工序计划成本管理的内涵

第一篇：工序计划成本管理的内涵

工序计划成本管理的内涵

计划成本制度就是通过对成本中心各项成本指标及其成本影响因素的的细化分析，测算并制定相应的计划成本，运用计划成本与实际成本对比并进行差异比较分析，揭示形成差异的原因，并努力寻找调整差异的方法，着力于成本改善，确保实际成本都控制在目标计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。实施对成本的事前、事中和事后的全过程控制，通过对成本中心成本绩效的衡量，并运用计划成本服务于经营决策的成本管理体系。

工序计划成本控制为适应精细管理、规范化管理的要求，对项目经理层的目标责任成本和作业层工序计划成本的确定改变以往以分项工程或单位工程为对象进行成本核算的方法，推行以工序为控制点，进一步细化成本构成，确定工序计划成本，然后进行成本核算；施工企业工序计划成本的测定，主要由预算人员或造价人员牵头，结合财务人员、工程技术人员、施工员和统计人员，对照国家、地方和行业定额、标准，以工序为对象，按照施工企业的实际消耗量水平测算，达到先进水平的按实际水平确定工序标准成本，低于平均水平按平均水平确定工序计划成本，按这种方法制定出先进合理的目标成本指标,通过事前的目标成本预测控制、事中的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标计划成本比较分析控制,把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预测的成本指标之内,从而确保降低项目成本,实现企业目标利润。工序计划成本提供了成本中心绩效衡量的手段，通过差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，起到了有效控制成本的目的。实际上，工序计划成本控制是作业班组负责各类消耗量的控制，项目经理层和企业层负责各种价格和费用计划的控制。

第二篇：工序管理学习心得之一（范文）

工序管理培训学习的认识总结

在煤矿企业管理过程中，各系统的正常运行均是由不同单元横向和纵向有效的管控来实现的，因此契合了工序管理合纵连横的必然联系。在生产过程中常见的现场有瞎干、蛮干、不知道怎么干、知道怎么干也不干、干好干坏一个样、工作扯皮、相互影响、效率低下、以权压人，甚至出现倚强凌弱的现象，更有甚者依仗位高权重，不懂装懂、现场胡乱指挥，以自己好恶在现场无的放矢，想管就管、有管无理、简单粗放、干群关系紧张、不正之风漫延、拉帮结伙、出现了人情管理等不正之风蔓延于管理之中。造成开工率低，开工现场隐患丛生，均衡生产组织困难，一些部室领导干部不学习，不作为，对管理的部门制度不完善，管理的标准不熟悉，甚至劳动纪律管理松懈无常等等不一列举。

面对以上出现的问题，作为各级领导层都要想办法解决这些问题。但回头来看，采用的管理方法存在片面性、头痛医头、脚痛医脚的问题；以包代管的问题；重制度轻考核的问题；不严、不细、不实的问题等等。

这些问题的出现往往在关键系统和关键环节中首先表现出来，从而影响到我矿整体利益和总体目标的完成。例如：生产出煤系统、供水系统、提升系统、供用电系统等，不能有效制定出设备检修计划，更新改造计划，造成系统停运，标准化不达标，标准化工作不断重复，纵观一切不合理现象，无不与工序管理流程未制定、未推行有关。

工序管理法，是通过对生产单元中按照工艺要求对工序进行细化分解，解决了干什么（工作任务目标）、怎么干（岗位操作标准，作业流程）、干到什么程度（是否符合规程和企业标准化标准要求及行业规定）和干好（干坏）怎么办（制定统一考核奖惩标准）的问题；避免各部室相同隐患处罚不一样；考核奖惩规定统一合理，才能解决合理分配问题；解决了“公开”、“公平”、“公正”的问题。

俗话说的好：人叫人干人不干、制度调动千千万。工序管理法恰恰是一个严谨的，通过民主集中体现出来的符合最现实、最切合实际和简单明了的一种管理方法。工序管理法给了大家一个“理”字，是员工自编、自导、自演的平台，从群众中来，到群众中去，而不是某些不懂现场、不懂标准，坐而论道的人胡乱编写一些不切实际不是标准的标准来考核那些辛苦工作职工群众。是要通过行政组织职能达到了人人参与管理、人人参与监督、全员形成合力的一种有效的管理方法，只有这样才能使工序管理合理的，顺利的推行下去。

一个单位的关键系统和关键环节往往在基层。基层的作业员工由于背景、文化等不同，认的就是一个“理”,认的就是公平,希望的就是公开、公正。所以说工序管理属于顺民意者昌，从而达到干群和谐、企业和谐。所以说工序管理在我们煤矿管理中有顽强的生命力。

