如何打破卫浴定制行业的发展瓶颈？（共5则范文）

第一篇：如何打破卫浴定制行业的发展瓶颈？（共）

随着朗斯、德立等专业淋浴房品牌的成功，卫浴定制产品越来越受到业内人士的广泛关注，欧派卫浴更是抗起了“定制化卫浴”的大旗。

从卫浴行业现有的品类来看，陶瓷产品、五金产品及浴缸产品定制的机会非常小，一是受制于产品的制造特性，二是消费者的对此类产品的个性化需求相对较弱。从行业的现状来看，卫浴定制产品主要集中于简易淋浴房与浴室柜两大领域，淋浴房的定制比重甚至超过了70%以上，甚至有部分企业实现了百分百的定制，浴室柜的定制比例也逐年增加。据业内人士信息，朗斯今年的营业额可以突破3亿元，这充分展示了定制卫浴行业的广阔空间。而在浴室柜产品，早就成为各个企业所关注的焦点，浴室柜对卫浴产品的集成化非常高，对制造上游企业而言，每销售一套浴室柜意味着附带销售了一套龙头、一套下水器、两个角阀，更甚至会带动马桶、花洒等产品的销售。

然而很遗憾的是，从专业浴室柜企业阵营来看，年销售过亿元的企业屈指可数。这其中的原因除了是各大领导品牌对市场的瓜分(箭牌、恒洁等品牌浴室柜销售额都在数亿元)，浴室柜本地化生产、销售的蚕食外，非常重要的一个原因是上游制造企业无法突破浴室柜定制规模化制造的瓶颈，导致整体运营效率不高有关。如果卫浴上游企业能突破此瓶颈，企业将获得跨越式的成长空间。

定制化卫浴的五大特点

第一，营销前置的特点

个性化的消费需求是营销前置的根本原因，消费者参与程度高，客户对产品的风格、尺寸、颜色、配件等依据自身的喜好参与到产品的设计中来，这对前端销售人员提出了较高的要求。一是尽量在减少客户定制化要求的情况下拿下订单，因为客户要求定制的程度太高，有可能导致后端制造环节无法生产;二是对客户的需要必须准确地进行数据整理，否则前端出错，后续的工作统统无效。所以，定制化产品销售给前端销售人员提出了较高的要求，不仅要求掌握销售技巧，更要熟练掌握相关的产品及安装专业知识。

第二，销售流程长的特点

与标准产品销售相比定制化的销售流程延长，增加了销售的流程，提高了销售的难度。在定制化销售中，无论是售前与消费者的沟通，对消费者家庭场地的测量，消费者下单确认，安装中的准确性要求以及后续的售后服务，任何一个行业出现纰漏，都有可能导致前功尽弃。

第三，柔性生产的特点

从制造及供应的纬度来看，上游企业无法进行成品的库存，必须在接到前端的销售订单后才能开始下单生产。因定制的原因，上游企业接到的非标准订单比重较大，对于订单

信息的了解、生产订单的形成、物料准备、生产环节的把控等各个环节必须保持高度的柔性才有可能准确无误地生产出客户需要的产品。无疑，这种柔性生产的特性，对上游企业的运营能力提出了较高的精准、高销、弹性的要求，这恰恰也是限制很多大型卫浴企业无法在定制化领域中成功的内在原因。

第四，高度配套集成的特点

有业内人士曾形象地比喻：“一把螺丝刀就可以开淋浴房工厂。”虽有夸张之嫌，事实上，在实际的操作中，淋浴房企业更多地是依赖外协的力量进行运营，企业更多地是承担了设计、接单及包装、物流的职能。浴室柜兼顾收纳、洗漱、装饰美观三大要素，对卫浴相关产品的集成能力非常强大，从制造环节来看，集合了五金、镜子、灯具、柜盆等多个产品。

第五，一次安装合格率决定顾客满意度和口碑

顾名思义，一次安装合格率是指在给消费者安装产品操作中，实现一次性安装到位，让顾客满意的比率，合格率越高，客户的满意度和口碑就好。定制化的产品如果不能实现合格的安装，对消费者而言只能算是半成品。如果因为操作失误出现安装质量问题，则会延展为产品的质量问题，此外，制造及配送的准确性也是影响一次安装合格率的重要原因。定制化卫浴(简易淋浴房及浴室柜)的行业属性

淋浴房的定制主要是尺寸大小、造型改变、及配件选择三个方面，浴室柜的定制主要集中在尺寸大小、部件造型及颜色选择三个方面。从材质及生产工艺来看，定制化卫浴不存在太多的技术和投资壁垒，综合来看，属于典型的“低门槛”进入行业，但因为其定制化的特性，但如果企业想要有真正地突破实现规模化的成长，必须具备“高能力”，简单来说，定制化卫浴具有“低门槛进入，高能力门槛”的行业属性。

如何打破卫浴定制行业的发展瓶颈?

通过上述分析，我们不难发现，提高整体运营能力(提高前端的终端销售能力，打造后端的运营能力)是卫浴定制化成功的关键，甚至超越了企业在规模化制造、先进的工艺设备、强势的品牌宣传的作用。

针对定制化企业规模化发展的命题，贵仁相助机构借助定制化行业的经验积累结合卫浴的行业属性，总结出以下一些观点：

第一，“赢在开端模式”与“错位培训体系”

如果单纯经销商的个人能力，只能形成局部或个体的成功。在提高前端能力方面，打造成熟的终端运营模式对企业能实现全国销售网点成功布局至关重要。打造标准的销售教

科书，建立规范、科学的培训体系，(导购从设计开始培训、设计从安装开始培训、安装从导购开始培训)，保证销售前端精准、高效接到订单，为后续生产供应提供“充足的弹药”。第二，建立高效订单处理体系

订单处理的准确性和高效率是决定企业的命脉，是定制企业实现规模化的中枢支柱。高效的订单体系离不开高效的产品体系，受终端展示的特性，定制化产品的陈列面积一般在30-60平方米居多，兼顾个性化与标准化的产品线配置是决定企业接单效率的关键，款式超前而丰富则牺牲效率，款式老化而单一则牺牲销售。

在对于定制产品的数据描述上，企业如能开发易操作的标准化工具，使经销商能准确传递订单信息，是解决订单体系运作效率的重要途径。

第三，建立高效柔性生产供应体系

柔性生产是一种新型的生产制造模式。所谓柔性生产是指通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。随着社会进步和生活水平的提高，市场更加需要具有特色、符合顾客个人要求样式和功能千差万别的产品。为适应这种需求，企业必须改良原有的大批量规模化制造模式。

在定制化领域，受订单非标准的特性影响，企业必须选择柔性的生产供应体系，但在运作的效率上普遍无法实现高效，一般情况下只能实现小批量的生产，而在提高产品品质、提高产出效率和降低库存上有待突破。

第二篇：如何打破县域旅游发展的瓶颈

如何打破县域旅游发展的瓶颈

——从宁远县旅游发展谈起 肖明宗

笔者最近应某地方政府的邀请，去了一趟湖南，顺道拜访了九嶷山。登九嶷山一直是我近几年的心愿，但总是没有时间如愿，这次可谓是天赐良机。也许是职业的习惯，既来之，则看之，两天时间便把整个宁远县的旅游看了个大概。

看完宁远县的旅游发展现况，针对目前全国很多县域旅游发展的瓶颈问题，笔者有感而发。其实目前宁远县旅游发展碰到的问题，跟很多其他县碰到的情况，大体一致。要资源，大家都有点旅游资源，不是自然的就是人文的，不是观光的就是休闲性的，都有一点；要品味，很多县里的旅游资源品味还真不低。但这些县里的旅游还是搞不起来，搞来搞去还是几个本县人节假日去逛游逛游，外地游客尤其外省游客寥寥无几，更别说国内国际旅游团了。这是为什么呢？

当然一个县的旅游发展，很大程度上要讲先天性的，旅游资源的先天状况很重要。比如有没有国内外罕见的自然风光？有没有在中国历史上举足轻重的历史名人或发生过重大的历史事件？有没有国内外罕见且保存完好的大规模古建筑群落？等等。好比一个待嫁的姑娘，先天条件不好，不是瞎眼瘸脚就是五大三粗，无论你怎么去打扮她、包装她，还是非常有限，最终还是嫁不掉。所以是否要发展旅游或把旅游放在县域经济布局的什么位臵上，不能脱离自身的先天条件而去盲目决断。先天条件太欠缺的，千万不能去太勉强，否则劳命伤

财，得不偿失。

常言道，没条件的要去创造条件，有条件的要利用条件。旅游开发不同于房地产或工业开发，可以“高峡出平湖”，可以“平地起高楼”，可以唯钱是论，资本可以摆平一切，没条件的可以用钱、用物、用关系等等人为手法去创造条件。但旅游开发不行，尤其是自然观光类旅游项目，很多条件是人为创造不了的。比如黄河壶口观瀑布，也许用几个亿或几十个亿的代价可以重新再造一个出来，也许同样能达到那种壮观的气势，但这个造出来的永远是个赝品，是个复制品，永远会得不到旅游主流的认可。就算这个大瀑布可以复制，泰山、华山总不可以复制吧，要知道搬动一座山那是如来佛的活，我们可都是常人啊。所以在县域经济中针对旅游业的定位上，一定要量体裁衣，因地制宜；在什么山上唱什么歌，不能想入非非，更不能抱有赌博者的心态去干冒险主义行径。

