关于实习生薪酬的案例

第一篇：关于实习生薪酬的案例

关于实习生薪酬的案例

在实习过程中薪酬是一个很受重视的问题，大学生实习、见习是否应该获取报酬？由谁来发？应该发多少？在实习前，为了能找到一个在学校附近工作，我们选择了迅捷商务公司作为实习地点，在实习的三个月中我们的收入来源来自做调查问卷，而这占的时间总和才将近20天，而且在发放问卷工资时主观随意性很大，存在乱扣工资现象。在没有做问卷的时候我们的工作是在网站上发帖，发布信息，而这个工作为零工资。造成了实习生在工作中的怠慢，不守时，工作效率低下。在工作期间我们总是抱怨反正他们又不支付我任何酬劳，一些工作得过且过也就算了，何必这么拼命呢。

实习生的薪酬问题是一个值得企业思考的一个案例。

在通常的情况下，薪水是和一个雇员的工作责任感成正比的，尽管那并不一定是线性的关系，这其中也包括了实习生。你的同事或许因为心存疑虑，不愿意把比较重要的工作交给你做，而你又因为“零酬劳”的缘故，也表现得没有很高的积极性。如此循环，最后的结果很可能是你开始后悔接受这份实习工作，因为在公司里，你感觉自己是个可有可无的人。显而易见，薪水有时候也是一把枷锁，能加强实习生的责任心。当然，对那些因为某些原因无力支付薪水的公司来说，如果能够让实习生感受到在公司里面被重视，被尊重，那么同样会激发他的工作积极性。

对于一家不支付实习生薪水的公司来说，或许表面上他们占了小便宜，但因此失去的或许会更多。第一，他们无法吸引到大部分的适合的人才来应征。第二，实习生没有办法获得机会去有效地提高公司的生产效率。对于实习生来说，这段实习可能到最后只是在他的简历上平添一段无聊乏味的经历而已。

企业在追求企业利润最大化的同时，要顾及实习生的感受，要使实习生能融入企业之中。千万不能贪图一时的小利而让自己的公司没有上升空间，如此得不偿失。

第二篇：薪酬案例

怎样的薪酬能使员工和企业达到平衡

员工和企业是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在估摸着对方以决定自己的行为：值不值得复出额外的努力？公司会看到我的努力吗？公司果真愿意用回报承认我的付出吗？员工的能力究竟如何？给了他高工资，他就会努力工作了吗？他对公司忠诚吗？

有两则关于员工离职的故事，如下：

故事一：

A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”

故事二：

为某企业经营者在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书安妮来了两个月了，什么活都不干，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”企业经营者问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”

一周之后，该企业经营者开始欣赏安妮的工作，尽管她拿了双倍的工资。

从公司管理的角度来说，这两则故事说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生象囚徒困境一样的博弈过程。如何创造机制让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。

员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的时候，有三个判断标准：个人公平，内部公平和外部公平。

个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，如果他认为它可以承担主管的责任，但是目前他说处的位置是普通职员，那么他觉得不可能发挥他的全部才干，这时候，你即使给予基于该岗位的客观的评价，并提供高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会评价因为它的工作给公司节约的钱、给公司创造的利润，如果他认为它所承担的责任远大于个人的收益，会导致不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益很大，但是无法与老板的收益

相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。

要保证个人公平，首先是量才而用，并为有才能者创造突颖而出的机会。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。

要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权力和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。

内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。因为大生产的特点，实际上作为企业组成部分的员工都很难判断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。为了保障内部公平，公司需要有统一的薪酬体系，科学的岗位评价和公正的考核体系。

外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。

员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。人力资源管理应该采用系统的方法，建立完善的制度，促进对员工努力和公司回报之间差异的沟通，使员工能够信任企业对付出者的回报，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业的共赢。

个案分析：A企业薪酬体系设计

薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着我国经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端，因此，对传统的薪酬体系进行变革就成为一种必然。在这种大环境下，一些企业已经开始着手制订与市场经济发展相适应的薪酬调整方案，笔者也有幸参与了A企业的薪酬改革过程，本文将以A企业为例探讨当前企业薪酬变革的一般规律和特点。