一、什么是工序管理

把所有的管理细化、量化在细节上、工序上，并与经济挂钩的一种管理方式。工序管理对事不对人。

就煤矿生产而言，其系统环节是一个复杂的工序过程。各个工序之间的交接，特殊工序和关键工序的管理好坏直接影响到矿井的安全生产。

工序管理是生产过程的全面质量管理，是经过长期生产实践形成，并用于指导生产的，集岗位责任制、安全责任制、质量责任制、经济责任制等多种功能为一体的科学管理模式。是提高全员安全能力，队组管理水平的有效方法和手段。推行工序管理能达到固化安全行为、良好习惯的养成，增强安全思想意识、规范作业程序、流程，是提升矿井安全能力、推动各项工作有序开展的基础和保障。

二、工序管理的编制 工序管理能否有旺盛的生命力，关键看工序标准本身是否具有合理性。因此，工序管理标准的编制是基础。首先由各单位组织队干部、技术员、班组长、有经验的老工人共同编制出适合本单位的工序管理标准初稿。其次再由生产、安全、机电、调度、通风各职能科室进行会审。在会审过程中，单位人员要认真负责、严格把关，对工艺过程的每一道工序、每一个细节、每一步操作进行合理性、可行性、可操作性的深入论证，确保工序标准符合各工种、各岗位的实际情况，尽可能做到科学、规范、全面、细致、合理。同时，还要在广大职工中认真征求意见和建议。只有经过反复的推敲和修改后，才能最终形成具有实际指导意义的、行之有效的工序管理标准。

工序管理标准不能照搬使用。因为装备不同、作业条件不同和受到职工素质、组织形式的不同。在一个单位的次要矛盾，可能上升到另一个单位的主要矛盾，必须具体情况具体对待。

三、工序管理的内容

工序管理主要包括：工序内容、操作标准、质量标准、定额标准和考核标准五个方面的内容。

工序内容是解决本职本岗当班干什么的问题。详细制定工序的起止范围、时间、区间、数量、限度，界限清晰明了。

操作标准是解决本职本岗当班怎么干的问题。主要依据行业规范、规程、规定制定。

质量标准是解决本职本岗位当班干到什么程度的问题。主要按照质量标准化及其考核奖惩办法中工序成果应达到的技术要求和技术规定，包括程度和时限是检查考核的主要依据（五定五落实，八到位）。如果将工作质量定位成一种“产品”的话，就是不向下一道工序提供不合格的产品，这里强调的是我们把工作质量定位为产品，是工序管理的主要节点，节点的好坏直接影响到下一道工序进行的合理性。只有层层负责，道道工序合理，安全工作才能有序进行。定额标准是解决完成本职本岗当班任务的劳动报酬问题。明确规定了按照工序操作标准达到工序质量标准，完成工序内容应得到的报酬。具体以工分定额表示，重点体现工序之间的工时比例。除特殊岗位、特殊工种之外的工作实行定时制运作、多劳多得、奖勤罚懒、奖优罚劣。

考核标准，准确地说是考核执行办法。维持工序管理体系运行的细节规定，必须明确单位一把手是工序管理的决策人是组织制定者、审计部门是制度的执行监督者、总工所管理的技术团队是本矿制度的纠编者；部室科队长是本单位工序管理的组织制定者；班组长优先使用现场指挥权；验收员行使分配权；岗位职工负责上道工序的验收，本工序的执行，严格交接票制度（双方签字）。

两权分离、班清班结、张榜公布、限时受理等。

以上五个方面是工序管理的核心部分，是一个非常系统、全面的有机统一体。相辅相成、缺一不可、内在关联、相互制约。总体上讲，工序管理的五个方面有内容、有标准、有方法、有考核，使职工对当班任务有了非常全面的了解和掌握。每个人都严格执行和落实，必将推动整体工作上水平，上台阶。

四、工序管理的特点

由于工序管理制定由领导、工程技术人员和操作者联合把关，一定程度上保证了标准的先进性、规范性、合理性和对现场工作的指导性。

工序管理充分体现了系统管理的原则：考核具体、分配合理。深入浅出工序衔接自然、实用性和操作性大大增强。解决了长期以来生产管理和安全管理各种责任制相互分离、相互独立、现场管理工序无章可循、管理不到位、不规范的老大难问题。