接下来笔者重点谈谈那些具有一定的旅游条件，而迟迟发展不起来的情况，比如说宁远县。宁远县拥有几块不错的旅游招牌，如九嶷山与舜帝陵，其次便是宁远文庙。正因为拥有这些资源，县委县政府提出“旅游兴县，工业强县”的口号是正确的。但在现实中，据笔者考察，宁远的旅游还是没有兴起来，还远没达到旅游兴县的应有要求，除了重大庆典活动与节假日，平时景区总是冷冷清清，游客稀少。下面，笔者先撇开先天因素不说，现就当前形势下，如何充分利用好现有条件，打破旅游发展瓶颈，最大限度地快速发展旅游产业事宜，向诸位读者一一剖析。

第一、解决好与旅游市场的衔接问题。

旅游市场目前初步分为本地市场、国内市场与国际市场。每一个市场分别代表旅游发展所经历的不同的阶段。本地市场是指在本地区之内，国际市场是以走出国门为准。旅游产品进入了本地市场，说明该产品已正式起步；如进入了国内市场，说明该产品进入了快速发展期；如进入了国际市场，说明该产品进入了发展的高峰期。市场是旅游产品发展的目标，产品是市场的源头，犹如箭与靶的关系；针对于市场这个靶，如何提高命中率，要从箭上做足文章。必须要用产品去适应市场，不能期望要市场来将就产品。

随着加入WTO以来，国内外旅游市场亦发生了深刻的变化，对旅游产品的要求越来越步入精细化程度。比如对游客安全、舒适程度、时间控制、违约处理、意见投诉、防欺诈要求等都提出了非常明确具体的要求。那种光靠站在街头吆喝两声，顾客就纷沓至来的日子已经一去不复返了，那是因为产品多了，其他产品的质量与服务都上来了，你还在原地踏步踏，势必就没人理你了。旅行社是游客们的领头羊，让游客安全快乐地游完全程是其职责所在；同时，游客是其衣食父母，因而旅行社代表着大多数游客们的诉求，旅行社对旅游产品的要求也是广大游客对产品的要求。所以，从这方面说，旅行社是不能得罪的，也是得罪不起的。

旅游产品，也是一种商品，同样可分为零售与批发；任何商品如果只做零售，是永远做不起来的，旅游要想快速发展，必须尽快打入

批发市场，在这里，旅行社便是最大的批发买家。但旅行社往往又是最挑剔的买家，因为一纸合同将游客出行的种种责任后果全部捆绑在旅行社身上。因为挑剔，因而对旅游产品便提出了种种条件，比如道路状况怎么样？游程是否紧凑？是否存在安全隐患？景区各项操作是否规范？等等。尽管苛刻，作为产品开发方，也只能去照办，尤其对于刚刚起步的旅游产品而言更应如此，谁让在市场经济中规定买家是上帝呢？更重要的是，旅游产品要进入批发市场，必须要依靠旅行社，这是不二法门，要不你只能去搞零售，针对本地市场，来几个算几个，惨淡过日。在此补充一点，宾馆、饭店、农家乐及休闲山庄等虽说也是旅游产品之一，但因为处于从属地位，对整个县域经济的战略意义不大，不列入此次研究的范围之内，上述所说的旅游产品主要指对地方经济可以起到很大活跃作用的景区景点。

作为旅游产品，要想快速发展，必须至少要进入国内市场。要想进入国内市场，必须要做批发生意，大力加强与批发商的合作。与批发商合作，就必须不断改善自己的产品，让其更吸引批发商，更适合批发运作。要更适合批发运作，就要有自己生产的标准件，符合国际惯例的标准件，更方便“打包、装卸及运输”。目前国内很多县域的旅游都面临着这样的现状，犹如打开一个大仓库，里面的商品琳琅满目，品种丰富，但陈列混乱无序、尺寸规格五花八门，这件压住那件，那件挤碎了这件。而大堆批发商挤在门口却无从下手，不知所措，想买这件吧，数量又太少，才有几件；想买那件嘛，但大部分堆在里面去了，要倒腾半天，还有不少又被压坏了；最后想来想去，最终还是

放弃，空手而回。那些产品于是越放越久，蒙了一层又一层灰，慢慢开始变质发霉了，最后只得扫进历史的垃圾堆。要让产品更适合批发运作，就必须将产品按照国际惯例及批发商的要求，做成标准件，好比仓库里放货，全部装进一样大小的硬纸盒，按长放多少、宽放多少及高堆多少的方式将货物堆放整齐，并编好序号，这时批发商来洽谈取货就方便多了。这种纸盒就是标准件，对于旅游市场而言，标准化的旅游产品就是标准件，也正是打入批发市场的敲门砖。

旅游活动因牵涉的时间距离较长，旅游产品的交易很大程度上要依赖合约的力量进行。因为合约的存在，所以对旅游产品的交易过程中双方都会显得格外谨慎，因为谁都不想成为被告。正是合约的存在，才不断促进产品标准的形成；标准同时也是为了更适合合约的需要而存在。游客们的共同愿望通过旅行社形成合约条文，因为合约要求而形成旅游产品的标准，所以产品的标准同时也是游客们的共同愿望，是来自市场的需要。所以离开标准的产品肯定会背离游客们的需要，是脱离市场的闭门造车，最终将被市场遗忘。旅游产品只有经过标准化处理后，才能突破旅游发展最重要的瓶颈，才能堂而皇之地步入旅游批发市场。很多县域的旅游产品推介不出去，主要是因为这个原因，因为缺少标准件。当买家们问及贵县的旅游产品时，当地的推介人往往豪言壮语、大肆渲染，甚至拍胸打肚，信誓旦旦，大有天下唯我独尊之气概。但当问到具体时间控制、安全保障、紧凑度与节奏安排时，言语含糊、表述不清，界定模糊，这就是因为缺少标准件的缘故。目前的宁远县旅游也是这样的状况，当上海或广州某旅行社问及宁远县 的旅游产品时，答案估计跟上述差不多。

一个县往往有多个旅游景区或景点，按照国内国际惯例及各旅行社的要求，可以先优选几个做成标准件，同时考虑这几个标准件如何更好地互补性搭配，共同组成该县域更大的标准件。就好比一个机械组件，由几个零配件共同有机组成，可以整卖，也可以单卖，以与市场的最佳衔接为准。对外的宣传推广可以先推其中一个最具吸引力的标准件，也可先推由其共同组成的更大的标准件，以谁更吸引批发商为准。这样，标准件也有了，只等批发商来取货了，从谈价、签约到取货付款，简便快捷，从游客到景区，架起了一座无障碍的沟通桥梁。只要产品本身质量还可以，将很快步入一个良性循环，游客自此便络绎不绝。人流来了，财流也来了，更多的商机也来了，商家与政府的良好形象也从此快速传播开来。旅游是特殊经济，对本身的促进及直接创造财税是一方面，更多的是促进了县域内其他方方面面的发展，如果没看到这一点，是谓“一叶障目不见森林”，后果不光是直接财税收入的下降，同时还会丧失很多商机及宣传的机会，负面影响是深远的。

打造旅游产品的标准件，称之为旅游产品的标准化建设。在建设之前先要进行标准化规划，即就如何推出更符合市场需求的、更方便各中间环节快速高效运作的、让广大游客及各推介机构更满意的旅游标准化产品进行详尽细致的策划规划。目前国内有不少旅游规划机构喜欢就产品做产品，尚不知市场在哪里？从产品到市场的差距在哪里？埋头苦干，精神可嘉，却不知中山装刚做出来，市场却全部改穿

西装了。咬紧市场需要，可永立不败之地；忽视市场需要，将很快被市场淘汰。旅游产品的标准化规划正是为了迎合市场的需求而来，优秀的标准化规划将有力地促进产品与市场的衔接，将为产品推向市场的过程中出现的种种问题提供最佳的解决方案，比如旅游安全处理方案、游客投诉处理方案、如何构造最佳的旅游氛围等等，从而彻底打通产品销售的大动脉。

第二、充分发挥“钉子效应”，集中精力，重点打造市场的“敲门砖”。何为“钉子效应”？小小的钉子不怕坚硬的墙壁，不怕结实的木头，一敲一锤就钻进去了，主要是缘于所有的力量都集中在小小的钉尖上，所以钉尖无坚不摧。变幻莫测的旅游大市场就好比铜墙铁壁，要想钻进去，就算力量的来源再多，如果每一股力量还很单薄，无论怎么用力，肯定是进不去的；如果能把这诸多的力量汇成一股力量，“钉子效应”就会显现出来，往往一钻便通。目前国内很多县域的旅游都面临着这样一个状况，本身的旅游资源也不少，于是这里也想表现一下，那里也想表现一下，让市场感觉其旅游资源丰富，大有百花齐放的盛况。这种做法对于吸引本地市场还可以，因为本地市场散客多，萝卜白菜各有所爱。但当站在国内乃至国际市场来看，眼睛就很容易看花，不知看见了什么，也不知还有什么没看清，只是感觉什么都有点，又感觉好像什么都没有，印象很模糊。大力推介了，最后等于没推介，功效为零，钱花了，却没有效果。就好像面临旅游大市场这个铜墙铁壁，这里锤一下，那里锤一下，不怕你锤子再多，这

