饭店企业直线职能式组织结构的优缺点分析

第一篇：饭店企业直线职能式组织结构的优缺点分析

饭店企业直线职能式组织结构 的优缺点分析

一、概念：

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

二、优缺点：

1、直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

2、直线职能制组织结构的缺点有：

1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4）可能增加管理费用。

备注：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

饭店直线职能制组织结构的优缺点

优点：第一，既有利于整个饭店的统一指挥，又能充分发挥职能部门专业化管理的作用，从而提高经营管理水；第二，有利于加强直线行政领导的权威，提高饭店经营活动的有效性和高效性；第三，有利于突出饭店经营管理的主次，发挥专业管理人员的作用，提高饭店专业管理水平；第四，有利于培养有较强行政指挥能力的综合管理人员，特别是饭店总经理、部门经理层的管理人员。

缺点：第一，行政领导容易包揽一切事务，而职能管理部门的作用发挥不够，各职能部门之间横向沟通和协调性差；第二，在业务指导上直线领导与职能部门会出现一定的矛盾冲突。

第二篇：直线职能式组织结构的优点和缺点

一、概念：

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

二、优缺点：

1、直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

2、直线职能制组织结构的缺点有：

1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

4）可能增加管理费用。

备注：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

直线职能制优缺点

优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层直线型组织结构

开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

第三篇：职能式组织结构的优劣分析

职能式组织结构的优劣分析

职能式组织是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。

例如，一个生产制造型企业必须采购原材料，加工并销售产品。生产对象在这三个环节中流动，每个环节由专门的部门完成，以提高效率。

当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。

职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品，提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促进了深层次的技术提高。

职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载，高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。

由于职能式结构是使用最普遍的组织结构之一，人们对其缺点的抨击多过对优点的认同。很多企业都标榜自己取消了职能式结构，引入矩阵式或事业部式管理以提高工作效率。但根据我们的咨询经验，很多企业根本从未正确建立起职能式组织架构。

职能式结构的核心优势是专业化分工。让一组人专注于生产，而另一组人专注于销售的效率，比大家两者兼做的效率要高很多。

因此职能式部门和岗位的设置和名称是以“职能/专业“来称呼的，例如物流部，销售工程师；而部门内岗位的区别是以技术水平的高低来区分的，例如财务分析助理、财务分析师、首席财务分析师。

这样的组织结构、部门岗位名称会非常稳定，很少变动，人员的生迁、调动也是以技术水平为依据的。但在很多国有及民营企业，部门的设置是以“事务”来区分，例如进口部、出口部；而岗位的名称也很少体现岗位之间的技术水平的差异，例如信贷分析岗、信贷评审岗。

在这样的企业，一般部门内每个岗位都有自己独特的名称，有的岗位本来工作性质相同，但岗位称呼也不一样。一旦新的经理上任，经理们可以根据自己的意志和设想调整大家的分工(工作任务)，大家根据新的分工再给自己取一个响亮的岗位称呼，这就完成了一次组织结构调整。

这样的组织结构存在的最大问题在于企业没有树立起一种崇尚技术的管理文化，企业的产品和服务缺乏技术深度。在这样的企业，职能式组织结构就不能发挥提高技术水平的优势。我们建议企业应该重新调整部门内岗位的叫法，将相似技能的岗位合并在一起，减少岗位称呼，并以技术水平的高低给岗位定级，这样有利于统一的绩效管理和行政管理。同时，还可以任用技术水平较高的员工担任管理岗位，保证决策的正确性。

第四篇：直线职能制案例分析

案例

以乐百氏为例

乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。

特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。

近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50

年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。

1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？

4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？

5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？

1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早

期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？ 答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。

4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？

答：案例可以看出来前期使用的直线制，后面事业部制.(产品和区域事业部)

直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.,事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算

第五篇：浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向

浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向

1051班 10070802043 秦超

摘要：直线职能制是以直线制为基础发展起来的，是指在各级行政领导下设置相应的职能部门而组成专业化分工的组织形式。这种组织结构因为继承职能式的职能分工，所以既有明确的专业化分工，又兼顾直线式统一集权的特点。直线职能制组织结构在我国被广泛采用，目前我国的政府部门、大多数的企业集团，甚至学校，医院都是运用这种组织结构。但是随着时代的发展，直线职能制的弊端逐渐显露出来，如何良好的进行变革以及改良使得其能够更好的运用于当下，是一个值得我们研究的问题。

关键词：直线职能制组织结构变革

一、简述

直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。

二、直线职能制的优点

直线职能制是直线制在融合职能制的基础上发展而来的，所以兼顾了直线式和职能制的优点，当然在一定程度上，两者的缺陷也在直线职能制上有所体现。直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。而职能制却是讲究专业化的分工，各个部门都有自己的生产和行政任务，分权而立，各自为战。

1.从直线制方面看直线职能制结构简单，指挥系统清晰、统一，高层管理者拥有最高的管理决策权，在遇到重大问题是处理比较有序；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易，横向的联系少团队的效率就会高很多，省去出现问题是各职能部门相互扯皮的现象发生；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，上下的严格的等级链，工作的标准化都是生产、行政效率大大的提高，减少了行政的成本。

