审核单位的工程，必要时与审核单位领导或相关人员进行沟通，对结算最终申报值作出最终决定，确定申报总值，研究结算期望值；

5、对于条件允许的工程，如平米包干、包清工工程等，应当由商务人员牵头对整个工程的成本进行测算，确定工程的实际发生成本，该成本应当包括发生在该工程上所有的成本，以此作为结算编制的最低保底值。

二、工程结算的申报：

1、工程结算的申报应当按照施工合同约定时间内完成，逾期确实完不成的应当给业主说明原因（如签证不及时、批价不全等原因）；

2、工程结算申报时应当根据业主要求是否报相应的结算资料，如变更签证、材料批价单、工程量计算底稿等，对于没有明确要求提供的，尽量不要提供；对要求提供的，必须仔细核对后方可提供；对于没有办理完成的结算资料应当在提供时注明清楚；

3、结算书及结算资料申报时必须要求业主签收，签收手续按照公司制订的表格格式。对于业主拒不签收的，应当晓之以理，动之以情，再不签收的，应当采取快递或公证送达的方式进行，但要与业主人员进行沟通解释；

4、结算书申报后，应当明确分工，对工程结算进行跟踪。一般项目经理跟踪业主单位、监理单位，商务人员跟踪审核单位，分公司职能部门负责全面指导，为结算提供外围服务，如对接审核单位高层、政府相关部门等。

5、编制结算书时，如果在施工期间发生了不可抗力的因素，因视具体情形适当提出补偿，另外，应注意施工过程中出现的新工艺、新材料的处理方法，如使用铝模施工工艺，这就需要我们的商务人员与业主方协商如何定位免抹灰该项的工艺做法的造价，具体是按新定额单价结算或是其它单价结算应由双方自主协商价格确定结算单价。

三、结算的审核：

1、结算审核工作是决定结算成败的最重要的环节，商务人员的工作时间必须到位，对于不同的审核人员采取不同的态度，但必须做到有理有利有节；

2、对于结算审核过程中存在的争议项可以暂时搁置，避免冲突，合并处理；

3、对于结算审核中暴露的问题汇总后，商务人员应当组织项目经理、职能部门进行分析，确定问题性质，按照必争项、争取项、放弃项进行分类，分别估算出相应的工程造价。

4、结算费用的使用：商务人员将争议问题汇总后，应当在组织相关人员的会议上研究解决问题的方法和措施以及要发生的费用金额并提出书面申请，研究确定后向分管领导和主管领导汇报，经同意后方可实施，费用由商务人员借支，项目经理签字认可；

5、结算逾期未完成审核：对于按照合同约定逾期没有完成工程结算审核，应当由商务人员拟草，项目经理审核，公司职能部门在公司分管领导间办理完会签后向业主发送结算催告函并办理相应手续；

6、结算报告的出具：结算审核完成后，商务人员应当将审核报告初稿进行仔细核对，并对各费用项目核查，同时提交职能部门进行审核，确保无漏项、错误发生；待审核完毕后方可同意出具审核报告；

四、劳务结算的审核：

1、劳务结算按照劳务合同的约定进行，成熟一个，结算一个，不要等到业主结算完成后在进行结算；

2、应当严格按照劳务合同的约定进行材料超欠供分析并按照合同约定进行奖励或处罚；

3、劳务结算的审核严格按照公司相关规定进行会签、复审。

竣工结算工作是工程造价控制的最后一关，作为一个项目经理要严格把关。要求商务人员做好一项细致的工作，将收集的各种资料装订并编码，计算时要认真、不少算、不漏算。要根据实际，要服从道理，保持良好的职业道德与自身信誉。同时要不断学习丰富自己的知识。在以上基础上保证“量”与“价”的准备合作，做好工程结算工作，保证竣工结算工作的质量。

第二篇：成本控制措施

铁路企业加强成本控制的措施

期刊门户-中国期刊网2009-10-30来源:《中国经济与管理科学》第5期供稿文/温永平

[导读]当今，企业之间的竞争日益加剧，成本管理已成为世界各国企业关注的焦点

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温永平开滦铁路运输分公司唐山063000

摘要：当今，企业之间的竞争日益加剧，成本管理已成为世界各国企业关注的焦点。本文通过对铁路企业成本管理重要意义的剖析，从强化全面预算管理、细化成本控制内容、健全成本控制机制和推行内部市场化精细管理等角度阐述了铁路企业成本控制的措施。

关键词：铁路运输成本控制措施The railroad enterprise strengthens the cost control the measure

Wen Yongping

Abstract:Now,between enterprises competition day by day intensifies,the cost management has become the focal point which the various countries enterprise pays attention.This article through to the railroad enterprise cost management vital significance analysis,from strengthened the comprehensive budget management,the refinement cost control content,the perfect cost control mechanism and carries out angles and so on internal marketability fine management to elaborate the railroad enterprise cost control measure.Keywords:Railway transportationCost control Measure

【中图分类号】F233【文献标识码】A【文章编号】1009-9646(2009)05-0153-0

2在日益激烈的市场竞争中，低成本优势是最基本的竞争优势之一，尤其在物价不断上涨的背景下，低成本带来的竞争优势就更加明显。因此，有效的成本控制是铁路企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。

1．全面成本管理

1.1全面成本管理的基本概念。传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，关注成本的准确性，对成本的控制管理相对较弱。在铁路企业管理活动中存在着许多缺点，如只关注铁路企业的短期成本，单纯的为了降低成本而管理成本，以事后控制为主等。面对内外部环境给铁路企业带来的巨大成本压力，传统成本管理发挥的作用越来越小，面临的压力越来越大。因此，要求我们必须从铁路企业的整体战略和长远目标出发，着眼于改善整个铁路企业的成本环境，从铁路企业的整个价值流程角度，以更宽广的视角，调动全体员工的积极性进行铁路企业的成本管理，即全面成本管理。

全面成本管理以战略为导向，关注竞争优势的提升，不仅仅注重产品成本的降低，用战略的眼光关注全过程成本和全方位成本，对待成本管理中存在的问题，寻找深层次的原因，更加重视全体员工参与成本管理积极性，做到群众参与和专业控制相结合。

1.2铁路企业全面成本管理包括的主要内容。

1.2.1全过程成本管理。主要是指从受理托运人的托运申请开始到将货物安全运达目的地的整个运输服务过程进行的成本管理，而不仅仅是运输途中的成本进行管理。全过程成本管理实质上是对运输服务的全过程成本管理，是对全面成本管理的基本要求。

1.2.2全方位成本管理。主要是指对铁路企业的整个经营管理环节进行成本管理，挖掘成本空间，提高组织效率。不仅仅是对运输服务的全过程成本进行管理，还包括对工程成本、投资成本、资本成本、税收成本、人力资源成本、组织运行成本等的全方位管理。

1.2.3全员成本管理。主要是指铁路企业必须充分调动每个部门和每个职工控制成本的积极性、主动性，做好上下结合，专业控制和群众控制相结合，使全体员工都有成本意识，都充分参与到成本控制和管理环节中去。全员成本管理是全过程成本管理和全方位成本管理的必然要求。

