试论如何加强施工企业成本管理工作

第一篇：试论如何加强施工企业成本管理工作

试论如何加强施工企业成本管理工作

摘要：本文结合建筑施工行业的经营特点，对影响施工企业成本的因素进行剖析，提出了在现阶段施工企业成本管理的对策。从项目管理者的视角阐释了如何加强施工企业的成本管理和成本控制，并根据事前预测分析、事中控制、事后检查反馈的途径，提出建立成本控制体系，强化各项费用的控制、管理，以实现项目利益的最大化，保证企业成本目标的实现。关键词：建筑施工企业，成本管理

一、前言

本文从项目管理的角度出发，根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究，对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。

二、影响施工企业成本管理的因素

目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。

1、盲目投标风险高，成本管理埋隐患当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。

2、重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。

三、成本管理与成本控制的对策

企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。

而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。

要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。

（一）事前分析决策

1、科学决策、慎重投标由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。

2、认真优化施工方案，合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。

根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。

（二）事中管理控制

1、加强人员管理，降低人工成本项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。

一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。

2、机械设备的管理施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配，要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。

在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。

正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。

对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。

3、抓好材料物资成本的控制在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70％。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：（1）预算关。工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。（2）采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。（3）入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。（4）出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。（5）下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。（6）边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。

4、加强财务管理，控制非生产性支出项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。

5、加强质量管理，控制质量成本所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用；二是因没有达到质量标准而产生的损失。

作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。

6、加强安全管理，控制事故成本安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，都是不必要的损失，有些损失可能还是非常惨重的。因此，项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。项目施工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态，控制事故成本。

7、努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。

工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。

发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”—— 金额小的、利润薄的应善于舍弃，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。

8、圆满完成收尾工作，项目管理善始善终从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。

因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整；对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。

（三）事后检查控制

1、及时办理工程决算，加强应收帐款管理工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。

2、分析总结，反馈考核项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。

四、结论

加强施工企业成本动态管理，强化项目成本的内部控制，对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。

参考文献：

【1】财政部注册会计师考试委员会办公室编《财务成本管理》。经济科学出版社，2003

【2】武家国 徐国忠 主编《工程建设法概论》。上海，同济大学出版社，2005

【3】王国立，等编着《项目管理教程》。北京：机械工业出版社，2008

第二篇：施工企业成本管理制度2017

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成本管理制度

二Ｏ一八年一月

成本管理制度

一、总则

第一条 为进一步加强工程项目成本控制管理（以下简称项目成本管理），规范项目成本控制与核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。第二条 本制度按项目实施阶段、部门职责进行制定。

第三条 本制度适用于直接参与管理的项目及实行内部责任目标承包经营的项目。

二、工程拓展、招投标

1、目的

进一步加强项目拓展、招投标管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效开展项目的承揽工作。

2、实施阶段

工程拓展、招投标至建设单位合同签订。

3、部门职责： 3.1 成本部

3.1.1组织对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估，经审批通过后方可进行拓展或投标。

3.1.2组织工程招投标工作，编制商务标书。3.1.3组织招投标工程的开标工作。3.2采购部

3.2.1参加对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估。3.2.2向成本部提供拟投标工程的材料价格等相关数据。3.3 项目部

3.3.1参加对拟拓展项目进行项目风险性评估。3.3.2参加工程投标工作，编制技术标书。3.3.3参加招投标工程的开标工作。3.4财务部

3.4.1提供工程招标文件中约定提供的资料及证件。3.4.2负责工程招投标工程有关款项的拨付与处理工作。3.5综合管理部

3.5.1提供工程招标文件中需要提供的资料及证件。3.5.2负责工程招投标有关的后勤保障工作。

4、项目承接评估

4.1科学地选择拓展、投标项目，是把握外拓机会，争取承接或中标，创造利润的重要因素。因此在项目承接前，对项目的潜在风险，项目的盈利能力进行评估，以判断是否进行项目跟进、投标。

4.2拓展项目进入实质性拓展阶段、主要条款（项目概况、进度款、材料价格、工程结算、质量保修等）均已清晰，招投标项目在取得招标文件后，应组织业务部门进行跟进、调查、市场分析，根据项目承接评估办法填写项目承接评估表。

4.3项目承揽评估报告审批权限：合同金额在2000万以下时由总经理审批，合同金额在2000万以上时审批至集团领导。（该条款需要总经理与集团领导沟通）4.4选择项目的原则：

4.4.1优先选择国有资金投资的项目，谨慎对待自筹资金项目。4.4.2优先选择实力强投资人的项目，谨慎对待实力弱投资人的项目。

4.4.3优先选择有过类似项目施工经验的项目，谨慎对待无类似项目施工经验的项目。4.4.4选择征地、拆迁的等准备工作完成较好的项目。4.4.5选择工程规模与企业实力相适应的项目。4.5建立项目评估小组。4.5.1组成人员

组长：总经理

成员：成本部、项目部、采购部、财务部、综合管理部的有关人员。4.5.2职责

组长：参考项目的评估结果，对项目的承接做出决策。

成本部：负责召集人员参加评估会议，提供项目的概况、图纸、招标文件、测算项目利润、评审合同有关条款。

项目部：对项目施工技术风险、施工难度、地质情况、质量标准、安全风险、工期进行评估。

采购部：对项目所在地材料的采购及将来的价格走势进行评估。财务部：对项目资金风险、工程款支付情况进行评估。综合管理部：对拟派人员的资质、资格、社保情况进行评估。4.6评估

