新员工转正定岗管理办法2011

第一篇：新员工转正定岗管理办法2011

新员工转正定级管理办法

为规范新员工实习及转正定级管理工作，使新员工认真完成实习（试岗）期实习任务，并在实习期满经考核达到转正定级要求，正式上岗。根据XXX局《新员工培训管理办法》等相关文件规定，结合我局实际，特制定本办法。

一、适用范围

本办法适用于我局实习（试岗）期内的新员工。新员工包括大中专毕业生、复转军人和系统外调入人员。转正定级，主要是指人力资源处根据我局人力资源管理现状和人才培养方向安排新员工到基层一线岗位实习和试岗锻炼后，实习（试岗）期期满，由人力资源处通过考试考核等方式确定其胜任工作岗位及岗级待遇的工作。

二、实习（试岗）期期限

根据电力公司相关文件规定，研究生及以上毕业生实习期为3个月；专业对口的本科毕业生实习期为3个月；专业不对口的本科毕业生实习期为1年；专科毕业生实习期为1年；中专毕业生实习期为1年。（专业对口指所学专业与电力公司主营业务有关的专业，如继电保护、电气工程及其自动化、电力系统及其自动化、供用电技术、电力市场营销等）复员转业军人实习期为1年。

系统外调入人员试岗期为1年。

三、相关处室和单位的职责

1、局人力资源处是新员工的管理部门；负责确定新员工的人才和岗位培养方向；负责建立健全新员工管理制度；负责指导培训中心开展新员工培训；负责确定新员工的实习单位、实习岗位；负责新员工实习和培训情况全过程监督和效果检查；负责新员工转正定级工作安排，包括转正定级考试及考核工作的具体实施；负责新员工转正后岗位、岗级的核定及相关待遇的落实。

2、局培训中心负责全面配合人力资源处完成新员工实习（试岗）期间的各项具体培训及考试、考核工作；负责新员工入职集中培训计划的制定；负责建立新员工的全过程培训档案；负责检查新员工在基层单位的全程培训资料，定期提交新员工基层培训情况检查报告；负责对新员工出具转正定级时的培训鉴定意见。

3、局基层单位是新员工实习（试岗）的具体工作单位，负责新员工实习（试岗）期间的日常管理工作；负责制定新员工实习（试岗）期间培训计划，负责对新员工开展安全生产教育培训，并组织新员工进行安规考试；负责制定新员工的“师带徒”培训计划，确定师傅人选和实习专业、技能考试目标；负责对新员工的培训效果进行定期检查，并不断改善提高；负责新员工培训期满后出具实习（试岗）全面鉴定报告，作为新员工转正定级的重要依据。

四、新员工转正定级的必备条件

1、完成入职集中培训，考试考核合格。

2、完成基层二级单位实习计划、试岗培训，参加相关专业、岗位培训、各项考试成绩合格，符合岗位要求。

3、实习期内遵守局各项规章制度，无违规违纪行为。

4、实习单位出具全面实习鉴定报告，同意按期转正；培训中心出具实习期培训情况鉴定报告，同意按期转正。

5、实习期间出勤率应达到100%。

特殊原因请假1天以内须实习单位批准；3天以内须经本单位领导审核，报人资处批准；3天以上须到人力资源处审核，分管局领导批准。

下列情况延长实习期一个月到三个月：实习期为三个月的，请假时间超过1周；实习期为一年的请假时间超过15天。

五、转正定级考核程序

新员工实习期满，人力资源处将实习期满考核通知单送达基层单位、培训中心。实习单位和培训中心及新员工个人在5个工作日内完成以下工作。

1、新员工向实习单位提交《新员工实习期个人总结》，详细总结实习期间培训学习情况，具体岗位实习情况，本人对转正岗位的认识、能否胜任该岗位工作等。

2、实习单位对新员工实习表现进行全面考核，出具《新

员工基层单位实习鉴定报告》，报告中要对新员工完成实习培训计划情况、跟师培训计划完成情况、技能等级考试情况、日常工作培训和实操情况、安规考试和各类专业考试的成绩等进行详细说明，并签注是否按期转正意见。