2．铁路企业成本控制的重要意义

2.1实现铁路企业跨越式发展战略的客观要求。铁路企业跨越式发展战略需要强有力的积累资金支撑，依靠现有基础挖潜改造，积累盈余资金是其资金筹集的重要渠道之一，这需要对当前运输成本实施有效控制措施，不断改善铁路运输经营状况，优化现行运输生产组织。

2.2提升铁路企业财务管理水平的途径。成本控制是铁路企业实现扭亏增盈的关键。在铁路运价既定的前提下，铁路企业只有通过成本控制，减少支出，使利润上升。

2.3适应市场竞争的需要。铁路企业只有降低成本，才能充分发挥自身优势，在同其他运输方式的竞争中立于不败之地，减小市场压力；对内才有能力稳定职工队伍，减小内部压力。

2.4保持铁路企业可持续发展的基础。铁路企业只有把成本控制在其它物流运输企业的先进水平之上，才能为铁路企业积累发展所需资金，提高铁路企业的竞争力，实现铁路企业可持续发展。

3．成本控制途径

3.1实行成本费用全面预算管理。首先，要明确全面预算管理的职能定位、运作体系，成立预算管理委员会及预算管理办公室，强化了全面预算管理的组织体系。其次，要完善成本费用预算管理模式。公司根据实际情况和成本费用属性将全公司成本费用分为非责任成本、双向归口责任成本、单向责任成本。非责任成本是按照相关制度直接计提发生的费用，包括折旧费、税金及附加、固定费用摊销等。双向归口责任成本是职能部室与基层单位捆绑责任的成本费用，包括修理费、办公费、差旅费、业务招待费、各项人工成本等。单向责任成本是总成本费用中除非责任成本、双向归口责任成本以外的所有费用。此外，要落实全面预算的全过程管理。全面预算全过程管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核、预算反馈五个环节。

3.2细化成本控制内容。成本控制要以“主要生产环节不漏、重点控制内容不丢、全面辐射生产过程”为基本原则，分系统确定业务部门参与成本管理的具体内容。在实践中，重点要管源头，让业务部门直接参与到预算的分解、下达中。

在铁路企业中成本支出占比重要较大的是员工薪酬、材料费、修理费，这是成本控制的重点。此外，还要结合预算重点掌握煤、水、油、电、办公费、差旅费等主要科目的支出，避免加大成本或资金占用。

3.3健全成本控制机制。业务部门是参与成本管理的主体，因此要健全必要的激励约束机制，这直接关系到业务部门的主体作用发挥如何。

3.3.1约束机制是业务部门参与成本管理的必要保证。结合生产经营责任书，将直接成本及机车运量、燃油支出、材料费、水费、电费等各系统效率、效益指标明确分解下达到业务部门，作为责任目标中的一个重要内容，严格与部门的风险责任相联挂，没有系统控制目标或主体作用发挥不好的，否决业务部门经营结果。

3.3.2激励机制是业务部门参与成本管理的动力来源。即每月根据成本节超情况，按比例对业务部门进行奖罚，以调动积极性。

3.3.3考核机制是保证业务部门参与成本管理的必要条件，在量化考核标准的前提下，定期对业务部门参与成本管理情况进行动态考核。

3.4推行内部市场化精细管理。将铁路企业内部的各生产系统、各单位及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实现有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。

实行内部市场化精细管理，首先要细化管理单元，把管理对象尽可能细化到最小的工作单元，管理责任具体化，落实到位，使细化管理的过程成为不断深化、不断完善管理工作的过程。其次要建立内部价格体系，将上道工序的产品价格作为下道工序的生产成本。此外，还要将工序经营成果与员工的薪酬直接挂钩考核，从而达到控制成本的目的。

总之，铁路企业成本管理，要系统地实行全员、全过程、全方位控制，只有这样才能抓住重点，整体突破。要在明确成本费用预算的前提下，细化成本费用控制内容，通过健全成本控制机制，有效推行内部市场化精细管理来达到控制成本、提高效益、增强核心竞争力的目的。

参考文献

［1］冬伯文，全面预算＋绩效评价＋薪酬管理，煤炭工业出版社，2005.1

2［2］杨中.市场化精细管理，煤炭工业出版社，2006.12

［3］骆珣.管理会计教程，机械工业出版社，2006.8

施工成本控制措施

2010-1-12 14:13【大 中 小】【打印】【我要纠错】

工程的施工成本目标是使工程实际成本始终控制在合同价范围之内，并保证各项上缴费用。在此基础上，通过及时、严密有效地成本管理工作力争多获利润，取得较好的经济效益。

一、成本管理核算形式

工程项目经理部负责对工程的工期、质量、安全、成本等进行全面管理协调。在预算成本的基础上实行全额经济承包。项目经理部负责项目的成本归集、核算，竣工决算

和各项成本分析，直接对工程处负责。

二、项目的成本管理程序

三、预算成本

项目预算成本是按照现行深圳市综合定额，二类工程取费，并结合具体情况编制，是考核工程成本的依据，但最终将合同价按费用分解后直接作为项目的预算成本。

四、计划成本

计划成本是在预算成本的基础上，根据施工组织设计，和历年来在单位工程上各项费用的开支水平，挖潜的可能性，及上级下达的成本降低指标，按照成本组织的内容经

分解后组成。

五、成本控制

成本根据判定的成本目标，执行成本管理程序，对成本形式的每项经营活动进行监督和调整，使成本始终控制在预算成本范围内。通过成本管理程序能够及时发现成本偏差，随即分析原因，采取措施预以纠正，达到预期的降低成本目的。在计划成本的初步确定后，为了保证成本计划的实现，业务部门按各自职能范围具体落实。如人工费，内业部门每月按照劳动力计划及其动态曲线，向项目经理提供人员使用情况报表。在每一结构施工面积减少之前，根据施工实情相应减少人数，报与项目经理。尽量减少人员投

入。

对材料费用控制：材料费的控制主要从材料采购单价入手，在市场价格低落时购入或签字材料采购合同，将因材料市场价格波动引起费用增加施工工艺。如模板系统采用实用快捷的快拆系统，加速模板周转及施工进度，提高劳动效率。同时注意废旧回收，钢筋合理配料，并采用适宜的形式接长，节约钢筋量。在材料使用过程中，严格按照工

程量，采取限额领料的形式，建立起一套从计划→采购→使用的管理制度，减少材料费用在各个环节的耗损因素，做好成本的事前控制。

施工过程中的成本控制是通过经常及时的成本分析，检查各个时期各项费用的使用情况和成本计划的执行情况，分析节约和超支的原因，从而挖掘成的潜力。成本分析工作，每月末进行一次，将本月预算数与实际发生的人工费、材料费、机械费、管理费分项进行对比，考核计划成本的执行情况。着重分析预算成本与实际成本的差异，找出原