个铜墙铁壁还是毫发无损。所以，对于刚刚起步的县域旅游业而言，花开数朵，先表一支，抓住自身特色，准确定位，先重点推出一个（有且只能一个）最能吸引市场人气的景区或景点，并不惜倾全县之力重点打造，重点推介。这时，“钉子效应”将会显现，这个重点推介的景区或项目往往能不负众望，将成功启动市场。

就拿宁远县来说，虽然旅游资源还算丰富，有自然的也有人文的，有历史的也有民俗的，但真正应作为重点推介的“敲门砖”非九嶷山莫属。舜帝陵虽然名声在外，但因为客源群体非常有限，只能算做九嶷山大景区中的一个分景区而已。如果县内每个景区都去打造、都去推介，远不如重点先推出九嶷山，瞄准国内国际市场，通过对九嶷山的标准化规划后，不惜重金将之建成标准件并重力推入国内及国际市场。只要资金、资历能及时跟上，相信九嶷山将成为真正的敲门砖，轻松地敲开国内国际市场的大门。在目前情况下，宁远县不少旅游项目还很缺资金，但一旦国内市场的大门打开后，游客将纷沓至来，资金、商机也将随之进来；那时的宁远估计是不愁资金，只愁没有项目了。

改革开放初期，邓小平的一句“允许让少数人先富起来”的思想也正是这个意思；邓小平南巡，将广东划为经济特区，从而使之成为中国市场经济的摇篮，极大地加快了内地改革开放的步伐，使中国的经济得到了前所未有的飞跃。大到一个国家，小到一个县域，先重点推出一个，让其先行发展，从而形成钉子效应并一举成功，然后再带动其他方方面面的共同发展，这样整个县域的旅游业也就发展起来

了。在人力财力非常有限的情况下，想四面开花，面面俱到的做法，将最终陷入徘徊不前的尴尬境地。

第三、游客进来是关键。

“游客进来是关键，”这句话很多人都会说，但大多人并不知道“关键”的分量到底有多少？甚至有不少人对此抱有怀疑态度。这句话主要是针对旅游刚刚起步的地方政府而言的，但对于那些没有旅游资源或旅游业非常发达的区域来说，还不能这么定论，尤其对于游客量超过该区域应有的承受力的时候，扩充旅游容量，引导游客有序分流才是关键。关于这句话，目前存在几个大误区，稍不慎就会掉进去，从而造成巨大的经济损失。

误区一：总认为无法让客人留下来消费是本县域旅游发展的最大阻碍。在宁远县的两天时间里，曾有几人向我发出这样的感叹：如果能让进来的游客多住几天，该多好啊，真可惜！这些游客总留不住！其实，这是一个严重的本末倒臵的错误思想，这个思想曾严重地影响着很多地方政府的头脑们及各旅游开发商。总想把进来的游客留下来多消费，多增加收入，有时甚至故意拖延旅游行程，让游客留下来住宿过夜；或者减少市场推广费用开支，将减少的部分用来增加休闲设施的投入；或者鼓励旅游投资资金多放在休闲娱乐设施的投入上，从而相对减少景区的建设投入或市场的推广投入。试想想，如果游客进不来，就算你的宾馆装修得金碧辉煌又有什么用呢？给谁住？如果游客进不来，各种休闲娱乐设施再先进，服务再周到开放，又有何用呢？

最后只能自娱自乐，“单身汉做媒，别人不要自己要”。

游客进来后，在接待设施上只要不要太低档、太脏太乱；虽然设备不高档，但仍然是整整齐齐、有模有样；硬件差点，从软件上补，服务态度好点、周到点，估计游客也不会有什么投诉，毕竟是旅游开发刚起步。要知道，能出来旅游的，大都是已经解决了温饱问题的白领以上的人群了，大都来自城市。在城市里，什么山珍海味、什么金碧辉煌、什么吃的、玩的、高档休闲娱乐场都是应有尽有，很难想象，一个北京游客或上海游客，千里迢迢过来，仅仅是为了吃一道什么好菜或住一个什么好房间。况且，在国内或国际市场上，组团出游占据着主导地位；对于一个团的出游行程，组织商即旅行社往往在一周或半月以前就安排好了，这个县安排半天，那个县安排一天，什么时候到哪里，等等。在都已安排妥当的情况下，擅自改变游客的行程安排显然不是那么容易，“瞎子点灯白费蜡”。

人家本来就是来半天的，你硬是拖着人家要玩三天，就凭那些在城市里司空见惯的休闲娱乐场所或所谓的山珍海味？太一厢情愿了，如强行打破别人的行程，人家肯定还会投诉你。就算勉强将游客们留下来了，又能怎么样？有限的游客量再乘以有限的消费，结果还是非常有限，尚不知世界有70亿人口，加上无数的回头客，外面的市场那才真叫无限！说得通俗点，70亿人口，每人只赚一元，便可赚到70亿元，还不让你做梦都会笑出声来？在游客量没上来，只想抓住有限的游客挖地三尺，青菜都想咬出油来，这是严重的短视行为。

让游客留下来是个高难度动作，比把游客引进来要难得多；容易

点的题目都还没做好，先做难的？基础都没打好，就要建高楼？站都没站稳，就要跑步了？在财力人力物力都有限的情况下，如果因为一心想把游客留下来，而大把大把地花银子大兴土木建设休闲娱乐场所，而造成对外的广告营销费用的大幅下降，那么这个严重的本末倒臵的错误行径犹如釜底抽薪，本来锅里的水很快就要煮开了，却突然将锅下的材火抽走，最后的结局肯定是前功尽弃，彻底大败。旅游业刚刚起步之际，先把第一步做好吧，先把游客引进来，先把基础打好，不能好高骛远，更不能拔苗助长。这种情形有点象一个小男孩自叹自己为何总留不住姑娘，因为还没长大，还在穿着开裆裤，屁股都露在外面，怎能留住姑娘呢？旅游开发讲究一个市场培育、讲究循序渐进、更讲究水到渠成，打造旅游中转站的目标都还没实现，就想打造成为旅游目的地，这不是痴人说梦吗？

误区二：总是容易以自我为中心，孤芳自赏，唯我独尊。这方面的作风常见一些旅游开放商。景区刚建成，因市场对新面孔容易有新鲜感，所以自然会火爆一阵。开发商们很容易把这种“局部震荡”当成是“开始暴涨”，于是马上大张旗鼓，大肆招兵买马，大肆挥霍。当自然火爆期一过，这些开放商们自然一个接一个地栽跟斗，损兵折将，叫苦不迭。也许因为国情所致，就算没有这段自然火爆期的刺激，仍有不少老板们容易孤芳自赏，总以为“皇帝的女儿不愁嫁”。因为从考察、决定投资、规划设计到建设，对老板说好话的一大堆；不少政府部门为了招商引资更是添油加醋；不少投资顾问公司及规划设计机构也不想错失这挣钱的好机会，在言语上也往往只选好的方面说，生怕老板们撤资，自己的生意也跟着打水漂；开发公司的职员更是如此，认为只有恭维老板才能得到老板的赏识。这样一来，做老板的要想不骄傲都难，尤其当景区建设完毕，当美丽的蓝图变成了现实之时，此时的老板们更容易目空一切，旁若无人。这时官腔来了，开始爱摆架子了，开始耀武扬威了。殊不知，景区的建成才是万里长征第一步，才算刚刚开始。

旅游业不同其他行业，与市场的关联性尤为密切，市场上稍有**，就会遍及旅游界的每个角落。每一个大大小小的景区景点，其实都只是旅游市场中的一个小小的单元，都只是旅游市场这个大型机器上的一个小小的零件。各零件的运作必须要互相协作、紧密配合，任何离开其他零件而单独运作的，将最终从市场这台大型机器上掉下来。可以想象，作为一个景区，如果旅行社不推介你，旅游媒体不宣传你，政府旅游部门不重视你，这个景区哪怕是用金砖玉瓦打造的，都将很快成为残墙断壁，泯灭于蒿草之中。桂林的探古乐园、永州的青龙洞、贵州的马岭河等景区的失败，便是惨痛的教训。

还是那句话，游客进来是关键。总以为老子天下第一，总以为皇帝的女儿不愁嫁，捡到鸡毛当令箭，随便挖个坛子当国宝，姜太公钓鱼，愿者上钩，不去努力拓展市场，不进行积极的广告宣传，不虚心接受各旅行社及各旅游推介机构的合理化建议并与其结成紧密的战略合作同盟，到头来游客肯定是进不来的，并且会越来越少，最后门可罗雀，满目苍夷，关门大吉。成熟后的景区不能如此，刚刚建成的新景区更不能如此。相反，老板们应带领全体职工，以虚怀若谷的心