一、A企业的岗位分类

A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数2728人，其岗位分类情况如下表所示：

二、制定A企业薪酬调整策略

将A企业的薪酬水平与A企业所在地区的市场薪酬水平进行比较来确定企业的薪酬调整策略，这是A企业薪酬变革的第一步。

在前期调研过程中，研究者们对A企业所在地区进行了薪酬调查，初步了解了该地区的市场薪酬状况，并结合A企业现有员工的薪酬数据，可以大致绘出A企业所在地区的市场薪酬结构线与A企业薪酬结构线的对应关系（如下图）。

从上图，可以得出以下结论：

1、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。

2、将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力；（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的，等。

针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。

三、确定A企业薪酬体系设计原则

通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发展规划，研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则：

（1）薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪酬成本，因此，A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构；

（2）企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势；

（3）把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系；

（4）为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。

四、构建A企业薪酬体系的整体框架

根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系，等。

1、年薪制薪酬体系

参考国内外实践中通行的做法，在A企业的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。

年薪制体系的主要薪酬结构包括：

（1）基本年薪：根据上考核结果，确定本年薪总额，年薪总额的60%作为本基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；

（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本业绩年薪，在结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业整体目标完成情况挂钩；

（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；

（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；

（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；

（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。

2、销售人员薪酬体系

销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；

（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；

（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；

（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。

3、等级薪酬体系

等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。

为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。

等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：

（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；

（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；

（3）奖金：等级制员工奖金依据考核结果计算，按发放；

（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；

（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；

（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。

4、计件制薪酬体系

为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：

（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；

（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；

（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。

（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。

五、评述

A企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则（通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平），在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。

对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。

对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。

但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存

在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。

杜邦：员工是最宝贵的资产

清瘦高挑，目光坚定，不苟言笑。这是杜邦公司全球副总裁范凯琳给人的第一印象。

这个在杜邦工作了27年的员工，谈到杜邦，也没有特别的温和举动，她的一举一动，透露出的信息是严谨，或许，这正是杜邦和她希望传递给人们的———杜邦，是一家科学公司。

“我的父亲在杜邦工作了34年，而我的丈夫，至今已在杜邦工作了37年。”只有在试图用这两个案例说明她在杜邦工作的时间并不算最长时，范凯琳才突然之间露出了微笑。

关注四个利益群体

作为一个拥有200多年历史的跨国公司负责公共事务的全球副总裁，范凯琳的工作，主要是提升公司的商业价值及形象。

“相当多的公司在品牌管理上是一个点，而我们却是一个面。”范凯琳说，在杜邦的品牌传播体系中，如何通盘考虑，通盘整合，杜邦有自己的衡量标准。

“我们要考虑四个利益群体对杜邦的看法。”范凯琳所指的四个利益群体包括客户、员工、投资者以及消费者（社会）。

范凯琳强调，杜邦是一家科学企业，“我们希望通过创新产品来支持发展，开发新的客户。”新的一个百年，杜邦又踏上了转型之路。

和世界上所有卓越的公司一样，杜邦将其对员工的重视放在非常重要的位置。“员工是我们最可宝贵的资产。”范凯琳说，公司重视保留和招募员工，在这些环节上，同样是传播公司理念的绝好时机。“如何把公司的定位和策略用有效的方式传递给员工，是我们一直努力在做的。你知道，员工是最接近客户的一群人，他们会让外部的人认识到公司的价值。”

投资者关系的处理是一个非常必要而又微妙的过程。“他们如何能够认识到公司新的可持续性成长，这是我们关心的。”

在消费者（社会）这个层面上，范凯琳强调，一个好的企业，它的发展必须持续获得社会的认可。从1989年起，杜邦宣布了一项对社会的承诺———企业环保主义。对工业与环境之间的关系的前瞻性看法，给杜邦加分不少，有评论认为，这比任何公关手段都来得有说服力。