因，制定调整措施，再进入成本控制循环，使项目成本始终保持在有明确目标的轨迹上。

项目成本管理按照成本管理程序先确定预算成本，在确定预算成本的基础上预测成本降低额，编制计划成本，根据计划成本控制实际成本。施工过程中进行成本分析，找

出误差原因，制定解决措施，调整计划成本，使项目成本管理水平不断完善、健全。

施工进度计划和工期保证措施

2010-1-12 14:2【大 中 小】【打印】【我要纠错】

一、施工进度总体控制计划：根据合同要求240天完成承包范围内工作内容。

二、施工作业计划：

为了保证总体进度计划的实现，施工中还要编制每月、每周和每日作业计划，实行大节点、细控制。层层目标分解，建立动态计划模式，主动控制与被动控制相结合，及

时纠正偏差，以日作业计划保证周作业计划，以周计划保证月计划，月计划保证工期。确保工期准点到达。

三、保证施工进度措施：

为了保证工程在计划工期内完成，需要在施工组织与技术管理、材料、设备上采取相应的措施，才能确保施工进度的实现。

1、指挥体系，坚强有力建立强有力的现场项目管理部，选择一批业务素质好、技术水平高的管理人员充实到中间管理层，整个指挥体系从上到下、精明强干、职责分明、政令畅通。既保证项目经理的领导权威性，又注意发挥职能部门的主观能动性，齐心协力作好本工程施工每一阶段的工作。

2、管理制度，严格规范为了打好每一仗，必须使整个工程管理工作制度化、规范化，做到有章可循，有法可依，保证整个集体强大的战斗力。现场制定严格的岗位责任

制度、质量和安全保证制度以及作息时间制度、分配制度、综合治理制度等等。

3、施工准备，严密充分充分做好生产准备和技术准备工作。生产准备包括备足工程的模板、支撑、脚手架等周转材料，劳动力及设备要按工期要求打紧打足，满足施工工艺的要求；提前做好各种材料、构件、成品、半成品的加工定货，根据生产安排提出计划，明确进场时间。技术准备包括认真阅读图纸，及时组织施工图会审和技术交底工

作；施工前研讨并明确各分部项工程的具体施工方法，需翻样的提前做好翻样工作；制定好各分项工程的施工实施方案，为下一道工序的施工创造条件。

4、工艺安排，合理紧凑认真合理的组织施工，安排好每个工艺、每个专业工种的平行流水和立体交叉作业。各分部项之间、作业班组之间要统筹兼顾，均衡施工，按照

施工组织设计的要求，在各工种、各工序的投入时要严格控制，紧紧围绕主要的工期控制线安排施工。

5、施工协调，统筹得当施工过程中的协调工作，量大面广，包括生产计划协调、材料协调、劳动力协调、机具设备协调、作业面之间的协调、专业之间的协调、以及与外部的协调等等，做好协调工作才能保证进度。此项工作项目经理应作为头等大事来抓，进行全面协调，每周一要召开施工协调会（或生产会），进行一周工作的布置，安排

任务，明确目标，落实措施；每天下午下班前召开半小时的工程例会（或称碰头会），解决当天施工过程中存在的问题，协调好下一步工作。

6、施工计划，有条不紊计划是龙头，加强计划的指导作用是控制进度的必要手段。施工中，在严密的施工总体控制性进度计划，分项工程的作业计划，将计划按月、周、日分解到每个作业班组，特别是要注重保证计划的实现。为保证计划的实现，可采取各种形式的承包责任制，将生产和职工的切身利益挂钩。施工中要经常检查计划的执行情

况，及时解决存在的问题，使施工按照预订的计划要求有条不紊地进行。

7、主动控制与被动控制相结合事先应考虑到施工过程中会发生那些特殊情况，并采取相应对策，这是保证工程进度的重要环节之一，拟采取的具体措施有：

（1）根据本工程的结构特征、施工特点，在每道工序，每个分部项上制定严格的技术保证措施，质量保证措施和安全消防措施；

（2）有针对性地编制季节性施工方案，预先考虑到各种破坏因素，在季节性施工之前按方案的措施要求做好准备工作；

（3）为保证工程的工期、质量，应事先做好混凝土的试配、试拌和试压工作。

（4）根据分解计划的实施情况，发现偏差及时纠正、调整。

8、调整作业时间，提高机械利用率工期紧张时，在允许的条件下，利用夜间和休息日连续作业，必要时可以24小时分班连续作业。同时应保证机械设备完好率达95%

以上，及时更换和修复已坏机械，提高机械利用率，发挥机械化施工的优势。

路桥工程施工项目成本控制措施分析探讨

来源：考试大2009/2/23【考试大：中国教育考试第一门户】模拟考场视频课程字号:

摘要：本文结合笔者多年路桥工程施工成本控制实践经验,从路桥工程施工项目的成本控制的内容入手,详细阐述了项目成本控制措施,并从路桥工程施工项目成本控制与管理的角度详细分析探讨了项目成本控制方法和改进措施,以实现项目成本控制的总体目标。

关键词：路桥工程；施工项目；成本控制

20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业越来越意识到，在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。这对于交通行业，尤其是路桥施工企业是机遇与风险同在。路桥施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金应用、经营管理等方面发生着一系列变化。但最值得一提的是在工程建设中实行施工项目成本控制是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中最为重要的环节。

1.项目成本控制的内容

施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值，定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为：

1.1.成本计划实施

将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额，并在施工过程中按此执行。

1.2.成本监督与控制

包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托进行控制；各项费用的审核，确定工程款的支付，监督已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付；得出实际成本报告；进行审计活动。

1.3.成本分析

作详细的成本分析报告，并行各个方面提供不同要求不同详细程度的报告。包括：①超支量及原因分析。②剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。

1.4.制定措施并调整成本计划

①与相关部门合作，提供分析、咨询和协调工作，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。

②用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。

③通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。

④对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。

2.路桥工程项目成本预测与控制措施分析

2.1.项目成本预测

工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。

项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。

（1）确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额

（2）确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费=现行的材料市场价格×材料消耗量。

（3）确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。

（4）现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的6%～8%，一般情况不应超出此限。

（5）项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的2%～3%。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。

（6）项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定，采取“按实计算，总价控制”&考试大&的原则控制费用开支。

（7）税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确、详细、合理。

2.2.项目成本控制措施

2.2.1.提高工作人员成本控制意识，全员参与成本控制

在市场经济条件下，企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以，路桥施工企业决不能忽视成本控制，应立足自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识。

2.2.2.对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。

2.2.3.注重合同控制的作用

合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，施工项目质量、进度控制与之密不可分，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。

以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对施工项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。

2.2.4.把握最佳工期成本点，寻求最低成本

正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后，应按合同规定，及时收回工程款。同样，通过技术创新，可以提高施工效率与工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后，对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计，在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选，追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”理念，以“双赢”为目的，提高工程质量，杜绝事故发生。

3.对改进路桥工程施工项目成本控制方法的思考

3.1.建立责任权利相结合的责任考核制度

责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效的履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制到位，从而形成一个全员，全方位的成本控制网络和成本群管格局。

3.2.从工艺、工序上控制成本

对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。

3.3.从质量、进度上控制成本

在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。由项目的3大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。在现实项目中，处于最理想的A号区域，即工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量，工期就不应要求过严，建设目标应为图中的B+A号区域；强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高，建设项目就应是C+A号区域；强调质量和工期，造价就不能要求过紧，建设目标应是D+A号区域。因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过对具体情况分析，制定项目建设的具体目标。