3、培训中心检查新员工入职集中培训成绩，实习期全程培训档案和培训检查记录，出具《培训鉴定工作报告》。培训报告要将该员工实习期内的培训情况进行总结，是否达到预期的培训效果；培训中心与基层实习单位沟通，确认新员工岗位实习情况，并提出是否按期转正意见。

六、审核备案

1、人力资源处汇总《新员工实习期个人总结》、全程参与考试考核，根据实习单位考评意见和培训中心鉴定意见，审核该员工是否符合转正必备条件，是否能够胜任转正岗位工作，提出是否能按期转正意见或延长实习期及其原因，经局长批准，下发人事通知单。

2、新员工转正定级考试、考核结果等材料，包括《新员工实习期个人总结》、《基层单位实习鉴定报告》、《培训鉴定工作报告》等存放入员工的个人档案。

七、本办法最终解释权属人力资源处。

第二篇：新员工试用转正管理办法

新员工试用转正管理办法

一、总则

（一）为使本公司招聘到位的新员工尽快了解公司，规范员工的试用期管理，让新员工明确岗位职责，尽快适应工作环境和工作要求，并对新员工进行考核鉴定，为新员工的去留及转正提供依据，特制定本办法。

（二）本办法适用于公司所有新报到入司的员工。

二、新员工入司及培训

（一）新进员工应在签订劳动合同时约定试用期，试用期限根据劳动合同管理相关规定确定；针对特别引进的人才，经总经理批准可以不约定试用期。

（二）新员工入司后，人事部门应组织进行相关入岗前培训，培训内容包括集团简介、企业文化、公司基本人事制度、行政管理相关制度、行为规范及其他相关要求等。有关培训的组织、签到、考核等具体办法按公司的《培训管理制度》的规定实施。

（三）培训结束后，培训专员组织对新进员工进行入职培训书面笔试考核。培训考核不合格者，可经过再培训，通过再培训考核仍不合格者，作辞退处理。

（四）新进人员教育训练完毕后，由各部门助理引领其至录用部门就职，并为新进人员安排入职引导人，介绍其他同事与准备相关物品。

（五）用人部门负责人在新员工入司三日内应与其进行入司面谈，在角色定位、工作标准要求、部门培训安排、试用期主要工作及试用期鉴定要求等方面与新进人员沟通清楚，形成共识，促使新员工尽快适应公司、进入角色。部门负责人应按《新员工入职面谈表》内容作事前准备，面谈在用人部门与新员工间形成共识后，报公司人事部门，以便跟踪督查。（针对基层一线如生产操作岗位，此条规定可省略）

