安全管理需要常升级

第一篇：安全管理需要常升级

安全管理需要常升级

时下，升级一词广为流行。杀毒软件常升级能起到防范病毒的作用，网络游戏常升级能使游戏越来越精彩…。由此，使我联想到企业的安全管理。随着企业技术改造不断深入，设备结构逐渐更新，给传统的安全管理提出了新的挑战。

其一.要在安全理念上常升级。俗话说思想是行动的先导，如果我们在安全管理上依旧采取原来“兵来将挡，水来土淹”的思维模式，必然会跟不上节拍。定要树立超前防范意识，善于在精细化管理中分析和发现带有倾向性、规律性的问题，找出安全管理中潜在的隐患和危机，并有针对性地加以预防，有的放矢，从而达到防患于未然的效果。

其二.要在技能素养上常升级。目前，公司引进了许多新设备，这也给我们的设备操作人员提出了更高的要求。如果不精通设备结构、原理和必须的安全操作规程，摸不透其性能、脾气，温顺的机械就可能变为肆虐的烈马无法驾驭，给人造成致命的伤害。因此，我们必须要在上岗前进行一系列的专业培训，筑牢安全防范的“铁网”。

其三.要在管理制度上常升级。制度是安全管理基础，我们只有不断地完善、深化安全管理制度，才能实现安全生产的有序可控。摘自《际华》

第二篇：20130709-安全升级需要全面创新

安全升级需要全面创新

来源:-中国石油和化工网发布时间:2013-7-9

当前，数字化生产设备、新工艺的大规模推广应用给传统的安全管理提出了新的挑战，企业必须不断更新安全管理理念，从思想、培训、管理、制度上全面创新安全管理模式，不断为安全生产升级。

一要创新思想教育，在理念上升级。企业应不断提升员工安全意识，引导员工适应新形势下的安全生产，强化新的安全思维模式教育，使员工不断在安全理念上升级。

二要创新安全培训，使安全素质升级。企业应根据数字化生产需求，打破以往安全教育模式，积极开展网络办公自动化生产设施操控、维护、应急处置培训和微机使用操作培训等各种信息化培训，在培训内容和培训方式上不断创新，使员工安全素质升级。

三要创新管理模式，在安全机制上升级。企业要建立实施厂、分厂、队（车间、站、库）、班组四级“链条型”安全生产管理，实行操作、确认、监控集一体的“链条型”安全生产模式，使管理和生产自上而下形成环环相扣的安全机制。

四要创新规范制度，在管理制度上升级。企业要细化实施严格的安全管理制度、突袭检查制度、生产操控安全确认监督制度、“四级”

（个人、班组、站队和分厂）检查制度和“四级”巡检制度（基层领导巡检制度、技术员巡检制度、运行人员巡检制度和维修人员巡检制度）、安全责任连带制度等。同时，严格坚持生产交接班制、操作票制、岗位练兵制等管理制度。此外，还要根据其他单位事故教训，结合本单位实际，有针对性地制定和完善各项防控措施，建立健全各项安全生产运行、监控、应急保障于一体的生产安全体系，确保生产时时日日安全、全天候安全、长周期安全。

第三篇：机房设备安全管理升级需求

机房设备安全管理升级需求

为科学有效地管理机房，促进网络系统安全设备运行正常和稳定提义以下设备及措施配置地增补升级 提高机房设备稳定安全．

１.机房安全防火措施

①跟据机房设备电器线路特性，配置干粉压力灭火器．(灭火器）

②备用非工作日内消防灭火预备人员．

③布设烟雾传感报警器无线报警主机接收自动通知相关人员．（烟感器）④温感报警实时监测机房内温度，设定范围值出现异常无线报警自动通知相关人员．（温感器）

⑤防火应急处理门改用机械密码锁，在紧急情况下无需破坏性开门．（密码锁）

⑥机房环境特殊性安装独立视屏监控管理．（监控）

２.机房安全防水措施

①机房窗户安装蜜封条和其它方式封堵设计防止雨水雪水和其它漏水进入机房影响电器设备．

②安装水汽电子传感报警器异常无线报警主机接收自动通知关人员．（水汽感应器）

３.机房安全防尘措施

①窗户安装填充封堵后可降低灰尘同时配备灰尘清理风机，定期人为手动清洁服务器，交换机，防火墙等相关网络设备．（清洁吹风机）

②备用专用毛刷清洁工具．（清洁毛刷）

４.机房安全防温措施

①机房设施要求低温环境工作需配置全天候降温工作空调降低机房内温度，同时需断电后可自动开启制冷空调功能．

②同防火要求温度实时监测报主机接收通知相关人员．

５.机房安全防鼠措施

①机房内已用防鼠线，但依受鼠害影响其设备．除作防鼠逋鼠措施外需增设驱鼠设备，电子猫驱鼠．利用防生学超声波驱赶鼠虫．（电子猫）

②封堵机房内可能存在窜入的洞口以防鼠潜入．

６.机房安全防雷措施

①机房内设备属高精密仪器．对电信号．电磁波环境和静电环境有效高的要求，防雷措施要求很强于其它电器设备，防雷布置除防静电地板外还需增设接地导体和网络电路线路防雷器可有效防止雷电冲击带来的损害降低．

