大型企业ERP项目咨询与实施报告提纲

第一篇：大型企业ERP项目咨询与实施报告提纲

ljj61.com亮晶晶

大型企业ERP项目咨询与实施报告提纲

1.编写目的：

为了推动我国ERP实施的规范化与促进ERP实施业的成长，并进一步减少我国的应用企业、软件供应商与咨询机构对ERP实施过程的神秘感，同时也为了使ERP实施符合我国国情，而编写此提纲。

2.咨询与实施报告的整体结构：

2.1.封面（项目名称、公司、日期等）；

2.2.目录

2.3.主体内容

2.4.附加说明

3.咨询与实施报告主体内容概要

3.1.合作双方简介

3.2.项目背景

3.3.总体目标

3.4.调研计划

3.5.项目组织介绍

3.6.ERP软件简介

3.7.应用企业业务流程（组织机构、业务流程描述、存在问题）

3.8.管理解决方案（含业务流程重组）

3.9.ERP提供解决方案（含二次开发方案）

3.10.项目实施计划

3.11.项目投入情况

3.12.项目验收情况（或说明）

4.附加说明

应该说，由于各ERP软件的流程不尽相同，企业的行业情况与管理现状也千差万别，各个咨询机构的实施思路与方法也不尽相同，因而，咨询与实施报告的形式与内容也就不可能一样，并无固定的模式，应用时要进行适当的裁减、增补。读者只要对本书原理与实施篇的充分理解与掌握，会形成一个整体的概念与认识，并在实践中不断丰富、充实，这里只是提供参考性的意见。

第二篇：大型企业信息化咨询报告

大型企业信息化规划报告

2015年2月

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目录 集团公司信息化规划的背景和目标.......................................................................5

1.1 集团公司信息化规划的项目背景...................................................................................5 1.2 集团公司信息化规划的总体目标...................................................................................5 集团公司信息化规划概述.......................................................................................7

2.1 公司信息化规划遵循的原则...........................................................................................7 2.2 公司信息化规划考虑的影响因素...................................................................................7 2.3 公司信息化规划内容概要...............................................................................................9 同行业信息化情况分析.........................................................................................10

3.1 国内同行业先进企业信息化建设调研分析.................................................................10 3.2 国外同行业先进企业信息技术应用现状分析.............................................................17 集团公司发展战略、信息化需求和信息技术战略.............................................22

4.1 集团公司的发展战略.....................................................................................................22 4.2 信息化建设的远景目标.................................................................................................22 4.3 信息化核心需求分析.....................................................................................................23

4.3.1 管理决策层..........................................................................................................24 4.3.2 生产执行层..........................................................................................................25 4.3.3 过程控制层..........................................................................................................28 4.3.4 综合集成平台......................................................................................................30 4.4 公司信息系统体系架构.................................................................................................32

4.4.1 公司信息系统体系架构......................................................................................32 4.4.2信息系统的各个主要组成部分............................................................................34 4.4.3各层信息系统之间的关系...................................................................................36 4.5 信息系统功能规划.........................................................................................................38

4.5.1 决策支持系统（EIS）功能规划........................................................................38 4.5.2 客户关系管理（CRM）及供应链管理（SCM）功能规划.............................40 4.5.3 企业资源计划（ERP）核心功能规划...............................................................49

2/254 4.5.3.1 人力资源管理...........................................................................................50 4.5.3.2 财务管理...................................................................................................58 4.5.3.3 采购和物料管理.......................................................................................74 4.5.3.4 生产计划...................................................................................................84 4.5.3.5 设备维修/维护管理..................................................................................85 4.5.3.6 质量管理...................................................................................................88 4.5.3.7 销售和分销...............................................................................................90 4.5.3.8 健康安全与环保（HSE）........................................................................98 4.5.4 生产执行系统（MES）核心功能规划............................................................100 4.5.4.1 生产计划与调度.....................................................................................100 4.5.4.2 操作管理.................................................................................................110 4.5.4.3 数据调理（校正）与物料平衡..............................................................112 4.5.4.4 生产管理.................................................................................................117 4.5.4.5 绩效监控与绩效管理.............................................................................123 4.5.4.6 实验室信息管理.....................................................................................128 4.5.4.7 储运管理.................................................................................................131 4.5.4.8 MES信息平台.........................................................................................136 4.5.5 过程控制系统（PCS）.....................................................................................137 4.5.5.1 集散控制系统DCS.................................................................................138 4.5.5.2 紧急停车系统ESD.................................................................................143 4.5.5.3 先进控制APC.........................................................................................144 4.5.5.4 流程模拟与操作优化.............................................................................146 4.5.5.5 故障诊断.................................................................................................147 4.5.6 数据接口与数据规范........................................................................................147 4.5.7 企业信息门户（EIP）......................................................................................166 5 IT基础设施建设规划...........................................................................................169

5.1 网络硬件设施建设.......................................................................................................169

5.1.1 网络设计............................................................................................................169 5.1.2 网络安全............................................................................................................175 5.1.3 网络管理............................................................................................................179 5.2 信息中心建设...............................................................................................................181

5.2.1 信息中心机房的设计要求................................................................................181 5.2.2 信息中心机房装修设计要求............................................................................182 5.2.3 信息中心机房电气系统设计要求.....................................................................183 5.2.4 信息中心机房通风消防设计要求.....................................................................183

3/254 5.2.5 信息中心机房的管理与维护............................................................................184 5.3 数据库系统...................................................................................................................184

5.3.1 关系数据库系统（RDBS）..............................................................................185 5.3.2 实时数据库系统（RTDBS）............................................................................185 5.3.3 企业核心数据库（综合数据库）系统.............................................................190 5.4办公自动化系统（OA）..............................................................................................192 信息化建设投资估算...........................................................................................197

6.1 信息化建设项目投资的内容.......................................................................................197 6.2 项目投资总体估算.......................................................................................................197

6.2.1 ERP及EIS/BW、CRM、SCM等投资估算.................................................198 6.2.2 MES投资估算.................................................................................................199 6.2.3 OA及其他信息系统投资估算........................................................................202 6.2.4 信息网络等信息化基础设施投资估算...........................................................202 7 信息化建设的阶段目标和建设规划...................................................................204

7.1 信息化项目进程安排...................................................................................................204

7.1.1 IT基础设施建设进程安排..............................................................................204 7.1.2 ERP/EIS及MES系统实施进程安排.............................................................205 7.2 项目定义和分析...........................................................................................................212

7.2.1 项目的目标与效益分析....................................................................................212 7.2.2 项目实施的风险与对策....................................................................................222 8 信息化建设与资源管理策略...............................................................................229

8.1 信息化建设策略...........................................................................................................229

8.1.1 公司信息化团队建设........................................................................................229 8.1.2 信息化方法运用策略........................................................................................240 8.1.3 信息化持续投资策略........................................................................................241 8.2 信息化资源管理策略...................................................................................................243

8.2.1 信息化项目管理................................................................................................243 8.2.2 信息化标准及规范管理....................................................................................247

4/254 1 集团公司信息化规划的背景和目标 1.1 集团公司信息化规划的项目背景

根据集团（简称“集团”）确定的“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度。在此基础上，建设一个国际一流的综合型能源公司。”的战略目标，集团要成为世界一流的综合性能源公司，目前的产业链建设尚不完善，缺少炼油和成品油进出口中间环节、成品油批发和零售终端环节，因此下游产业的发展对于集团具有重大的战略意义。公司作为下游产业的重要组成部分，2005年正式开工建设，2008年上半年投产，总投资人民币200亿元，加工规模为1200万吨/年，是国内单套最大的炼油厂，公司的建成将为实现具有竞争力的国际一流综合型能源公司的集团战略目标奠定坚实的基础。

公司的总目标是建设一个具有国际竞争力的炼油厂。总人数控制在700人左右（含芳烃100人），而国内同等规模的炼油企业人数在3800人左右；汽柴油质量达到欧洲燃油规范III类以上标准；保证四年长周期的连续生产；能耗及加工成本低，轻油收率和综合商品率高。要实现这些目标，就需要先进的控制手段和高效的信息技术，实现现代化的经营管理。而要实现“全面建成现代企业制度”的目标，信息系统的建设、特别是以ERP为核心的包括流程规范和信息平台在内的管理手段和工具正是强化制度落实的有力保障工具和手段。为此，集团于2003年进行了集团信息化总体规划，并在此基础上制定了集团信息化建设规划纲要，作为集团信息化建设的纲领性文件，目前集团已进入了以ERP为核心的信息化建设阶段。为了确保信息化建设的投资成效，集团信息化建设纲要中明确指出，集团集团的信息化建设要坚持“统一规划、统一建设、统一管理、分步实施”的原则；“各二级单位应根据本规划纲要制订本单位的信息化规划，上报集团批准后执行”。