三、试用期管理与鉴定

（一）公司各用人部门应给予新员工制订较为详细的试用期实习计划，并负责新员工实习计划执行情况的监督与考核。

（二）试用期满前，用人部门对新员工综合素质与能力应作简要的鉴定，以决定新员工的去留。

（三）试用期鉴定内容：除入司培训内容需进行考试外，还应结合以下几方面的鉴定意见，综合评价其是否符合岗位按期转正要求。

（四）自我总结鉴定：鉴定时间内员工本人针对素质能力表现作书面的自我总结鉴定，用人部门可通过其自我总结鉴定来评判其自知能力、对工作的心态取向及未来期望追求；

（五）试用期工作鉴定：通过对其试用期工作任务的开展及完成情况，了解其实际分析问题、解决问题的综合能力；

（六）综合素质鉴定：从遵章守纪，工作态度，工作作风，角色适应，思路创新等方面评价，要突出本人优势与不足。

四、试用期鉴定要求：

（一）用人部门填写《试用期员工转正考核表》，并将自我总结鉴定、相关测试等材料，于试用期结束前10天一同提交给公司人事部门。

（二）鉴定结果的运用：根据试用期鉴定结果，可做出提前转正、按期转正、延长其试用期、或终止试用解除劳动合同等处理方式。

（三）新员工在试用期内出现以下情形，用人部门须立即书面报告，符合试用中止条件的立即中止：

1、发现当事人使用假证件或资料、虚填个人简历或曾有违法犯罪行为记录故意隐瞒者；

2、多次违反行为规范或工作纪律；

3、不能胜任本岗位工作或工作效率较低、主动性责任心明显不够的；

4、上班考勤上出现以下情况：迟到早退累计5次以上，或无故旷工1天以上，或非特殊情况的事假3天以上的。

（四）试用期内，因工作能力突出和工作表现优秀或受到其他重大表彰时，可由本人或部门申请，提前结束试用时间。

（五）员工试用期考核鉴定合格转正后，公司人事部门应及时向员工反馈。

五、特殊薪资处理：

（一）新员工上班不满七个工作日提出辞职，不计算薪资。

（二）员工在试用期内提出辞职，应提前三个工作日提出申请。

（三）试用期内，员工待遇由约定薪资和福利组成，不参与奖金的分配，薪酬和福利按员工薪酬管理程序和员工福利管理程序的规定执行。

六、附则

（一）本办法由行政部人事科制订或修改，并负责解释。

（二）本办法经总经理批准后生效执行。

第三篇：转正定岗总结

转正定岗总结

自从进入xxxxx有限公司以来，我始终严格要求自己，在这期间，深刻地认识到要成为一名合格的土建工程师，就必须遵守职业道德，并进一步提高自身素质和职业修养，诚信工作，树立正确的世界观，人生观和价值观，工作总结如下：

一、思想道德方面

首先我树立了正确的人生观和价值观，保持积极的工作态度和工作热情，我积极主动，勤恳务实，责任心较强，乐于接受领导安排的各项工作，我还注意知识的学习和积累，尽快的实现理论与实践的有效结合。在不断的学习中，努力使自己的思想觉悟、理论水平、实践能力都得到较快的提高。当然，加强学习仍将是今后工作和生活中的一项主要的内容。不断加强学习，以适应社会发展的需要，不断的提高自己的政治理论素质，以适应社会经济发展的客观要求。

二、工作方面

对能够完整的参加一个项目施工过程，我感到非常的荣幸，因此倍加珍惜在xxxxxx的工作。工程施工是按照设计图纸把设计师的思想完成从意识形态到实物形态的转变过程，要搞好工程建设，就必须首先熟悉施工图纸，掌握设计师的意图，完成从图纸了解设计意图再回到修订图纸的过程，其次要强化对图纸的了解程度，熟悉工程的基本概况，考虑审核具体的施工方案，为工程的具体建设做好整体的把握。

由于工作经验的不足，所以每天都深入施工一线，结合现场的实际情况加深对图纸的理解，遇到不明白的地方，及时请教资历丰富的同事们，以便自己能够更快的进步。工程建设是件严肃的事情，对现场发现的问题，绝不放过，深究出现问题的原因和解决问题的方案，以及对问题整改后的复检，做好总结，避免类似问题的再次出现，确保工程质量。

三、业务能力

在业务上，我努力夯实专业基础，深知基础知识的重要性，以及主动扩大知识面，力求更好更从容地完成自己的本职工作。主动增加和同事之间的沟通，虚心向他们学习，学习他们处理问题的方式和方法，以及面对工程实际发生的问题该如何去思考，如何去协调，如何快速圆满的的解决问题。业余时间我加强了word、Excel、AutoCAD、天正建筑、Photoshop等相关软件的学习，尤其对AutoCAD、天正建筑软件已达到熟练掌握的程度，以适应信息社会自己处理问题的能力和效率。

以上是我在公司的工作总结及心得体会，我再次对集团和公司领导对我的支持和帮助，表示衷心地感谢。当然，由于参加工作的时间只有短短的一年多的时间，难免经验不足，在业务知识上，与自己本职工作要求还存在有一定的差距。但这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，专业技能也得到了加强。我喜欢我的专业，更热爱我的岗位。我将立足岗位，在以后的日子里更加努力工作，不辜负集团和公司领导的期望，为公司的发展做出自己的贡献。