按规范施工，精工细作，杜绝发生返工和报废,做到优质和低成本的有机统一。众所周知，工期越短，工期成本越小；但工期不是越短越好，当工期短至一定限度，工期成本则会急剧上升。工期成本表现在两个方面，一是为了保证工期而采取的措施费用；二是因为工期拖延而导致的业主索赔。这种情况可能是由于施工环境与自然条件引起的，也可能是内部因素所导致。不盲目抢工期赶进度，均衡地安排工程进度，尽量减少人为停工的成本损失，使工期成本的综合达到最低值，对提高企业经济效益将发挥积极作用。

3.4.从成本的费用组成上，强化成本控制

根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。一般来说，有定额控制和预算控制，无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济性质来划分，基本上可分为对材料、机械费用的控制，对人工费的控制，其它费用的控制等。

3.4.1.对材料、机械费用的控制

主要包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、机械等，它在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部分。因此，根据工期安排合理使用机械。作为占工程项目总成本60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。除了材料涨价因素外，严防死守材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算等六关。首先货比三家，择优选择材料，防止缺斤少两和质次价高，再者是就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理确定进货批量与批次，降低材料储备和减少资金占用；其次是加强物质收发，保管、领退管理，限额领料，防止损耗、超耗和浪费，特别控制好钢材、水泥、沥青三大材料，依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。

3.4.2.对人工费用支出的控制对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制，劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗，双向选择，能进能出，工效挂钩的自主用工机制，做到事事有人做，人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用工和辅助用工。

3.4.3.对其它费用支出的控制这里所说的一般费用，从费用的习性上看是固定费用或半变动费用，从费用的用途上看大部分是期间费用。要控制好管理费用的开支，实施好项目经理审批制度和财务审核制度。另外，项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度，加强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔导致额外损失。

4.结语综上所述，探讨路桥工程施工项&考试大&目成本的控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将路桥项目施工成本控制在合理目标范围之内。

参考文献：

[1] 张振明.工程造价信息学引论[M].厦门:厦门大学出版社,2005.17-18.[2] 袁建新.迟晓明.工程造价控制[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.[3] 邓蜀娟，王月明,浅谈工程造价管理[J].山西建筑,2006,32(1)151-152.[4] 戚安邦，孙贤伟，建设项目全过程造价管理与方法[M]，天津，天津人民出版社，2004来源:考试大-投资建设项目管理师考试

第三篇：成本控制措施

成本控制措施

根据我公司对本工程的报价，为确保我们的报价能够完成工程建设，我们特定以下几条措施：

第一，加强材料管理，节约材料费用，材料在工程成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用，为了节约材料费，必须在材料采购、运输、保管、使用以及回收等各个环节，采取有效措施。

(1)工程成本中材料费的高低，首先取决于采购，运输过程中材料采购成本的高低。采购材料不仅要注意材料的质量和规格，同时必须从价格和分批采购数量上加以精打细算，a、要贯彻执行“合理储备”的原则，避免因积压而引起的损失浪费，为此，必须建立逐级按工程任务编制要料计划，按要料计划编制供应计划，再按供应计划编制采购计划，严格按照采购计划的制度，克服盲目分散采购的现象，采购之前，必须摸清材料供应情况，做到比物比价，分批采购陆续备料；b、要根据：“就地取材”原则，仔细检查研究当地材料的资源，尽量采用当地廉价材料，如当地块石代替砖，河床卵石代替机轧石子等、节约材料采购成本。

(2)材料运输是采购成本的重要组成部分，由于建筑工程体积庞大，消耗材料数量很大，材料运输费用在材料成本中所占比重特大，加强运输管理，也是降低工程成本的一大潜力，降低材料运输费用的主要途径是: a、充分了解工地水陆运输条件，注意场外和场内运输配合和衔接，尽可能地缩短运距，利用经济有效的运输方法，减少中转环节。b、根据工程进度，随时掌握，供应计划，严格控制进场材料，防止到料过多造成大批退料的转运损失。

c、在材料构件运输装卸过程中，要力求减少材料磨损，防止断裂损失。对运采的材料，要加强验收，防止材料短缺，质量不符合要求。

(3)在保管过程中，要根据材料的物理、化学性质进行科学合理存储，防止变质和损耗。

(4)在使用过程中，a、要采用新技术、新材料、新工艺，在不影响工程质量的前提下，尽量减少高价材料的使用量；b、集中加工，做到量材取料，材尽其用，以提高其有效系数；c、对混凝土要尽可能地利用集中搅拌，便于严格控制砼配合化，一般可节约水泥10％——15％，减小砼损耗12％，同时并可提高劳动生产率200％——250％；d、要改善操作方法，减少操做损耗f、对工地各种废料要注意充分利用。

第二，提高劳动生产率，降低工资费用，建筑企业是劳动密集行业，提高劳动生产率，可以减少单位工程用工，增加单位时间内完成的工程数量，这样不仅能够减少单位工程成本中的人工费，而且还可相应地降低其他费用，同时缩短工程工期。因为在间接费用中，大部分费用如施工单位管理人员工资、福利费、办公费、差旅交通费、折旧费等的总额，是比较固定的，它们不是与工程数量成比例变动，当劳动生产率提高而使完成工程数量增加时，这部分费用分摊到单位工程成本上的数额就随之减少。为了不断提高劳动生产率，缩短工期，必须：(1)加强班组建设，做好思想政治工作，使职工群众自觉遵守劳动纪律充分利用工时。

(2)深入开展群众性技术革命和技术革新运动，合理化、机械配套成龙，在各个工种工程实现机械化施工.(3)随着机械装备情况和施工工艺新技术更新，及时调整劳动组织合理调配劳动力，减少窝工浪费。

(4)很好组织冬季施工和雨季施工，摆脱气候影响，延长做为天数。

(5)加强技术教育和培训工作，提高工人的技术水平和操作熟练程度，做好劳动保护工作，不断改善劳动条件。(6)合理布置施工现场，减少材料构件两地驳用。(7)尽量用钢模代替木模，节约模板制作和搭拆用工。(8)加强定额管理,做好劳动定额的审定和编制好劳动定额签发工程任务单，考核班组工效，开展工人，班组劳动竞赛，奖励先进班组个人

第三，提高机械设备利用率，降低机械使用费，提高机械设备利用率，就是最有效地利用施工机械运输设备，充分发挥现有机械设备效能，从而减少单位工程成本中的折旧费和其他机械使用费。

要提高机械设备的利用率，首先要建立和健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，控制不按操作规程使用和无人负责现象，使机械设备经常处于完好状态，其次要开展技术革新和技术革命，将各工种工程的施工机械配套成龙，不断改进机械设备。三是加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，防止“多要少用”“早要迟用”“大代小用”消灭停工、窝工、最有效地、最充分地利用各种机械设备，以及大型施工机械和那些数量不多的特殊机械。最好采用集中合理，加强统一调度，四是要加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员技术职能，要正确处理与协作施工单位之间的关系，搞好土建队和机械施工队，运输公司之间在土方挖运之间关系，就可以充分利用工作日，提高挖土运土机械设备台班产量，六是要做好机械设备，利用定额的查定和分析，开展单机单车核算，考查机械设备利用情况，开展机组之间的所学赶帮超劳动竞赛。