4.6.1选择项目的首要环节是了解项目的可靠性、项目是否已经得到正式批准、项目运作的资金来源、设计文件完成情况。其次发包人的资信、办事效率及招标文件的要求等都是重要了解因素，评估小组成员对职能内的项目要素进行评估。

4.6.2承接决策要充分考虑项目的潜在风险，及如何采取措施进行风险防范。4.6.3在成本测算的基础上判断是否投标。

4.6.4以往类似工程的经验作为判断是否投标的依据之一。

4.6.5评估小组的评估结果作为投标决策的依据，最终决策权由领导定夺。

5、附件：

5.1项目承接评估表

三、项目启动、策划

1、项目启动

项目工程承接后，由总经理主持召开项目启动会议，宣布项目经理任命及经营承包方式，项目经理负责组织召开项目实施策划会，各部门负责对接本部门的业务工作。

2、实施阶段

收到建设单位施工图纸或建设单位工程合同签订。

3、部门职责 3.1项目部

3.1.1 负责组织项目实施策划会，包括项目班子人员组建、合约规划、劳务分包模式及进场时间、材料供应、进度款支付节点及支付比例、工程验收、工程结算、质保期等。3.1.2负责组建现场项目部人员班子。3.2成本部

3.2.1 负责参加项目实施策划会。3.2.2负责对接项目的现场预算工作。3.3 采购部

3.3.1 负责参加项目实施策划会。3.3.2负责对接项目的现场采购工作。3.4财务部

3.4.1 负责参加项目实施策划会。

3.4.2负责对接项目的现场财务工作。3.5综合管理部

3.5.1 负责参加项目实施策划会。3.5.2负责项目部人员的招聘工作。3.5.3负责对接项目的现场综合管理工作。

4、附件： 4.1会议纪要

四、合约规划及目标成本

1、目的

为进一步加强工程合约规划及成本管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效、科学的编制目标成本，项目成本控制在计划范围内，以达到提高经济效益的目的。

2、实施阶段

建设单位工程合同签订、图纸完善后一个月内。

3、部门职责： 3.1 成本部

3.1.1负责组织编制项目合约规划。

3.1.2负责根据项目合约规划组织编制目标成本。3.1.3负责填写项目目标成本的工程量数据。3.1.4负责编制项目目标成本的产值数据。3.1.5负责组织项目目标成本的评审。3.2采购部

3.2.1负责参加编制项目合约规划。

3.2.2负责调查当地材料市场，提供材料供货信息及材料价格。3.2.3负责参加编制项目目标成本。

3.2.4负责填写项目目标成本的甲供材价格数据。3.3 项目部

3.3.1负责参加编制项目合约规划。

3.2.2负责调查劳务市场，提供分包劳务市场信息。3.3.3负责制定项目整体施工策划方案。

3.3.4负责参加编制项目目标成本。

3.3.5负责填写项目目标成本的劳务市场价格数据。3.4 财务部

3.4.1负责参加编制项目目标成本。

3.4.2负责填写项目目标成本的税费成本数据。3.4.3负责填写项目目标成本的资本成本数据。3.5 综合管理部

3.5.1负责参加编制项目目标成本。

3.5.2负责填写项目目标成本的管理费用数据。

4、附件： 4.1合约规划

4.2项目目标成本审批表 4.3项目目标成本

五、项目动态成本

1、目的

通过动态成本实时掌握项目已发生成本与目标成本的差异，建立成本预警机制，为公司目标成本的实现达成提供保障。

2、实施阶段

目标成本审批后至工程竣工结算。

3、部门职责 3.1成本部

3.1.1负责组织编写施工阶段项目成本的动态控制月报。

3.1.2每月7号前，成本部完成项目上月动态成本月报的填写。如在本月内出现超出项目目标成本1%以上的重大事项，成本部应及时汇总相关资料，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。

3.1.3负责动态成本的施工产值风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。3.1.4负责汇总项目成本控制的部门风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。3.2采购部

3.2.1负责填写施工阶段项目成本的材料动态报表。

3.2.2负责动态成本控制的材料合同风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。3.3项目部

3.3.1负责填写施工阶段项目成本的劳务工程动态报表。

3.3.2负责动态成本控制的劳务合同风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。3.4财务部

3.4.1负责填写施工阶段项目成本的税费、资本成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。

3.4.2负责动态成本控制的税费、融资成本风险预警，在动态成本分析报表中做专项分析。3.5综合管理部

3.5.1负责填写施工阶段项目成本的管理费用成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。

3.5.2负责动态成本控制的管理费用成本风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。2.6、附件：

2.6.1项目动态成本月报 2.6.2项目动态成本

六、劳务分包的选择

1、目的 ：

为规范劳务分包工程采购管理，以合理低价原则选择合适的合作单位，提高施工劳务质量，降低项目成本，实现效益最大化。

2、范围 ：

适用于所有工程施工类劳务分包等业务。

3、合格入围劳务单位的推荐、考察、入围

3.1项目部作为劳务分包单位的直接对接部门，原则上提供不少于3家。3.2成本部原则上不低于1家。3.3采购部原则上不低于1家。3.4其它部门积极推荐。

3.5对于合同造价在50万以上劳务分包工程，项目部、成本部、采购部共同组织对劳务单位的考察及访谈，编写考察报告，经评审后确定合格入围劳务单位名单。

4、市场询价

4.1对于分包劳务工程造价在10万元以内时，可以采用市场询价方式确定。

4.2从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于3家并向其发出询价单并让其报价。4.3报价单公开报价，可采用电子版、纸质版、照片等不同报价方式，对于明显高于平均报价的单位，可直接询问报价人是否重新报价。

