第一篇：对当前存在的直线职能制组织功能的反思
对当前存在的直线职能制组织功能的反思
对当前存在的直线职能制组织功能的反思--安全生产刚性管理制度的诠释[安全征文]
最近频繁发生的坠机与煤大秘书网矿爆炸事故，使人们不禁发问灾难为什么离我们这么近？重大责任事故的发生，说明安全管理制度与机制存在缺陷。这方方面面存在的问题以及对安全生产的影响与解决办法，是当前迫切需要解决的重要问题。这不仅是“别人亡羊我补牢”，而且是“防范胜于救灾”的重大责任。
安全生产与刚性化管理
1、在安全管理中，国家的法令、法规、制度、以及行业的程序、规范规范化管理必须是刚性化、强制性的标准。例如：
⑴.因为随着国家经济的迅速发展，电力工程建设项目数量的迅速扩大，项目管理人员需求量相应增大，但对于一个大中型建设项目，管理与技术人员却又不足，且用工量大、民工多。在管理转型、追求效益情况下，就必须对其建设项目的全过程进行评价、监控和监督，并采取法律、经济、行政和技术手段，保证建设行为符合国家安全生产及劳动保护法律、法规和有关政策；制止建设行为中的冒险性、盲目性和随意性。这种刚性能有效保护国家、人民的根本利益、把建设工程的人身重伤以上事故和重大机械事故、重大火灾事故以及重大厂内交通事故控制在允许风险范围内，确保安全目标的实现。
⑵.因为参建人员的行为取决于素质、意识、观念、性格、习惯等诸多个性化的因素，具有离散性、发散性特征，对人与人的行为界限和相互关系不加以严格的限制，就无法使企业各部门能及时地相互协调、制约，消除安全隐患性，取得安全生产的一致性。所以我们要用“三铁（铁的面孔、铁的制度、铁的处理）”去堵塞“三违（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律）”和“三高（领导干部高高在上、基层员工高枕无忧、规章制度高高在上）”的现象，特别对素质较低的民工群体，对其行为、活动不加以明确、具体的规范，安全隐患就无法消除。
2、安全生产刚性管理的基础在于“理”，要提高下属和员工对“法”（规章制度）的自觉认识水平和遵守程度，就要向下属和职工讲“理”、这就是组织行为的共识和价值体系的趋同，就要使其“明理”自然会形成安全生产的凝聚力，其积极面是不可否认的：
⑴.指引作用：明确应该怎样做，不应该怎样做，鼓励实施安全法规允许的行为，防止、杜绝违背安全法规的行为；
⑵.预测作用：安全法规能预测自己和别人依法行事的方式和后果，同时能够预测别人对自己依法行事的反映与指导；
⑶.评价、教育作用：安全法规是判断、衡量、评价员工安全行为的标准，同时又带有教育作用；
⑷.强制作用：对违反安全法规的行为进行制裁是一种强制作用，但以重新服从为目的，也是对上述作用的一种保证。
3、规范化、刚性化管理具有权威性，是以技术为中心的科学管理，但有非人性化的一面，即对人性有约束、规划的一面,包含着员工自治心理与被自治现实所形成的矛盾。其运作机制过于依赖规则、甚而形成专制，严格规范和控制人的行为，限定人与人之间的关系，必将制约人的主观和创造性的充分发挥。这不符合职业安全健康管理体系的基本思想是实现管理体系的持续改进，从而通过周而复始地进行“计划、实施、检测、评审（PDCA）”，使管理体系的功能得到加强的原则。事实上，制度不能时刻起作用的，管辖空间也有限，总有缝隙存在。
直线制组织结构刚性机制的缺陷分析
直线制组织的金字塔结构形式所建立的一条一直延伸到员工的指挥链条，就其运作的准确性、坚定性、严格性和可靠性而言，超过其他组织形式。不管其变化形式如何，运作机制有严重影响安全生产顺利进行的一面。就安全生产动态性，可做以下几点分析：
⑴.直线制组织结构通过对劳动力的专业化分，把总任务分成精细的职能专业，是高效的工作方法，但管理层次太多，形成严格的等级制度。由于管理层的被控制力自上而下越来越小，规章制度的约束性也越来越小，加之各管理层次之间缺乏必要的干涉，以及规章程序的局限性、职业行为的模糊性与随机性，使指挥链受到极大的削弱，管理权越位的可能也大。对于安全生产系统来讲，表示基层组织有可能失去安全生产“以制理事”的支撑力度。而失去科学、合理、有效的规章制度，就失去了它的公正、警示与惩戒性，就可能造成违章指挥和违章操作，无人问津，引发事故。说明企业不仅要健全、完善管理制度，而且要提倡严、细、实的工作作风。管理力的逐级衰落是当前职业安全健康管理体系值得严重关切的问题，只有切实做到控制关口的前移、重心的下移，坚持动态管理，才能主动解决问题。
⑵.直线制组织结构对某些重复性工作是有效的。但简单重复性劳动技艺低,会引起劳动者枯糙无味的感觉和各种疲劳症状。加之组织结构的规则禁止将行动建立在个人所关心的企业价值体系上，仅要求对上司严格服从和忠诚。所以，过于依赖规则、甚而专制，难以使员工从繁重的劳动和身心