工序管理不仅有工序质量标准、而且具有工作质量标准。既有工序之间的相互制约，又构成全点全过程闭环式的制约保证体系，确保了各工种和岗位当班任务的高效完成。主要呈现出以下几个显著特点：

1、管理方法标准化即管理层次、管理方式、管理制度均有明显的标准。

2、基础标准规范化即各种操作均有章可循、有据可查。

3、工作时间标准化，即按时进入工序且每道工序的安排合理有序、环环紧扣。

4、工序程序标准化即有效地保证了人与设备的安全，使质量责任制、岗位责任制、经济责任制、安全责任制充分落实，使质量保证体系更加完善。做到事事有标准、有计划、有措施；项项有规范、有检查、有落实；条条有细则、件件有考核、有总结；好坏有奖惩、人人都平等。做到工作有程序、程序有标准、标准有实施、实施有检查、检查有考核、考核有奖惩，环环相扣。

五、开展好工序管理需要注意以下几个方面

1、工序管理是一把手工程、一个单位的一把手必须亲自抓，才能有效开展。

2、成立专门机构重点抓。

3、工序管理和其他制度一样，最终的效果如何，关键在落实。（）

4、认真编制，保证岗位的全面性、标准的正确性、范围的合理性、投入的前瞻性、执行的坚决性、考核的严格性、坚持的长期性、文化的先进性。认真制定工序卡，强调上、下工序的检查，确定互检项目，双方签字认可。

5、指挥权与分配权的分离，加强考核兑现、班清班结、张榜公布。

总之，推行工序管理，根本在制度，关键在领导，成败在考核。推行工序管理同样需要严、细、巧、实、争、同、竞、创八字工作方针。只有这样才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。

以上对工序管理的认识和看法，只是本人对工序管理的一种思考和认识，不足之处请各级领导领导批评指正。建议：根据课程学习各单位行政一把手督促技术人员制定本单位各工种的工序管理流程，标准，考核制度。

机电管理部 2015.2.8

工序管理讲座培训学习

认

识

总

结

机电管理部 陈建红 2015.2.8

第三篇：工序管理学习心得之一

工序管理学习心得

各位领导：

大家下午好。7月6日拿到“工序管理讲课安排表”，今天由我给大家讲“工序管理”，心里很忐忑。特别是作为“工序管理”的发明人和中国科学技术发展基金会孙越崎科技教育基金优秀青年科技奖的获得者==在场，权当是一种对“工序管理”认识、体会的工作汇报。就“工序管理”在公司推进这一课题，我非常愿意借今天的机会来和大家进行交流。

在企业管理过程中，各系统的正常运行均是由不同单元横向和纵向有效的管控来实现的。在生产过程中常见的现场有瞎干、蛮干、不知道怎么干、知道怎么干也不干、干好干坏一个样、工作扯皮、相互影响、效率降低、以权压人，甚至出现倚强凌弱的现象，想管就管、有管无理、简单粗放、干群关系紧张、不正之风漫延、拉帮结伙、人情管理等等。造成开工率低，均衡生产组织困难。

面对以上出现的问题，作为各级领导层都在想办法解决这些问题。但回头来看，采用的管理方法存在片面性、头痛医头、脚痛医脚的问题；以包代管的问题；重制度轻考核的问题；不严、不细、不实的问题等等。

这些问题的出现往往在关键系统和关键环节中首先表现出来，从而影响整体利益和总体目标的实现。

工序管理法，是通过对生产单元中按照工艺要求对工序进行细化分解，解决了干什么、怎么干、干到什么程度和干好（干坏）怎么办的问题；解决了合理分配问题；解决了“公开”、“公平”、“公正”的问题。

俗话说的好：人叫人干人不干、制度调动千千万。工序管理法恰恰是一个严谨的，通过民主集中体现出来的符合最现实、最切合实际和简单明了的一种管理方法。工序管理法给了大家一个“理”字，是员工自编、自导、自演的平台，从群众中来，到群众中去，通过行政组织职能达到了人人参与管理、人人参与监督、全员形成合力的一种有效的管理方法。

一个单位的关键系统和关键环节往往在基层。基层的作业员工由于背景、文化等不同，认的就是一个“理”,认的就是公平,希望的就是公开、公正。所以说工序管理属于顺民意者昌，从而达到干群和谐、企业和谐。所以说工序管理在企业管理中有顽强的生命力。