第四，减少工程返工损失，工程返工，就会造成人力、物力的浪费，消灭工程返工事故，对降低工程成本有着十分重要的意义，为此，施工企业必须不断提高工人的施工技术水年，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度，同时，必须注意按图施工，防止砼捣厚等造成人力物力的浪费。

第五，节约间接费用。为了节约工程成本中的间接费用，企业必须：(1)认真贯彻执行勤俭办企业的方针，发挥艰苦奋斗的作风，处处精打细算，严格防止间接费亏损。(2)不断提高工作效率，精减管理人员，合理降低非生产人员的比重。(3)制定各项费用开支定额，实行费用分管，并严格执行各项费用开支标准，遵守国家财政纪律，节约一切可以节约的费用开支。

第四篇：第六章 项目成本管理控制措施

第六章 项目成本管理控制措施

第一节 主要材料消耗控制措施

第一条 钢筋工程管理办法

为有效控制钢筋材料的使用，本着节约成本目的，制定以下钢筋工程管理实施细则：

1、钢筋工程管理由专项工程师负责，其向项目总工、项目成本经理、项目经理负责并服从上述人员的管理。

2、钢筋料表及直螺纹接头计划的沟通及审核：专项工程师、项目总工、分包方钢筋工长等人员共同参加审定，项目总工直接负责主审，其他人员配合。审核一致共同在钢筋料表上签字，以后作为钢筋下料的依据。程序：分包方钢筋工长提出钢筋料表→审核人员共同审核并沟通确认（审核的钢筋料表每月上报项目成本部）。

3、经审核人员共同签字的钢筋料表掌握在专项工程师手中，由其根据项目部施工进度情况，逐步下发经共同签字的钢筋料表给分包方钢筋工长。没有共同签字的钢筋料表，分包方严禁进行钢筋的加工制作，违者每次给予5000元的罚款处理。

4、专项工程师检查钢筋成品是否使用在相应的图纸部位，严禁乱拿乱用，影响整个钢筋使用，造成浪费。

5、专项工程师对钢筋原料、直螺纹接头进料，每次进行记录掌握进料进度及情况，并检验外观质量是否符合要求。物资部把每批钢筋及直螺纹接头原料进场时间、数量、使用部位进行统计，每月报项目成本部一份进行材料核算及成本分析。

6、专项工程师提出合理节约钢筋及直螺纹接头的管理计划及方法，保证钢筋及直螺纹接头使用量达到控制目标。（重点加强钢筋料表编制、保证材料计划的准确性）

7、钢筋使用控制的合格目标：施工图纸钢筋总量的99%（不加损耗，为图纸净用量）。(劳务合同中进行约定)

8、专项工程师对分包方钢筋的加工、制作进行监督、指导、管理，必须保证钢筋加工、制作质量（包括直螺纹的加工质量）；对钢筋在安装过程中按项目部的要求进行成本控制。

9、专项工程师详细掌握施工现场、各部位的钢筋用量及直螺纹接头数量，掌握钢筋原料及直螺纹接头的使用情况（进场数量、使用数量、库存数量）

10、控制钢筋废料的产生，废料池中严禁出现30cm及以上长度的废料头。梯子筋、卡位筋、马镫及其他措施钢筋加工、制作严禁切、锯原材（特殊情况需通知总工及成本副经理）。在劳务合同中约定由劳务分包方自备钢筋加工机械，由项目部物资部对钢筋废料处理，劳务分包方要配合废料处理并签字确认。

11、钢筋下料不能超前太多，以超一层为限，防变更造成材料浪费。另劳务分包方钢筋料表不经过审核，不能下料。

12、根据钢筋料表合理确定原材尺寸规格。

以上钢筋材料的控制实施细则钢筋相关管理人员必须认真执行，如钢筋加工、使用过程中出现问题必须及时发现、制止、修改并及时向项目总工、成本副经理及项目经理汇报。以上工作细则同时作为项目部对钢筋管理人员考核依据之一。

第二条 混凝土工程的管理办法

为规范现场混凝土的管理，有效控制工程成本的支出，特制订本管理规定，项目部有关人员及分包方必须严格遵守：

1、混凝土小票签收必须由分包方管理人员、专项工程师等人同时签字，无签字的小票本工程不予认可。分包方的混凝土工长及专项工程师人员名单由物资部落实并留存相应人员身份证复印件，同时以正式书面形式通知混凝土搅拌站。

2、每次施工的混凝土小票由专项工程师负责保管，并在混凝土浇筑完毕后整理齐全，交于物资部。

3、混凝土申请或混凝土退回必须由项目部专项工程师明确负责，其他人不得随意申请或退回混凝土；无专项工程师签字的混凝土申请及退回，本工程均不予承认。物资部落实同各混凝土厂家明确联系人员名单，除上述人员外，混凝土搅拌站均不配合供货或退货。专项工程师要承担责任仔细核对计划量，并于每次浇筑前就计划量与成本部达成一致意见，原则上不允许出现退灰情况。

4、物资部安排专人负责混凝土小票的收集并分部位、分标号进行汇总，并负责将汇总后的方量交于专项工程师。并保证随时向成本部提供所需要的任何分析数据。

5、各专项工程师必须在向搅拌站提出混凝土浇筑申请单的同时负责把混凝土浇筑申请单交于物资部一份。砼浇筑完毕后，物资部负责小票统一收集及整理，并妥善保管。

6、混凝土申请量为图纸净用量（扣钢筋、不加损耗），如有不足，专项工程师在最后一车混凝土发货前通知搅拌站补足。

7、混凝土小票签字人员必须认真负责，必须在运输车内混凝土全部浇筑完后签字。如项目管理人员检查中发现混凝土未浇筑或运输车内混凝土未全部浇筑完等情况就签字，项目对签字人员每次处以300元的罚款并对分包队伍处以500元的处罚。发生三次及以上者，项目管理人员清退，砼工长由分包方进行更换。

8、浇筑部位的最后一车混凝土用量由专项工程师或项目值班人员负责，但专项工程师要同值班人员交接清楚，交接不清出现差错由专项工程师承担责任，项目部处罚。

9、砼搅拌站必须在每次浇筑时派一名管理人员到工地，检查总包单位砼浇筑的情况（是否用在了图纸相应部位，图纸从资料室及时领取；是否有浪费情况，如有在每次浇筑后及时向项目部反应情况，分清责任，否则如出现方量亏损则由搅拌站承担）

第三条 模板材料的管理办法

为有效控制模板材料的使用，提供模板的周转摊销次数，本着节约成本目的，制定以下模板材料管理实施细则：

1、模板材料管理由专项工程师负责，施工技术部做 好物资材料的申请计划，经项目总工、生产副经理、成本副经理审核后才能实施。

2、专项工程师根据项目部施工进度情况，逐步下发 经共同签字的模板材料计划表给物资部进货。模板进场后由总包方、分包方三方签字清点验收，并有分包方领料使用。

3、专项工程师对进场后的模板材料，每次进行外观检验质量是否符合要求。物资部把模板材料的进场时间、数量、使用部位进行统计，每月报项目成本部一份进行材料核算及成本分析。