态，以海纳百川的气势，脚踏实地，不断虚心学习与提高，与各旅游推介机构建立长期而广泛的合作，努力拓展市场，不断促进各地游客的源源不断地进入，并让游客量逐年稳步攀升。真正的中心不是自我，而是市场，要真正做到以市场为中心；充分尊重市场，市场才会尊重自我，才会尊重景区，游客才会真正地进来。进来是关键，进来是硬道理，只有进来，才有机会，只有进来，景区的发展才有希望。

误区三：针对于旅游业刚刚起步的县域，总是容易混搅观光类产品与休闲类产品的轻重。观光类产品主要指天然的地理资源，亦包括民俗风情观光等，如峡谷、天沟、瀑布、雪山等。休闲类产品则主要指餐饮、住宿、娱乐、购物及博彩等旅游配套服务项目。当然，那些以休闲产品为主，以休闲产品而名扬天下的经典休闲度假景区，其休闲产品的重要性毋庸臵疑，比如三亚、承德避暑山庄、北戴河及南太平洋上著名的蜜月岛等。而对于刚刚起步名不见经传的新旅游区而言，除非拥有一流的休闲资源，如一流的温泉、避暑胜地、购物天堂或博彩中心等，否则都应先将观光类项目作为首要的旅游产品进行重点投资开发。尤其在资金非常有限的情况下，更应以开发观光类旅游产品为主。旅游不光是笑容经济、氛围经济，更是眼球经济，而观光类旅游产品的开发正是迎合了眼球经济的需要，并成为旅游这种眼球经济的核心。

去北京想看天安门、故宫与长城；去西安想看兵马俑；去云南想看香格里拉雪山与丽江古城；去桂林想看桂林山水。都是看。旅游业的发展都是从看开始的。想看看稀罕的，看看从未见过的，看看真正

赏心悦目的。正是因为想看，世界各地的游客才从四面八方聚集过来，也正因为想看，绝对不会是因为仅仅想闻、想听、想摸的缘故，各地的游客才会不辞辛苦、千里迢迢地奔赴出去。很难想象一个盲人会很热衷于出去旅游。看风光，也称之为观光，包括观赏自然风光、历史遗留风光、建筑风光、民俗风光等。观光游是旅游业发展的鼻祖，旅游业的蓬勃兴旺也是依靠观光游带动的，虽然目前旅游业的发展方向名目繁多，但观光游仍是旅游业的中流砥柱，是核心，是主流。抓住了游客的眼睛，也就抓住了游客的脚步，对于刚起步的旅游区，重点投资打造观光类产品，并以观光游为招牌（而非休闲游），不断吸引外地游客纷纷前来，是顺利推进区域旅游的铁定规则。

还是那句话，游客进来是关键，最能吸引游客进来的主要是观光，不是其他。休闲产品的打造主要为观光游服务，属于观光产品的配套项目，在资金有限的情况下，休闲产品可以先粗放点、简单点，待游客量持续增长并达到一定规模时，再回过头来提高休闲产品的档次与份量，也为时不晚。笔者见过不少景区，在休闲类项目上花了不少钱，又是宾馆又是娱乐中心，金碧辉煌，生怕自己投入的资金别人看不到，但由于观光类产品跟不上，没有非常吸引眼球的风景，外地团客进不来，最后不得不沦为一个本地消费的小山庄，惨淡度日。先观光，后休闲，先引进游客，然后再考虑留住游客，这种先后关系千万不能搞倒，否则后患无穷。

误区四：总认为投资量的充盈与否决定着景区的成败。旅游景区投资开发不同于房地产开发，对于房地产项目而言，只要宏观形势看

好，选址合适，余下的便是钱开道；通常而言，只要不出明显的误差，基本上投的越多，往往也赚得越多。因为房地产项目基本上是一锤子买卖，建好后一锤子卖掉就完，而旅游景区开发却是长线项目，必须要依靠长期科学有效的管理才能出效益。房地产项目只要资金充足，什么样的好房子都有可能建出来；而旅游景区内的景点建设因为千变万化，可比性不多，而不像房子那样有章可循、有图可抄。房子建错了，尚可以推到重来；而景区建错了，很多自然环境及自然资源的破坏则无法修复，无法再来。房子没建好，充其量便宜卖掉就是，顶多是少挣点，因为有产权证的房子是硬通货；而景区如果没建好，估计就算想便宜处理都难，很多亭台楼阁一无独立产权，二非生活必需品，买家群体相对就少多了。其次便是旅游市场日新月异，市场对旅游产品的需求也不断发生变化，如何使有限的景区迎合无限的时尚，哪些先建，哪些后建，哪些先建后改，哪些先建后拆，哪些先作预留项目，待时机成熟时再建等等，对于这些问题，单纯的资金是无法解决的。因而旅游开发，光是有钱，还不能建成一个很符合市场需求的优秀景区，必须要充分依靠富有前瞻性的策划规划方案及一个卓有远见的研究团队来指导景区的建设。可以说，旅游景区在建设时对开发资历的依赖程度不亚于对旅游开发资金的依赖程度。所以开发一个景区，光是有钱还远远不够。作为投资人，如果在此问题上认识模糊，不去重视，那么等待他的将是血本无归的惨痛教训。景区的开发如此，对于整个县域的旅游开发，也是如此，资金不是万能，资历很关键。资历与资金不同，在资历上，差之毫厘，谬以千里，如果开发思路出错了，投资越大，损失也越大。当然，如果思路对了，资金能更充裕的话，项目的开发就像如虎添翼，成功指日可待了。

就算开发资历具备了，也不是说投资越多越好，投资额有上限的。对于固定项目而言，投资额的上限主要依据当地旅游市场的现有及有可能发展到的状况而定。这种状况与当地的地理位臵、交通状况、整个县域最大的旅游容量及周边县市相类似的旅游景区的客源状况有关，需要经过周密的市场调研与测算才能定。比如说要投十个亿，那么每年的纯收入通常来说就不能低于一个亿（才10%的回报率），如果按每位游客创造100元的利润来计算的话，则一年之内必须接待100万游客以上。如果整个地区目前一年都来不了50万人，那么光这一个景区要想来100万游客的可能性就非常渺茫，那么这种情况下，投资就会风险重重，投资额越往上越危险。当然也不排除正因为这个项目的投资带动了整个地区的游客量的攀升，但那必须是非常罕见非常优秀的旅游资源不可。要知道，对于刚刚起步的旅游区域而言，市场的孕育、氛围的形成需要一定的时间，犹如将冷水煮沸需要时间一样。投资额的多少要经过科学的测算，尤其要紧密结合市场的现状及未来的走向来综合分析。在市场尚未全面启动之际，有些项目可以暂缓，可以先预留，或者分期进行开发，同时，应先将投资额不大、见效明显的观光类项目先上马，重点打造，从而造成带动效应。那些想全面开花、一气呵成、大干快上的投资行为，往往很受政府部门的欢迎，但如果不出意外、一切顺利就好，否则一不小心就会落得个身败名裂的下场。到时钱花光了，银行不借了，市场还未启动，游客还

没进来或进来也不多，效益没上来，债主都来逼债了，怎么办？通常来说，景区开业后的三年内是企业的危险期，很多老板们总幻想着景区一开业，财源便会滚滚而来，但往往理想很冲动，现实很冷静，于是这些老板们因为资金压不起、债务背不起、冷清熬不住等诸多因素而轰然倒下，此正谓“梦里不知身是客”，“人生长恨水长东”。

其实每个项目都有一个最佳投资额度，旅游景区投资更应如此，这就需要仔细科学的研究与测算。不能以为投资越多越好，因为占用资金会产生占用费的，如果效益跟不上资金的占用费，能说这项投资是成功的吗？在此，笔者建议当地政府在为旅游项目招商引资时，不能唯财是论，不能单凭投资额的多少而选谁作为投资人，还要考察对方是否具备旅游景区开发的资历，以前是否有个类似项目的成功开发经历。更不能急于求成，捞进篮子就是菜，钱还真不是万能，尤其对于旅游开发来说。请神容易送神难，花了几千万或几个亿修了几个土疙瘩，建起来快，如果项目死了，拆起来可就费劲了，不光是要浪费大量的人力物力，更损害了政府的形象及当地百姓的信心，破坏的原有生态难以恢复，这可是千金难买的。旅游开发不象搞房地产，不像建工厂，土地范围经常是上几千亩，甚至上几万亩，牵涉的老百姓经常都是几个村几个村的，影响面广，与当地百姓的生产生活关系密切。撇开资金因素，旅游景区的投资风险远大于房地产的风险，房子是硬通货，好处理，有退路，旅游景区开发如果失败了，退路都没有。

所以，对于旅游景区的开发，除了需要拥有一定数额的资金作为后盾，还需要较深的旅游开发资历，不光是要求能做，而且要会做，这样，只要本身的旅游资源尚可，加上各方面统筹得当，脚踏实地，经过几年的培育与发展，宾客盈门的场景将很快就会到来。

换言之，钱多钱少，进来就好，不管投资再多，游客进不来，什么都是空的；相反，只要游客大批大批地进来，就算投资商没花钱或仅花了很少的钱，那是他的本事。还是那句，游客进来是关键，只要进来了，就有发财的办法了，游客进不来，就连想办法的机会都没有。