因此，集团××市炼油项目组为了使将来建成后的公司更具有行业竞争力、实现公司及集团的战略目标，并站在集团的高度上、本着集团价值最大化的原则，决定进行公司信息化建设的统一规划工作。

1.2 集团公司信息化规划的总体目标

企业信息化是指利用计算机和网络技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高

5/254 生产和经营管理水平、提高相关决策的效率和质量，从而提高企业经济效益和市场竞争力的过程。

集团公司信息化规划的总体目标是：以公司的发展目标、发展战略以及各部门、各车间的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践和信息技术发展的趋势，确定公司信息化建设的远景目标和战略，制定未来信息系统架构，并根据公司的信息化核心需求，规划出信息系统的核心功能，为公司提供信息化建设的框架依据，以全面系统地指导公司信息化的进程，协调发展地进行信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的各种资源，提高信息化建设的投资成效，提高公司未来生产控制与管理、经营与决策的水平，促进公司战略目标的实现。

6/254 2 集团公司信息化规划概述 2.1 公司信息化规划遵循的原则

 需求驱动原则

企业信息化过程是信息技术和企业业务活动密切结合的过程，这种结合最重要的是实际应用需求。如果信息化项目缺少对炼厂整体业务的考虑、对应用需求分析不足，在不清楚要解决什么问题或不清楚此项目与其他信息化项目之间的逻辑关系和业务关系的情况下，就盲目上马，往往容易导致失败。因此，公司信息化规划首先体现的是需求驱动的原则，即信息化整体规划是针对公司将来的实际生产、管理、经营需求而制定的。 投入产出原则

总体规划从公司的实际出发，突出重点，务求实效。根据炼油企业的特点，从对影响企业生存和发展的问题入手，抓住关键环节，紧紧围绕提高企业核心竞争力进行规划，确定实现的目标和任务，制定实施的计划和措施，从而提高信息化投入产出的效果。 有效性原则

有效性原则包括两个方面的含义：一是总体规划的正确性，要求总体规划充分利用各种资源，与企业内外部环境匹配；二是总体规划的可行性，要求总体规划适合企业的实际需要，做到与企业战略匹配。公司的信息化规划回答了“要求做什么？能够做什么？应该怎么做？”的问题。 全局性原则

公司信息化规划从企业战略目标出发，分析企业对信息技术与信息资源的需求，逐步得出信息化的战略目标和总体方案。总体规划是高层次、全局性的分析，规划的目的是要给后续工作以指导，而不是替代后续工作。

2.2 公司信息化规划考虑的影响因素

 信息技术的发展状况

企业信息化是随着信息技术的发展而发展的，企业信息化的进程与效果依赖于信息技术的成熟与发展，不能离开信息技术发展程度而谈企业信息化。信息技术的特点是发展历史短，7/254 发展速度快，成本下降快。针对信息技术这样的发展特点，在信息化项目和信息技术的选择上，要掌握信息技术的发展趋势，既要注重所选用技术的先进性，更要注重所选技术的成熟性和实用性。 行业信息化进程

由于现代流程制造行业面临同样的社会环境和竞争环境，全球信息化、经济全球化影响着每个企业，企业信息化战略已经具有共同性和紧迫性，企业面临的是信息化的国际市场和信息化的国际企业。因此必须研究整个行业信息化的发展趋势，不仅要注意信息技术在行业中应用的现状和所起的作用，更要了解竞争对手对信息技术的应用情况，包括具体技术、实现功能、应用范围、实施手段及成果和教训等。清楚的了解同行业信息化的进程情况，对于正确制定信息化总体规划是十分必要的。 社会信息化程度

企业信息化的社会关联度强，它不仅仅是一个企业内部的事情，而且还与其他企业及全社会各个层面密切相关，要求相关社会支撑环境的建设和配套。它的发展不能超越社会信息化程度。当前阶段，由于信息产品的关键部件和软件开发平台技术基本上是由境外厂商提供，核心技术和软件仍是由世界顶级的厂商所拥有，具有高度先进性和稳定性的计算机和网络设备多由国外著名品牌公司所垄断，使得企业信息化的投入与运营成本比较高；加之我国信息化相关法律法规不够完善，信用体系不健全，行业编码等技术规范滞后于企业信息化建设，物流、生产、财务、结算的社会化体系支撑不够，企业信息化自然受到很大制约，为此在制定企业信息化总体规划中必须考虑到这方面的因素。 企业的内部状况

企业信息化是要建立起科学管理体系，它与合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、科学的管理方法和完整准确的原始数据是相辅相成的关系，不可能等待管理基础完善后再上信息化，也不等于上了信息化就自动完善了管理基础，力求在信息化过程中逐步做到管理工作的规范化、管理业务的标准化、报表文件的统一化。这是企业信息化的目标，也是改进管理工作的重要内容。信息化不能解决决策、经营、生产各层面的所有问题，而是帮助企业构筑可持续发展的竞争力，因此企业的应用基础也是信息化规划时应考虑的因素之一。

8/254 2.3 公司信息化规划内容概要

根据公司信息化规划的主要背景和信息化建设的重点，本规划主要包括以下几部分：  同行业企业信息化情况调研分析

本部分介绍了国内炼化企业中具领先水平的镇海炼化公司的信息化建设情况，并对国外同行业先进企业的信息技术应用现状进行了研究分析，以期为公司的信息化规划和建设提供参考和借鉴。

 公司发展战略、信息化需求和信息技术战略

结合公司的发展战略以及世界同行业信息化管理和应用的先进水平，确定公司的信息化战略定位、信息化建设的远景目标、信息化核心需求以及信息技术战略，描述公司未来信息系统架构、主要信息系统功能规划，以及各信息系统之间的接口和数据规范。 公司IT基础设施建设

IT基础设施建设是企业信息化的重要支撑，在本部分中主要对计算机网络（网络设计原则、网络安全体系、网络系统管理）、信息中心、数据库系统、信息安全系统、办公自动化（OA）等方面进行了规划。 公司信息化建设投资估算

包括公司的局域网建设投资、主要信息系统（包括管理决策层的ERP系统、决策支持信息系统和生产管理层的MES系统）的硬件投资估算、软件投资估算和外部实施服务费用投资估算。

 公司信息化建设的阶段目标和建设规划

包括项目进程安排、系统的目标和效益以及项目实施的风险及对策。

 公司信息化建设及资源管理策略

本部分主要对公司信息化团队的建设、方法运用策略、持续投资策略以及信息化标准管理等方面了进行规划。

9/254 3 同行业信息化情况分析

为深入了解国内外炼化企业的信息化现状，指导公司的信息化规划和建设管理工作，我们对国内炼化企业信息化建设比较先进的企业——镇海炼化进行了访谈调研，并对国外同行业先进企业的信息技术应用现状进行了研究分析。从访谈调研情况及分析中可以看出，信息系统在企业生产过程的监控、生产管理以及经营管理等方面均起到了十分重要的支持和保障作用。因此加快公司信息化建设的步伐、提高信息化建设的水平，对提高公司的国际国内竞争力和战略目标的实现有着极为重要的意义。

3.1 国内同行业先进企业信息化建设调研分析

 镇海炼化信息化建设

 公司简介

中国石化镇海炼化公司是中国石油化工股份有限公司控股的特大型炼油化工企业，地处沿海开放城市宁波市郊，1994年11月在香港联交所挂牌上市。

镇海炼化目前拥有1600万t/年原油综合加工能力和60万t/年尿素生产能力，自备海运码头吞吐能力达2500万t/a。自80年代中期以来，企业销售额一直名列全国工业企业前50位，各项主要技术经济指标在国内炼油行业中一直名列前茅，曾荣获全国优秀企业金马奖等多项荣誉，是国务院表彰的全国十四家先进企业之一，2002年被美国《财富》杂志列为中国上市公司100强中的第十位。 信息化建设情况

 信息化建设发展策略

充分利用现有基础，借鉴和实施国内外先进技术，从生产装置的自动化逐步扩大到储运、销售、采购、公用工程和辅助决策管理，由单一的控制系统或计算机管理系统向控制、管理和经营一体化方向发展，广泛应用PCS、MES及CIM单元技术、智能决策支持和优化技术，大力推广ERP，妥善规划、稳步推进。 综合自动化系统总体框架