4、专项工程师提出合理节约模板计划及方法，严禁长 料短用，模板的下料要根据施工图纸进行合理下料。如顶板用整张模板，梁、柱等部位根据模数进行合理下料，提高模板的使用率。

5、物资部的现场管理员负责对模板材料的监控管理，材料堆码整齐，要有防雨、防晒措施。

以上材料模板的控制实施细则相关管理人员必须认真执行，使用过程中出现问题必须及时发现、制止、修改并及时向项目总工、成本副经理及项目经理汇报。以上工作细则同时作为项目部对相关管理人员考核依据之一。

第二节

周转材料管理控制措施

周转材料在项目施工中是很重要的管理环节,为了减小在施工过程中产生的损耗,浪费,达到节约成本的目标,分包方物资人员需要参予到周转材料管理过程中,做到三方共同管理。

主要内容为:分包方物资人员负责参予进、退料过程中对数量的清点,对质量进行确定验收,现场使用过程中收捡堆码和退料装车。对周转料物资计划、进退场、验收和使用过程全程进行管理。

第一条 周转材料的计划

计划分为一次性周转料使用计划和月度周转物资计划

1、一次性周转料使用计划: 工程开工前，工程部和成本部根据选定的施工方案，确定本项目部周转材料需用量计划，计划中明确各类周转料规格型号及计划需用时间（如钢管，需分规格尺寸1.5m*根，3m*根等）主要物资内容分为木材,多层板和其他周转材料。

2、月度周转物资计划：每月25日前提供下月需用量计划，主要由专项工程师同分包方班组负责人根据施工进度计划，对下月使用物资进料计划数量,进行核定后由项目总工、成本副经理及项目经理审批后交项目部物资部,物资部按时间和数量进行进料准备。

第二条 周转材料进、退场

1、周转材料的进场：物资部根据计划所需数量按日期组织进场，物资部、安质部、分包方指定物资人员及租赁公司进行验收及点货。此过程由相关责任人进行验收、保管等收续的记录和填写，四方共同在送货单上签字。

2、周转材料的退场: 退场验收由分包方指定物资人员组织安排人员装车,工程部专项工程师、物资部人员、分包方指定物资人员及租赁公司人员共同进行验收数量清点并做好双方签认手续工作，无物资部门签字的出门条，门卫不得放行周转材料。

第三条 周转材料的验收

1、验收人由项目安质部、物资部、分包方指定的物资人员三方共同负责。验收项目为所有进出场周转材料,对进场时物资的质量有记录,出场时对周转物资的各种配件有记录。

2、外观实际验收:物资人员要严格控制租入的碗扣、扣件、顶托、钢管的质量关，扣件、顶托租入时，需分个检查，严禁租用裂纹、变形等存在缺陷的物资；抽查扣件、顶托、钢管重量验收:现场验收扣件、顶托每2000个抽查不少于5个，钢管每车抽查不少于10米，并形成原始记录与《周转料进出场验证台帐》。

3、进入施工现场的扣件、顶托、碗扣必须与分包方签订周转料保管协议，如实点数交与操作班组，并形成书面记录；

4、现场周转材料的进出场情况，物资部为保证材料进场的可追溯性，现场材料员根据物资进场验收格式要求，每天对进入现场的每批材料的名称、规格、数量、运输车号等相关信息进行记录。填写完毕后电子档通过网络、纸质的资料按月整理装订成册。

5、现场周转材料的结算时点为上月20号至本月20号，结算流程：租赁公司结算单→物资部经办人→物资部负责人→成本副经理

6、对于超计划、超预算量的物资采购量，必须有合理的书面说明，由成本部负责人、物资部负责人进行确认，经主管领导批准后，才能予以核销，否则自行负担，并追究有关人员责任。

第四条 周转材料的使用

1、周转材料主要由分包方操作班组使用,分包方在进行工程施工前,应签订《周转材料使用协议》，该协议作为《劳务合同》附件，协议中明确周转料损耗等内容，分包方必须按协议内容的条款进行现场记录管理。钢管、扣件、碗扣件、顶托的使用损耗：项目部按照工程进度提供使用数量,在双方签订的协议中进行损耗比例的确定,超过合同损耗比例部分，分包方应按照与租赁公司所签订的合同要求同等价格赔偿。

2、现场周转材料的堆放收捡工作,由相应操作班组负责。根据协议项目分管领导协同物资人员进行监督，保证文明施工，工完料净场地清。

第五条 周转材料的核算

1、现场周转料每月进行分包方对账单的核对,物资部人员和分包方物资负责人对现场发生数量进行确认。

2、对周转材料的进、退场账单进行核算，周转材料损耗按1%计取，超过损耗部分由分包方按照租赁合同价赔偿。

3、物资人员按时进行租金的统计及上报工作.每月按时登记台账及各类账表。物资成本核算时点为每月25号；周转料租赁费核算时点为上月20号至本月20号。物资经办人员负责每月23日汇总周转料月报表，经物资部负责人签字审批后于每月25日前汇总至成本部。

第三节 成本管理分包方的压价控制措施

第一条：提前做好准备工作

1.提前了解即将要开始的工程项目，对即将要压价的工程项目进行分析，了解当地市场价格和其他项目的相同工程价格，进行价格比对分析。

2.提前做好预算工作，预算过程要套取两个价格一个是最高价，一个自己的心里底线价格，对自己的价格要能找到支持性的文件支持，在谈价过程中能够出具相关文件和分包方进行沟通。第二条：掌握谈价的技巧

1.对分包方上报的单价要进行分析，并结合自己的预算、工程概算进行比对，了解双方的价格差距在哪，针对差异较大项目和分包方进行沟通，在沟通的工程中要注意技巧，不能盲目压价，要针对分包方的报价提出他的不合理性，同时掌握其他分包方的报价水平，运用规章政策进行压价。

2.谈价过程中，要抓住分包方的心理，将分包方加价的路全部堵死，不给分包方加价的空间和理由，在过程中尽量避免强硬的压价措施，取得分包方的信任争取让他主动让利。

3.谈价过程中抓住主动权，不能盲目听取分包方的理由。要针对自己前面所做的工作掌握主动和分包方沟通，让分包方的思路跟着咱们走，争取达到我们预期的效果。第三条：严格把关，多次压价

1.针对分包方的压价工作不是一个人和一个部门就可以完成的，需要每个人相互配合协作完成，具体压价工作分为三步：

（1）部门的负责人和分包方进行初步的谈价，将谈好的价格和情 况如实汇报分管领导。

（2）分管领导听取部门负责人的汇报后和分包人进行第二轮的 谈价工作，价格谈完后及时汇报项目经理，将谈价的过程和想法和项目经理做详细说明。

（3）项目经理根据前面两次的谈价情况和分包方进行接触，进行第三轮的压价。

2.价格确定后，由相关负责部门编制价格确认单，双方签字盖章确 认，确认单归档保存。

分包方的压价工作直接关系到项目的成本管理工作，在谈价工作中一定要严谨，对工程分包成本一定要了如指掌做，到心中有数，谈价过程中要坚持自己的原则和立场，为项目的成本目标完成做出努力。

附表：认价表

第五节 零星用工的控制措施

根据集团公司经济管理部的要求是不准发生零星用工（在合同范围内），但是根据施工现场实际情况发生零工是在所难免的，并且零工的支出占实际成本的一部分，为了更好的节约成本，项目部就要严格控制零星用工的发生。