履行安全环保承诺

“我们在全球的58000名员工，每一位都是品牌经理。”范凯琳说。在全球范围，针对杜邦品牌，人们有各种各样的看法，诸如代表着高质量、创新、前瞻、可靠、科技领导者、有社会责任感、多元化等等。

“我们必须做到安全，并且把这样的理念传递到社会中去。”追本溯源，范凯琳认为，公司在社会公

民上的承诺将帮助公司取得持续的成长。

1989年，时任杜邦首席执行官的伍立德发表演讲———杜邦将不再只是响应环保原则的呼吁和政府法规，它将自己制定新的标准，成为全球其他公司的榜样。

“你在业务上的承诺最终要体现到社会回报上去。”范凯琳强调。

事实上，对于一个有着200多年历史的公司来说，如何借助员工的力量来帮助公司，这也是使得公司基业常青的关键。杜邦在环保方面的创新，也是激励员工贡献智慧的结果。

参与转型巨变

1995年开始，杜邦步入重要的过渡阶段，从化学公司转型到21世纪的全球性科学公司。1999年9月，范凯琳专程到中国来宣布了杜邦的转型。沿用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”被“创造科学奇迹”代替。

“杜邦的历史证明了如果一个公司想要在几个世纪里持续发展，就必须不断地蜕变。”范凯琳说。

“任何一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。”范凯琳说，杜邦很早就意识到科学和技术是竞争力的源泉。“我们在未来的成功，将取决于我们如何将我们过去掌握的知识能力与我们正在发展的知识能力相结合。”

杜邦的转型，是一个面对外部市场和消费者需求，重新定位的过程。

回顾特富龙事件

2004年7月杜邦“特富龙”不粘涂料生产的不粘炊具的安全性问题，曾引起强烈反应。

“我们在全球范围内，会传递同样的信息给政府、媒体，以及消费者。”范凯琳强调，但在不同的市场，具体的实施措施则完全要根据当地团队的判断。

“在特富龙事件中，中国团队做了很好的工作。”范凯琳对中国团队的工作评价很高。她也关注到中国媒体的评价，“我们的观点是，科学的问题不是简单的回答可以解释的，资料数据的收集需要时间。”

特富龙事件不是杜邦第一次遇到危机。在200多年的历史中，这家公司曾遇到很多考验。“现在，我们形成了一套问题管理的程序。”范凯琳说。

这套程序最为突出的特点在于事前预防。“我们力图早些发现问题，因此进行持续的监控。”在监控中，市场评论、意见领袖和政府部门的看法和想法是重点。这是一个一天24小时的预防和应对机制。一旦各地预计到问题，马上就会准备计划，上报到总部，然后启动解决问题的程序。

回到对特富龙事件的认识上，范凯琳说，一旦问题升格成为危机，公司就会正式成立一个团队来规范处理。“我们之所以有不同的人面对公众来应对特富龙事件，是因为当时在中国信息质询的需求很大量，也很急迫，采取多点的接触方式能更有效地满足媒体和公众的信息需求。同时，我们所面对的是一个科学的问题，需要通过不同领域的专家来提供不同层面的资讯。”范凯琳解释说，但她同时强调，不同地区的声音必须保持一致。

“你知道，最重要的还是预先发现，对于我们来说，很多事情都是有准备的，在这个传播异常迅猛的时代，你必须明白自己该做什么。”

外企面试官最爱提的十个问题

浏览次数：6006

1.请介绍一下你自己。

这是外企常问的问题。一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有，其实，外企最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理外企才会相信。外企很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。外企喜欢有礼貌的求职者。

2.在学校你最不喜欢的课程是什么？为什么？

这个问题外企不希望求职者直接回答“数学”、“体育”之类的具体课程，如果直接回答还说明了理由，不仅代表求职者对这个学科不感兴趣，可能还代表将来也会对要完成的某些工作没有兴趣。这个问题外企招聘者最想从求职者口里听到：我可能对个别科目不是特别感兴趣，但是正因为这样，我会花更多的时间去学习这门课程，通过学习对原本不感兴趣的科目也开始有了兴趣，对于本来就有兴趣的科目我自然学习得更认真，所以各门课的成绩较为平衡。通过这样的问题，外企可以找到对任何事情都很感兴趣的求职者。