4.4询价单位报出不可更改的价格后，询价小组在报价的基础上进行比较，并与询价单位沟通洽商，确定询价单位的最终报价。

4.5根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的询价单位列为第一预选单位。

5、招标询价

5.1对于分包劳务工程造价在10万元以上时，首选采用招标询价方式确定，当项目所在地劳务队伍不具备招标询价条件时，也可采用市场询价方式确定。

5.2从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于3家并向其发出招标询文件并让其报价。

5.3报价单采用纸质版密封报价，在截止时间内将报价文件投送到开标地点的，视为放弃本次投标。

5.4询价小组在投标报价的基础上进行比较，组织投标单位询标会（造价50万元以下时可电话询标），对于明显高于平均报价的部分进行询问，各投标单位就根据询标情况进行第二轮报价，作为投标单位的最终报价。

5.5根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的单位列为第一预选单位。5.6招标询价过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标询价决策应公开决策，杜绝暗箱操作。

5.7所有与招标询价工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响评标委员会进行客观公正的评价。

5.8各单位的投标文件、评标过程、未确定中标单位前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；并且应要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。5.9目的招标询价资料，包括：招标询价文件、投标报价文件、承包商（供应商）考察报告、投标入围单位审批表、答疑记录、开标询价记录及相关表格等；须及时收集、整理、归档、保管。

6、直接委托

6.1对于有长期合作、口碑较好的合作单位，在市场价格比较透明的情况下，可以采用直

接选定方式确定劳务分包单位。

6.2采用直接选定方式时，应写明原因及主要商务条款。

7、劳务分包队伍的确定

所有劳务队伍的选择，不论采用何种形式，必须进行评审经总经理批准后实行。

8、部门职责 8.1成本部职责

8.1.1负责组织投标单位的推荐、考察、入围单位评审。

8.1.2负责组织编制市场询价、招标询价文件，负责询价文件的商务条款。8.1.3负责组织劳务分包工程的市场询价、招标询价、直接委托、过程批价等工作。8.1.4负责组织劳务分包单位选择工作的评审。8.2采购部

8.2.1负责投标单位的推荐、考察、入围单位评审。8.2.2负责参加市场询价、招标询价。

8.2.3负责参加劳务分包单位选择工作的评审。

8.3项管部

8.3.1负责劳务分包类投标单位的推荐、考察、入围单位评审。

8.3.2负责参加编制市场询价、招标询价文件，负责询价文件的技术条款。8.3.3负责参加市场询价、招标询价、直接委托、过程批价。8.2.4负责参加劳务分包单位选择工作的评审。

9、附件：

9.1劳务分包单位推荐表 9.2劳务入围单位审批表 9.3市场询价文件（模板）9.4招标询价文件（模板）9.5确定劳务单位评审表 9.6合格劳务单位数据库

七、材料供应

1、目的 ：

为规范项目材料采购管理，以合理低价原则选择合适的合作单位，提高材料质量，降低项目成本，实现效益最大化。

2、范围 ：

适用于所有材料采购类业务，对于土木公司采购供给劳务分包单位的定义为材料采购业务，对于建设单位采购供应给土木公司转给劳务分包单位的定义为建设单位甲供材。

3、合格入围供货单位的考察与入围

3.1项目部作为材料采购的直接使用部门，原则上提供不少于2家。3.2采购部作为材料采购的主导部门，原则上提供不少于2家。3.3成本部原则上不低于1家。3.4其它部门积极推荐。

3.5对于合同造价在50万以上的供应材料，项目部、成本部、采购部共同组织对供货单位的考察，编写考察报告，经评审后确定合格入围供货商名单。

4、市场询价

4.1对于材料造价在10万元以内时，可以采用市场询价方式确定。

4.2从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于3家并向其发出询价单并让其报价。4.3报价单公开报价，可采用电子版、纸质版、照片等不同报价方式，对于明显高于平均报价的单位，可直接询问报价人是否重新报价。

4.4询价单位报出不可更改的价格后，询价小组在报价的基础上进行比较，并与询价单位沟通洽商，确定询价单位的最终报价。

4.5根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的询价单位列为第一预选单位。

5、招标询价

5.1对于材料造价在10万元以上时，首选采用招标询价方式确定，当项目所在地材料供货商不具备招标询价条件时，也可采用市场询价方式确定。

5.2从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于3家并向其发出招标询文件并让其报价。

5.3报价单采用纸质版密封报价，在截止时间内将报价文件投送到开标地点的，视为放弃本次投标。

5.4询价小组在投标报价的基础上进行比较，组织投标单位询标会（造价50万元以下时可电话询标），对于明显高于平均报价的部分进行询问，各投标单位就根据询标情况进行第二轮报价，作为投标单位的最终报价。

5.5根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的单位列为第一预选单位。5.6招标询价过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标询价决策应公开决策，杜绝暗箱操作。

5.7所有与招标询价工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响评标委员会进行客观公正的评价。

5.8各单位的投标文件、评标过程、未确定中标单位前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；并且应要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。5.9目的招标询价资料，包括：招标询价文件、投标报价文件、承包商（供应商）考察报告、投标入围单位审批表、答疑记录、开标询价记录及相关表格等；须及时收集、整理、归档、保管。