第四篇：定岗定编管理办法

定岗定编管理办法

编

写

审

核

批

准

生效日期

目 录

第一章 总 则.................................................................................................................................1 第二章 定岗方法与程序.................................................................................................................1 第三章 定编方法与程序.................................................................................................................3 第四章 定岗与定编实施管理.........................................................................................................6 第五章 附 则.................................................................................................................................6

附表：管理制度发布（废止）审批表........................................错误！未定义书签。

第一章 总 则

第一条

为了有效控制公司的人员总量，科学的核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，并在此前提下降低人工成本，有效挖掘员工潜力，提高用人效率，特制定《定岗定编管理办法》

第二条

本管理办法适用于本公司各部门定岗、定编管理。第三条

术语解释

1.定岗：是指根据公司业务目标并兼顾管理需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

2.定编：是指采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程。

第四条

组织体系 1.人力资源部

人力资源部是公司定岗与定编的主导部门，主要负责以下事项： 1）负责确定公司定岗与定编方法，设计定岗与定编工具与模板。2）负责拟定公司定岗与定编方案，经审批后组织实施。

3）根据公司定岗与定编方案控制公司员工总量及各部门员工编制。2.相关部门负责人

1）根据人力资源部确定的定岗与定编标准拟定本部门人员编制方案。2）根据经批准的部门人员编制方案提出人员补充或裁减申请。3）协助人力资源部控制员工总量并降低人工成本。

第二章 定岗方法与程序

第五条 公司定岗的原则： 1.因事设岗原则

公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。

2.整分合原则

公司应在组织结构整体规划实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综 1

合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的公司效能。

3.最少岗位数原则

公司定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司运营效率和市场竞争力。

4.规范化原则

岗位名称及职责范围应规范，岗位名称应反映岗位的主要职责并便于内外部交流，岗位职责应涵盖主要的工作任务，并留有余地。

5.客户导向原则

公司岗位设计应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

第六条 定岗主要包括以下几种方法，公司在进行定岗时应根据各种因素选择其中一种或多种方法进行岗位设计与调整。

1.组织分析法

组织分析法是一个广泛的定岗方法。其首先从整个公司的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型；然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。

组织分析法主要适用于在公司战略规划与组织结果发生重大调整与变革，需要对公司整体岗位体系进行重新设计的时候。

2.关键使命法

关键使命法是仅集中于对公司的成功起关键作用的岗位的设计。其首先应根据已经梳理的公司组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位；然后通过岗位调查与分析，确定各关键岗位的核心角色，并界定其主要职责；最后形成科学规范的岗位说明书。

关键使命法主要适用于由于时间限制、对整个公司的岗位设计不可行的情况时。

第七条 定岗程序

1.人力资源部根据调整后的组织结构或集团授权启动定岗程序。

2.根据岗位的影响、数量及涉及部门组建以人力资源部、总经办为基础，其他相关部门参与的定岗工作小组，并确定内部职责分工。

3.定岗工作小组开展岗位调查了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等。

4，与公司领导及相关部门负责人进行交流，广泛征求意见，并根据意见对原有方案进行修改。

5，将岗位设置方案修改稿报公司总经理审核，并经总经理办公会审议最后报集团公司审批。

6，人力资源部对相关部门提交岗位说明书进行初步审核，不合格退回相关部门重新修改，合格的予以汇总形成或更新公司岗位说明书库。

第八条 通过定岗应形成各岗位的岗位说明书文本，岗位说明书应至少包括以下内容: 1.岗位背景：岗位名称、所在部门、直接上下级等。2.岗位设置目的：设置该岗位所要达成的目标。3.岗位职责：岗位主要职责领域及工作任务。4.岗位特征：汇报关系、权限、协调关系等。