一、什么是工序管理

把所有的管理细化、量化在细节上、工序上，并与经济挂钩的一种管理方式。工序管理对事不对人。

就煤矿生产而言，其系统环节是一个复杂的工序过程。各个工序之间的交接，特殊工序和关键工序的管理好坏直接影响到矿井的安全生产。

工序管理是生产过程的全面质量管理，是经过长期生产实践形成，并用于指导生产的，集岗位责任制、安全责任制、质量责任制、经济责任制等多种功能为一体的科学管理模式。是提高全员安全能力，队组管理水平的有效方法和手段。推行工序管理能达到固化安全行为、良好习惯的养成，增强安全意识、规范作业程序，是提升矿井安全能力、推动各项工作有序开展的基础和保障。

二、工序管理的编制

工序管理能否有旺盛的生命力，关键看工序标准本身是否具有合理性。因此，工序管理标准的编制是基础。首先由各单位组织队干部、技术员、班组长、有经验的老工人共同编制出适合本单位的工序管理标准初稿。其次再由生产、安全、机电、调度、通风各职能科室进行会审。在会审过程中，单位人员要认真负责、严格把关，对工艺过程的每一道工序、每一个细节、每一步操作进行合理性、可行性、可操作性的深入论证，确保工序标准符合各工种、各岗位的实际情况，尽可能做到科学、规范、全面、细致、合理。同时，还要在广大职工中认真征求意见和建议。只有经过反复的推敲和修改后，才能最终形成具有实际指导意义的、行之有效的工序管理标准。

工序管理标准不能照搬使用。因为装备不同、作业条件不同和受到职工素质、组织形式的不同。在一个单位的次要矛盾，可能上升到另一个单位的主要矛盾，必须具体情况具体对待。

三、工序管理的内容

工序管理主要包括：工序内容、操作标准、质量标准、定额标准和考核标准五个方面的内容。

工序内容是解决本职本岗当班干什么的问题。详细制定工序的起止范围、时间、区间、数量、限度，界限清晰明了。

操作标准是解决本职本岗当班怎么干的问题。主要依据行业规范、规程、规定制定。

质量标准是解决本职本岗位当班干到什么程度的问题。主要按照质量标准化及其考核办法中工序成果应达到的技术要求和技术规定，包括程度和时限是检查考核的主要依据。如果将工作质量定位成一种“产品”的话，就是不向下一道工序提供不合格的产品，这里强调的是我们把工作质量定位为产品，是工序管理的又一大特点。

定额标准是解决完成本职本岗当班任务的劳动报酬问题。明确规定了按照工序操作标准达到工序质量标准，完成工序内容应得到的报酬。具体以工分定额表示，重点体现工序之间的工时比例。除特殊岗位、特殊工种之外的工作实行市场化运作、多劳多得、奖勤罚懒、奖优罚劣。

考核标准，准确地说是考核执行办法。维持工序管理体系运行的细节规定，必须明确单位一把手是人大常委会的委员长（组织制定）、公安局长（制度的执行监督）、监察院院长（制度的纠编者）；

班组长先使现场指挥权；验收员行使分配权；岗位职工负责上道工序的验收，本工序的执行，严格交接票制度（双方签字）。

两权分离、班清班结、张榜公布、限时受理等。

以上五个方面是工序管理的核心部分，是一个非常系统、全面的有机统一体。相辅相成、缺一不可、内在关联、相互制约。总体上讲，工序管理的五个方面有内容、有标准、有方法、有考核，使职工对当班任务有了非常全面的了解和掌握。每个人都严格执行和落实，必将推动整体工作上水平，上台阶。

四、工序管理的特点

由于工序管理制定由领导、工程技术人员和操作者联合把关，一定程度上保证了标准的先进性、规范性、合理性和对现场工作的指导性。

工序管理充分体现了系统管理的原则：考核具体、分配合理。深入浅出工序衔接自然、实用性和操作性大大增强。解决了长期以来生产管理和安全管理各种责任制相互分离、相互独立、现场管理工序无章可循、管理不到位、不规范的老大难问题。

工序管理不仅有工序质量标准、而且具有工作质量标准。既有工序之间的相互制约，又构成全点全过程封闭的制约保证体系，确保了各工种和岗位当班任务的高效完成。主要呈现出以下几个显著特点：

1、管理方法标准化即管理层次、管理方式、管理制度均有明显的标准。

2、基础标准规范化即各种操作均有章可循、有据可查。

3、工作时间标准化，即按时进入工序且每道工序的安排合理有序、环环紧扣。

4、工序程序标准化即有效地保证了人与设备的安全，使质量责任制、岗位责任制、经济责任制、安全责任制充分落实，使质量保证体系更加完善。做到事事有标准、项项有规范、条条有细则、件件有考核、好坏有奖惩、人人都平等。做到工作有程序、程序有标准、标准有实施、实施有检查、检查有考核、考核有奖惩。