6、零星采购

对于材料采购造价在2万元以内时，经采购部上报、项目部同意后可以采用零采方式确定。

7、部门职责 7.1采购部

7.1.1负责投标单位的推荐、考察、入围单位评审。7.1.2负责组织编制招标文件。

7.1.3负责组织市场询价、招标询价、竞争性谈判、成果汇报与审批。7.1.4负责组织采购、供应、移交及手续。7.1.5负责参加采购材料的验收。7.2成本部职责

7.2.1负责参加投标单位的推荐、考察、入围单位评审。7.2.2负责提供招标材料的数量清单。7.2.3负责参加市场询价、招标询价。7.3项管部

7.3.1负责材料类投标单位的推荐、考察、入围单位评审。7.3.2负责采购类招标询价文件的技术条款。

7.3.3负责参加材料类市场询价、招标询价，竞争性谈判。7.3.4负责组织使用单位提报书面的采购计划。7.3.5负责组织材料的验收。

7.3.6负责参加材料的移交及手续办理。7.4财务部

7.4.1负责接收甲供材的单据受理及存档.8、附件

8.1供货商推荐表

8.2供货商入围单位审批表 8.3市场询价文件（模板）8.4招标询价文件（模板）8.5确定供货商评审表 8.6合格供货商数据库 8.7材料验收单 8.8入库单（成品）8.9出库单（成品）8.10材料供应汇总确认单

八、合同管理

1、目的 ：

为加强合同管理，避免失误，提高经济效益，防范与控制合同风险，有效维护公司的合法权益。

2、范围 ：

适应于项目所有施工类、材料类合同

3、部门职责 3.1成本部

3.1.1负责组织建设单位工程合同的洽商、内部评审、合同签订； 3.1.2负责组织所有施工分包类合同的签订、评审。3.1.3负责参加材料类合同的评审及收集。

3.1.4负责施工类合同的收集、分发、存档工作（财务部、综合管理部存原件，成本部、项目部存复印件）。3.2采购部

3.2.1负责参加建设单位工程合同的内部评审。3.2.2负责参加施工分包类合同的签订、评审。3.2.2负责组织所有材料类合同的签订、评审。

3.2.3负责材料类合同的收集、分发、存档工作（财务部、综合管理部存原件，采购部、成本部、项目部存复印件）。3.3项目部

3.3.1参加建设单位工程合同的洽商、内部评审工作、合同签订。3.3.2负责参加施工分包类合同的签订、评审。3.3.3参加项目材料类合同的评审。

3.3.4负责所有施工、材料设备合同的履约工作。3.4财务部

3.4.1参加建设单位工程合同的条款洽商、内部评审工作、合同签订。3.4.2参加项目施工类劳务分包合同的评审。3.4.3参加项目材料类合同的评审。

4、附件

4.1工程类合同评审表 4.2材料设备类合同评审表 4.3合同分发登记表

九、图纸变更、设计变更、业主联系单、工程签证、批价

1、目的

针对当前项目在施工过程中出现的涉及签证办理、工程结算等部门推诿问题，特制订本办法，明确项目施工与成本结算之间的职责关系。2职责 2.1成本部

2.1.1图纸会审前与项目部共同参加施工图纸的审核。

2.1.2建设单位下发的设计变更、业主联系单，在收到资料三天内向项目部书面提供有关工程造价的实施意见。

2.1.3因甲方原因需要办理签证的，成本部负责甲方签证单的编制及甲方成本部的业务对接工作。

2.1.4负责劳务分包队伍的签证审核：因甲方原因引起的，依据甲方签字确认的签证单作为附件办理劳务签证，因工程合同约定原因引起的，由成本部填写情况说明经总经理审批后，按照土木公司签证办理流程办理；因项目部管理原因引起的，由项目部填写情况说明

经总经理审批后，按照签证办理流程办理；

2.1.5负责建设单位的批价，负责劳务分包单位的施工类批价。

2.1.6负责施工图纸、图纸会审、设计变更、变更图纸、业主联系单、工程签证、竣工图纸等所有结算资料原件的接收工作。2.2项目部

2.1.1图纸会审前与成本部共同参加施工图纸的审核，负责参加图纸会审及资料办理。2.1.2建设单位下发的设计变更、业主联系单，在收到资料后及时提供成本部（原则上不超过3天）。

2.1.3因甲方原因需要办理签证的，负责甲方签证单的资料收集及工程量现场测量，负责签证单的上报及催办工作。

2.1.4负责劳务分包队伍的签证审核：因甲方原因引起的，依据甲方签字确认的签证单办理劳务签证，因工程合同约定原因引起的，由成本部填写情况说明经总经理审批后，按照签证办理流程审核；因项目部管理原因引起的，由项目部填写情况说明经总经理审批后，按照签证办理流程审核；

2.1.5负责参与建设单位的批价，负责参与劳务分包单位的施工类批价。

2.1.6负责施工图纸、图纸会审、设计变更、变更图纸、业主联系单、工程签证、批价单、竣工图纸等所有结算资料原件的收集、整理工作，及时将结算资料原件移交成本部并做好交接记录。

3、工程签证单

3.1项目部指派施工单位完成的零星临时性工作需以《工作联系单》等有效书面资料的方式进行。指派工作内容由建设单位指令引起的，需取得建设单位有效资料。

3.2需要进行现场测量的工程量，由项目部、成本部等进行现场确认并共同签署《工程现场测量记录表》。

3.3工程量签证单应后附《工程现场测量记录表》及其它相关资料。

3.4工程签证实行量价分离的原则，工程量签证单只记录发生的原因、时间及工程量增减。3.5签证实行每月定期评审制度，项目部应将签证（此时只需施工单位签字盖章，我方人员不得签字盖章）送交成本部。