镇海炼化在20世纪90年代中期结合MIS系统的建设建成了覆盖全公司管理部门和主要生产装置的高速以太网，其后又对网络进一步进行了扩容和提速，到200

210/254 年底为止，已经分别在生产区和家属区建成了千兆高速以太网。其中，生产区的光纤网络已经连接到各运行部、科室，总长度达50多公里，并与Internet及有关外部专业网站连接；拥有十多台小型机、30多台PC服务器和2000多台PC机；建成了以ORACLE为主的数据库系统，以及多个先进的应用开发平台；计算机技术应用工作有了很大的发展，围绕降本增效总体目标，在集成了实时数据、关系数据、物料平衡、数据整合、实验室信息管理、油品移动、生产计划优化等系统的基础上，又成功地实施了ERP项目。

 实时数据库系统

 生产实时信息集成

镇海炼化公司在1997年引进了美国OSI公司的实时数据产品PI（Plant Information）。此后又不断致力于实时数据库在生产管理上的应用，从而不断取得新进展。

 PI实时数据库系统结构

PI实时数据库系统为三层结构，即接口层、服务器层和客户端应用层。该系统采用了分布采集、集中控制、信息互通的方式，使用一台PI主服务器，所有接口机和用户客户机都和该服务器联接，是一种典型的C/S结构。服务器原先采用的是Alpha 4000小型机，操作系统采用Windows NT4.0。2002年系统扩容改造后服务器改用两台SUN4800，组成CLUSTER，操作系统采用UNIX。扩容后服务器上加入的数据点（TAG）也从原来的20000点（PI系统支持的最大数据点数是10万点，即10万个TAG）增加到50000点。目前已经有30多套生产装置的现场数据集成到PI数据库中，为实时监控生产装置的运行奠定了良好的基础。

 实验室信息管理系统（LIMS）

镇海炼化1999年从英国LabSystems公司引进了当时具有世界先进水平的实验室信息管理系统（Laboratory Information Manage System，LIMS）和色谱工作站（CDS）系统，并将其列入公司CIMS一期工程项目。同年下半年，用户化工作初步结束，系统投入正常使用，取得了比较好的效果。

LIMS系统以数据管理为中心，集工作管理、样品管理、仪器管理、试剂管理等功能于一身，系统地管理实验室整个工作流程，以电子化的介质取代手工记录，把实验室的整个管理提升到对实验室的整个信息流管理。它能够记录数据流动过程的所有相关信息，真正做到事事有记录、件件可追溯。在提高工作效率、分析仪器的使用效率和样品

11/254 的利用效率，加快分析数据的周转速度，减少分析数据的差错率，降低分析成本等方面发挥了积极的作用。 罐区自动化系统

 概述

镇海炼化公司油品储运系统十分庞大，主要分成算山仓储公司罐区以及公司本部油品罐区两大部分。其中，公司本部油品罐区共拥有近200台油罐，总容量达130多万m3。公司在“九五”期间就着手建设公司本部油品罐区自动化系统，该系统由油罐数据采集、罐区监控和油品移动三个子系统组成，实施后使本部油品罐区全部实现了油罐的库存信息和油品移动信息的管理，能够准确反映生产装置的生产的各种物料的真实产量，因而是公司整个信息系统建设的重要组成部分。 应用小结

镇海炼化公司油品罐区自动化系统的成功实施，使镇海炼化的数据源建设又取得了重大进展，对于提高公司的生产过程控制水平，进一步实现高效集约化生产产生了积极的影响。

 罐区自动化系统的成功实施结束了延续20多年以手工为主的油品操作与管理，较好地实现了罐区操作与管理的自动化，大大提高了劳动效率，另外还加强了动态监控，减少人工操作失误的机率，提高油品储运系统的安全管理水平。 罐区自动化系统是公司PI实时数据库系统、ADVISOR数据调理系统和PIMS计划优化等管理软件的数据来源，是公司信息化建设的一项十分重要的基础性工作，同时也为成功实施ERP系统提供了强有力的支撑。

 该系统在一定程度上，开创了国内油品移动管理的先例，缩短了与国际先进水平的差距，并为未来实施油品自动调和创造了条件。

 无铅汽油管道自动调和系统

镇海炼化公司无铅汽油管道自动调和设施项目于1994年下半年动土兴建，1995年8月上旬全面竣工。

系统投运后运行情况良好，能够将多种汽油组分通过在线辛烷仪调和成不同牌号的高标号清洁汽油，产品辛烷值能控制在目标值的±0.2范围内，减少了成品汽油中辛烷值资源的过剩现象，在保证产品质量的前提下尽量节约MTBE等价值比较昂贵的高辛烷值组分，既满足了用户多层次的需求，又增加了企业的经济效益。使以往单纯依靠人工需要多次调和才能成功的状况得到了很大的改观，汽油调和一次

12/254 合格率大为提高，从而减少了油品输转损耗，也为缓解实际生产中经常出现的罐容紧张的局面提供了强有力的手段。另外，由于系统实施DCS操作，既可减少工人的劳动强度，又可有效地对调和的全过程实施监控。

 区域化集成及先进控制（APC）

 炼油生产区域化集成

20世纪90年代初，公司借鉴国外石化企业的先进经验，在认真调研的基础上，提出对炼油800万t/a新区实行区域化集成的模式，打破以往一套装置设一个车间、一个操作室的传统惯例，将800万t/a常减压、300万t/a催化、100万t/a连续重整等六套大型装置的控制系统合并在一个操作室，只设立一个车间建制，其人员不足200人，已接近国际水平。操作人员已经完全打破原来的岗位设置，全部实行系统化全流程操作（只分为内、外操），另外，还在装置的控制室安装了现场远程监控设施，完善了自动报警以及紧急停车系统（ESD）。2002年，由公司设计部门分别为炼油老区和新区设计的两个现代化中央控制室先后建成。这些举措使镇海炼化新、老区向实现区域集中控制迈进了一大步，为进一步推行系统化操作，提高过程控制水平，节约生产成本，提高劳动生产率创造了有利的条件。 先进控制的应用

镇海炼化是国内较早采用先进控制技术的企业，90年代前期在气体分离装置丙烯精馏塔尝试基于DCS资源的先进控制系统建设，取得一定成果。90年代后期为配合炼油800万t/a新区建设推行区域化集成的需要，准备在连续重整装置和芳烃抽提装置实施先进控制项目，并将其列为公司CIMS一期工程项目的一个分系统。

2001年，中石化从美国Honeywell公司引进了一批先控软件，镇海炼化分别安排在Ⅲ套常减压（设计加工能力为800万t/a，后改造为1000万t/a）、Ⅱ催化裂化（设计规模为300万t/a）装置开展实施。

镇海炼化装置APC投运后效果良好，取得了较好的经济效益。特别是先控的概念逐步深入人心，装置操作人员对先控技术的认识已经发生了很大的变化，从被动使用APC到主动学习应用APC技术；另外通过多套生产装置APC项目的实施，使有关的技术人员积累了许多宝贵的经验，既为上述装置APC的持续改进提供了帮助，又为公司未来更多的装置实施APC打下了基础。

 数据调理与整合

 数据调理系统的结构

13/254 镇海炼化1999年结合CIMS一期工程的实施，引进了某公司的数据调理软件，由浙大中控负责实施。数据调理系统主要由数据集成接口，平衡方程的生成及维护，显著误差检测，数据协调计算和专家推理四个功能模块组成。 数据调理分系统的运行平台及与其他系统的接口

 运行平台

数据调理系统运行在一台HPPC服务器上，运行环境为WindowsNT服务器端数据库采用SQL Server 7.0。客户端运行环境为Windows98/NT,用于协调结果及显著误差显示，人工确认、报表打印、手工数据输入。 数据源的集成方式

物流所涉及的基础仪表→DCS→PI→数据调理服务器。

化验值→LIMS→Oracle关系数据库→文本文件→数据调理服务器。散点测量、人工读表值→Excel文件→文本文件→数据调理服务器。罐区数据→Oracle关系数据库→文本文件→数据调理服务器。生产方案→Oracle关系数据库→文本文件→数据调理服务器。 数据库接口

数据调理服务器与PI实时数据库接口提供支持定时读取和随机读取。数据调理服务器与Oracle关系数据库的接口利用文本文件读入方式实现，在数据接口设计了文本文件转发器。

 流程模拟软件的应用

镇海炼化在20世纪90年代初引进了美国Aspen公司的流程模拟软件Aspen Plus单机版，主要供设计人员在开展工艺设计时使用。随着流程模拟软件技术的迅速发展，加上公司规模的不断扩大，广大设计人员和工艺技术人员对利用流程模拟技术的呼声越来越高，1999年，镇海炼化公司又引进了Hypro Tech公司的流程模拟软件Hysys，另外，还将原先的Aspen Plus软件进行了扩容升级。 重油催化馏出口质量软仪表的开发与应用  催化裂化装置烟机能耗的模拟和优化