伤害中解脱出来，不符合员工有权拒绝“违章指挥”的原则，以及“三不伤害”（不伤害自己、不伤他人、不被他人伤害）的互助、关爱精神。
现代电力建设工程是一种综合生产能力的体现，适合于直线制组织结构管理的简单重复性工作急剧减少，参建员工必须具有柔性化意识和技能，和根据新任务的需要自动、快速调整自己的能力。所以，提高员工安全生产的综合素质，必成为现代电力建设企业系统化职业管理规范的一部分，越来越多岗位需要综合性技能与培训，决不是单一技能所能胜任。因而，以危险源的辩识和评价为核心，是现代职业安全健康管理体系与传统管理体系的最本质区别，也是电力建设工程实践的迫切需要。
⑶.直线制等级管理一方面在激励员工的才能，另一方面却在限制员工的才智。因为，过于专制和依赖规则，就不能激励员工。在电力工程建设中，随着员工文化素质的提高，能发现新的可能发生的意外情况，也知道如何去防范、处理。员工发现生产过程中的危险源，能自动调整安全系统来预防、消除它，就是一种安全意识的提升和安全技术的创新。这里的管理模式、操作程序及安全技术上的措施，其中包括危险源的辩识、控制与评价，及其他相关因数都需要沟通、并具备相关的责任以及灵活的思考和行动。但直线制组织刚性管理的缺陷却抑制了这种安全工作的重要环节。所以要求我们不能忽视安全管理的弹性原理与人本原理1。
消除直线制组织机构刚性缺陷的思路与办法
1.直线制组织的运作机制是把工作当作一系列独立工序的组合（并联），而各阶段的工作又是按顺序方式（串行设计过程）进行的：即一个阶段工作的完成后，下一个阶段的工作才能开始，各个阶段依次排列，都有自己的输入和输出。这使机构庞大的直线制组织机构运行的可靠性较低，因为串联系统随元素的增加可靠性降低。在这种情况下相互独立子系统的并联，又使系统的冗余度太大，安全信息的阻塞很可能造成事故。
最佳状态应是具有反馈性能的闭环系统。在安全生产中，实行从金字塔式多层次生产管理结构向扁平化的网络结构转变，精简机构、减少层次和中间环节，加速信息流通；实行从传统的顺序工作方式向并行工作方式的转变和闭环管理，不仅可以延长安全周期，而且能提高工作效率和安全效益。
2.由于安全工程对象系统和安全工程支持系统是相对独立的，并且都是可分解系统，又能分解为多个层次，因此产生了从高层次到低层次的一个并行工程系列。结合各施工单位的具体特点，进行相应的排序和组合，可形成相应的安全管理模式。例如：
①.典型的0457安全管理模式1就表示；
5个零目标的并行：工伤事故零目标、重伤事故零目标、重大设备事故零目标、重大交通事故零目标、重大火灾事故零目标；
4个系统的管理对象的并行：全员、全过程、全方位、全天候各序列；
5项管理基础体系的并行：安全生产责任制体系、安全规章制度体系、安全教育培训体系、事故预案体系；
7种管理方法的并行：安全检查法、危险源预知、预控法、现场定量管理法、班组安全活动法、安全奖惩法、标准化建设法、三点（各专业各工序的危险点、危害点、事故高发点）控制法。
②.复杂、危险程度高，重要程度高、环境条件差任务的准备工作与简单工作的并行
所以，各级领导应树立多支点、多层次的管理意识。安全生产必须立足于多支点、多层次，实行技术经济和法律手段以及文化效应的综合利用，不断增加安全生产规范化和标准化作业的技术含量,。现场作业除了具体的安全防范措施，和监督、监护、警示手段外还要做到科技设施的落实到位，保障必要安全风险，提高安全生产的可靠性。其中，建设项目（工程）的劳动安全与卫生设施必须与符合国家规定的主体工程、同时设计、同时施工，同时投产（三同时）标准，更是明显的组织措施和技术措施。
3.考虑各种安全因素的运行状态和约束条件，并且对逻辑上精密相关的工程活动，进行同时或准同时的集成，能及时反馈和对预案进行评价和整改，是确保工作系统安全生产顺利运行的一个必要条件。但这些并行活动之间不可能不存在相互影响，其中一些活动的中间或最后结果可能是影响另外一些活动方式的条件。为处理这两个方面的无序性，保证安全生产目标的完整性和顺利开展，必须辅之以反馈调整（PDCA循环）法，去处理单纯的顺序和并行方法所忽略的阶段间和活动间的相互影响所可能造成的事故隐患2。
由于我国电网和发供电企业发展不平衡，大多数电力生产企业的建设、运行、维护、检修等工作仍然需要大量的现场工作人员，仍然采用传统的生产和管理方式2。所以，我们要正视直线制组织刚性的运作缺陷，为实现安全行为规范化、工作程序化、质量标准化，使安全生产的相关运行规则相结合，实行可靠的并行管理是可行与有效的。
其实现途径可借鉴如下：