3.6成本部对工程量签证单统一编号，初审后填写《工程量签证评审单》并组织评审，经总经理审批合格后，我方人员方可签字盖章。3.7工程量签证单流转程序：

施工单位申报（签字盖章）→项目管理部收集整理，转交成本部→成本部初审后组织评审(必须经总经理审批)→项目部签字盖章（项目部章）→项目部分发、归档。

3.8工程量签证单办理时间的约定：施工单位应在签证内容施工完成后14日内，按照要求将工程签证单报送项目管理部，否则，如签证导致合同价款增加，则视为施工单位放弃对该项签证增加合同价款的要求。

3.9如签证导致合同价款减少，则项目部及时出具资料书面告知成本部进行减量签证的办理。

3.10办理劳务分包签证时，从建设单位办理的有效签证可作为分包劳务签证结算的基础资料。

4、批价

4.1需进行批价的项目，由项目部、成本部共同与施工单位进行洽商、谈判。

4.2双方达成一致后，施工单位项目经理签字盖章确认后，成本部负责发起评审，经审批后项目部签字盖章，批价单原件分发至施工单位、成本部备案留存。

5、附件

5.1图纸会审（规范版本）

5.2设计变更、工程洽商（规范版本）5.3工作联系单（规范版本）5.4工程量签证单（建设单位版本）5.5工程现场测量记录表（建设单位版本）5.6批价单（建设单位版本）5.7签证评审单 5.8批价评审单

十、工程款支付

1、部门职责 1.1成本部

1.1.1负责编制、核对建设单位工程进度预算、进度款申请表； 1.1.2负责劳务分包工程进度款的审核工作；

1.1.3负责组织劳务分包工程进度款确认单的评审，对工程进度款审核数据的准确性和合理性负责；

1.1.4负责参加劳务分包工程进度款的评审。

1.1.5负责跟进、收集、整理、汇总工程款支付信息、登记进度款台账。1.2项目部

1.2.1负责上报、督促建设单位履约支付工程进度款；

1.2.2负责参加劳务分包工程进度款确认单的评审，审核付款节点是否符合合同约定； 1.2.3负责组织分包劳务工程的进度款申请单的评审。1.2.4负责参与项目劳务分包单位进度款的资金平衡； 1.2.5负责协调分包劳务工程进度款的支付。1.3财务部

1.3.1负责参加分包劳务工程的进度款申请单的评审。1.3.2负责项目劳务分包单位进度款的资金平衡； 1.3.3负责分包劳务工程进度款的支付。

2、附件 工程付款申请单

工程完成情况形象确认单 进度款确认单 工程款支付审批单

十一、物资款支付

1、部门职责 1.1采购部

1.1.1负责物资类进度款的审核工作；

1.1.2负责组织物资类进度款确认单的评审，对物资类进度款审核数据的准确性和合理性负责。

1.2.3负责参与物资类进度款的资金平衡； 1.2.4负责协调物资类进度款的支付。1.2项目部

1.2.1负责参加物资类进度款确认单的评审，审核付款节点是否符合合同约定； 1.2.2负责组织物资类的进度款申请单的评审。1.2.3负责参与物资类进度款的资金平衡； 1.3财务部

1.3.1负责参加物资进度款申请单的评审，审核材料入库情况是否属实、准确。1.3.2负责物资类进度款的资金平衡； 1.3.3负责物资类进度款的支付。

2、附件

材料设备款支付审批单

8、过程批价

8.1对于分包劳务单位在施工过程中发生且合同无同类项价格的项目，经项目部上报、成本部同意后可以采用批价方式确定。

8.2对于劳务分包单位提起的批价，项目部应在此基础上优先向建设单位申请批价。

十二、施工类工程结算

1、目的

为加强工程管理及成本控制力度，明确工程结算审核流程，完善公司内部正常的工程结算管理制约机制，特制订本制度。

2、部门职责： 2.1成本部：

1.1.1负责所有施工类工程竣工结算资料的审核汇总。1.1.2负责所有施工类工程竣工结算的审核工作。

1.1.3负责组织施工类工程竣工结算的评审，对工程结算的数据负责。1.1.4负责项目结算经济指标录入信息库、指标对比工作。2.2采购部：

2.2.1及时提供成本部采购合同、甲供材及设备（包括建设单位采购、采购部采购）确认单（使用人），要求原件三份，签字盖章手续齐全，采供部、成本部、财务部各存一份； 2.2.3参加施工类工程竣工结算的评审，对其中的甲供材、设备进行复核； 2.3项目部：

2.3.1组织工程竣工验收，验收合格后督促施工单位按照合同约定提报工程结算书。2.3.2对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。2.3.3与成本部做好竣工结算交接工作。