②防雷布设还须专业科学的机构检测提出防雷环境条件．

第四篇：法制日报：公交车安全升级需要制度保障

法制日报：公交车安全升级需要制度保障

如果杭州有关方面真正从过去其他城市发生的公交车纵火案中充分吸取教训,建立起完善的公交车安全保障体系,即使有人想在公交车上纵火,恐怕也没有机会下手

记者7月6日从浙江杭州市公安局获悉,从现场勘验、视频资料、调查访问等获取的证据表明,5日发生在杭州的公交车燃烧事件系人为放火案件,燃烧液体有香蕉水成分。目前,警方已初步锁定放火嫌疑人为公交车内被烧成重伤的一名男子(7月6日新华网)。

虽然发生在杭州的这起公交车燃烧事件没有直接造成人员死亡,但后果也相当严重,共导致32人受伤,目前仍有29人在院治疗,其中重伤15人。面对这一悲剧,我们不免想问:放火嫌疑人为何如此没有人性?而杭州公交车安全状况为何如此糟糕?在暴力、放火等事件频发的多事之秋如何系统构筑公共安全保障体系?

按理说,关乎乘客生命安全的公交车理应是“安全车”,但从相关报道来看,公交车变为“危险车”的案例实在不少,以燃烧事件为例,有的是公交车自燃,有的是人为纵火。近年来,杭州公交车自燃事件已经发生过多起,而人为纵火案似乎还是第一起。

2009年至今,已经在贵阳、厦门等地至少发生过四起公交车人为纵火案,有的放火嫌疑人作案动机已经查明,有的至今还不清楚。但不管嫌疑人作案动机是什么,至少表明两点:一是中国正处于转型期也是社会矛盾爆发期。理应通过各种有效方式去化解社会矛盾,不要让某些矛盾升级为报复社会、威胁公共安全。

二是很多城市公交车在安全管理上存在不少漏洞。虽然公交车上的人为纵火案在全国已经发生过多起,但似乎只引起事件发生所在城市的重视,并没有引起其他城市足够重视。这给人的印象是,发生在贵阳、厦门等地的公交车纵火案,只让相关城市有痛感,而其他城市由于没有“烧”到自己,似乎不够重视。

如果杭州有关方面真正从过去其他城市发生的公交车纵火案中充分吸取教训,建立起完善的公交车安全保障体系,即使有人想在公交车上纵火,恐怕也没有机会下手。虽然说,公交车运行特点决定了其安全检查的难度要比地铁、火车、飞机等交通工具更大,但不等于公交车安全无法保障。

笔者注意到,去年6月厦门发生公交车燃烧事件之后,全国很多城市公交车安检升级,如厦门在刷卡进站位置新增安保人员对箱包里物品进行检查；乌鲁木齐BRT站台增加专职安检人员。当时有媒体报道称,杭州公交公司将对BRT公交车做全面检查和应急演练。但从日前这起事件来看,杭州并没有真正吸取教训。

也就是说,虽然厦门公交车人为纵火事件当时引起了杭州有关方面重视,但这种重视并不是长期重视,也不是真正重视——真正重视应该是,以其他城市发生的事件为镜鉴,来检讨自己城市公交车安全管理有哪些漏洞,如何来修补漏洞,尤其是如何建立一个完善的公交车安全保障体系。

一般来说,容易发生纵火案的,要么是最拥挤的公交线路,要么是容易被有关方面忽视的公交线路。而日前发生燃烧事件的公交线路,恰恰是杭州十大最拥挤公交线路之一。从这个角度而言,杭州对公交车投入还不够,导致出事公交车起火时车上有80多名乘客,烧伤率自然很高。另外,公交车逃生之门能否顺利打开,也要反思。

无疑,经历此次事件之后,杭州公交车安全必然会升级。但这种升级是一时升级还是永远升级?如果没有制度化保障与有效监督,所谓安全升级还会是一种应景式表演。同样,其他城市从这次杭州公交车燃烧事件中吸取了什么教训,会不会和过去的杭州一样,也是一时重视,而后放松警惕呢?