五、开展好工序管理需要注意以下几个方面

1、工序管理是一把手工程、一个单位的一把手必须亲自抓，才能有效开展。

2、成立专门机构重点抓。

3、工序管理和其他制度一样，最终的效果如何，关键在落实。

4、认真编制，保证岗位的全面性、标准的正确性、范围的合理性、投入的前瞻性、执行的坚决性、考核的严格性、坚持的长期性、文化的先进性。认真制定工序卡，强调上、下工序的检查，确定互检项目，双方签字认可。

5、指挥权与分配权的分离，加强考核兑现、班清班结、张榜公布。

总之，推行工序管理，根本在制度，关键在领导，成败在考核。推行工序管理同样需要严、细、巧、实、争、同、竞、创八字工作方针。只有这样才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。

以上对工序管理的宣讲，只是本人对工序管理的一种思考和认识，不足之处请各位在座的领导批评指正。

谢谢大家！

第四篇：计划成本的会计核算

计划成本的会计核算

实际成本是企业在取得各项财产时付出的采购成本、加工成本以及达到目前场所和状态所发生的其他成本。

计划成本是企业自行制定的各项财产的分类、名称、规格、编号、计量单位和计划单位成本等资料，在取得财产时或发出时按这些资料计算计划成本。

按现行制度规定，原材料日常核算可以按实际成本计价核算，也可以按计划成本计价核算。而对于材料收发业务较多且计划成本资料较为健全、准确的企业，一般都采用计划成本进行材料收发核算。

原材料按计划成本核算的特点是：收发凭证按材料的计划成本计价，原材料的总分类帐和明细分类帐均按计划成本登记。原材料的实际成本与计划成本的差异，通过“材料成本差异”科目核算，月份终了，将发出的原材料的计划成本与材料成本差异调整为实际成本。

按照计划成本核算存货的制度,是我国工业企业普遍采用的存货核算制度。基本要求在计划成本核算方法下，需要设置“存货采购”和“存货成本差异”两个账户，以原材料为例说明计划成本的核算程序如下：

（1）按实际成本支付材料款，“材料采购”账户的借方按计划成本计价，实际成本与计划成本的差异记入“材料成本差异” 账户，超支用蓝字，节约用红字；

（2）（按计划）成本结转材料成本；

（3）领用原材料时按计划成本结转；

（4）会计期间结束时，将材料计划成本调整为实际成本。

差异分配破除 纲成本差异是实际成本与计划成本的差额，实际成本超过计划成本为超支，反之为节约。存货成本差异形成于存货取得过程之中，就随着存货的发出而转销，即按照差异率将存货成本差异分配到有关成本项目中。

评价计划成本核算之所以在我国工业企业得到广泛应用，主要是能够简化日常会计核算，各种存货只有一个单位成本，平时只须登记存货的数量，不存在先进先出、后进先出等复杂的存货计价程序。而且，计划成本核算还有利于考核采购部门的工作业绩，加强存货管理，促进降低破除，减少存货核算的误差。计划成本核算的困难在于如何制定有效的合乎企业实际情况的计划成本，如果计划成本与实际成本相关很大，计划成本核算就会失去意义。在正常情况下，如果存货成本差异率持续（如两年内）超过5％，就应当调整计划成本。

其具体帐务处理可分为以下四方面：

1、货款金额已定，材料月末未验收入库。

此种情况下只需按发票帐单的货款和相应的增值税等作购入处理，不必计算材料成本差异。即：借：物资采购（实际成本）

应交税金---应交增值税（进项税额）

贷：银行存款、应付票据、应付帐款等

在小规模纳税人下的增值税计入物资采购成本，以下同。

2、货款金额已定，材料月末已验收入库。

此种情况下既要按发票帐单上的货款和相应的增值税等作购入处理，同时又要计算材料成本差异。借：物资采购（实际成本）

应交税金----应交增值税（进项税额）

贷：银行存款、应付票据、应付帐款等

同时作入库处理：

借：原材料（计划成本）

贷：物资采购（计划成本）

月底结转材料成本差异，节约情况下：

借：物资采购

贷：材料成本差异

如为超支则作相反分录。

或：入库时结转材料成本差异

借：原材料（计划成本）

借或贷：材料成本差异（超支记借方，节约记入贷方）

贷：物资采购（实际成本）

3、货款金额到月末不确定，月末按计划成本估价入帐，下月初用红字冲减。

此种方法，以计划成本作原材料入库处理，但不计算材料成本差异。

借：原材料（计划成本）

贷：应付帐款（计划成本）

下月初用红字冲减，待发票帐单到达后再作购入处理。

4、发出原材料的会计处理。

材料成本差异帐户的设置：

借方 材料成本差异 贷

期初余额：结存材料超支差异 期初余额：结存材料节约差异

发生额：购入材料超支差异 发生额：(1)购入材料节约差异(2)发出材料负担成本差异(超支用蓝字，节约用红字)