2.从职能制的方面来看直线职能制的优点则在于分工精细，专业性强，领导者能够各司其职，业务熟悉，因此工作效率较高，同时有利于培养精通各门业务的专家并提高领导者的专业化水平。

三、直线职能制的缺陷

1.部门横向之间协调和沟通不力

当政府的下属部门数量达到一定程度时，运作效率会出现一个阀值，各部门之间协调不力、横向沟通出现困难，各部门之间互相扯皮，对边缘地带的工作都采取不作为的工作态度。这个缺陷在采用这一形式的组织中屡见不鲜，这是由于直线职能制的内在原因所导致的。由于各职能部门按照专业分工来定位，往往容易形成本位主义，从局部利益出发考虑问题，使组织的整体功能难以充分发挥。其实沟通障碍是产生部门之间协调问题的主要原因。由于直线职能制在分权基础上过度追求专业化的分工，这使得有的生产部门基本上没有任何联系，这也就导致了沟通的障碍。

2、分权不足导致下属管理虚设效率低下

直线职能制的特点是集权管理，但是有的政府部门和企业各个职能部门都扮演重要角色，有很多问题基本上要他们自己去解决，他们各自提出的解决问题的办法，对这些职能部门来说是最好的，就全局而言，也许可能很差的，但是在这个讲究效率的年代，局部的利益很可能左右全局的发展。企业职能部门各自为阵，都在扮演决策者的角色，从而使职能部门管理成为企业管理的核心，这才是现代政府和企业所需要的活力。然而现实却是，政府部门对下属的一些部门过多牵制而妨碍了他自身的发展。

权力过于集中也使得高层领导疲于应付程序化的琐碎事务, 难以集中精力在战略决策方面；还容易造成下属的思维惰性，过度依赖高层领导的指示，缺乏参与管理的主动性、积极性和责任感。

3、不能适应外部环境的变化

企业采用直线职能制组织结构应该区别企业的性质和企业所面对的外部环境的具体情况来确定，企业的组织结构是应该随着环境的变化而变化的，而我们的企业以一种直线职能制的企业组织结构来应付从计划经济到市场经济的巨大变革。不仅是企业还是政府，面对外部的环境变化都是一样采取不作为的态度，这也是直线职能制逐渐僵化所产生的弊端。

四、直线职能制组织结构改革的对策建议

1.增加各部门之间的沟通联系

由于职能化的逐步加强，各部门之间的联系日渐疏离。为了重新打破各部门之间的沟通障碍，可以采取几种途径。

第一、设置联系的机会。比如在每过一段时间开几个部门联席例会

第二、构建联系的桥梁。可以加强企业和政府内部互联网，局域网的建设。使员工之间网络互通，各个部门之间也可以相互通过内部网络实时联系，相互协调。第三、建立大型的办公室环境。使得某些部门可以一起进行办公，这样不仅可以解决部门之间互相联系不紧密的问题，而且又可以加快行政效率，可以说是一举两得。

2.加大分权力度，使组织结构扁平化

解决分权的问题其实是一个相当矛盾的问题。如果分权过浅，各个部门不能实际落实组织权力，对于上级部门和管理者无疑决策压力会很大，对上层管理者的综合素质也有很大的要求。如果分权过深，又会减少上层对下层的约束，权力过度分散也会使组织涣散，决策的效率可能反而会降低。所以分权有一个度，对于分权，我们既不能分权过度，也不能过度集权。要在上层决策者力所能及的范

围下，设置适当的下属部门采取专业化分工。

3、改变职能经营，建立全新分析思路，面对多变的环境

在职能经营管理条件下，对未来的认识和发展变化的分析，一般多采用历史资料趋势外推的方法，似乎未来必定会以一种趋势延续下去的。在企业外部环境比较稳定的情况下，这种趋势外推的思路也许很有用。但第二次世界大战以来，随着信息技术等高新技术的快速发展，全球性的经济变革在加快，影响未来发展变化的因素更多表现为突变性变化，或者说从趋势形成到发生逆转的时间在缩短，因而依靠传统趋势分析来进行经营决策常常不能奏效。必须建立全新的分析思路，研究突变的环境变化，并据此采取相应的对策。

4、改革技术手段，加快经营硬件建设

现代企业所面对的环境是变化无常的，快速的信息收集、分析和反应，是企业成功的条件之一，这些有赖于技术手段的变革。企业经营信息化是21世纪企业参与国际竞争的必要条件，我国的企业对这一点必须非常清楚。加快企业信息化的过程，与正在建设中的国家信息系统工程相匹配，才能分享建设的成果，这也是我国企业缩短与发达国家企业在经营方面差距的最好途径和机会。采取直线职能制，不能被其僵硬的结构所束缚住，还要不断加强各职能上技术上的改革，这样才能避免结构所带来的弊端。

五、结语

不管怎么说，当今直线职能制是我国政府和企业主要采用的一种组织结构模式，不管怎样发展变化，直线职能制将继续适用。在无法提出一种完美的解决方案之前，我们似乎只能不断对其改良，是指在渐进的变化中继续发挥它的作用。

参考文献：1.朱新艳《浅谈直线职能制结构的功能缺陷及改良》

湖北财经高等专科学校学报，2005年

2.《企业直线职能制》

3.百度百科，直线职能制