跟帖

不容任何闪失

城市安全管理是一个环形链条,处于链条上端的是政府主管部门,之下为具体事务的管理层、执行层,这些层面任何一方出现问题都有可能酿成事故。为保障安全链条健康运转,还需一系列措施和机制,包括安全教育、安全责任、制度管理、检查落实、隐患整改、安全培训、安全资金投入等,这些环节哪怕有一点闪失,都极有可能为事故开绿灯。可见安全责任需要落实到每个环节和细节,只有强化责任,提高管理水平,才能有效预防事故。

江苏 尹卫国

第五篇：管理升级

管理升级

一、人力资源部门

人力资源部门要从权力型向服务型转型，把工作的重点放在营造健康向上的企业文化方面，通过梳理企业的价值观念和行为准则，形成让员工普遍认同并喜欢的职业道德规范和行为准则。通过设计长期、中期相结合的激励措施来激发员工的工作热情和动力;通过人性化的制度、友好的环境、平等的沟通，建立幸福企业，把员工满意度当作人力资源部门的首要任务，一切围绕着员工满意来开展工作，因为“没有满意的员工，就没有满意的客户”;通过给每一位员工设计职业生涯规划，让大家从入职开始就能清晰地看到未来和希望，知道努力有换来什么，从而在内心深处激发员工的主人翁意识;通过营造一个公平竞争的环境达到赏罚分明的目标，不要把绩效考评当成作秀，要推动企业的绩效导向文化;通过完善的培训体系为公司批量制造人才，储备优秀人才，以配合公司业务高速成长的需要;通过推动知识管理，把知识当做企业最重要的资源进行管理，就像财务部门把资金当做重要的资源来管理一个道理。未来的竞争是人才的竞争，而人才的竞争其核心是团队的竞争，而团队的竞争靠的是知识管理，即如何把个体智商转化为组织智商，把局部优势变成整体优势。

二、财力部门

财务部门要从控制型向指导型转型，一方面为公司老板服务，实现有效的管控，另一方面则是帮助各个部门做好和月度预算，做好实施计划，并按照“计划内预算内”“计划外预算内”“计划内预算外”“计划外预算外”四种情况分类处理。让所有管理者都清楚游戏规则，不要总想着绕过去，或者破坏规则。当然财务部门很重要的一项工作就是为各级管理人员服务，定期提供财务报告，让大家清楚地知道自己所管辖的部门本朋实际花费、本月计划目标、本月实际偏差、本至今实际花费、本至今计划目标、本至今偏差等，成为各级管理人员的得力助手，给大家提供服务和指导，便于各级经理对部门费用做到实时掌控，及调整。另外，财务部门需要积极介入产品创新体系，为市场部门和研发部门服务，提供产品成本核算服务、投资回报分析，在新产品定义阶段就早早介入，给出简单易用的模板，便于项目组成员进行财务分析，确保有足够的利润空间。总之，财务部门要通过高品质的服务来实现有效的管控，把管理隐藏在服务当中。

三、采购部门

采购部门要从节约型向增值型转型，采购部门要明白自己不是花钱的部门，而是赚钱的部门，他们的水平在很大程度上决定了企业的利润率，是很有技术含量的关键岗位，是需要高超的谈判技巧的核心部门，企业对采购人员的要求甚至高过对销售人员的要求。遗憾是的很多企业对采购工作的理解都有偏差，他们并没有把精兵强将调到采购部门，一般是选用老板比较信得过的、比较可靠的人做采购工作，这样做的本意是为了防止采购腐败，但是却很难奏效，只能是让自己信得过的人去腐败，而不是从根本上解决问题。

在这方面，中国企业不妨借鉴跨国公司的做法，通引进专业人才来实现高品质的采购，通过严格的规章制度来分解权力，把贸易采购、技术采购、经济采购分开，形成互相制约的机制，按照“TQRDEC”原则去进行供应商选择、评估。要知道供应商监控是非常复杂的一项工作，做好了就能提高产品的质量和竞争力。当然，采购工作绝对不能是价格导向，必

须是价值导向，要想清楚选择什么样的原材料可以让自己的产品卖一个好价钱。云南白药牙膏的成功就是一个非常好的案例，通过选用优质原材料，给客户与众不同的体验，从而卖个好价钱，获得高利润，赢得忠诚的客户群。