2.3.4参加施工类工程竣工结算的评审，如果在结算过程中发现工程存在问题，项目经理有权暂停评审； 2.4财务部：

2.3.1参加施工类工程竣工结算的评审，审核工程竣工结算内容是否满足账目处理要求。附件

工程结算工作交接单 工程竣工结算评审单

十三、物资类结算

1、目的：

为加强物资管理及成本控制力度，明确物资结算审核流程，完善公司内部正常的工程结算管理制约机制。

2、部门职责： 2.1成本部：

1.1.1负责参加物资类结算的评审，对照建设单位施工合同填写关于量、价是否盈亏的意见。

1.1.2负责接收物资类的结算资料，作为统计项目物资成本及建设单位结算的参考依据。2.2采购部：

2.2.1负责所有物资类结算资料的审核工作。2.2.2负责所有物资类结算的审核工作。

2.2.3负责组织物资类结算的评审，对物资结算的数据负责。2.2.4负责及时将物资类结算资料转成本部。2.3项目部：

2.3.1组织工程竣工验收，验收合格后督促施工单位按照合同约定提报工程结算书。2.3.2与采购部做好物资结算交接工作。

2.3.3参加物资类结算的评审，如果在结算过程中发现材料存在问题，项目经理有权暂停评审； 2.4财务部：

2.3.1参加物资类竣工结算的评审，复核物资价款与材料入库数量是否一致，结算内容是否满足账目处理要求。附件

物资结算工作交接单 物资结算评审单

十四、项目后评估

1、目的

项目竣工验收移交后，通过对项目的拓展、决策、实施、直至竣工结算等全过程的后评估，并分析实际情况与分析情况的偏离程度及产生原因，全面总结项目施工管理经验，为今后项目的准备、决策、管理、监督等工作的改进创造条件，并为提高项目效益提出切实可行的对策措施；

2、实施阶段

工程竣工移交后半年内。

3、部门职责： 3.1成本部：

3.1.1制定后评估编制要求及日程计划； 3.1.2编制成本部有关后评估报告； 3.1.3组织各部门的项目后评估讨论；

3.1.4根据项目后评估讨论意见对成本部的后评估报告修改并通过审核； 3.1.5汇总整理经审核的各部门后评估报告；

3.1.6组织成本部员工对后评估报告进行学习和讨论，提升个人与部门业务技能。3.2采购部：

3.2.1编制采购部有关的后评估报告； 3.2.2负责参加各部门的项目后评估讨论；

3.2.3根据项目后评估讨论意见对采购部的后评估报告修改并通过审核。3.2.4组织采购部员工对后评估报告进行学习和讨论，提升个人与部门业务技能。3.3项目部：

3.3.1编制项目部有关的后评估报告； 3.3.2负责参加各部门的项目后评估讨论；

3.3.3根据项目后评估讨论意见对项目部的后评估报告修改并通过审核。3.3.4组织项目部员工对后评估报告进行学习和讨论，提升个人与部门业务技能。3.4财务部：

3.4.1编制财务部有关的后评估报告； 3.4.2负责参加各部门的项目后评估讨论；

3.4.3根据后评估讨论意见对财务部的后评估报告修改并通过审核。

3.4.4组织财务部员工对后评估报告进行学习和讨论，提升个人与部门业务技能。3.5综合管理部：

3.5.1编制综合管理部有关的后评估报告； 3.5.2负责参加各部门的项目后评估讨论；

3.5.3根据后评估讨论意见对综合管理部的后评估报告修改并通过审核。

3.5.4组织综合管理部部员工对后评估报告进行学习和讨论，提升个人与部门业务技能。

4、附件：

4.1项目后评估报告模板

第三篇：施工企业成本分类

施工企业成本分类

1、人工费：直接从事于建筑安装工程施工的人员开支的各项费用.包括工资、工资性补贴、辅助工资、福利费及劳动保护费

2、材料费：施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销或租赁费用

3、机械使用费：使用机械作业所发生的机械使用费以及机械安、拆和进出场费。包括折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运输费、燃料动力费、车船使用费及保险费。涉及租赁机械设备的还包括设备租赁费

4、其他直接费用：设计和技术援助费、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、施工现场材料的二次搬运费、仪器、仪表使用费、生产工具和用具使用费、检验试验费、特殊工程培训费、工程定位复测费、工程点交费、特殊地区施工增加费、场地清理费、临时设施摊销费用、水电费

5、间接费用：企业下属各施工单位（工程处、施工队、工区）为组织和管理施工生产活动所发生的费用：包括施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。

施工费用

指施工企业在一定时期内发生的生产耗费的货币表现。按照经济用途所作的分类，便称为施工企业的成本项目，其内容包括下述各项：

1．人工费：指企业从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、职工福利费、工资性质的津贴、劳动保护费等。

2．材料费：指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费用。

3．机械使用费：指施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费，以及施工机械安装、拆卸和进出场费。

4．其他直接费：包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等。

5．间接费用：指企业各施工单位（如工程处、施工队、工区等）为组织和管理施工生产活动所发生的各项支出，包括施工单位管理人员工资、奖金、职工福利费、行政管理用固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、检验试验费、工程保修费、劳动保护费、排污费及其他费用。

第四篇：浅谈施工企业成本控制

浅谈施工企业成本控制

摘 要：结合自身多年工作实践，针对施工企业向企业内部管理要效益进行低成本管理，从施工准备阶段，施工过程中，工程结算阶段三方面阐述了施工企业成本控制的方法和途径，以期帮助施工企业提高经济效益。关键词：施工企业，成本管理，过程控制，目标控制

企业提高经济效益的基本途径有两条：增收和节支。增收受市场、区域等客观条件的制约，节支则有较大的自主性和伸缩性，属企业内部的管理问题。施工企业如何充分挖掘企业内部潜力，减低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益进行低成本管理尤为重要。结合多年工作实践，本人就施工企业责任成本宏观管理，谈谈自己的粗浅看法。