5.岗位任职资格：学历与经验要求、知识与技能、能力素质要求等。6.其他相关内容。

第三章 定编方法与程序

第九条 定编的原则 1.业务优先原则

为了保证公司业务发展，打造优化的主营业务链条，公司应为业务部门设定更为宽松的编制标准，并留有足够的备用编制以应对业务环境的不确定性。

2.效率优先原则

公司定编应本着效率优先的原则，最大限度的挖掘员工的潜力，尽可能提高员工劳动生产率，进而提高公司运营效率。

3.数量与质量并重原则

公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。

4.比例匹配原则

公司在定编时应确保直接与非直接经营人员、直接与非直接经营人员内部各种岗位之间以及管理人员与全部员工之间保持合理比例关系。

第十条 通常定编的方法主要包括以下几种： 1.劳动效率法

劳动效率法是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法，其基本公式如下所示：

公式3-1：劳动效率法（产量定额）

定编人数＝计划期生产任务总量/(员工劳动定额×出勤率)公式3-2：劳动效率法（时间定额）

定编人数＝生产任务×时间定额/(工作时间×出勤率)2.业务数据分析法

业务数据分析法就是根据公司的历史数据和战略目标，通过回归分析确定公司在未来一定时期内的岗位人数的方法。

1）用于分析所用的业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等。

2）根据公司的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程。

3）根据公司短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。3．职责/分工估算法

职责/分工估算法是根据职责或业务分工综合各种影响因素估算编制标准的一种方法。

其具体步骤是首先确定公司组织机构和各部门机构，在明确各项业务分工及职责范围后，根据业务工作量的大小和复杂程度，并结合现有管理人员和业务人员的工作能力和业务水平确定岗位人数。其中管理人员的定编受以下多种多因素的影响：

1）管理人员个人的因素：如本人的能力，下属的能力，受教育程度等。2）工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度等。

3）环境因素：如技术，地点，组织结构等。

5.预算控制法

预算控制法是通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定的一种方法。其要点是部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。

6.流程分析法

流程分析法是根据对流程步骤及流程时间分析来确定岗位编制的方法，其具体操作步骤如下：

1）根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量。

2）根据流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例。3）根据公司总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而最终确定各岗位人员编制。

7.访谈法

访谈法就是通过访谈及内外部调研所获得信息确定岗位编制的方法。其访谈的对象主要包括公司内部管理者及外部专家。通过内部管理者访谈主要获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：晋升、轮岗、离职,统计各部门一定期限之后的员工数目。

在公司定编过程中，以上的各种方法中按效率定编是基本的办法。实际操作过程中应将各种办法结合起来，并参照行业最佳案例来制定本公司的定编方案。

第十一条 定编程序

1.人力资源部根据定岗方案选择定编的主导方法和工具。

2.人力资源部收集公司业务职系和生产职系的人均财务指标数据以及公司相关历史数据，并尽可能收集本行业相对应财务指标。

3.依据公司财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务职系和生产职系人员的人数。

4.根据行业标准或公司历史数据确定生产人员、业务人员与职能人员比例，确定公司职能职系人数；或直接按照职能职系标准岗位体系按照一岗一人的原则确定其编制数。

5.根据行业标准或公司历史数据确定管理人员与全体员工比例，确定管理人员数量；或直接按照管理岗位标准岗位体系按照一岗一人的原则确定管理人员编

制数。

6.对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整，并根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配。

7.制定公司定编明细表，分别确定业务职系、职能职系、管理人员、生产职系定编标准、定编数及分部门定编标准，并计算公司员工总数

8．人力资源部根据审议意见完善定编方案并报集团总裁签署后，通报相关部门执行。

第四章 定岗与定编实施管理

第十二条 基于公司经营环境的不确定性，公司定岗与定编方案经审批通过后在执行期内应允许内部的岗位间的调整，但员工总量应保持在审批范围之内。

第十三条 各职能部门在组织机构及职能领域不变的情况下，原则上不再增加人员编制。业务部门应按照留有余量的原则根据业务发展状况动态调整岗位设置及人员编制。

第十四条 公司总经理助理定岗与定编方案由总经理拟定报集团公司审批后由人力资源部组织实施。

第十五条 各部门在进行人力资源需求预测时应以部门定岗方案及定编标准为基础，并按照公司招聘管理办法填写相关表格，履行审批手续。

第十六条 人力资源部应及时收集相关部门对定岗方案与定编标准的意见，并根据相关部门意见及公司战略规划、业务发展状况等定期修正定岗与定编方案，原则上应一年修正一次。

第五章 附 则

第十七条 本管理办法的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理审核。第十八条 本管理办法由人力资源部负责解释。第十九条 本管理办法自公布之日起施行。