第一条 零星用工管理办法

1、项目部使用零星前，要对使用零工的工程进行预判大概使用多少人员和工日，避免出现直接由分包队随意安排人员数量的情况，另外用工要准确的做好计时工日，精确到小时；

2、使用零星用工要科学安排，杜绝人员停工、窝工、闲臵的情况发生，最大限度的提高劳动生产率。零工安排后要不定时的抽查，发现停窝工想象要严惩分包队；

3、零工单要及时签认，当天的零工单最好当天就签认，不能积攒到月底统一签认，零工单积攒过多很容易造成对时间较长发生的零工记不清，另外分包队也会在大量的零工单里内虚作假，不利于签认，所以零工单必须当天发生当天及时签认，发生的零工三日内必须签证完，否则按未发生处理。

4、零工签认过程中，要仔细审查是否出现了重复记取或者上报合同范围内用工，签认一定要谨慎并严格把关，对项目的成本管理负责。

5、零工的控制工作不能集中在某一个部门或一个人身上，要依靠大家的力量，任何管理人员发现窝工、停工等情况都要及时制止并上报给相关部门，只有大家树立了节约意识才能行之有效的控制好现场零工费用的发生。

第二条 零星用工的签证程序

1、零星用工管理流程：分包方合同签订后项目成本部对项目经理部相关人员进行施工合同交底。合同外的零星用工应保证“先签认后施工”的原则。在零星用工发生之前先进行零星用工的申请的填报。如有特殊情况可以先派工后补申请单。零星用工施工完毕后必须于3日内由分包单位负责将已完备手续后的《零星用工申请表》及《零星用工签认单》交项目成本部。零星用工申请人须按以下要求严格办理。

2、零星用工申请单填写要求： 分包单位：填写分包队伍的单位全称。

零星用工内容：现场派工申请人必须熟悉与分包单位签订的施工合同各项条款内容，严禁申请合同施工范围内的零星用工，否则谁申请谁负责。

施工时间：必须和实际的施工时间一致，填写时精确到时。由成本部负责统计折合零星工日。

申请人：申请人即可派人根据程序完成零星用工申请及签认的全过程。

领工员或专业负责人：施工区域或施工工程的负责人。副经理（生产）：主管项目生产的副经理。

3、零星用工签认单填写要求： 分包单位：填写分包队伍的单位全称。工作内容：写明用工原因、工作内容。工作时间：精确到时。

施工地点：写明工作区域及工作部位。

施工项目工程量：对于能计算工程量的施工项目，必须填写工程量及工日数量（派工数量不能大于所签工程量的定额工日量，超出部分成本部不予确认）；对于无法用工程量计算的项目需写明实际工日数（每工日按10小时计算），填写时必须先小写后大写。

派遣人数：必须写明人员数量（填写时必须按时填写），派遣人数填写完毕后，派工人必须在派工人数表格中签字并且注明详细的日期。

领工或专业负责人：施工区域或施工工程的负责人。成本部长：成本部负责人，审核零星用工是否合理。副经理（生产）：主管项目生产的副经理。领导审批：根据零工签证单由领导进行审批。附表：零星用工申请及签证表

第六节 机械设备的管理办法

第一条：机械设备的签证流程

1、项目部各部门申请使用机型设备应确保“先签认后施工” 的原则。在使用机型设备前先进行机型设备型号申请的填报，报送安质部。由安质部根据申请内容调遣机型设备使用。

2、项目部的使用方负责机械设备的现场管理及机械台班统计 工作。施工完毕后必须于3日内由使用方将已完备手续后的《机械租赁申请表》及《机械租赁签认单》交项目成本部、安质部备案，由安质部对使用机械设备进行台班的统计、验工、结算工作。

第二条 机械设备管理控制措施

6、由成本部对机械设备的分包价格进行确认，要掌握投标预算价、当地机械市场价格，做到心中有数。

7、对机械分包商进行投标报价，通过多轮的谈判压价来确定机械分包单价。

8、项目使用人对机械设备的施工内容和工作区域要充分进行预计。施工现场要监管机械设备使用，杜绝窝工、长时间机械闲臵等现象发生。

9、生产副经理对施工现场的机械使用要合理地调配，提高机械利用率。

10、减少机械设备的进出场次数，减少机械设备的拖车费用的产生。

11、在机械设备的验工计价、结算中进行压价。

本机械设备使用流程仅限于项目部零星使用机械租赁设备情况，施工现场不易统计工程量的情况（如零星土方开挖、钢筋装卸等）。对于能够统计工程量，按照确定的工程量单价合同进行验工计价及结算工作。

附表：使用机械设备申请及签证表

第八节 项目办公费用控制措施

办公用品的成本控制管理：

1、严格办公用品登记制度，各部门需保管好各自领取的办公用品等，严格控制办公耗材及用量大的办公用品浪费情况（笔、纸等）。

2、低值易耗品以上办公用品需要使用部门填写申请表，领导批示后方可交由办公室进行购买，如不填写申请表，办公室将不予以购买。

3、各部室领取的低值易耗品、固定资产等应落实到人头保管，如有人为损坏、破坏等情况应照价赔偿。

4、每个月25号整理出办公用品的采购清单和金额总数，同上个月的支出费用量并进行总结分析，以便下个月更好的进行成本控制，并及时向领导汇报。食堂成本控制管理：

1、提示员工打饭时少打勤取，杜绝浪费；剩菜如剩量过大下顿饭可再吃，剩米饭下顿可做蛋炒饭，视情况由食堂管理员和厨师自行控制。

2、食堂用水、用电严禁跑冒滴漏现象发生，食堂管理员必须每天进行检查。

3、严格控制食堂原材料浪费情况的发生，每月食堂管理员做好原材料的需求量预算，合理进行采购，勤买少买防止食物过期现象的发生，减少不必要的浪费。

4、每个月25号整理出本月食堂支出费用明细，同上个月的支出费用量做出对比并进行总结分析，以便下个月更好的进行成本控制，并及时向领导汇报。招待费成本控制管理：

1、严格烟酒管理制度，各部室如有招待需要，请提前填写申请向领导请示后，请示后办公室方可烟酒出库。如招待后烟酒有剩余，必须在事后提交给办公室，重新入库。

2、制定住宿招待标准，根据不同级别的领导按照标准执行，如有特殊情况提前请示领导。招待用餐视情况制定招待方案，并请示领导。

3、库内烟、酒数量要经常盘库，以便与申请表能及时对应，如有需要补充烟、酒数量，需提前向领导请示并进行购买。

4、每个月25号整理出本月烟、酒用量及购买明细，同上个月的出库、入库量进行对比，以便下个月更好的进行成本控制，并及时向领导汇报。

车辆成本控制管理：

1、严格车辆管理制度，不能谁抓随开，车辆配备专职司机，有办公室统一调配。同时严禁公车私用，如有需要请提前向领导请示。

2、车辆加油应当集中办理加油卡（或加油本），加油卡（或加油本）由办公室保管，每次需要加油时去办公室取卡（或本），每次加油办公室都需要做详细记录（公里数及加油量），以供查阅。