3.说说你最大的优缺点？

这个问题外企问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，外企肯定不会录用你。外企喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。外企喜欢聪明的求职者。

4.你认为你在学校属于好学生吗？

外企的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职者学习成绩好，就会说：“是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然，判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。”如果求职者成绩不尽理想，便会说：“我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快节奏和压力下工作，我在学生会组织过××活动，锻炼了我的团队合作精神和组织能力。” 有经验的招聘者一听就会明白，外企喜欢诚实的求职者。

5.说说你的家庭。

外企面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，外企不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。外企希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。外企最喜欢听到的是：我很爱我的家庭！我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。外企相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。

6.说说你对行业、技术发展趋势的看法？

外企对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见解。外企认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，外企欢迎进入企业的人是“知己”，而不是“盲人”。

7.就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？

外企喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望看到这样的求

职者：继续重复自己的优势，然后说：“对于这个职位和我的能力来说，我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作状态。”外企喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。

8.你期望的工资是多少？

外企的工资水平是很灵活的，何种能力拿何种工资。外企喜欢直率的人，但这个问题却不能正面回答，外企希望听到：“以我的能力和我的优势，我完全可以胜任这个职位，我相信我可以做得很好。但是贵公司对这个职位的描述不是很具体，我想还可以延后再讨论”。外企欢迎求职者给其定薪的自由度，而不是咬准一个价码。

9.你能给公司带来什么？

外企很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然后说：“就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率和更多的收益”。外企喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的职位，可以说：“我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费。”等等。

10.你还有什么问题吗？

外企的这个问题看上去可有可无，其实很关键，外企不喜欢说“没有问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。外企不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？外企将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。

湖南友元实业股份有限公司员工行为规范（暂行）

友元，一个朝气蓬勃、凝聚向上的团队，我已经完完全全地融入其中了.我的仪表、仪容、谈吐、举止、行为，不再仅仅是我个人文化素质的直观反应，而是我们友元公司的形象再现。公众的亲疏，客户的取舍，将与我的表现休戚相关。我！就是友元公司的代表，企业的楷模！我要做到：

一、做遵纪守法的人 1、遵守国家法律法规，依法办事，依法维护企业和自身合法权益。2、维护社会治安，不打架斗殴，不吵架骂人，不酗酒肇事，不信迷信，不信邪教，不拉帮结伙，不聚众赌博，不损人利己。3、遵守公司各项规章制度，有令即行，有禁即止。4、未经同意不翻看同事的文件、物品等。5、出访和公干模范遵守地方及对方的各种规章制度，严禁有损企业声誉及企业利益的行为。

二、做有道德的人 1、基本道德：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。2、社会公德：倡导文明、助人为乐、爱护公物、保护环境。①、倡导文明：提倡健康文明的生活方式，积极参加创建文明行业、文明城市、文明社区等活动；自觉遵守社会公约、条例等有关规定，带头移风易俗，做文明公民，树行业新风。②、助人为乐：增强社会责任感、正义感，热心公益实业，关心帮助他人，踊跃参与社会扶贫济困活动，致力于建立相互友爱的人际关系；见义勇为，敢于挺身而出与违法犯罪行为作斗争，勇于制止损害公共利益和公共秩序的不良行为。③、爱护公物：爱惜使用公物，不损坏公物，不将公物挪为己有。④、保护环境：增强环境保护意识，自觉遵守环保法规，善待自然，绿化、净化、美化生活环境，讲究公共卫生，爱护花草树木、人文景观，努力节约资源。日常工作中须做到： ａ、不随地吐痰，不丢纸屑、果皮、烟头和杂物，不乱涂乱画。ｂ、办公室保持整洁，无污痕，文件入橱或摆放整齐。ｃ、正确使用并爱惜饮用水器具，保持洁净。ｄ、经常擦洗绿化植物，保持环境怡人。3、职业道德：服从大局、爱岗敬业、诚实守信、保守秘密、办事公道、团结协作、钻研业务、追求卓越。4、家庭美德：尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。5、个人品德：常思己过，自我批评；不议人非，善意批评。