四、研发部门

要从抄袭型向创新型转型，不要再走抄袭、模仿、山寨的老路了，这个世界其实很公平，如果企业不在产品创新上做文章，而是整天跟在别人后面走，就不可能赢得忠诚的客户。表面上看抄袭、模仿、山寨最省力气，最容易做到，但是这样做无疑是“自废武功”，会从根本上削弱企业的竞争力，让有创新意识的研究发人员失去舞台，最后企业剩下的都是一些会抄袭、会模仿的高手。很多人都以为创新就意味着高投入，这其实是一种误解。在没有实力进行核心产品的发明创造之前，中国企业可以把关注点放在局部领域进行“微创新”，即根据客户未被满足需求去进行微小创新。在西南地区有一家生产电焊条的企业，根据西南地区酸雨严重的特点，在电焊条里加入了防酸雨的成分，成为更有价值的产品，从而赢得了竞争，比跨国公司的产品更受欢迎。可以说，创新需要资金，但更需要毅力，需要执着，坚持，不轻易后退，追求把产品佬到极致的精神。当然这一切均取决于企业老板的追求。大家都喜欢苹果的产品，但是如果没有乔布斯这样的“暴君”，如果没有乔布斯这样不近人情的苛刻，如果没有乔布斯追求极致的偏执，就不会有今天那么多人见人爱的苹果产品。

五、生产部门

要从加工型向制造型转变，关注点放在加工工艺流程设计、模具设计、质量控制等方面，侧重于产品设计到大规模生产的转化。要抓住试产这个关键环节，成为出色的实验工厂和小批量生产车间。一旦制造工艺流程定型，就可以通过外包的方式去加工生产，把附加值低的部分外包。我坚信中国企业早晚也要走OEM这条路。当然不是给别人做OEM代工，而是让别人给自己做OEM代工。当然，这里所说的OEM不是目前中国企业普遍采用的那种完全委托加工模式，而是要对代工企业有严格的要求和规范，有定期的监督检查机制，就像军代表一样，有驻厂人员进行质量把关，从而确保别人代工的产品达到设计质量要求。当然要做到这一点，其前提条件主是要有严格的加工工艺和标准化的检测流程，形成标准化的文本，并且自己已经完成了小批量生产这个环节，避免把不成熟的产品、不成熟的工艺转给OEM加工商，确保产品质量达标。

六、销售部门

从关系型向顾问型转型，从过去的乞求型销售中解脱出来。很多销售人员都是忍辱负重，为了拿到订单，陪吃陪喝陪玩，该做的要做，不该做的也要做，于是很多销售人员变成了保姆，帮客户接孩子上学放学，帮客户换煤气罐买东西，给客户安排各种旅游娱乐消费，等等。销售人员要想赢得客户的尊重，一定要成为专业的顾问，即在客户心目中是专家，要懂得客户的行业、技术，了解客户的客户，了解客户疾苦。要做到这一点就要从源头上保障，比如说客户是电子行业的销售人员最好也是学电子的出身，如果客户是医疗行业，销售人员最也是学医出身的，唯有这样才会有共同语言，才会赢得客户的尊重，知道怎么做可以帮助客户成功，解决客户最头疼的问题。

七、市场部门

从促销型向战略型转型。很多企业的市场部并没有发挥市场部的核心职能与关键作用，普遍份演着打杂、配套的角色，主要是做一些市场宣传活动，做做广告，协助销售部门搞一些促销活动等等。但是未来的市场部应当发挥的是其战略引导的作用。

首先是帮助老板做战略规划，成为企业的总参谋部，制订各种作战方案，绘制战略地图;其实是帮助研发部门指明研发方向，扮演特种部队的角色，明确未来几年企业建立竞争优势的关键点是什么，产品的基因是什么，从而提升产品的竞争力;再次是帮助销售部门提升战斗力，给销售队伍指明大方向，比如重点关注哪些目标市场、哪些重点行业，同时作为后勤

部队给销售队伍提供“弹药”，比如竞争分析、成功案例、应用指南、十部十答等;最后是扮演空军的角色，进行大面积覆盖，通过各种媒体和手段让更多的人了解企业的产品，对品牌形成偏好，成为企业忠诚的客户。有了独立于销售部门的市场部，企业才能两条腿走路，省时省力，才能发挥杠杆效应，才有可能以小搏大。

总之，企业转型是一项系统工程，不是一个一个点的问题，而是整个链条的问题，只在某一个点上做文章是无济于事的。这就是为什么很多企业请了咨询公司帮助企业进行转型时总是达不到预期的效果，因为大家往往把关注点放在一个方面，有人以为转型需要从绩效考评体系入手，有人以为转型需要从战略入手，结果公说公有理、婆说婆有理。在我看来，不管从哪一个方面入手，都要进行系统性的设计，把整个链条梳理好，让各个职能清楚地知道自己在企业链条上的位置和作用，对企业的价值，唯有这样才能确保企业转型顺利完成。当然，转型是一项非常艰巨的任务，没有足够的勇气和动力是很难完成的，没有足够的耐心和毅力也是不行的。