14/254  信息门户网站建设

为充分利用公司网络基础设施建设以及数据源建设的优势，镇海炼化于1998年7月正式建成了Intranet——“镇海炼化信息网”。几年来，镇海炼化信息网在为公司内部快速及进传递信息、帮助领导决策和指导部门工作中发挥了很大的作用，已经成为该公司生产经营不可或缺的信息媒体。 努力提高油市商情服务水平

 实现公司内部信息刊物电子化，扩大信息覆盖范围  充分发挥公司各部门主观能动性，开设部门主页  加强信息保密性，确保网络安全畅通  充分利用WEB技术，建设企业门户网站  ERP系统建设

 实施背景和目标

中石化股份公司于2001年初正式制订了实施ERP系统的总体规划方案，并明确提出先行试点，再进行推广，努力架构从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统建设推进方案。在此基础上，经过反复比较选择镇海炼化、仪征化纤、江苏石油公司、天津石油公司分别作为炼油、化工、销售板块实施ERP项目的试点单位，选用SAP R/3系统软件，并选择埃森哲（Accenture）公司作为项目实施咨询单位，试点工作于2001年8月正式启动。

镇海炼化认真借鉴了国内外ERP项目实施范例，在ERP试点总体方案中，力求实现两个方面的重要提升：

 结合ERP项目的实施，按照“扁平化”的原则对企业的组织架构进行改造，使之更趋向于现代企业的模式，同时对业务流程按实施ERP的最佳模式进行重组（BPR），这些涉及企业内部改革的重大举措，对镇海炼化现有的运作和未来的发展能力有很大的提升。

 在镇海炼化炼油生产结构中，进口原油比例高，品种多，优化生产方案潜

力较大，可以充分利用原有较好的信息化基础，结合ERP的实施，使生产信息集成更加完善，达到优化生产、实现降本增效的目的，同时也为石化炼油企业全面推行ERP创造经验。

 建设内容

根据总体规划、分步实施的原则，镇海炼化ERP项目第一阶段的主要建设内容

15/254 包括SAP应用软件的安装实施；ERP系统与企业原有的信息应用平台的连接与整合；在业务流程重组的基础上完成财务会计/成本控制（FI/CO）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、工厂维护（PM）和物资装备（MRO）等五个功能模块的实施。 项目实施的风险与改进意见

 管理理念的转变

实施ERP并非是一个单纯的IT项目，而是企业的一项重大的管理改造工程，最终将要产生符合企业特点的先进管理模式与科学合理的作业流程。因此，项目实施的涉及面广、要求高、难度大，特别是将对传统的管理理念带来很大的冲击，所以企业应当由一把手亲自挂帅，全程负责，以便及时协调和解决实施过程中遇到的种种问题。 机构改革与业务流程重组

需要特别强调的是，业务流程重组本身也带有一定的风险，特别是对主导项目设计和实施的咨询公司的人员素质要求很高，要求他们不但对软件本身的特点掌握得比较透彻，另一方面，还应对实施单位的业务有比较深入的了解，再结合国内外成功实施的范例来修改现有的业务流程或打造新的流程。 管理的持续改善

ERP系统上线，只是成功的开端，在其后的运行过程中必然还会不断遇到新问题，需要在一个相当长的时间里持续不断地进行维护和改善，才能使系统日臻完善。

 对公司信息化建设的启示

 在信息化建设之初就要有一个总体的规划，避免造成信息孤岛、集成困难的局面  积极采用过程控制系统（PCS）及先进控制技术（APC）、过程优化  提高装置过程控制的集成度，实施区域化集成、乃至全厂集中控制

 做好企业数据源的建设工作，包括装置现场生产数据、实验室分析数据、油品罐区生产数据的综合集成

 借助于先进的数据调理和整合手段，保证数据的唯一性和真实性

 要加强系统在线和离线的装置全流程模拟、生产计划优化、生产调度作业排程优化和罐区油品移动的综合应用

16/254  应由单一的控制系统或计算机管理系统向控制、管理和经营一体化方向发展  信息化队伍的建设是确保企业信息化成功的关键因素

 外部力量（大专院校、科研机构及咨询、服务公司）也是信息化建设和运行过程中重要的技术力量

 内部的组织结构应尽量扁平化，以提高管理效率

 信息化建设要深化认识，从管理层到操作层的人员都要达成共识，才能保证信息化建设的成功

3.2 国外同行业先进企业信息技术应用现状分析

20世纪80年代以来，世界各国的炼化企业为了应对日益激烈和残酷的市场竞争，都非常重视和充分利用管理技术、自动化技术和信息技术，以改变原有的管理模式，加强产品创新能力，提高产品质量，降低成本和改善服务，把基于信息技术的先进管理思想、管理体系与加工技术紧密结合起来，提高企业的综合竞争力。通过对国外同行业一些先进企业在综合自动化和信息技术方面的研究分析，可以看出国外炼化企业的信息化建设都在向着信息高度集成、管控一体化的方向发展。总括起来，主要有以下几方面的应用模式及相关技术：  管理控制一体化的业务模式

以泰国加德士公司（SPRC-Caltex）为例，其信息系统实施的内容包括以下几方面，基本上从涵盖了生产到管理的各个方面，并实现了各系统之间的有机集成，使管理与控制紧密结合起来，提高了企业的整体效益。

 生产计划与调度；  人力资源管理；  财务管理；  设备维护管理；  绩效管理；

 化验室信息管理系统；  先进控制（APC）；

 OMB（油品输转调和）APC；  流程模拟与优化；  油品输转和调度优化；

17/254  储罐标定系统；  成本分析；

 紧急停车系统Emergency shut down。

 过程控制与生产管理一体化——生产执行系统（MES）

早期的生产执行系统MES仅应用工厂某一领域，注重的是在某一个业务方面的应用，如生产调度系统、储运管理系统、数据校正与物料平衡等。MES随着计算机技术、网络技术和通信技术的发展，逐渐成为集成化的生产执行系统(I-MES)，所谓集成化的MES就是在一个软件内有机地集成了多个MES功能。全面覆盖生产计划优化、滚动调度、实时数据库、数据校正、收率计算、成本控制、生产统计、KPI指标实时监控、绩效分析、流程模拟、在线优化、先进控制、设备维护、罐区油品计量输转、库存管理自动化、在线调和优化控制、质量控制。并且下联DCS、PLC、ESD（紧急停车系统）和ASM(异常事件管理系统)，上联ERP、SCM、HSE、E-Business、E-Cooperation和DSS（决策支持系统)。过去的10年，MES理念、技术和软件产品已经显著成熟，今后10年或20年，将是石油化工业看好并且迅速普及的技术领域。

由于MES是应用于工厂的信息系统，不同的工厂存在很大的差异，许多工厂采用了不同厂商提供的MES软件产品，这给工厂信息的集成带来很多的问题，如果要想再与其他应用系统集成就很困难。为了解决这个问题，由多家计算机厂商和软件商发起并成立了NIIP/SMART（National Industrial Information Protocols/Solution for MES-Adaptable Replicable Technology）组织，使MES厂商在一个共同协议下开发自己的产品，该组织用面向对象的技术和分布式技术，搭建MES的框架协议，就像一个软的HUB，只要遵守此协议，不同的软件产品就可以方便地集成在一起，不用开发接口。 生产过程控制一体化——自动化与仪表技术

在高新技术推动下，自动化仪表与装置正跨入真正的数字化、智能化和网络化，其技术发展主流是测量信息数字化，检测仪表智能化和控制管理一体化。 仪表的智能化和柔性化

智能化是采用人工智能的理论、方法和技术，达到具有某种拟人的智能特性和功能。柔性化是在仪表电脑化的基础上，采取硬件、软件集成、软测量等人工智能方法和技术，实现名符其实的智能仪表。新型传感器和智能变送器—固态传感技术是利用固体物理特性引起的敏感机理，开发成物理、化学、生物等敏感元件或传感器。使传感器技术向微型化、高精度、低功耗、智能化、集成化发展。

18/254  现场总线技术

使原来的模拟与数字混合的、分散控制系统（DCS）更新换代为全数字式的现场总线控制系统（FCS），并真正做到危险分散、控制分散、集中监控和全数字化。自20世纪90年代开始发展，它以现场智能传感器、数字执行器、控制计算机、数字通信、计算机网络和工控软件为主要内容的系统集成技术。在现场总线领域，采用快速以太网技术，全双工交换式以太网交换机、现场设备内置WEB服务器，是现场总线技术与互联网新型工业自动化手段，将业务信息处理与工业过程的自动化连接起来，代表了工厂综合自动化的关键。通过执行系统层，进行生产总体优化，将业务层信息（由少变多）下载分发至控制层；同时，通过执行层，将控制层信息（由多变少），重点是生产状态和产品质量息提取，汇总至业务层。 人—机接口