1施工准备阶段

在施工准备阶段，实行上场预控制度。每个工程中标后开工之前，工程公司成立以工程部、物资部、设备部、项目办等业务科室的有关人员组成的预控小组，进驻现场，调查现场，结合项目实际，对项目从施工方案、材料采购、组织机构及管理模式、生产要素配置等方面进行事前控制。

1.1 优化施工方案、确定合理的施工方法

施工前的准备和策略是决定胜败的关键，施工方案和技术方案又是关键的关键。施工项目管理最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。

施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺，不但决定着项目管理的成效，也决定着项目的盈利能力，是引深责任成本管理的重要内涵。因此项目开工前，工程公司就应集中公司人才优势，挖潜创效，制定出科学先进，经济合理的施工方案。

1.2 研究材料供应渠道，控制材料关键节点

在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的60%~70%，有较大的节约挖潜力。材料成本控制，是决定项目成败的又一重要因素。在上场预控阶段，预控小组要对工程所用大宗材料，进行现场实际调查、网上查询、电话询价等多种方

式来核定各种材料采购价格的最高上限，杜绝暗箱操作，堵塞效益渠道。

1.3 合理配置、构建精干高效的项目管理机构

根据项目结构工程特点，对拟构建的项目部从总体部署、班子配备、部门设置到人员数量要做详细的安排。1）控制了项目人员随意增长；2）解决了项目抢占企业有限的人力资源而造成的人才紧张问题，也起到了精干管理层，强化作业层的效果。

1.4优化组合、合理配置生产要素

施工机械费占施工企业项目总成本的20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。以往造成机械使用费用成本偏高的原因很多，归结起来主要的原因是：企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。为整合内部资源减少重复投入，改变项目部小而全的状况，预控小组应从设备、周转材料的数量、来源、规格型号做出详细规划，这样既加快了施工进度，有杜绝了由于设备相对过剩和短缺而导致的浪费，节约了成本，提高了设备及周转材料利用率。

2施工过程中成本管理

施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使纠偏，也已经来不及了。所以责任成本管理和控制显得极为重要。

2.1目标控制

工程施工预算是成本管理的前提条件，科学的预算决定了成本控制的好坏。项目上场后，公司应根据统一的责任预算编制办法预测出项目需要的总成本，以此作为项目成本控制计划与目标考核的依据。公司和项目部可以对成本目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于可控状态，真正实现项目成本从事后反应向事前和事中控制的转变。

2.2过程控制

2.2.1制定和完善成本管理责任制度

责任预算编制形成后，公司要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要手段就是通过制定相应的制度、办法和措施，如：财务、物资、设备、技术、安全、管理办法，工资、奖金分配办法，成本分析制度等。而加强项目成本管理的制度建设，就是制定出一系列规章制度，并对这些制度进行细化，制度配套

措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。

2.2.2建立健全成本管理的基础工作

为了保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，因此建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程度十分必要。根据各责任成本中心考核的需要设立统一的成本台账、凭证报表和分析资料，从流程和制度上强制性地将项目部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，劳务费用、材料消耗以及间接费开支等实现消耗与计划之间的差异在台账上一目了然，从而保证了目标成本管理的有效推进。

2.2.3加强成本管理督察制度

成本督察为具体监控措施，通过不定期的督察巡检及时发现项目上成本管理中存在的问题，找出解决方法，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

2.2.4考核兑现

对项目部个各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作中非常重要的一环，它是项目部责任成本管理工作能否顺利进行的关键，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。对各责任中心责任成果进行考核、评价后，要根据<项目管理目标责任书>的有关规定，实现经济利益兑现。3 工程结算阶段工程成本管理

施工工程完工后，公司成本部门要分析项目成本升降的原因，总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，为同类工程管理积累成本管理资料，从而促进企业在激烈的市场竞争中，获得较好的经济效益，并能持续发展。同时为企业今后参与工程的投标报价和发包单位进行合同谈判提供参考依据。

第五篇：浅论施工企业成本控制

浅论施工企业成本控制

论文关键词：施工企业；成本控制；事前；事中；事后

论文摘要：成本控制是一个全方位、全过程的动态控制，以施工企业加强成本控制的重要性为着入点，从施工成本的事前控制、事中控制、事后控制三个方面简要论述了如何加强施工企业成本控制。

随着市场经济的发展，工程招投标工作的实施，施工企业的竞争也趋向了白热化，投标单位为了获取工程项目，纷纷竞相压价，工程即使中标，项目利润也很微薄，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。“向管理要效益”已经成为当今所有施工企业生存和发展的核心主题。在这种情况下，如何提高施工企业的成本控制水平已尤为重要。

1施工成本的事前控制

1.1强化成本控制观念

加强成本控制观念，施工企业成本控制不单是项目经理、财务人员的职责，它涉及到企业的所有部门、班组、和每一位职工，项目成本控制是一个全员全过程的成本控制。施工企业要经常加强成本管理教育，强化成本控制观念，只有使企业的每位职工都认识到加强成本控制不仅是企业盈利和生存发展的需要,更是自身经济的需要，成本控制才能在施工企业成本管理中得以贯彻和实施。

1.2 加强工程投标管理

施工企业要根据日常工作的积累、良好的前瞻性以及对市场的敏感度，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，合理确定本企业投标报价。对工程投标项目部的费用进行与标价相关联的总额控制，规范标书费、差旅费、咨询费、办公费等开支范围和标准，以达到降低工程投标成本的目的。

1.3加强合同管理

工程中标后，施工企业要与建设单位签订施工合同，签定合同时要确保构成合同的各种文件齐全、合同条款齐全、合同用词准确、对工程可能出现的各种情况有足够的预见性，规范的合同管理，有利于维护企业的合法权益。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，企业应加强合同管理，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。