上述便是县域旅游业刚刚起步之际经常面临的四大误区，稍不留神就会陷进去。所以请相关政府部门的头头脑脑们及各位投资客商们提高警惕，时时保持清醒的头脑，正确认识并深刻领会“游客进来是关键”的含义，否则，很容易事与愿违，出了钱，费了力，操了大量的心血，游客偏偏就是不进来，一切的一切将随之化为泡影。

综上所述，在解决好与市场的衔接问题的基础上，集中精力，先重点打造并推出“敲门砖”，先把市场大门敲开，想方设法先将游客引进来，只有这样，只有通过这三步走，才能彻底打破县域旅游发展的瓶颈，随着游客们的纷纷而来，该县域的旅游业才能真正做到大有作为，从而带动其他产业快速发展。

肖明宗 2011-11-28于桂林

（注：作者目前担任香港莱奇尔旅游投资国际研究院副院长，擅长旅游投资的研究、策划及规划工作，成功主持的项目几十个，发表的专著及论文几十篇。此外，作者还任北京莱奇尔投资顾问有限公司董事长、中国国际商会常务理事、中国易经研究学会副会长、中国乡村旅游志愿促进者协会会长、中国民营企业家协会特邀顾问）

第三篇：卫浴行业发展分析

卫浴行业发展分析

一、市场分析 1.1购买影响因素构成

环保性是消费者选购卫浴产品的第一敏感因素，卫浴品牌的影响力日趋增强

（数据来源：中国制造网IAR）

根据上图分析，30%的消费者们在选择卫浴产品时首先关注产品环保性能，17%的消费者将品牌作为首要关注因素，体现出消费者对卫浴产品的需求开始向品牌方向转变，知名度高的卫浴品牌逐渐受到青睐，卫浴品牌影响力日趋增强。将价格、风格列为首要关注因素的消费者均占调查人数的15%，在消费者选购卫浴产品时同样起到关键作用。

1.2卫浴消费预算监测

（资料来源：中国制造网IAR数据）

根据IAR数据显示，2010年消费者卫浴装修主流预算分布在5千-2万元价格区间，比例达到68%，其中，预算在1-2万元的消费者占35%，比去年同期调查数据上升6个百分点，预算在5千-1万元的消费者占33%，相比去年下降7个百分点;预算在5千以内的消费者占14%;2-5万元预算消费群体占15%，5万元以上预算占3%，高端消费比例明显提升。

重点城市卫浴消费预算对比天津成都广州北京上海6%9%10%12%20%35%20%5000以下40%5000~1000035%30%35%38%44%60%10000~2000080%20000~5000035%35%36%32%20%22%16%8%10%1%3%1%2%5%100%50000以上120%0%

（资料来源：SMR数据统计）

通过重点城市卫浴消费预算对比可以看出，5千-2万元已成为消费市场上的主流预算区间，除上海、成都地区，在各城市中的占比均在70%左右;上海地区1-2万元预算比例明显高于其他地区，中档卫浴产品最受欢迎，而成都地区表现为2万元以上预算占比偏高，高档卫浴市场容量较大。此外，天津消费者具有较强高端消费能力，而北京地区5千以内预算占较大比例，经济型卫浴产品在北京更受青睐。

二、行业分析 2.1 产品周期分析

卫浴行业现在所处于的发展阶段，竞争激烈、利润下滑、市场难做，已经是现在企业里常听到的声音。创新、低碳的口号也成为各个商家炒作的热点，产品绿色制造与低碳也成为企业家论坛的主题，谁开先河谁就占上风，新产品的开发与研制，是企业可持续发展、增强自身竞争力、提高品牌知名度、扩大市场占有率的有效方法。

2.2 行业成功要素分析

卫浴行业成功因素主要由3个方面组成，分别是品牌力、资本利和营销力，但是随着行业发展，智能化和环保性也成了企业的成功因素之一。因为目前还没有相关的行业协会给出相关标准，SMR的分析师们根据卫浴行业业内的主流看法，对这些因素进行了统计和给出权重排列，并做出了评分，得出品牌力因素第一，资金力因素第二，营销力第三，智能化第四，环保性第五。具体各自得分如下图所示：

成功要素品牌力资本力营销力智能化环保性其他权重评分12345资料来源：SMR数据统计 三、五力分析模型来分析卫浴行业及其领域内的战略方针 3.1 潜在进入者

一是可能会进入卫浴行业，即将成为竞争者的其它公司；二是潜在的行业间的潜在竞争者，如从事零部件的中小型企业，容易转型的五金零部件等。从行业发展趋势入手，生产高新技术的智能化产品企业将极具竞争力，环保主题将一如既往成为消费者热衷取向。

3.2 替在产品威胁

智能化和综合性的产品发展趋势不可逆转。流行趋势一：卫浴产品家具化逐渐盛行

生产商们开始设计研发造型新颖的洁具产品，许多新品陆续开始推向市场，多功能的洗手盆、美观实用的浴室柜和款式更符合审美观的马桶，也日趋成为消费者所追捧的热点。

流行趋势二：极简主义继续受宠

许多设计师推行的理念是：让一切变得简单，简单就等于方便。这种极简的风潮恰恰迎合了不少年轻人的心理，于是卫浴设备也变得直接而最简。

流行趋势三：智能化卫浴产品逐渐流行

科技在进步，卫浴产品也在不断融合越来越多的科技含量。流行趋势四：卫浴新材料层出不穷

陶瓷制品不再一统卫生间的天下，石材、玻璃、木材等各种材料都成为陶瓷制品的替代产品。

流行趋势五：注重健康环保

健康和节水是卫浴革命多年来的一个主题。兼备抗菌、节水两大功能的卫浴产品将更加出众。

3.3 供应商议价能力

我国建筑陶瓷生产企业的区域化集中程度非常高。陶瓷企业是卫浴业企业的主要供应商，卫浴行业供应商的供应能力较强。但这在一定程度上扩大了陶瓷企业对供应商的选择余地，削弱了供应商的议价能力。

3.4 需求客户议价能力

消费市场已经由卖方转向了买方，消费者的心态更加成熟理性，购买选择的时候更加注重产品质量及品牌带来心理的满足，同时，经销商在选择厂商的时候，会更多的考虑品牌在市场的影响力及销售政策以及利润回报。经销商厂商选择度的扩展，使得在和厂商讨论产品进价时占据了一定的主导地位，增强了经销商的议价能力。

3.5 卫浴行业竞争力

中国卫浴行业经过多年的高速发展，已产生了一些拥有较高影响力的卫浴品牌，出现了中国卫浴十大品牌榜单，如惠达卫浴、科勒卫浴、TOTO 卫浴、箭牌卫浴、阿波罗卫浴、恒洁卫浴等品牌，整体表现为现有的国内品牌和国外品牌之间竞争激烈。卫浴行业发展趋势预测是进行技术突破以提升行业地位，品牌化进程将加快，资源整合将加剧，产品将更加专业化，服务更加注重细节。

3.6 产业分析总结

潜在准入者威胁适中很弱，供应商议价能力适中偏强，需求客户议价能力较强，替代产品威胁很强，现有的竞争者的竞争程度激烈，集中表现为国内品牌和国外品牌之间竞争激烈。

2011 年卫浴行业面临一定的不确定性因素和政策风险，出口难度加大产业结构调整将进一步增强，卫浴企业应不断提高产品质量，提升产品的附加值，提高企业的知名度，创新营销方式，方能勇立潮头。

第四篇：浅谈卫浴行业

浅谈卫浴行业

目录

一、市场分析

二、行业分析 三、五力分析模型来分析卫浴行业及其领域内的战略方针

四、品牌分析

从上世纪90年代至今，中国卫浴行业经历了20年左右的发展。目前，中国已经成为全球最大的卫浴产品生产与销售国，卫浴洁具占世界总量的30%，卫浴配件 约占世界总量的35%，出口到欧洲、美国、日本、韩国、中东等地的产品每年的增长率为50%。中国卫浴行业竞争主要表现为本土品牌和外资品牌的市场争夺，国内卫浴品牌尽管数量众多，但在国内卫浴市场上还没有一家企业能占据10%的市场份额，高端卫浴市场几乎被外资品牌垄断。

1、中国卫浴行业发展历史 根据慧聪邓白氏研究的调研了解，中国卫浴市场经过了以下三个发展阶段： 第一阶段2000年以前，美标、科勒、TOTO等国际品牌进入中国，锁定沿海开放城市，目标市场直切高档宾馆、写字楼、高档住宅。本土品牌群居于广大不发达和欠发达地区，两大品牌阵营基本互不侵犯。国产品牌完全没有意识到危机的临近，而外资品牌却经历了利润回报率最高的黄金时期。第二阶段2000至2005年，外资品牌开始向中国广大的内地一级、二级市场挺进，目标再指高中档卫浴市场，与国内企业所属市场领域逐渐接近。此时，外资品牌仍然占据80%以上的中高档市场份额，低档市场份额为国内3000家企业瓜分，全国性的本土卫浴品牌仍未诞生。第三阶段2005年后，外资品牌继续拓展其中国市场，拓宽生产线，覆盖高、中、低档市场开始触及国产品牌的核心利益，甚至一些县级市场也随处可见科勒、美标的广告牌。与此同时，国内卫浴品牌也加速发展，出现了以箭牌、法恩莎、惠达、四维等为代表的一批民族卫浴品牌。卫浴行业进入快速发展期，外资品牌和本土品牌两大阵营的市场利益争夺开始逐渐激化。