人—机接口继续改进人与工具之间的关系，主要有：更大、更便宜的平面板；用于运动状态的交互式接口；以及更小的分布式、基于万维网的显示器。

 工艺过程一体化——流程模拟技术

流程模拟软件以石油化工行业为代表，成为在这个行业的计算机辅助工程(CAE)的核心和CIMS的基础，石油化工模拟技术是一门高新技术。早期这项技术成本昂贵，加上软件本身不完善，常常需要做大量的二次开发，难以被一般用户接受。因此，一段时期只限于工程设计。后来，随着软件水平的提高和经济形式的严峻，模拟技术使由设计部门走向生产部门。

从DCS采集的装置操作数据和从化验分析部门来的分析数据，经过数据拟合分析，保证了数据的准确性和一致性。这些数据被送到经营信息系统、生产计划管理系统和仪表维护系统，同时送入过程模拟软件中运行，再现当前装置的运行工况。利用模拟软件还可对基础模拟更新，进行工况研究和优化。通过计算得到的时间序列分析和装置随条件变化而变化的预测，则用于技术分析、设备维护、操作员培训以及装置设计条件的重要估价。操作员还可以通过开环或闭环改变DCS的给定值，实现优化操作。值得注意的是，过程模拟系统进行的模拟与优化，与APC所实现的优化是有很大差异。其主要差别是前者为全局性、整体性，而后者还限于局部性。模拟的目的多用于优化，局部优化并不等于整体优化。 管理与决策一体化——协作商务技术

目前，国外排名前50名的石化公司都普及应用了ERP基本模块。近90%的石油天然气企业也都实施了具有行业特色的ERP基本模块。

以财务为核心，集物流、资金流、信息流为一体，包括财务会计(FI)、管理会计(CO)、19/254 销售与分销(SD)、物料管理(MM)、流程行业生产计划(PP)、工厂与设备维护(PM)、人力资源(HR)，甚至包括资产会计、项目管理、库存管理、电子市场(e-Procurement & e Marketplace)等模块。覆盖了石油勘探、开发、原油储运、炼油、化工、石化产品配送和销售，以及油库、加油站的整个供应链的企业资源计划。

ERP（Enterprise Resource Planning），其目的主要是提高企业内部业务管理水平和集成水平，既增收，又节支。ERP与SCM（Supply Chain Management）的集成把生产制造和供销活动直接集成或联系到一起，ERP与CRM（Consumer Relationship Management）的集成把成本和赢利活动直接集成或联系到一起。SCM和CRM将与ERP同等重要，ERP、SCM、CRM等都将集成到协作商务系统中，实现向以客户为中心的业务自动化的转移，缩短对市场需求的响应时间，全面降低生产经营成本，最大限度地优化各种资源和占领市场。

知识链管理又是ERP的另一发展方向，ERP将在21世纪的知识经济环境下，将企业或社会的知识资源纳入其管理之中，即把知识的创造、识别、获取、开发、分解、储存、传递、继承、共享、评判、使用等组织成一条与生产经营关联、与管理矩阵交织在一起的知识链(Knowledge Chain)，并进行有效而优化的管理。 市场、环境与生产经营一体化——工厂智能化

目前国外先进的炼厂在朝着清洁、智能化和高价值的炼油厂方向努力。清洁（Clean）意味着环境友好；智能（Smart）意味着高度集成化。它拥有丰富的数据和知识，根据定量的化学反应工程模型控制操作。这些模型包括整个企业(Enterprise)，而不仅限于炼化厂的每个活动，并实时优化其效益。微型化的传感器和先进模型在分子级进行跟踪和控制，从原油的进厂到产品出厂，以确保每桶原油实现最大的潜在价值(highest potential value)。微型智能传感器在线实时完成化验分析。材料和设备也都是智能的，内嵌传感器，可连续测量温度、振动、应力、应变等参数，发现潜在的损坏部位，预测是否维修，并在出现事故前维修完毕。

开发专家系统、人工智能决策咨询工具，各个层次都广泛使用辅助决策。开发供应链管理的新方法，建立自助式的新型供应关系，及时供货，进行货物自动跟踪，实现小库存和零库存。建立全球性网络，支持全球性供应链活动。通过信息技术的广泛应用和标准化，提高供应效率，提高市场应变能力和灵敏生产水平。

 对公司信息化建设的启示

 应尽快采用信息技术来提升、改造传统炼油产业，给其注入新的生机，从而使生产过程各环节一体化、生产过程与经营一体化、企业与社会环境一体化。

20/254  炼化企业已经基本上依赖信息技术，而且越来越强烈，包括信息的收集、存储、分析、发布和应用，主要挑战为：及时获取、存储数据和信息，并转化为生产管理和操作的知识；在任何地点、任何时间，用户能用熟悉的语言和格式及时得到有用的知识，并及时做出决策。

 通过信息资源与技术资源的整合与集成，打破传统经营面临的组织、领域及时间壁垒的挑战，快速响应市场能力的挑战、企业可持续发展的挑战。

21/254 4 集团公司发展战略、信息化需求和信息技术战略 4.1 集团公司的发展战略

在集团发展战略的框架下，充分发挥集团的资源优势，按资源多样化、供产销一体化、市场多元化和业务国际化的发展方式，跨越式发展集团的炼化产业。

建设具有国际竞争力的炼油、石化生产厂；大力开拓成品油和石化产品销售业务，快速发展原油、成品油和石化产品进出口贸易，为真正建立起上下游一体化的完整与合理的企业产业链、实现全面协调可持续发展，为把集团建设成为具有国际竞争力的综合型能源公司奠定基础。

实现上述战略目标的主要思路包括：

 “上下游一体化、炼油化工一体化、产销一体化、国内国际一体化、经营管理差异化”的炼化产业发展思路；

 合理利用中国海上含酸重质原油资源，优化配置和利用集团所有资源；  统一优化配置和销售集团国内外成品油资源；  构建差异化油气利用和开发产品体系；

 以规模、技术和成本上的优势，提升中国炼油行业的国际竞争能力；

 完善海洋石油产业链条，实现上下游平衡收益的最佳化，提高总体的抗风险能力；  采用先进控制系统和信息技术，人员机构精简高效，实现现代化的生产经营管理，大大降低管理成本；

 为实现具有竞争力的国际一流综合型能源公司的战略目标奠定坚实基础。

4.2 信息化建设的远景目标

信息化战略是企业发展战略的重要组成部分，企业信息化战略服务于其他发展战略，并带动其他发展战略的实现。因此根据上述的发展战略，确定公司信息化建设的远景目标是，为全方位增强企业核心能力和实现企业基本战略思想服务，使企业信息化程度不断提高，将企业过程控制系统、生产执行系统和管理决策系统有机地集成起来，综合运用自动化技术、信息技术、计算机技术、生产加工技术和现代管理科学，从生产过程的全局出发，通过对生产活动所需的各种信息的集成，集控制、监测、优化、调度、管理、经营、决策于一体，形成一个能适应各种生产环境

22/254 和市场需求的、总体最优的、高质量、高效益、高柔性的现代化综合信息系统，从而满足企业持续发展和持续保持竞争力的需要。

 配合企业产品研发战略的实施，搞好产品质量和研发信息化建设

通过实现产品研发与质量保证过程的信息化，提高产品研发效率和质量，缩短产品研发周期，降低产品研发成本，增强产品创新能力。在产品研发中，努力应用信息技术改进产品，促进产品自身的信息化，增强产品使用性能，提高产品附加值，有效促进企业产品研发战略的实施。

 配合企业技术创新战略的实施，搞好生产过程信息化建设

通过实现生产过程信息化，改进生产工艺流程，提高产品加工的精度和效率；改进生产监控手段，提高企业生产管理水平，有效促进企业技术创新，增强企业的核心竞争力。

 配合企业管理创新战略实施，搞好企业管理信息化建设

通过搞好管理信息系统、办公自动化系统和企业资源计划系统等信息系统在企业中的开发应用，引进现代管理思想、先进管理手段和世界优秀企业管理经验，有效促进企业管理创新、体制创新，提高企业经营管理水平。 配合企业市场营销战略，搞好企业市场信息化建设

通过搞好客户关系管理和供应链管理系统等信息系统在企业中的应用，加强与供应商的合作，提升企业与产品品牌形象、增进客户关系、改善客户服务，有效促进企业市场营销战略实施，更好地开拓国内外市场。