1.4搞好成本预测

工程项目中标后，施工企业要组建以项目经理为第一责任人的项目经理部，项目经理要责成各有关人员结合中标价格，根据建设单位的要求、施工图纸及施工现场的具体条件，对项目的成本目标进行科学预测，根据实际情况制定出最优施工方案，拟定项目成本与所完工程量的投入、产出，做到量效挂钩。

2施工成本的事中控制

2.1实行项目成本核算，降本增效

从构成项目成本的主要费用入手，严格过程控制，加强成本管理。

2.1.1材料费

施工中所用的材料费在工程施工成本中占相当大的比例，直接影响着工程成本和经济效益，所以，材料成本的节约，是降低项目成本的关键。在施工过程中，对于材料费用控制，宜采用量、价分离原则。对材料用量的控制：根据施工计划核定用料计划；实行限额领料制度；实行余料回收制度，加强周转材料管理，增加周转材料的使用次数。对材料价格的控制：

在购买时先进行市场调查，在保质保量的前提下，择优购料；在采料采购时，还要考虑材料的资金占用成本，合理确定材料的经济进货批量，力求使材料的进货成本、储存成本达到最低。

2.1.2人工费

人工费也是构成工程成本的重要因素之一。对于人工费的控制，严格按预算定额进行控制，把握好施工项目的用工数量；对施工人员加强技术培训，提高参与施工人员的劳动效率；实行基本工资加奖金措施，提高施工人员的积极性。

2.1.3机械使用费

随着机械化施工的展开，机械使用费在施工成本的比例越来越高，对于机械使用费管理，要根据施工需要合理配备机械设备的进场台数，以便节约机械调迁费；在施工过程中，实行以实际作业台班为基准，充分发挥其效能，增加机械设备的运转率；严禁带病机械进入施工场地，以免延误工期及增加机械拖运费；严格执行设备保养程序，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，采取各项措施，使机械使用费降至最低。

2.2做好施工现场工程签证

严格执行工程施工合同，做好现场的工程签证工作。工程签证是由业主、监理、施工单位三方共同签订的用以证明施工活动中某些特殊情况的一种书面材料。企业在实际施工中，应严格按照合同约定的施工内容和施工范围进行施工。对于需要验收签证的分部工程，应及时做好相关的签证工作。施工现场签证是是施工企业与业主进行工程结算的依据，是预防工程结算时发生纠纷的有力措施。

2.3加强施工安全管理

企业在工程施工中，要严格贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加大安全培训和宣传力度，适当投入安全成本，增加安全防护措施，使安全事故成本降至最低。2.4质量成本控制

质量成本是施工项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量是企业的生命。在施工过程中，企业要严把工程质量关，完善施工现场工程质量管理责任制，做到工序交接有检查、质量预控有对策、技术措施有交底等，尽量避免质量事故而带来的经济损失，在保证施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能的降低工程成本。

2.5采用新设备新技术

随着施工技术的不断发展，一些新设备新技术得到了推广应用。这些新设备新技术不仅可以节省材料，还可以提高工程的施工进度，使工程项目的工期缩短，避免了企业因延误工期而带来的经济损失。

2.6加强成本的动态控制

施工成本是在不断变化的环境下产生的，它贯穿工程施工的全过程，对于施工成本控制，必须坚持动态控制，在施工过程中，收集成本的实际值与其预算值相比较，若无偏差，继续进行，否则要分析产生差异的原因，采取相应措施，使工程成本的变化始终处于有效控制之中。

2.7做好工程索赔工作

索赔是相对降低工程成本的重要措施，企业施工过程中，由于工期及施工技术等方面的原因，有许多不可预见的事件发生。企业要注重施工过程中原始记录的收集，及时完善签证手续，在索赔事件发生时，及时提出索赔申请，针对合同里明确规定的索赔条款与默认条款，详细收集整理与索赔有关的资料，编制完成索赔文件，据理力争，提高索赔效果，以挽回公司的成本损失，维护企业的合法权益。

3施工成本的事后控制

3.1工程完工，及时清退

工程完工后，项目部应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，以防止工程竣工后，成本费用继续发生，使企业已取得的经济效益发生流失。

3.2应收账款控制

工程竣工后，项目部要做好工程资料上报工作，督促建设单位及时批复结算资料，进行工程竣工结算，及时回笼资金，以控制企业应收账款的机会成本和坏账成本。

3.3进行成本分析

施工项目竣工后，企业应将工程成本的实际指标与计划、定额、预算指示进行对比和考核，找出差异，分析原因，总结经验，以便下次更好地进行成本控制。根据目标完成情况，进行必要的奖罚，对于成绩突出的职工进行物质奖励，以提高他们参与成本控制的积极性，对达不到考核目标的职工，实行责任追究，把成本管理与经营者的利益挂钩。企业应严格按照经济责任制的要求，做到责、权、利有机结合。

综上所述，加强成本对施工企业来说是很必要的，成本控制是企业降本增效的有效手段和途径，只有真正搞好成本控制，企业才能得以良好的经济效益和可持续发展。

参考文献：

[1]康永鸿.浅谈水利工程施工项目本成本管理[J].施工管理，2001(9).[2]王 炜.项目施工中的成本控制[J].建筑，2002（6）.[3]杨有亲.浅议施工项目成本控制[J].山西建筑，2005(2)：151-152.