三、做有素养的人 1、守时： 与朋友、客人交往或参加其他活动，严格守时，因故不能守时，提前向当事人做出解释说明，请求原谅，并提出解决问题的建议或措施。2、仪容 女性：不浓妆上岗，头发整洁，流海不过眉毛，不梳怪异发型，明朗干净。不修睫毛，不用深色口红和眼影；不戴娇艳饰品，指甲保持短而干净。表情明朗、微笑。男性：头发整洁，短鬓、无头屑，不梳怪异发型。面容保持干净，不留胡子，指甲保持短而干净。表情明朗、微笑。3、仪表 a、女性： 上装：整洁、合身;钮扣齐全、不挽袖，不穿低胸、露背、露脐等怪异服装。下装：长裤、长裙长度适中、不拖地，以刚盖住鞋面为宜，保持挺阔裤线，短裙长度适中，拉链钮扣完好；在生产施工现场，遵守现场安全生产管理规定，不穿裙装。鞋袜：不穿拖鞋，生产施工现场不穿高跟鞋，鞋袜颜色协调。b、男性： 上装：整洁、合身；穿西装时，左胸前口袋不放手帕以外的任何东西，长袖衬衫塞在裤腰内，衬衣和外套干净、挺阔合身，领带颜色跟外套、衬衫颜色协调，钮扣齐全，不挽袖。下装：长裤长度适中，挺阔不拖地，不穿短裤。鞋袜：不穿拖鞋，鞋袜颜色协调。4、举止 站姿：挺立端正，挺胸收腹，双手自然下垂交叉于腹部，左下右上，双足自然并拢，不叉腰、不抱胸，不趴在桌子或椅背上。坐姿：挺胸、端正、双手放于席台，双足平行，不仰靠背椅，不跷二郎腿。行姿：腿步轻快、稳健，靠右行走，双目平视，不影响他人，不在办公区奔跑追逐。

四、做善于学习的人 1、紧跟时代发展要求，结合公司实际需要，学习掌握先进的技术和技能。2、勤学习、勤思考、勤总结，“日清日高，日事日毕”，不断提高自身的工作能力和业务水平。3、珍惜学习机会，积极参加公司组织的各种形式的学习培训活动。4、相互学习，虚心接受领导、同事、客户等的批评和建议，有则改之，无则加勉。

五、做善于沟通的人 1、称呼、谈吐 ①、公司内以姓名称呼。见面时问候 “ 您好 ”、“ 早上好 ”、“ 早 ”、“ 晚上好 ” 等礼貌用语。②、在公司内部交谈讲普通话，交谈中善于倾听，不随便打断他人谈话，不鲁莽提问，不问及他人隐私，不纠缠不休或语带讽刺，禁止出言不逊，恶语伤人。2、来客接待 ①、有客人光临时，任何人都有义务热情接待。应举止文明、谈话祥和、礼貌待人，主动端茶送水。来客初次相识，说一声 “ 你好，见到您很高兴 ” 或 “ 认识您很高兴 ” 等礼貌用语。②、与客人交谈诚恳、热情、不卑不亢，语言流利、准确。给客户解释要耐心细致，业务之外，注意话题健康、客观。任何人不得以任何理由与客人发生争吵，并严禁评论和辱骂客人。③、客人离开时，采用送客礼节，一般客人送出办公室，重要客人送至电梯口或送上车。3、出访或公干 ①精心准备和计划，与重要客人会谈须提前约定；会谈有理有节，不卑不亢。②通讯畅通，与单位保持联系。③不铺张浪费，不干扰客人的工作。4、电话 ①、员工接听电话应注意控制语气、语态、语调，语言亲切、简练、有礼、客气。②、及时接听，勿让铃声超过三遍，迟接电话须表示歉意。③、使用代表公司的规范用语问好，例如： " 您好，