第五篇：定岗定编管理办法

定岗定编定员管理办法

编

写

审

核

批

准

生效日期

目 录

第一章 总 则.................................................................................................................................1 第二章 定岗方法与程序.................................................................................................................1 第三章 定编方法与程序.................................................................................................................3 第四章 定岗与定编实施管理.........................................................................................................5 第五章 附 则.................................................................................................................................6

附表：管理制度发布（废止）审批表........................................错误！未定义书签。

第一章 总 则

第一条

为了有效控制公司的人员总量，科学的核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，并在此前提下降低人工成本，有效挖掘员工潜力，提高用人效率，特制定《定岗定编定员管理办法》

第二条

本管理办法适用于本公司各部门定岗、定编、定员管理。第三条

术语解释

1.定岗：是指根据公司业务目标并兼顾管理需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

2.定编：是指采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程。

3.定员：是指按照确定的岗位人员数量，根据员工的岗位技能，采取竞聘上岗择优录用的方法。

第四条

组织体系 1.综合部

综合部部是公司定岗、定编定员的主管部门，主要负责以下事项： 1）负责确定公司定岗与定编方法。

2）负责拟定公司定岗与定编方案，经审批后组织实施。

3）根据公司定岗与定编方案控制公司员工总量及各部门员工编制。2.相关部门负责人

1）根据综合部确定的定岗与定编标准拟定本部门人员编制方案。2）根据经批准的部门人员编制方案提出人员补充或裁减申请。3）协助综合部控制员工总量并降低人工成本。

第二章 定岗方法与程序

第五条 公司定岗的原则： 1.因事设岗原则

公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系，“以事定岗、以岗定人”。1

设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。

2.整分合原则

公司应在组织结构整体规划实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的公司效能。

3.最少岗位数原则

公司定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司运营效率和市场竞争力。

4.规范化原则

岗位名称及职责范围应规范，岗位名称应反映岗位的主要职责并便于内外部交流，岗位职责应涵盖主要的工作任务，并留有余地。

5.客户导向原则

公司岗位设计应该满足特定的内部和外部顾客的需求。第六条 定岗程序

1.综合部根据调整后的组织结构或集团授权启动定岗程序。

2.根据岗位的影响、数量及涉及部门组建以人力资源部、总经办为基础，其他相关部门参与的定岗工作小组，并确定内部职责分工。

3.定岗工作小组开展岗位调查了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等。

4，与公司领导及相关部门负责人进行交流，广泛征求意见，并根据意见对原有方案进行修改。

5，将岗位设置方案修改稿报公司总经理审核，并经总经理办公会审议最后报集团公司审批。

6，人力资源部对相关部门提交岗位说明书进行初步审核，不合格退回相关部门重新修改，合格的予以汇总形成或更新公司岗位说明书库。

第七条 通过定岗应形成各岗位的岗位说明书文本，岗位说明书应至少包括以下内容:

1.岗位背景：岗位名称、所在部门、直接上下级等。2.岗位设置目的：设置该岗位所要达成的目标。3.岗位职责：岗位主要职责领域及工作任务。4.岗位特征：汇报关系、权限、协调关系等。