期末余额：库存材料超支差异 期末余额：库存材料节约差异

材料成本差异率=（月初结存材料成本差异+本月收入材料成本差异）/（月初结

存材料计划成本+本月收入材料计划成本）

发出材料应负担的成本差异=发出材料的计划成本×材料成本差异率

发出材料的实际成本=发出材料的计划成本+发出材料应负担的材料成本差异

在计算出差异率后，用各车间、部门领用材料的计划成本与成本差异率相乘，求出各种产品和各车间应分摊的材料成本差异。以实际成本等于计划成本加材料成本差异为依据，将领用材料的计划成本调整为实际成本。

例：甲公司原材料日常收发及结存采用计划成本核算。月初结存原材料的计划成本为600，000元，实际成本为605，000元；本月入库材料成本为1，400，000元，实际成本为1，355，000元。当月发出材料(计划成本)情况如下：

基本生产车间领用 800，000元

在建工程领用 200，000元

车间管理部门领用 5，000元

企业行政管理部门领用 15，000元

要求：

(1)计算当月材料成本差异。(2)编制发出材料的会计分录。

(3)编制月末结转发出材料成本差异的会计分录。

解：(1)计算当月材料成本差异

=〔（605,000—6,000,000）+（1,355,000—1,400,000）〕/（600,000+1,400,000）

=—2%

(2)发出材料的会计分录

借：生产成本 800,000

在建工程 200,000

制造费用 5,000

管理费用 15,000

贷；原材料 1020,000

(3)月末结转发出材料成本差异的会计分录

借：生产成本 16,000

在建工程 4,000

制造费用 1,000

管理费用 3,000

贷：材料成本差异 204,000

总之，对原材料计划成本核算要注意以下几点：

(1)对于购入的材料只有在实际成本、计划成本已定并已验收入库的条件下计算购入材料的成本差异，材料成本差异的结转可在入库时结转，也可以在月末汇总时结转；

(2)材料成本差异率的计算中超支或借方余额用“正号”表示，节约或贷方余额用“负号”表示；

(3)发出材料承担的成本差异，始终计入材料成本差异的贷方，只不过超支差异用蓝字，节约用红字或×××表示，最终计入到成本费用的材料还是实际成本。

参考资料：《中级会计实务》、中华会计网校

第五篇：热处理工序管理规定

关于热处理工序管理规定

为确保产品热处理质量，强化热处理工序管理，特作出如下规定：

1、热处理工序成立热处理班，定岗3人，其中班长一人，班长负责热处理班级管理。

2、热处理工序员工必须经考试考核合格后才能上岗，现有在岗人员经考核不合格者将调离该岗位。车间不得安排不具备资格的员工从事热处理工作（学徒除外），热处理员工调离热处理岗位后其工资按新岗位工资体系执行。

3、工资待遇：热处理实行计时工资制，在热处理工序连续工作满一年以上者(在其它岗位工作时间不计算在内），按80元/天/8小时计算，连续工作不满一年者按75元/天/8小时计算，学徒期间（学徒期3个月）按60元/天/8小时计算。班长津贴定为200－300元，由车间考核确定

4、热处理班组员工只负责产品热处理与硬度检测，热处理设备与工艺工装的点检、保养。在热处理工作时间内不得从事热处理岗位以外的其它工作。绝不允许离岗或脱岗。热处理不上班或车间安排在其它工作岗位生产的，工资按其它岗位工资标准执行。

5、热处理员工必须严格按工艺要求进行操作，并负责每炉产品的硬度检测，检测结果必须详细记录，由品质部性能检测人员复检后签字确认。

6、热处理装框由技术部技术员按产品规格制定装框标准，操作人员必须严格按标准要求装框。

7、凡违反工艺操作或操作不当、弄虚作假、脱岗等人为责任导致的质量事故，按公司质量管理办法处理。

8、本规定从五月一日起开始执行。

2014年4月23日