①.安全管理模型的系统化：建立多层次多领域的系统综合模型，包括集成要处理的各种因素及其相互作用、相互反馈的关系，例如：把管理重点放在事故预防的整体效应上，实行全员、全过程、全方位的安全管理就是一种并行管理模式。
②.信息共享化：为有可能操作安全管理系统模型，必须相应建立多层次、多领域的系统综合信息库，实现多层次的安全信息共享。否则无法支持安全生产的并行工程。
③.人员集中化：为减少信息传递时间和传递误差，尽可能发挥各方面的作用，就要求将他们集中起来近距离协同工作。例如：打破公司总部所有部门与项目部一一对应的管理模式，对机构进行相应的合并、调整，对管理岗位进行重新设置就是一例。
④.各单位、各部门的安全措施、责任、技术、管理要落实到位，才能产生安全文明施工的综合效果
可以肯定，安全生产不仅存在阶段间的顺序性，而且存在各节点的并行性。为实现安全生产目标所需要的活动，往往是多个的，他们得以进行的主要条件也是前一个阶段活动的结果。所以在安全生产中，只要可能都应进行并行活动。例如：“一把手”负责制为核心的安全生产责任制，就指各级党政工团的第一负责人共同对安全生产所担负的责任，齐抓共管共同对安全生产负主要责任的制度3。
结论
现代意义上的安全生产并行工程，不仅有可能缩短项目的周期，更重要的是它有可能改善安全工程整个过程的质量，从而提高安全效益。如何对人民的生命财产高度负责？如何应对中国经济高速增长所提的一系列挑战？在社会、经济转型，各种体制改革向纵深发展的大变革时空环境中，与时俱进、创立更加严格科学、符合时代要求的安全管理体制、模式与法规、条例，各种先进安全管理模式从不同角度提供了先例，安全并行工程机制的运行是有效抑制各种事故发生的措施，如何有效运行安全并行工程机制？应通过实践进行完善与总结。
第二篇：直线职能制
直线职能制
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1、直线职能制定义
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能制的结构。
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2、直线职能型组织结构的主要特征
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
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3、直线职能制优缺点
优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
第三篇：直线制职能制的特点
直线制职能制的特点
直线制职能制是集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职工管理部门的的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织形式，在现代企业中适用范围比较广。
第四篇：直线制职能制的定义
直线制职能制的定义
直线制职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长经理领导下设置相应的职能部门，实行厂长经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
第五篇：直线职能制案例分析
案例
以乐百氏为例
乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50
年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？
5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？
答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早
期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？ 答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？
答：案例可以看出来前期使用的直线制，后面事业部制.(产品和区域事业部)
直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.,事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算
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