5.岗位任职资格：学历与经验要求、知识与技能、能力素质要求等。6.其他相关内容。

第三章 定编方法与程序

第八条 定编的原则 1.业务优先原则

为了保证公司业务发展，打造优化的主营业务链条，公司应为业务部门设定更为宽松的编制标准，并留有足够的备用编制以应对业务环境的不确定性。

2.效率优先原则

公司定编应本着效率优先的原则，最大限度的挖掘员工的潜力，尽可能提高员工劳动生产率，进而提高公司运营效率。

3.数量与质量并重原则

公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。

4.比例匹配原则

公司在定编时应确保直接与非直接经营人员、直接与非直接经营人员内部各种岗位之间以及管理人员与全部员工之间保持合理比例关系。

第九条 通常定编的方法主要包括以下几种： 1.劳动效率法

劳动效率法是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法，其基本公式如下所示：

公式3-1：劳动效率法（产量定额）

定编人数＝计划期生产任务总量/(员工劳动定额×出勤率)公式3-2：劳动效率法（时间定额）

定编人数＝生产任务×时间定额/(工作时间×出勤率)2.业务数据分析法

业务数据分析法就是根据公司的历史数据和战略目标，通过回归分析确定公司在未来一定时期内的岗位人数的方法。

1）用于分析所用的业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等。

2）根据公司的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程。

3）根据公司短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。3．职责/分工估算法

职责/分工估算法是根据职责或业务分工综合各种影响因素估算编制标准的一种方法。

其具体步骤是首先确定公司组织机构和各部门机构，在明确各项业务分工及职责范围后，根据业务工作量的大小和复杂程度，并结合现有管理人员和业务人员的工作能力和业务水平确定岗位人数。其中管理人员的定编受以下多种多因素的影响：

1）管理人员个人的因素：如本人的能力，下属的能力，受教育程度等。2）工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度等。

3）环境因素：如技术，地点，组织结构等。5.预算控制法

预算控制法是通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定的一种方法。其要点是部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。

6.流程分析法

流程分析法是根据对流程步骤及流程时间分析来确定岗位编制的方法，其具体操作步骤如下：

1）根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量。

2）根据流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例。3）根据公司总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而最终确定各岗位人员编制。

7.访谈法

访谈法就是通过访谈及内外部调研所获得信息确定岗位编制的方法。其访谈的对象主要包括公司内部管理者及外部专家。通过内部管理者访谈主要获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：晋升、轮岗、离职,统计各部门一定期限之后的员工数目。

在公司定编过程中，以上的各种方法中按效率定编是基本的办法。实际操作过程中应将各种办法结合起来，并参照行业最佳案例来制定本公司的定编方案。

第十条 定编程序

1.人力资源部根据定岗方案选择定编的主导方法和工具。

2.人力资源部收集公司业务职系和生产职系的人均财务指标数据以及公司相关历史数据，并尽可能收集本行业相对应财务指标。

3.依据公司财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务职系和生产职系人员的人数。

4.根据行业标准或公司历史数据确定生产人员、业务人员与职能人员比例，确定公司职能职系人数；或直接按照职能职系标准岗位体系按照一岗一人的原则确定其编制数。

5.根据行业标准或公司历史数据确定管理人员与全体员工比例，确定管理人员数量；或直接按照管理岗位标准岗位体系按照一岗一人的原则确定管理人员编制数。

6.对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整，并根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配。

7.制定公司定编明细表，分别确定业务职系、职能职系、管理人员、生产职系定编标准、定编数及分部门定编标准，并计算公司员工总数

8．人力资源部根据审议意见完善定编方案并报集团总裁签署后，通报相关部门执行。

第四章 定岗与定编实施管理

第十一条 基于公司经营环境的不确定性，公司定岗与定编方案经审批通过后在执行期内应允许内部的岗位间的调整，但员工总量应保持在审批范围之内。

第十二条 各职能部门在组织机构及职能领域不变的情况下，原则上不再增

加人员编制。业务部门应按照留有余量的原则根据业务发展状况动态调整岗位设置及人员编制。

第十三条 公司总经理助理定岗与定编方案由总经理拟定报集团公司审批后由人力资源部组织实施。

第十四条 各部门在进行人力资源需求预测时应以部门定岗方案及定编标准为基础，并按照公司招聘管理办法填写相关表格，履行审批手续。

第十五条 人力资源部应及时收集相关部门对定岗方案与定编标准的意见，并根据相关部门意见及公司战略规划、业务发展状况等定期修正定岗与定编方案，原则上应一年修正一次。

第五章 附 则

第十六条 本管理办法的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理审核。第十七条 本管理办法由人力资源部负责解释。第十八条 本管理办法自公布之日起施行。