 配合企业战略的全面实施，搞好企业信息化基础建设和信息系统集成

企业只有不断提高信息化基础建设和信息系统集成水平，才有能力全面支撑各业务领域信息化，才有条件为增强核心能力和实现基本战略思想提供全方位服务。

4.3 信息化核心需求分析

我国炼化工业发展的历史比较短，经过建国后几十年的发展，国内炼油化工企业网络格局已经形成，炼油化工产品产量逐年提高，但国内炼油企业加工损失率较高，国外一般在1%以下，我国在1.3%左右；炼油厂综合能耗（标准油）较高，欧美国家平均为66.18kg/t,我国为82.12kg/t；装置运行周期较短，大检修、维护费用高，国外公司普遍达到3-6年一修，最高7年，我国一般1.5-2年一修，因此与国外企业相比，在很大程度上处于竞争劣势地位。又加上长期以来，我国的23/254 石油化工企业始终受国家较多保护，加入WTO后会面临较大挑战，国内产品市场占有率会进一步下降。国内两大石油巨头——中石化与中石油，在采购、生产、销售各环节都形成了稳定的体系，并拥有畅通的进、销渠道和固定的客户群，因此扩大再生产的投资风险将大大增加。公司作为一个新建的炼油企业要在新的竞争环境中与国内外大公司相抗衡，归根结底取决于企业自身的实力，这种实力的最主要体现是企业要有自身的比较性优势，形成自身核心竞争力，要立足于内部挖潜降耗、扩大生产规模、降低成本、快速响应市场需求，增强与国内外产品竞争的能力。

因此，公司只有根据市场的变化和要求，及时组织和调整产品生产结构，实现生产、经营过程的整体优化，增强企业竞争能力，才能在市场竞争中取得更好的经济效益。为了加快对瞬息万变的市场响应能力，必须引入先进的管理理念和信息技术，优化生产与管理，大幅度提高生产效率，降低生产能耗，提高产品质量，这也是提高公司未来国内国际竞争力的极其重要的环节。根据炼油企业的生产特点、生产经营管理的要求、公司的发展目标以及信息化建设的远景目标，整个炼厂的信息化核心需求根据管理层面的不同，分为以下几个方面：

4.3.1 管理决策层

公司在未来的生产经营管理过程中，将会伴随着激烈的市场竞争。面对经营环境越来越复杂、市场变化越来越快，公司必须采取有效措施，建立与市场经济相适应的新体制、新机制，借助新理念、新方法、新技术，实现国际化、规范化的经营。这就需要相应信息系统的有效支撑，加强以下各方面的管理，提高企业的持续竞争力：

 着眼于企业内部资源的优化整合，强化对市动态的及时把握，为企业的高效经营管理提供强有力的支撑。

 推动从以计划为龙头、调度为中心的经营模式向以市场为导向、财务为核心的经营模式转化，以提高企业的核心竞争力。

 以企业战略为导向，对核心业务流程进行规范和优化；以市场为导向，实现宏观规划和动态计划的密切结合；以物流、信息流和资金流动态集成为手段，实现企业的人、财、物等资源的最佳利用。

 支持财务会计、生产计划、销售分销、物料管理、人力资源等企业核心业务流程处理；以财务为核心，通过业务实时集成，在“三流合一”的基础上，实现企业产、供、销等业务的紧密结合。

 支持企业精细化管理体系，借鉴全球相关行业的最佳业务实践，改善和提升自身的经营

24/254 和管理模式；通过业务流程再造，最大程度地实现企业经营和业务处理的规范化和自动化。

企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）正是解决这一问题的最好办法。ERP系统是一个高度集成的信息系统，这个系统可以整体地提供与各项业务相关的、具有准确及惟一特性的数据和信息。首先，这些信息能够完全地反映企业的盈利能力和各项业务活动情况，有助于企业各级领导及时准确地了解企业的整体经营状况，为作出正确的经营决策提供保障，为企业实现精细管理提供基础，也同时为集中式的绩效管理提供信息支持。其次，系统可以提供详细、完整的成本分析信息，帮助企业准确了解成本结构，针对症结采取相应措施，有效降低成本。第三，系统及时提供市场信息，使企业及时了解市场变化和客户需求，从而提高市场应变能力，在激烈的市场竞争中保持优势地位。

实施ERP系统可以促进企业经营管理方式的变化，可以帮助炼厂在未来的生产经营中增强企业的核心竞争能力。

 首先，企业在建立生产管理系统的过程中，通过借鉴行业最佳业务实践，进行企业过程重组，改善组织结构，更加关注实时控制整个体系，减少中间环节，提高应变能力。也为企业实现扁平化、整体化、分布式的现代管理模式提供技术基础，对企业长远发展的支持是不容忽视的。

 其次，在经营管理方面，通过市场预测和分析，制定科学的采购与销售策略，降低经营成本；还可以通过对客户的订单追踪等关注客户的售前、售中和售后服务，对客户快速准确地响应，提高客户满意度并降低服务成本。

 第三，在企业管理方面，促进建立成本中心，将企业运营过程中发生的可控成本及时、正确归集到相应的成本中心，并采用期前预算、期中监控、期后分析考核的方式，为企业的精细化管理提供强有力的监控手段，从而大大提高员工的工作热情。

 第四，各级管理人员利用数据分析工具及时发现问题，快速作出准确的判断和反应，降低生产成本、提高产品质量、降低质量浪费。最后，还将与生产过程数据和生产管理数据紧密集成，增强生产过程的实时可见性、可控性，使生产过程数据、能耗物耗数据、质量数据在整个企业范围内及时、准确、安全、有效的共享。

4.3.2 生产执行层

25/254 炼化企业在生产执行层面上的任务是在完成企业正常生产计划的前提下，保证装置长周期、满负荷、优质运行。由于炼化企业的生产特性决定了能量流可以交错使用，物料流可以循环加工，使得生产装置呈紧耦合性。这就对生产执行管理提出了较高的要求，一方面要能保证生产装置的能量、物流供应对突发事件作出应对；另一方面要求各种资源分配适量合理，最大限度地使用现有的资源，降低能耗，提高产品收率。因此，炼化企业的生产管理要尽量全面地收集现场数据、真实地反映生产过程，还要提供有效的分析工具帮助生产管理人员和操作人员判断生产状况，快速、正确地制定调度决策。这就需要在生产调度、工艺管理、设备管理、物料平衡、数据整合（校正）、油品移动、罐区管理、质量化验等各方面提供相应的信息系统支持。

生产调度需要将企业的生产计划和工艺流程按充分小的时间周期进行分解，分解过程应考虑如何有效地利用现有资源，结合生产现状去完成分解后的生产计划。生产调度执行的频度比生产计划要高许多，同时生产调度内容也较生产计划更详细。生产调度面临诸多的挑战，诸如产品堵库、供应推迟、预测错误、设备故障、能源泄漏、产品不合格等事件，这些意外事件导致生产调度需要不断更新，因此需要生产调度管理系统，针对供需变动、工艺切换、资源波动、设备故障变化等装置状况，实时地作出生产方案、工艺路线、资源分配、进行生产作业计划的优化调度，以最少的能耗、最高的安全性或最大的产品效益，确定各个生产装置的负荷。

质量化验需要对化验数据按照不同的产品，不同的加工方案和加工时间，采用不同的采样周期，按照生产的需要，进行记录、存储，并进行统计、对比等处理工作，为企业领导、管理人员、上级质检部门和最终用户提供产成品和半成品的质量信息查询和统计，不只管理企业的原料、馏出口、半成品和成品采样、它们的质量指标信息，还要对产品进行全流程的质量跟踪，为全面的质量管理提供支持，为搞好生产的精细操作、降低生产成本提供支持。

过程数据是生产过程中的基本数据，过程生产数据包含两部分：一部分来自生产实时数据（DCS或仪表数据），一部分取自化验室分析数据。从生产现场采集或收集过来的数据，反映的是生产单位瞬时数据，但由于仪表数据的漂移、中间罐的增减都会导致数据的不准确，使测量数据失去真实性，因而难以反映生产的真实情况，因此需要数据整合（校正）系统，对仪表原始数据进行修正，还可以计算出某些无法计量仪表的工艺位号应有的测量值，保证数据的完整性和真实性，为跟踪分析装置和企业运营的真实状况提供有利的手段。

在数据整合的基础上，需要站在全厂的角度，从原油进厂到产品出厂的物料流动和损耗情况出发，对各生产装置、罐区等进行平衡，对装置生产进行评价，这对指导生产、降低成本、提高生产操作技能具有十分重要的意义。物料平衡的基础是现场物料，包括能量数据，所有的平衡都是基于这些数据上的平衡，平衡按次序分为：罐区内油品平衡→罐区与装置之间的平衡→装置内

