守时是团队合作的基础

第一篇：守时是团队合作的基础

守时是团队合作的基础

当年，深圳提出了：“时间就是金钱，效率就是生命。”顷刻间，这个口号响彻了全国各地，不仅搞活了一个经济特区，还带旺了各业经济。然而，时间管理并非管理好自己的时间，提高自己单位时间内的工作效率，其实，最重要的还是守时。

曾听说过一则不守时被罢官的故事。一位美女白领晋升为中层经理。原先风风火火、开会非常守时的她，一旦“加冕”后，经常在业务会上在全体下属准时到场后，摇动着她的风姿进场。不仅没有愧意，嘴里还不停地为自己辩解：“忙啊，太忙了！”每天早上视迟到为基本守则的她，致使整个部门的团队合作效率极低。终于有一天，她从没有坐热的管理者宝座上栽了下来。

团队是由员工和管理层组成的一个共同体。团队合作是一种集体行动，就是合理利用团队每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。然而，中国是一个集体主义社会，但凝聚力却很低。集体主义需要较高的团队合作力。中国企业团队合作力不强，大多表现在团队成员的时间观念很差，不守时是最常见的现象。

比如，团队会议是团队合作中必不可少的沟通工具，正是这种群体决策方式，让团队成员参与决策，更容易执行团队所定的目标和任务。而避免会议中五不倾向的第一条就是不守时，一旦人没有到齐，会议就会延长时间，影响的就不是一个人的时间。

在一家软件公司的人员招聘书上，不论是程序员还是部门经理，其职位要求都清楚地写着：“守时，工作中较强的计划性”和“具有强烈的团队合作意识和良好的沟通协调能力”。这就是说，守时和团队合作是一个中层经理必备的能力要求。其实，它们之间还有更重要的联系，守时是团队合作的基础。

微处理器的龙头老大英特尔（Intel），不但开发技术领先于世界，还领导着整个芯片的革命。它的管理方式也是独树一帜，尤其表现在纪律严谨上。它们强调纪律重于一切，守时，是英特尔公司所有员工，更是中层经理的重要品质。

由于芯片研发需要创新，英特尔和许多硅谷公司一样实行人性化管理，让员工享有充分的自由来发挥自己的创造力。然而，尽管推行人性化管理，但有一点和其他高科技公司不同，英特尔公司依然要求全体员工守时，并从总裁做起，要求中层经理带头垂范。

每天早上8点是英特尔铁定的上班时间，不管是总裁还是部门经理，任何人必须守时。如果谁在8点零5分以后上班，那就对不起了，都必须到公司“英雄榜”（签到簿）上签名，将背负迟到的罪名。即便是前一天加班或开会到深更半夜，第二天上班时间依然还是8点。

英特尔这样做的目的很单纯，就是为了提高团队合作的效率。因为英特尔相当重视团队合作，决不允许任何人以任何借口影响了团队的其他人，造成资源浪费。同时，英特尔也希望通过

这种方式能确保每件事能够准时行动，包含公司会议、报告、专案进度，以及最重要的“交货时间”等。因此，守时，被英特尔看着是纪律要求的第一规范，团队合作的基础。

第二篇：守时是一种美德

守时是一种美德

守时是一种美德,懂得珍惜时间的人,不仅会珍惜自己的时间,而且也会珍惜他人的时间,管理好自己的时间,合理安排自己的学习和休息,当面对突发情况时就能轻松对付,游刃有余,尊守时间的人,会赢得更多的尊重,而且会交到更多的朋友.鲁迅先生是十分珍惜时间的,他”把别人喝咖啡的工夫用在写作上”,从而一生著作颇丰,成为一代文坛巨匠.但现在在街上到处闲逛的人处处都是,上班上课迟到的人总有很多人.也许这就是差距吧!现代生活的快节奏，呼唤着人们的时间意识。守时，理应是现代人所必备素质之一。但是，不守时的情况经常在我们的身边发生。而我们有些同学，在上课、做操、春游等集体活动中经常迟到，而且还有着一肚子的理由：什么晚上睡晚了，早上起不来，雨天路滑等等。仔细想想，这些困难真的没有办法克服么？放学回家抓紧时间完成作业，尽早睡觉，第二天起床不就容易多了么？遇到比较恶劣的天气，就要提前出门，保证不受天气影响而迟到。有的同学怕吃苦，一有刮风下雨的坏天气就肯定要迟到，甚至不想上学。其实，这正是考验我们的时候，磨练我们坚强意志的时候，我们应该一如既往的坚持按时到校，按时参加集体活动。