一、市场分析

1.购买影响因素构成

环保性是消费者选购卫浴产品的第一敏感因素，卫浴品牌影响力日趋增强。

根据上图分析，30%的消费者们在选择卫浴产品时首先关注产品环保性能，17%的消费者将品牌作为首要关注因素，体现出消费者对卫浴产品的需求开始向品牌方向转变，知名度高的卫浴品牌逐渐受到青睐，卫浴品牌影响力日趋增强。将价格、风格列为首要关注因素的消费者均占调查人数的15%，在消费者选购卫浴产品时同样起到关键作用。

2.卫浴消费预算监测

根据IAR数据显示，2010年消费者卫浴装修主流预算分布在5千-2万元价格区间，比例达到68%，其中，预算在1-2万元的消费者占35%，比去年同期调查数据上升6个百分点，预算在5千-1万元的消费者占33%，相比去年下降7个百分点;预算在5千以内的消费者占14%；2-5万元预算消费群体占 15%，5万元以上预算占3%，高端消费比例明显提升。

通过重点城市卫浴消费预算对比可以看出，5千-2万元已成为消费市场上的主流预算区间，除上海、成都地区，在各城市中的占比均在70%左右;上海地区 1-2万元预算比例明显高于其他地区，中档卫浴产品最受欢迎，而成都地区表现为2万元以上预算占比偏高，高档卫浴市场容量较大。此外，天津消费者具有较强高端消费能力，而北京地区5千以内预算占较大比例，经济型卫浴产品在北京更受青睐。

二、行业分析

1.产品周期分析

卫浴行业现在所处于的发展阶段，竞争激烈、利润下滑、市场难做，已经是现在企业里常听到的声音。创新、低碳的口号也成为各个商家炒作的热点，产品绿色制造与低碳也成为企业家论坛的主题，谁开先河谁就占上风，新产品的开发与研制，是企业可持续发展、增强自身竞争力、提高品牌知名度、扩大市场占有率的有效方法。2.行业成功要素分析

卫浴行业成功因素主要由3个方面组成，分别是品牌力、资本利和营销力，但是随着行业发展，智能化和环保性也成了企业的成功因素之一。因为目前还没有相关的行业协会给出相关标准，SMR的分析师们根据卫浴行业业内的主流看法，对这些因素进行了统计和给出权重排列，并做出了评分，得出品牌力因素第一，资金力因素第二，营销力第三，智能化第四，环保性第五。具体各自得分如下图所示： 三、五力分析模型来分析卫浴行业及其领域内的战略方针

1.潜在进入者

一是可能会进入卫浴行业，即将成为竞争者的其它公司;二是潜在的行业间的潜在竞争者，如从事零部件的中小型企业，容易转型的五金零部件等。从行业发展趋势入手，生产高新技术的智能化产品企业将极具竞争力，环保主题将一如既往成为消费者热衷取向。2.替在产品威胁

智能化和综合性的产品发展趋势不可逆转。

流行趋势一：卫浴产品家具化逐渐盛行

生产商们开始设计研发造型新颖的洁具产品，许多新品陆续开始推向市场，多功能的洗手盆、美观实用的浴室柜和款式更符合审美观的马桶，也日趋成为消费者所追捧的热点。

流行趋势二：极简主义继续受宠

许多设计师推行的理念是：让一切变得简单，简单就等于方便。这种极简的风潮恰恰迎合了不少年轻人的心理，于是卫浴设备也变得直接而最简。流行趋势三：智能化卫浴产品逐渐流行

科技在进步，卫浴产品也在不断融合越来越多的科技含量。流行趋势四：卫浴新材料层出不穷

陶瓷制品不再一统卫生间的天下，石材、玻璃、木材等各种材料都成为陶瓷制品的替代产品。

流行趋势五：注重健康环保

健康和节水是卫浴革命多年来的一个主题。兼备抗菌、节水两大功能的卫浴产品将更加出众。3.供应商议价能力

我国建筑陶瓷生产企业的区域化集中程度非常高。陶瓷企业是卫浴业企业的主要供应商，卫浴行业供应商的供应能力较强。但这在一定程度上扩大了陶瓷企业对供应商的选择余地，削弱了供应商的议价能力。4.需求客户议价能力

消费市场已经由卖方转向了买方，消费者的心态更加成熟理性，购买选择的时候更加注重产品质量及品牌带来心理的满足，同时，经销商在选择厂商的时候，会更多的考虑品牌在市场的影响力及销售政策以及利润回报。经销商厂商选择度的扩展，使得在和厂商讨论产品进价时占据了一定的主导地位，增强了经销商的议价能力。

5.卫浴行业竞争力

中国卫浴行业经过多年的高速发展，已产生了一些拥有较高影响力的卫浴品牌，出现了中国卫浴十大品牌榜单，如惠达卫浴、科勒卫浴、TOTO 卫浴、箭牌卫浴、阿波罗卫浴、恒洁卫浴等品牌，整体表现为现有的国内品牌和国外品牌之间竞争激烈。

卫浴行业发展趋势预测是进行技术突破以提升行业地位，品牌化进程将加快，资源整合将加剧，产品将更加专业化，服务更加注重细节。6.产业分析总结

潜在准入者威胁适中很弱，供应商议价能力适中偏强，需求客户议价能力较强，替代产品威胁很强，现有的竞争者的竞争程度激烈，集中表现为国内品牌和国外品牌之间竞争激烈。

2011 年卫浴行业面临一定的不确定性因素和政策风险，出口难度加大产业结构调整将进一步增强，卫浴企业应不断提高产品质量，提升产品的附加值，提高企业的知名度，创新营销方式，方能勇立潮头。

四、行业品牌分析

在洁具行业，数家知名洁具品牌的发展状况和产品、营销方面的举措尤其引人瞩目。这里我们选取了知名洁具品牌中几家创新能力相对更强的企业，对他们长期进行的洁具产品升级换代、洁具文化诠释，以及最新营销、服务动向进行了简要的评点。

首先来看2009年以来最受关注的知名洁具品牌榜单，主要包括：澳斯曼洁具、金牌洁具、科勒卫浴、箭牌洁具、恒洁、阿波罗洁具、鹰卫浴、法恩莎、TOTO洁具、浪鲸、东鹏洁具、美标、安华、尚高等。而在各大知名洁具品牌中，又有特别出色并且又有全新举动的企业，这里我们先来看澳斯曼洁具、金牌洁具、科勒洁具等三家知名洁具品牌

澳斯曼洁具

“洁具进化论”的提出者、倡导者，全面推出第三代坐便器——“无接缝、双晶亮洁釉”的一体式坐便器，就是进行进化论的重要成果，在短时间内创造了洁具界的多项奇迹;同时澳斯曼也是“整体洁具”的倡导者和实践者，从陶瓷、浴缸、淋浴房、水龙头、五金挂件、浴室柜等方面进行整体规划，致力于为人们营造一个舒适、惬意、释放心灵的洁具空间。

目前，澳斯曼已从早期单一的陶瓷洁具生产发展到现在拥有多条陶瓷洁具生产窑炉、浴室家具生产线、休闲洁具生产线、五金产品检测线等庞大的生产管理体系，产品涵盖陶瓷洁具、五金龙头、卫浴配件、休闲洁具、浴室家具、淋浴房、挂件、面盆、座便器、浴室柜等，并逐步建立了完善的研发、生产、品质管理、营销系统、服务等相关体系与流程，产品远销欧洲、韩国、中东、东南亚、印度、非洲等多个国家和地区，深受消费者好评和欢迎。

据了解，澳斯曼已先后通过ISO9001:2000国际质量体系认证和CE、CQC认证，先后获得中国节水产品认证、绿色环保十佳信誉放心品牌、中国名优产品、中国著名品牌、消费者质量信得过产品、售后服务用户满意企业、全国建筑工程推荐使用产品等荣誉，已经崛起成为与TOTO、科勒等品牌齐名的全球性品牌。

最近，澳斯曼在浴室柜、淋浴房、座便器、面盆、水龙头等方面都有时尚优雅的新型产品推出，“心随水动”的品牌口号让多少人为之心动，而轻松、自由、休闲生活方式的倡导和提供，澳斯曼卫浴广受都市白领、金领们的热捧。同时在2010年战略年会上，澳斯曼洁具提出了“深耕细作团队协作构建立体营销新模式”的规划，旨在打造具备领先优势的洁具品牌并且攀登洁具行业的顶峰;并且在2009年底就引进业内知名的品牌策划、数字营销机构，展开品牌升级。与此同时，澳斯曼率先引进FEA网络整合营销传播，在洁具与消费话题营销、网络广告投放、网络论坛口碑推广、事件传播、大型网络活动营销、网络博客推广、搜索引擎营销、电子商务等策略上进行深度挖掘，形成与消费者互动的格局

金牌洁具

1992年，上华陶瓷成立，是佛山乃至中国最早的卫生陶瓷生产企业之一;1998年收购德国高士COSY在江门的生产基地，1999年推出金牌洁具GOLD;通过10年的发展，金牌洁具GOLD已经成为中国国内最具规模、最专业化的洁具品牌之一。