26/254 部的平衡。罐区内油品平衡是全厂物料的基础，罐区内不论是成品还是半成品一律都要平衡。需要根据油罐的动态，库存和交库按油品种类进行平衡。罐区与装置之间的平衡要在罐区内油品平衡之后才能进行，要以罐区内油品平衡的平衡数据为准。装置内部的平衡工作是在上述两个平衡完成之后进行，它的约束条件是每月制定的收率、损失、拨出率等方面的情况。因此需要物料平衡系统帮助管理人员找出物料损失的原因，进行全厂的物料平衡计算。全厂的日/周/月/季/年的平衡数据，对生产计划优化和调度优化起到非常重要的支持作用。一方面，这些数据是相对可信的，通过历史的积累，为优化算法提供原始数据；另一方面，根据优化算法的需要，可以适当地调整平衡数据的结构，以满足算法的要求。

油品移动需要跟踪整个炼油厂的各类产品库存状况，记录油品进出炼厂及厂内各库之间的移动状况，需要收集原油罐区、原料罐区、产成品半成品罐区的信息，这些信息包括倒进、倒出、收装置、付装置、出厂、进厂等油罐动态和来去向、油罐液位、油品名称和是否合格等信息。这些信息为管理人员提供综合信息和生产装置运行状况的查询，为生产计划和调度计划优化提供基础数据。

对于炼化这样一个大型企业来说，设备是其运行的资本和基础，设备的管理是非常重要的。炼化企业的种类繁多，如果没有相应的信息系统作支持，可以说难以管理的。它包括动设备、静设备、特种设备、工艺管道、建筑物等，其中的特种设备包括压力容器、计量器具、仪表、电器设备、热工设备、水设备、起重设备等，日常的设备管理工作包括防腐管理、保温和油漆管理、润滑管理、密封管理、技术参数管理、设备工艺状况管理、检维修管理、设备配件管理等。由于流程行业的连续、稳定运行是企业安全、优质、低成本、高效益的关键，因此这些设备的运行状况直接影响整个企业的生产，所以设备的维修管理也就成了设备管理的重点，设备的运行状态监视、在线故障诊断、制定合理的维修周期、定期维修与按需维修相结合以减少全面停工停产时间成为设备管理的主要内容。

工艺技术管理是生产管理的一个重要环节，工艺技术参数是生产状态控制的重要指导指标。企业中每上一个新产品、每进行一次技术革新，都需要制定或修订相应的工艺参数。日常的工艺指标执行情况考核有助于企业保证安全和产品质量。因此需要工艺技术管理系统，来管理工艺技术参数的制定、修订和执行，包括工艺指标方案管理、工艺指标执行情况管理、工艺标定方案管理等。

成本考核是企业生产效益的关键，需要对企业进行全方位的成本考核，生产成本考核的内容包括工艺指标考核、质量指标考核、物耗指标考核、能耗指标考核等。

总之，公司需要建立以经济指标为目标，以生产过程优化运行、优化控制与优化管理为核心

27/254 技术的功能模型。实现成本的预测、控制和反馈校正，以形成生产成本控制中心，保证生产过程的优化运行；实施生产全过程的优化调度、统一指挥，以形成生产指挥中心，保证生产过程的优化控制；实现生产过程的质量跟踪、安全监控，以形成质量管理体系和设备健康保障体系，保证生产过程的优化管理。

4.3.3 过程控制层

28/254 石油炼制属于典型的流程型生产模式，其生产过程具有如下的特点：  生产过程连续，加工能力强，物料和能量的供给要求连续、及时、可靠。

 生产工艺复杂，生产过程涉及多种化学变化与物理变化，生产控制技术要求高、信息量大，故障诊断和处理比较复杂。

 生产环境苛刻，如高温、高压、低温、低压、易燃、易爆和有毒等；加工过程常伴有燃烧过程和三废排放，如果处理不当会对社会环境造成污染。

 产品结构复杂，除了主产品外，还会产生大量副产品和中间产品，产品与产品之间的关联性较大，一套生产装置单股进料可以有多个出料。

 产品种类繁多，同一类产品根据规格可以细分为不同的产品，不同规格的产品相互混合可以产生更多规格的产品。

 对产品的存储要求较高，大部分产品不允许混装，存储的时候需要保持一定的温度和压力。

 对公用工程的供应要求较高，需要大量不同形式的水、电、汽、风等能源的供应。 基础自动化水平较高，对自动化的依赖性比较强，绝大部分的物料变量依靠仪表进行测量或通过分析仪表间接获得，少量人工计量。

 生产以安全、稳定、长周期、满负荷、优质、均衡、高产、低耗和减少污染为主要目标，通过计划调度、优化操作、先进控制等手段使过程实现优化生产，以获得最大的经济效益。

针对炼化企业以上的生产过程连续化的特点，对生产过程实时性要求高，又加上过程的非线性、纯滞后、多变量、多扰动等影响，因此公司要加强底层设备的自动控制水平，实施稳定可靠的过程控制系统，并在此基础上实施装置的先进控制、过程优化、全厂集中控制、生产流程模拟、故障诊断等，实现生产的“安全、稳定、长周期、满负荷、优质”运行。

过程控制系统可以针对生产过程的需求和特点，运用控制理论对控制系统进行分析和综合，并采用适当的技术手段加以实现，以满足生产过程的安全性、经济性和稳定性等经济技术指标。由于流程行业生产规模大、工艺流程复杂，若由人力直接参与操作与控制，劳动强度大，生产效率低，容易出事故，因此需要采用过程控制系统，特别是集散型控制系统（DCS）来控制底层的生产过程。

先进控制包括用于过程优化控制的多变量先进控制、智能控制方法和算法，它是一种基于模型、基于知识的控制策略，用来处理那些采用常规控制不好，甚至无法控制的复杂的多变量过程控制的问题，如大时滞、多变量耦合、被控变量与控制变量存在着各种约束等。

29/254 基于工艺目标与技术经济指标的过程优化，建立过程参数与工艺目标或技术经济指标之间关系，提供以保证工艺目标或技术经济指标为前提的过程参数优化支持，并通过接口向先进控制层提供最优操作条件。经常遇到的优化问题为稳态操作工况优化，包括：生产负荷、蒸馏的回流比、中间馏分组成、化学反应器反应温度、压力等。

全厂集中控制可以实现系统化全流程操作，提高过程控制水平，节约生产成本，提高劳动生产率。

生产流程模拟通过基于模型的“虚拟工厂”，可以模拟装置开、停工和故障异常处理，验证生产过程中的物料、能量平衡，培训操作人员，改进生产方案和设计方案。

故障诊断与安全管理提供基于数据、模型和知识的生产过程故障诊断和预报、过程故障状态下运行模式的调整组态以及基于远程网络支持的安全事故处理等支持，用于生产过程及生产设备的故障检测、诊断和处理，实现故障预测、装置安全运行约束条件判定和具有容错性的过程安全保护。

4.3.4 综合集成平台

上面分析了公司在管理决策、生产执行以及过程控制方面对信息化的核心需求，以及需用到的信息技术和应用系统，这些系统分布在不同的层面中，各自发挥着不同的作用，但这些系统间应该是相互联系、相互支持的，特别是各种数据信息需要在各系统间传递与共享，因此需要一个综合的平台，将这些数据信息加以集成，从而发挥信息系统在炼厂中的整体效益。

综合集成平台通过对生产过程数据的集成、加工处理，提炼出真正对生产管理、经营决策有用的数据，从而在经营决策管理和实时过程控制之间架起一座桥梁，达到两间之间的信息交换和紧密集成。信息集成是实现过程系统管理与技术综合集成的基础与关键，企业内部的信息资源与应用系统具有分布、异构与自治等特征。因此，信息集成主要解决不同类型对象之间的映射与转换，支持应用系统相互联系的问题。目前主要有CORBA、COM/DCOM以及Java/RMI为代表的技术与标准，运用这些标准与技术实现分布异构环境下的信息集成与应用互联已成为主要发展趋势。过程综合集成平台支持企业实现从信息采集、加工整理、存储、传递、利用、反馈或再生等全生命周期的集成。过程系统综合集成平台应该提供合适的信息分类与描述方法，建立统一的信息分类编码体系。信息分类编码体系保证信息的可靠性、可比性和适用性，消除信息的多义性和歧义性，满足各部门的应用需求和系统集成要求。

在过程系统信息分类编码的基础上，过程系统综合集成需要设计与建立企业在经营管理、生

30/254 产执行和过程控制三个层次上的各类数据库。如下图所示：

在经营管理层，需要建立包括市场需求、客户、供应商以及经营规划及财务等信息的经营管理数据库。而且，需要进一步建立指导生产的方法库与知识库。方法库包括管理、调度与优化控制所使用的各种数学模型及系统动力学模型求解方法等，方法库还应包括状态方程、辅助方程及其他方程，确定和估计参数、各种初值。知识库系统主要包括实现问题求解所用到的决策知识、生产流程知识等。