第三篇：薪酬管理案例

长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。目前生产线的人员实行的是计件工资制：销售人员只有提成工资：其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金多少由总经理决定。这导致了有些生产和销售的骨干也被同行高薪挖走，人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。为了改变这种困境，企业进行了一系列改革，如在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。问：

1、该企业在薪酬方面存在哪些问题？

2、对该企业在薪酬方面的改进有那些建议？

参考答案：存在的问题：①薪酬形式单一②没有系统的薪酬管理制度 ③生产和销售人员

薪酬水平低于市场，没有考虑员工发展，缺少引人、留人机制 ④

按比例调整薪资欠妥 ⑤招聘不应该唯学历论

改进的建议：（应该按岗位特点来重建薪酬体系；以人为本，对有贡献的老员工

应该体现年功工资或其它的福利；招聘应该有具体的招聘条件，而不是唯学历论；）

① 首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理、设计等关键岗位的任职资

格进行详细分析，并作为招聘的依据。

② 其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提

高企业市场竞争力。

③ 根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利和

稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部

分，增加员工的安全感

④ 在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖

金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员工个人的公

平性

⑤ 为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。

⑥ 对那些曾经为企业做出重大贡献，但自身条件不再适合担任管

理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认

同。

第四篇：薪酬管理案例分析

根据案例分析可得 “整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。

所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。首先，从外部讲，薪酬水平的外部竞争性的作用体现在以下几方面： 1.吸引、保留和激励员工。a)如企业的薪酬水平比较高，则一方面有利于招聘、另一方面有利于员工流动水平的下降。b)较高的薪酬水平有利于防止员工的机会主义行为。2.控制劳动力成本。

薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关。3.塑造企业形象。

a)薪酬水平显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。b)支付较高薪酬水平的企业有利于公司在产品市场上的竞争。

然后，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。

案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。

综上所述，企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

第五篇：薪酬管理案例分析

薪酬管理案例分析

1．微软薪酬管理

微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微

软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。

讨论：微软公司的薪酬体制好在哪？

2．薪酬设计

XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

首先普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部

特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。

其次，普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

3．如何调整健尔益薪酬体系?

2009年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。

所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？

其实，针对这些问题，公司也在想办法。2008年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。

这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%.对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了

其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%.但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。

除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。

面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由于离职后失误留下了一份公文袋被一位女员工发现。处于好奇，这个女员工打开了这个文件袋，她看过后，感到无比震撼！这份文件不仅仅有包括她自己在内的20多名主管级别的员工表现排名，还包括基本工资、工资增幅以及奖金等信息。最让她感到烦恼的是：一个平日无所事事的“闲散”员工一年的收入竟然远远高于大多数可以胜任的同时，另外，三个去年来的员工的月薪几乎要比那些比他们更有经验的同事多出好多钱！而且这还是上的数据。

这个发现让她开始质疑，为什么自己加班加点却没有其他人拿的薪水多。最终爆发了跟上司进行加薪谈判。但谈话不欢而散，三天后，因不满于上司的胁迫，这位女员工自己选择了离职，只是在离职前把这份文件拍了照片，并用自己的私人邮箱吧这两张图片发给了其他公司的高层，还抄送给了所有的相关员工。收到这封充满挑衅和不满的邮件时，公司的高管即愤怒又无奈。

假如你是人力资源部主管，遇到这种情况你的解决方法有哪些呢？如何使其他人继续留在公司呢？

4．福利案例

你来到一家私营的医药生产企业，被老板任命为总经理。企业的规模不是很大,但生产的品种不错，一年的销售额不少，利润率也不低。新官上任，老板要你将公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多钱，但讨不到员工欢心”。公司实行车贴，但是没车的员工怨声载道；公司实行幼儿免费入托，可是没有小孩或小孩不上幼儿园的员工又颇有微辞；逢年过节，公司统一给员工送的礼物也引起不少员工的不满，认为不如“红包、奖金”实惠。福利“众口难调”，你如何打理好，让员工对公司福利满意呢？