金牌洁具采用国际领先的“一体成型”工艺生产卫生陶瓷，首家使用“双S排污管道，不仅提高了产品使用寿命，并提高了产品的排污和节水功能。金牌以强大的技术实力成为众多国际品牌在中国的合作伙伴，被业内人士广泛认为国产民族洁具品牌中技术型企业的代表;拥有座便器、龙头、面盆、浴缸、淋浴房、浴室柜、挂件、公共产品、配件产品等系列。

在2009年期间，金牌洁具相继发起了数十场大型促销活动，并且连续获得“中国十大洁具品牌”、“中国十大工程卫浴品牌”、“中国厨卫百强新锐企业”等殊荣，在浴室柜、座便器、浴缸、淋浴房、水龙头等方面都有新产品推出。

1月18日到21日，国内知名洁具品牌金牌洁具2010年全国经销商大会成功召开，金牌洁具高层及全国各地数百名经销商汇聚一堂，拉开了2010年营销大幕。可以预料的是，2010年的洁具界的“金牌旋风”将更加强劲。而“品鉴金质人生”的境界吻合了大多数中产阶级的精神需求，“品味舒适生活”的洁具产品又满足了中产阶级们的洁具需求，在物质与精神两方面得到了巧妙的融合搭配。

科勒洁具

美国科勒(Kohler)创立于1873年，是美国最庞大的家族企业之一。科勒创立之时，美国正笼罩在经济危机的阴影之下，29岁的奥地利人约翰·麦克·科勒以5000美元的超低投资在美国威斯康星州创建了科勒。

科勒是全球消费者最熟悉的洁具品牌之一，在世界各地拥有数十个生产基地。据材料，在20世纪30年代，科勒产品就与中国结下了渊源，当年上海一些建筑使用了科勒洁具。

1995年科勒中国办事处在香港设立，自此科勒正式进驻中国市场。1999年科勒将中国总部设在上海，并先后在北京、上海、广州、成都、武汉、杭州、南京、深圳设立了办事处;拥有浴室龙头、套间产品、淋浴房、按摩浴缸、脸盆、座便器、净身器、浴室配件、浴室家具、浴缸等产品系列。

近几月中，科勒KOHLER推出的最新产品包括：能够定制个性沐浴体验的DTV-II智能恒温淋浴系统、温暖灵动的时尚奢华金与梦幻亚光釉面系列，突破性音波光疗组合的VibrAcoustic水乐浴缸，以及一支花洒就可轻松实现4种不同冲水方式得Flipside360度随心转手持花洒等。

科勒凭借其设计方面的实力赢得了多项设计与创新大奖，比如国际红点大奖，《都市主妇》杂志社评选的“中国女性最爱洁具品牌”大奖，《财富》中文版评选的2008最成功设计大奖，以及中国建筑协会室内设计分会颁发的“中国室内设计师最信赖品牌”奖等。同时在营销方面，科勒洁具以广告创意的奇思妙想而赚足了眼球

第五篇：打破制约中小经销商发展的瓶颈——人才

打破制约中小经销商发展的瓶颈——人才

世纪最宝贵的资源是什么？是人才！

大多数发展中的经销商最头痛的是什么？是人才！

什么叫人才？通俗的说就是能胜任某项工作，并积极主动的将该工作做好的人。对经销商来说就是能持久为公司创造效益的员工。

人才，尤其是业务团队就是经销商的核心竞争力。为什么这么说呢？我们站在生产企业招商和参与市场竞争的角度来看的话就很好理解了。

1、厂商衡量经销商的标准：现经销产品、销售渠道、自有终端、经营思路、服务客情、信誉口碑、仓储物流、资金财务、业务团队、内部管理等，其中业务团队是重中之重，因为业务员的能力水平直接影响销售渠道及终端的数量、质量、服务、客情、产品铺市、陈列水平、终端资源、销售增长等。

2、市场竞争越来越趋于同质化，经销商作为销售市场的中间环节面对市场变革，压力也越来越大。

随着现代零售巨头的崛起，决胜终端口号的吹响；厂商深度分销及渠道扁平化的变革；批发渠道逐渐没落。以前只要有胆、有钱、有关系就能坐在家里数钱的经销商时代早以一去不复返了，传统的老婆管帐、老公管业务、小姨子管仓库、兄弟管送货的家庭作坊式的经商管组织模式在现在的市场竞争中显的如此无力，在现在的商战中谁能拥有更多的人才，谁就会立于不败之地。

在产品严重同质化的今天，单纯依靠产品力很难在市场中立足，竞争的焦点以经从产品转移到服务和客情，营销的理论也从4P（产品、价格、渠道、促销）延伸到了4C（顾客、成本、方便、沟通）、4R（关联、反应、关系、回报），谁能掌握更多的优质终端并建立良好的合作关系，那么必将在竞争中处于主动。然而不论是渠道终端的开发、市场的服务、客情的维护都需要大量的人力去支撑，同时也对经销商业务团队的素质提出了更高的要求。

中小经销商的人才问题主要体现在哪几方面？ 有能力的人才招不来。优秀的人才留不住。

现有员工的作业能力极需提高。管理松散、士气不高。

人才的重要性相信每位经销商都明白，可是为什么依然让人才成为制约公司发展的瓶颈呢？

问题的根源在于经销商的观念；同时又受到市场竞争环境的影响，各行业都加大了对人才的掠夺；而人才本身也更加注重自身价值的实现，追求更高的待遇和成长空间等。

经销商自身的主观原因：

1、缺少人才标准：很多经销商都在说：“对于人才我从来都是来者不拒！”可是连什么是“人才”都搞不明白，对于业务人才的标准很简单“腿勤”、“嘴勤”、“手勤”外加“听话”。

2、家族式管理：传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结，外来员工的积极性不高，即使来了人才也会水土不服。

3、想用人才又不放心：担心员工能力太强，总是在想万一在自己这什么都学会了成为竞争对手怎么办！

4、把员工当成“老黄牛”：一个业务员既要开发客户，又要送货，还要收款，甚至半夜里还要到公司卸货。

5、把员工当成“出气筒”：有的老板公司不大脾气不小，一点小事就把员工骂的狗血淋头。现在的年青人自我意识都很强，虽然很多时候只是恨铁不成钢，但一骂往往就把人给骂跑了。

6、经营管理混乱：很多经销商的公司规模小，经常一个人身兼数职（业务员、司机、送货工）没完善的管理制度，财务管理松散，存在很多的漏洞，原本很优秀的员工贪污公司财物，事发后忍痛开除。

7、员工的待遇过低：这种经销商是典型的又想马儿跑又不想给马吃草。现在的年青人不比改革开放前能吃饱饭就知足，一个个的都心比天高；现在社会是个开放的社会，社会上都喜欢用经济收入作为衡量人成功的标准，所以也导致了员工追求更高的收入，为了高工资而跳槽的风气，很多时候培养了几年的业务员就为了多拿几百块钱的工资而跳槽到竞争对手或厂家。

8、厂、商人才的争夺：厂家的待遇、办公环境、作业条件相对要好、管理完善、加上企业文化的熏陶、同时又有晋升的空间，相比厂家而言经销商在对人才的吸引力处于劣势。业务员更愿选择去厂企发展，觉的有前途、有面子、有归属感。以至于有的经销商感叹——“我成了厂家免费的人才培养基地。”

打破制约中小经销商发展之瓶颈——人才

（二）经销商需要什么样的业务员？

对于经销商来说适合的才是最好的，员工的能力与岗位的要求相符，员工的能力太高或太低都是一种资源的浪费。

从态度、能力、经验、稳定性等方面来考查

1、思想态度：态度决定一切，对于业务员这个职业态度就更加重要。经销商在招聘时应当把态度放到第一位。要具备哪些态度——

A、认可公司的规模、实力、薪资、作业模式及企业文化，知道工作得之不易存有一份感恩之心。

B、自信乐观、看好公司的发展潜力，能在公司长期发展者 C、能吃苦，有恒心者

D、积极进取，想把工作干好并在工作中成长者。

2、知识能力：对于基层业务员来说不要一味的追求高素质，对这一标准的把握不好往往高不成、低不就。只要具备基础文化知识、表达能力、沟通能力、学习能力、适应能力等就可以了，产品知识、销售技巧、工作能力都是在工作中不断提高的。

3、很多的公司招聘都喜欢用工作经验作为衡量一个人工作能力的主要标准，招聘启示上动不动就写上几年以上的工作经验，应界生勿扰。

对于经销商来说业务员的经验丰富就一定好吗？不一定！很多在业务员这一行干了很多年一直没有提升者都是些老油条，在业务技巧上不一定下工夫研究，可对于欺下瞒上，偷懒耍滑却是很有心得，加上很多发展中的经销商在管理上本就是一个软肋，具体这类业务员能发挥多大战斗力还是个未知数。