3、每个月25号整理出本月车辆用油量及公里数，同上个月的支出费用量并进行总结分析，以便下个月更好的进行成本控制，并及时向领导汇报。

保安员成本控制管理：

1、健全保安管理体系，保持每星期保安例会，切实做好保安考勤，坚持不定时查岗，保持长效机制。

2、保安的招聘及更换必须提前向领导请示，并由办公室管理人员执行，新报道及离岗保安要严格登记，以便清楚掌握保安人数动态。

3、保安工资、伙食费确定后任何人不得私自涨扣，如需要变动提前向领导请示。

4、保安劳保物品的配备及发放规格，向领导请示后方可购买发放。

5、每天晚上1号岗保安员，在23点左右负责关闭东、西办公楼的走廊灯。

6、合理实施激励制度，对工作负责，态度良好的保安员进行奖励，对擅离职守，不负责任的保安员进行处罚。（办公室制定奖罚制度）勤杂人员成本控制管理：

1、明确安排厨师、保洁员等人的工作职责，并定期进行考核。

2、食堂炊具、保洁工具、锅炉房用具的更新采购，需要以旧换新，并及时向领导请示说明。

3、合理实施激励制度，对工作负责，态度良好的工作人员进行奖励，对擅离职守，不负责任的工作人员进行处罚。（办公室制定奖罚制度）

第五篇：医院成本控制措施

峨眉山佛光医院

成本控制措施

为切实降低成本，减少浪费，增强职工的节能意识、成本意识，强化节能管理，落实节能措施，科学合理使用能源，尽力降低能耗。努力建设节约型医院，特制定此制度。

一、成立组织机构，切实加强领导

为认真贯彻落实节能降耗工作，构建主要领导亲自抓，分管领导具体抓，上下联动，广大干部职工同参与的长效工作机制，将节能降耗工作纳入单位日常工作事务，切实加强领导，明确职责，落实措施，责任到人，层层抓落实，力求取得实效。

二、大力开展节能降耗宣传教育

为把节能降耗工作落到实处，充分利用中层干部会、职工会、科室会议、宣传栏等宣传载体，组织全院干部职工学习有关节能降耗的政策、法律法规和有关文件，教育全院干部、职工从自身做起，从小事做起，自觉养成节约一度电、一滴水、一升油、一支笔、一分钱的勤俭节约意识，爱惜公物的良好习惯，通过宣传载体，广泛宣传节能降耗工作的意义，培养全院干部职工能源忧患意识和节能意识，增强全院干部职工的责任感，促进节约型医院工作的进一步开展。每周进行一次全院性水电气方面的检查，对发现的各种跑、冒、漏、长明灯现象即使整改，对责任科室给予处罚。

三、节约用电措施：

1、在不影响病人舒适度及医疗服务需要的前提下，减少过道、办公室的照明灯数量；除有特殊要求以外，做到人走灯灭，杜绝长明灯、白昼灯。办公室或会议室无人时应关掉灯源、空调或电风扇。

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2、设备科派专人对各房间照明照度进行核查，对光线好、照度高的房间取消部分照明灯或控制线路。

3、合理开启和使用计算机、打印机、复印机、扫描仪、各种设备设施等用电设备，尽量减少待机消耗，杜绝长时间待机现象，下班时关闭电源；

4、设备科不定时抽出巡查人员针对各病区、病房、宿舍进行用电巡查。如发现功能办公室夜间灯具长明则出现作好记录做出相应处罚。

5、病房内减少使用大功率电器如电饭锅、电热杯、电烤炉等。

6、设备科要尽快建立电度表台账，分楼层、分科室进行用电量统计分析，并制定考核制度。

四、空调、电梯节能措施：

1、空调在夏季室外温度高于28℃、冬季低于5℃时才能开启，开启时关闭门窗，室内温度控制夏季不低于27ºC、冬季不高于15ºC。

2、中央空调系统在小负荷时采用“单冷冻－单冷却”的运行模式，降低空调系统电能的耗用。

3、每年对空调过滤网进行清洗，冬天不用时拨下插头，科学合理安排中央空调的运行时间，减少浪费。减少阀门，过滤器阻力，使中央空调系统系统处于良好的工况状态，根据环境温度情况实时、动态运行冷水机组，和各区域风机，每年对风机盘管过滤网、翅片的清洁、保养工作，冬天不用时拨下插头。

4、使用空调的办公场所要注意隔热和采取密封措施，防止内外热、冷气流相互泄漏。

5、在满足使用舒适度的前提下尽量减小新风量，对新风系统增加自动送风控制，降低运行电耗及空调负荷。

6、电梯系统应合理设置开启数量和时间，提高电梯利用率。非紧急情况不

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共 4 页 要一人乘坐电梯，减少开启次数。

7、在必要时采用单双层电梯分离，或停用部分电梯的措施，提高电梯利用率。停用电梯时采用关闭电源方式，降低电梯空载损耗。

五、节约用水措施：

1、水龙头、水管、马桶如有漏水现象，一但发现任何员工都应该向维修部门及时报告，争取在最短时间内修复。总务科每周对全院水电设施进行一次巡查发现问题及时处理。

2、梳理调整卫生间冲洗阀门的开启度，使冲洗水流量合理、够用。在冲水量偏大的马桶水箱内可安放矿泉水瓶，减少马桶冲洗水的水量。为节约水支源调低卫生间水箱水位，减少不必要的水资源流失。在关键部位粘贴了节约用水标准，坚决杜绝跑冒漏滴，严禁长流水。

3、对住院病人及患者家属、陪人进行节约用水知识的宣传教育，争取他们的支持和理解，使节约用水变成大家的自觉行动。

4、总平景观用水必须使用地下水，特殊情况需要使用自来水需报经医院领导批示执行，严禁在室外消防栓阀门取水。

5、设备科要尽快建立水表台账，分区域进行用水量统计分析，并制定考核制度。

六、锅炉、洗衣房节能控制措施：

1、降低室内温度标准，冬季控制在15℃左右。

2、尽量降低锅炉的出水温度，采暖锅炉出水温度控制在36－42℃。

3、定期对锅炉和燃气用具进行检查维修，保证其良好的工况状态，定期对热交换器进行清洗，确保有效的热交换。

4、提高锅炉的燃烧效率。对于燃汽锅炉，必须使保证机房内有足够燃烧空

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共 4 页 气入炉内充分燃烧每一克天然气。

5、调节进风量。改变送风量可控制燃烧的强弱，从而改变锅炉出力大小，当过剩空气系数过高时，则烟气量增大，排烟热损失也增大，炉温下降，将引起燃烧恶化，热效率随之下降。

6、每年对锅炉结垢情况进行检查，锅炉受热面结垢后，热阻增大，传热效果下降，气耗必然增加。

7、尽可能在满载情况下使用洗衣机或烘干机，并且在进行洗涤前根据其污垢程度分类，以便减少洗衣机的运行时间。这样可以在满载运行时节省能源。

8、为降低医院成本，尽量使用低温洗涤剂。如发现水温过高，应立即通知工程部维修。供水系统中若出现漏水现象立即报告。

9、当洗衣房停止使用时应随时关闭所有照明及设备。

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