人生匆匆，时间飞逝，每一分钟，甚至是每一秒钟，对我们来说，都是极其宝贵的。能够守时的人，必然也是一个惜时的人。懂得珍惜时间的人，不仅仅要注意不浪费自己的时间，也要时时注意不能够白白浪费别人的时间。一个守时的人，必将获得别人的尊重。

我们若要生活,就该为自己建造一种充满感受和行动的时钟,用它来代替这个枯燥单调,以愁闷来扼杀心灵,带有责备意味和冷冷地滴答着的时间,守时是一种美德,一个有品质的人,他会尊重对他人的约定,我希望自己作个守时的人,也希望大家作个守时的人.因此，守时是一种美德，时间对每个人来说都是宝贵的，我们要学会做时间的主人，从小养成惜时守时的好习惯，努力做到惜时如金、守时如钟。只要持之以恒，我们必将受益终身！

第三篇：团队合作的四大基础

关于如何打造一个优秀的团队我个人觉得需要以下几个基础

一、建立信任

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。

这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让团队成员彼此之间也会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。比如团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。

二、良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；其实这样只是将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。作为管理者必须学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队的建立真正的承诺就是不可能完成的任务。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

但是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。

三、坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。

四、无怨无悔才有彼此负责

卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。

有句话说的是：“最大的成本是没有竞争，最难的事情是合作”。

作为一个团队中的一员我们要调整心态、摆正自己的位置。不能有个人主义、本位主义、小集团思想和维护局部利益的观念。每个人要认清自己的位子和职责，站在全局的立场、发展的立场和团结合作的立场来思考问题。

应该学会相互感激、鼓励和合作，能在一起共事就是有缘，缘就是一种感情的联系，每个人都应该珍惜这种缘分。天堂和地狱不在自然界，也不在社会之中，而在我们每个人的心中，如果每个人都能珍惜合作的机会，都想为医院的发展做一点贡献，都有团队合作的精神，都能站在全局和发展的立场来思考问题，那肯定能创造一个美丽的天堂，医院就会成为天堂。否则，医院就会成为地狱。是天堂，还是地狱，有时只有一念之差。

包小平

2011.7.3

第四篇：团队合作的四大基础（定稿）

团队合作的四大基础

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。

这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。

二、良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

三、坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队 需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。

四、无怨无悔才有彼此负责卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇

报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。

团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。

团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

团队的默契，源于团队成员之间自觉的了解和熟悉，而彼此之间的了解、熟悉又以共同的生活为基础，也是形成团队精神的必要条件

为了实现那个目标，你需要能够读懂并能对别人的感情做出合适的回应的人。太强烈的个性会影响绩效。一个人主导谈话或决策，或者人们也没有很好轮换，这样的团队表现会更差。与这非常相关的研究表明，比起那些意识到自身力量薄弱的领导来说，强势领导的作用并不大。

第一，技能和经验；

第二，思路和方法；

第三，工作态度。

基本知识和技能，是招聘时最为基本的一个要求。而且，技能会随着不断的操练而越来越熟练，且会有不断提高。经验，是在实际中解决问题而有所累积。所以，在招聘时，大家更愿意聘用有工作经验的程序员。但这是个误区，原因在于底下两点。

思路和方法：这个看起来就是比较玄妙了。基于同样的输入信息，有的人总是能抓住重点，始终走在正确的方向上，最后又快有好得到完成了任务。我认为，思路这个玄妙的东西，还是来自于长期的成长过程、生活和工作经历。当然，通过学习也是一个高效的获取他人方法论的途径；另外，不断的尝试，总结，再推广。

工作态度：我是一个有服务精神的人，曾一度认为，大家也是和我一样。慢慢的发现，人和人的差别还是真的很大：

认为生活高于工作的人，把生活融入了工作，什么任务不任务，我一概不管，反正最后有人替我收拾，我嘛顶多就是奖金少一点，被领导说一下，工资也不会少，这就是没有基本职业素养的人；

有的人，认为公司付给我薪水，只是雇佣了我每天的8个小时，8个小时之外，要我加班，那是没门，这个也对，但是项目哪能都一帆风顺，没有个磕磕碰碰，每件事都顺顺利利的呢？

还有人绝对人爱工作，敢想敢做，就是不考虑风险；

第五篇：团队合作的四大基础1

团队合作的四大基础

一、建立信任,要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

二、良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

三、坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。

四、无怨无悔才有彼此负责卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。

团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。