应界毕业生就一定差吗？近年了大学生就业难成了一个颇受争议的话题，普遍的用工者多认为大学生是温室里的花朵、眼高手低、吃不了苦、又没什么工作经验，培养起来费时、费力、费钱。我们看待问题也要与时俱进，随着人力市场竞争的激烈，学生们的就业观也得到了很大的转变，相对业职场老手来说，他们更具可塑性、文化素质高、学习能力强、对于得之不易的工作更加珍惜、成就动机强烈希望发挥自身的潜力、对待工作更有热情又踏实肯干，其关键在于老板的引导。

4、稳定性是重中之重。业务员们掌握着经销商的渠道、终端、客情等资源，培养一个合格的业务员也很不容易，一但人员流失或者跳槽到竞争对手那里，那么对于经销商的损失是很大的。

经销商如何吸引并留住人才？

1、欲取先予，合理满足员工的需求（物质需求和精神需求）。

A、利益驱动。提供有竞争力的薪资待遇，多劳者就要多得，不要光给员工画饼充饥。不要把员工当成赚钱的工具，而应视为公司长远发展的基石，激发业务员的工作积极性和创造性。明确不同岗位人才的标准：适合的才是最好的。B、制定科学的考核奖励及晋升机制，给员工提供成长空间。

C、用企业文化留住人：建立企业理念、企业宗旨、企业使命、企业口号等等方面的企业文化平台，通过对员工工作生活等方面的关心与照顾，形成一种员工对企业的向心力、凝聚力，提高员工对企业的忠诚度。

D、尊重员工，发扬民主，经常听取员工的建议，认可员工的价值，可以时常组织一起就餐、唱歌、旅游等活动，建立员工与企业的感情，让员工有归属感。

2、转变观念，用人不疑、疑人不用，适当授权，给员工提供施展能力的空间。容忍员工身上的缺点与不足，讲究批评的艺术——动之以情，晓之以理。

3、公司发展了，管理必须要跟上，什么事都要按规定来，杜绝管理漏洞，财务制度、业务流程、作息时间、奖罚规定等都要走向正规。

4、改善员工作条件，让优秀员工参与公司管理，有魄力的老板可以给优秀的人才期权股份，使员工全心全意的为“自己”工作。打破制约中小经销商发展的瓶颈——人才

（三）经销商如何培养出优秀的业务员？

一、培训业务员的目的：从根本上提高公司市场竞争力。

1、端正工作的态度，提高业务员的忠诚度。

2、激励员工，调动业务员的工作积极性。

3、提升业务员的业务技巧和服务水平。

4、搞高业务员的团队协作及凝聚力、战斗力。

5、加强管理，提高业务团队执行力。

6、为解决当前市场工作中遇到的问题提供方法和智力支持。

二、经销商培训业务员的内容：

1、思想心态：忠诚敬业、积极进取、乐观感恩、谦虚热情、服务认真、吃苦耐劳等。态度决定一切，良好的心理素质是成功的前提

2、知识理论： 企业文化、产品知识、行业概况、行业相关、营销理论、消费者心理学、等等，而丰富的业余爱好会使业务员在与客户沟通时拥有更多的共同语言。

3、销售技能：个人的能力、经验及推销的方法技巧造成了不同销售业绩差距，在同一个公司里能力强、经验丰富的销售的业绩也许会是普通销售的十倍、甚至百倍，其主要的原因还是在于能力、经验、思路、技巧。虽然每个人都有自己的天赋，这是别人难以模仿的，但是对于能力和经验都是可以通过后天的学习不断提高和积累。

A、能力方面：学习能力、适应能力、分析能力（SWOT和5W1H）、洞察能力、应变能力、创新能力、语言表达能力、沟通能力。

B、推销技巧方面：推销的第一步先将公司和产品推销给自己、店面销售转型技

巧、电话销售的注意事项、设计客户拜访路线、拜访客户的注意事项、如何应对客户的拒绝与异议、产品铺市成交法、如何与买手谈判、客户管理、终端维护步骤、如何提高终端单店销量。

4、勤奋认真：只要工夫深，铁棒照样磨成针；天道酬勤。

5、人际关系：处理好人际关系，争取内部支持，做好终端客情。

6、目标管理：能抓老鼠的猫才是好猫，给公司带来效益才是业务员的根本价值。如何科学制定销售目标、分解销售目标、制定销售方案、高效执行、如何避免客户拖欠货款。总之细节决定成败！

7、习惯养成：诚实、守信、敬业精神、服务意识、应对挫折、良好的习惯。

三、培训业务员的方式方法：

1、建立一种和培养一种学习工作氛围，老板要做带头人。要让员工认识自身的不足与差距，为员工树立学习的榜样，搞明白学习是为了自己好，是为了在激烈竞争的市场上不会给淘汰。

2、请厂家优秀的业务经理进行业务员作业流程及作业技巧培训，分享自己工作的成功经验。

一般大的厂家都有一套比较完善的业务员培训教程，这时我们可以实行拿来主义，这样既节约了成本又实用，同时很多厂家的业务经理都愿实主动的给经销商的业务员做培训，传播自己的企业文化、灌输产品知识、提升在经销商处的地位与增进客情，必竟我们经销商的业务团队战斗力强了，对厂家也是一种资源提升。

3、让公司内部的优秀业务员分享工作经验，传授工作方法，搞好传帮带。

任何矛盾都有自己的独特性，很多的理论都是对问题共性的总结，对于解决具体的问题往往不如实战经验来的直接。公司的业务员都是从基层工作中成长起来的，对于本公司、本市场的了解是“外脑”没法比的，也许理论修养不足，但其既然能比别人优秀，解决市场具体问题的方法及业务技巧肯定有其独到之处。

4、案例分析讨论。很多时候遇到市场问题可以把业务员都召集起来讨论方法，要求大家必须换位思考或进行销售摸拟，在这个过程中可以让业务员学会独立思考问题的思路。

5、批评纠正。业务员在工作中犯错误是很正常的，关键是老板怎么纠正引导。让其认识到错误的危害、端正工作的态度、学会正确的方法。

6、开会时也是一个培训业务员的好机会。开会有一个关键词——总结。对前期工作进行总结，找出优点及不足、制订下步的工作目标计划，制定改进措施及学习方向。

7、实践煅炼。销售是一门实践性很强的工作，销售的技巧也只能在实战中提高。作为老板必须要放的开，不要什么事都不放心。

四、培训业务员的要求：

1、解放思想：老板要以身作则，打铁必须自身硬。很多的经销商都是从以前的批发户转型过来的，有的是凭着资金、关系发展起来的，普遍的一个特点就是文化程度不高，有的老板甚至头斗大的字识不得一箩筐，作为“领头狼”在知识经济中没文化意味着什么？经销商的自我充电才是重中之重。

2、实事求是：尽量不要请“理论家”来授课，以免劳民伤财没实效，必须在当前市场工作的现实条件上从实战出发，让员工学有所得，学以致用，提升团队的战斗力。培训师要做到“四会”：会做、会说、会讲解示范、会纠正错误。

3、与时俱进：市场是在不断发展的，对于业务员的要求也在转变。打个比方，现代零售渠道正在崛起，让跑传统通路的业务员去和家乐福的采购谈判结果会是怎么样呢？适合现在的销售行为不一定在以后仍行的通，所以对于经销商来说业务员培训是一个长期工程。

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（四）经销商如何管理和激励业务员？

一、业务员管理：

1、完善公司内部管理制度。

尤其是完善财务管理及报销制度，杜绝财务漏洞，避免业务员侵占公司财物。

2、销售目标管理。

其核心内容是销售目标分解，包括产品品种、区域、客户、业务员、回款、销售方式和时间进度。是确保销售工作效率、有力执行的关键。

3、业务员行动过程管理。

目的是管理和监控业务员的行动。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场报告等。

4、客户管理。

客户管理的目的是健全客户资料、维护客情和预防销售风险。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

5、业绩考核。

销量和回款情况、销售工作执行情况、销售费用控制情况、市场管理情况、市场基层工作进步情况。

6、市场信息反馈。

本公司表现、竞争对手信息如：促销信息、价格信息、新产品信息、渠道反馈（二批和零售）、消费市场趋势、终端竞争信息等。

7、与业务员签订劳动合同。

二、业务员激励：

1、激励的方式有很多种，但万变不离其宗——从员工的切身需求出发。正所谓“宝剑赠英雄，红粉送佳人”。

2、激励要求老板知人善用。中华民族自古以前就讲究“士为知已者死、女为悦已者容”。top-sales.com.cn什么叫知人善用？如子牙遇周公、卧龙遇刘备、千里马遇伯乐。

3、激励的前提是鼓励。很多新业务员在工作中“撞了几次南墙”、受了点挫折就信心不足了，这时他们最需要的是鼓励、帮助他们分析不足，指出缺点和找出方法，这时真诚的鼓励和关怀远比“画大饼”有效的多！

4、建立比、学、赶、帮、超的工作氛围，打造一流业务团队。

A、比工作、比业绩，提倡一种争当销售标兵的精神和风气，并设立相关的奖励进行引导。

B、打造学习型团队，发挥榜样的作用。C、奖优罚劣，鞭策后进员工迎头赶上。

D、老员工带领新员，优秀员工帮助后进员工，发挥传、帮、带的团队精神，不让一个人掉队。

E、不给员工设置太多的限制，给予员工超越自己、超越销售任务的自我发挥空间。