在生产执行层，则需要建立企业的原油物性数据库、物料数据库、产品数据库（包括原材料、最终产品、中间产品、协产品等数据特征）。建立包括装置指导值、作业计划、岗位、加工方案与采样等信息的生产指导数据库；建立物料平衡数据库、资源（水、电、汽、设备、人力等）平衡数据库，作为调度人员进行总体调度的依据；建立装置工艺数据库、催化剂、添加剂评价数据库、产品标准数据库等各种专业数据库，用来直接指导生产。

生产装置中进行各种复杂的物理化学反应，需要建立装置模型库。装置模型动态描述装置的输入/输出物流、物理化学反应和控制参数等，装置模型不仅描述一个装置动态特性，而且还描述多个装置之间的约束关系。过程控制层直接控制各种装置的优化运行，因此，需要建立实时数据库，实时数据库包括实时采集的现场数据、图形化的系统组态、实时变量定义、控制系统的接口以及预警设置等方面信息。

为了实现企业信息集成结构模型，针对企业操作系统、信息资资源、应用系统异构与分布性特征，采用面向分布对象的设计思想、基于WEB浏览器技术和CORBA/Java规范和分布对象代理技术以及数据仓库技术，建立综合集成结构模型。

31/254 综合集成平台可以帮助公司在未来的生产经营过程中做到：

 根据与综合集成平台相连的其他模块所提供的信息与知识，构造这些模块所代表的企业生产控制与管理活动所需要的各种类型的模型，主要包括物料流、资金流、信息流和工作流模型。物料流的增值过程涉及原料性质、生产装置状况、工艺操作条件等相互关联的环节，由于连续化生产，物料流的增值过程质量、成本的监测、控制和优化都必须在线进行，因此对生产过程模型化提出了更高的要求。在生产过程模型化的基础上，通过实时跟踪控制生产计划、原料供应、操作人员、过程信息和设备信息，使生产经营管理人员对企业的生产情况有一个全面的了解。

 收集并存储生产过程信息，将这些数据以可追溯的形式提供给生产管理人员。 从全厂生产过程中的各个方面收集生产信息，并按照全局信息模型组织这些数据，最终提供给企业管理人员和其他软件使用。

 收集、计算和分析能够真正代表生产成本的数据，并提供给生产经营管理人员和企业资源计划管理软件、供应链管理软件使用。

 收集、存储并分析合格产品和不格产品的生产数据，为持续的生产过程优化提供依据。 集成所有与生产过程有关的操作规程、技术文档和设备文档等，并以友好的界面提供给企业管理的操作人员。

 标准开放的数据存储和服务，使得综合信息系统各层次的软件可以按自己的需要访问、组织和使用系统中的所有数据。

总之，综合集成平台提供基于信息和基于知识的支持，将其他模块送来的数据、信息和知识进行加工、处理，形成相应的方法、算法或软件，为信息系统各功能模块提供支持，进而为全厂的优化管理提供数据和信息支持。

4.4 公司信息系统体系架构

4.4.1 公司信息系统体系架构

根据公司的战略发展目标，结合公司管理和信息化核心需求及世界同行业信息化管理和应用的先进水平，并综合考虑系统的先进性和功能适用性，我们提出了公司信息系统体系结构为：“ERP — MES — PCS”三层结构。通过ERP（企业资源计划）、MES（生产执行系统）与PCS（过程控制系统）的有机集成，建立一个高度集成的、先进的综合管理信息系统。如下图所示：

32/254

由于公司未来的定位是一个成本中心，其销售策略和生产经营决策由炼化销售公司来制定，因此要明确体系结构中各层面在实际工作中的职能界面划分及信息系统应用的侧重点，其中销售与分销、采购物料管理中的原油采购、决策支持以及客户关系管理系统应用的侧重点在炼化销售公司。

三层结构的优势所在：

 更适合于扁平化的现代企业结构

过去，炼化企业一般采用传统的五层CIM结构，自下而上依次是监控层、优化层、调度层、管理层、决策层。虽然这种体系框架在炼化综合信息系统的发展过程中起过很大的推动作用，但随着研究与开发的深入，在综合信息系统的设计和应用实践中遇到了较大问题。在炼化的生产经营活动中，除了底层的过程控制和顶层的管理决策外，中间层次是很难将生产行为与管理行为截然分开的。因此，在牵涉到大量既有生产性质又有管理性质的信息时，根据五层结构就很难明确应该归于哪一层次，造成了炼化企业综合信息系统在开发过程中标准的难以统一和概念的混乱。相比于传统的五层结构，PCS-MES-ERP（EIS）构成的三层结构更符合现代企业生产管理结构的“扁平化”思想，促使管理以职能为中心向以过程为中心的转变，更易于集成和实现，进而解决信息系统在经营层和生产层之间脱节的现状。

33/254  开发成本低

MES广泛采用分布式技术和重构技术，容易建立和被操作人员迅速掌握。同时，目前许多软件供应商支持MES软件，而且提供了相应的接口或接口标准，MES厂商在开发MES软件时也比较注重与其他应用系统的集成问题，所以在MES与管理系统ERP的集成时，开发费用较低。 适用范围广

这一结构将炼化企业综合信息系统分为考虑生产过程问题的过程控制系统PCS，考虑企业经营管理问题的企业资源计划ERP，以及考虑生产与管理结合问题的中间层制造执行系统MES，使炼化企业综合信息系统中原本难以处理的具有生产与管理双重性质的信息问题得到解决。

4.4.2信息系统的各个主要组成部分

 企业资源计划（ERP）

炼化企业中ERP系统主要包括人力资源管理、财务管理、采购/物料管理、生产计划、工厂设备维护、质量管理、销售和分销以及健康安全环保管理等模块，还可以由此出发建立数据分析、数据仓库等决策支持系统。其作用主要是根据企业的人、财、物各种资源的状况和产、供、销各个环节的信息，对生产进行合理有效的计划、组织，使生产经营活动协调有序地进行。并由决策支持系统根据企业内外部信息对企业产品决策、中长远目标、发展规划和企业经营进行决策。 生产执行系统（MES）

MES主要对整个生产过程进行动态优化管理，从根本上解决流程行业生产过程的多变性和不确定性问题。包括生产计划与调度、操作管理、数据调理与物料平衡、生产管理、绩效监控与绩效管理、储运管理、实验室信息管理等功能。其主要作用是根据ERP系统下达的计划，通过生产调度、生产统计、成本控制、物料平衡和能源管理过程组织生产，并将信息加以采集、传递和加工处理，及时呈报ERP系统。达到实现ERP与PCS间数据的连接与共享，实现生产全过程的一体化，统一计划与物流调度，对现场的生产、质量的控制与管理的目的。 过程控制系统（PCS）

PCS系统包括整个炼油工艺过程控制和单体设备基础自动化两个部分，主要解决设备

34/254 的自动控制以保证生产过程的连续平稳、生产出合格产品，完成对生产过程的监测和常规控制，并根据根据MES下达的生产指令进行各流程的过程控制，设定各种设备的具体动作参数，进行各种模型计算和控制计算，以达到过程优化操作、先进控制、故障诊断、过程仿真等目的，同时收集执行过程中的实际数据上传MES和ERP系统。 客户关系管理(CRM)CRM则定位于产品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。完成的工作主要是如下一些方面：客户（分销商或最终消费者）档案、客户历史信息的管理；通过接触中心对与客户进行沟通的各种渠道（电话、Email、传真、网上的服务请求、打印机）进行管理；服务请求的记录、服务任务的分派、服务备件的管理、服务方面的财务管理；销售员、销售队伍、销售机会的管理；市场活动的组织、市场活动的效果的管理。 供应链管理(SCM)供应链管理致力于打破企业间、企业内的信息壁垒，从而加快从物料到产品、从供应商到客户的整个供应过程，加快对客户需求的反应速度，提高客户满意度。供应链管理强调供应链的全流程优化，而不是局部优化，特别是企业间的全流程优化。供应链管理优化的方向：从客户的眼光来创建和优化供应链体系，包括：

 全面实现库存的最佳状态  缩短供应链全过程所需的时间  低成本运作  信息全供应链共享

它一般包括DP（需求计划）、APO（先进优化计划）、SCP（供应链计划）、TM（运输管理）、供应商协同、客户协同等优化工具。 企业信息门户（EIP）

是一个将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对内部员工和企业对企业的信息平台。它是一个基于Web的应用系统，使企业能够释放存储在内部和外部的各种信息，使企业员工、客户、供应商和合作伙伴能够从单一的渠道访问其所需要的个性化信息。例如：可以通过把供应链上牵涉到的第三方物流、制造商、客户分销渠道等环节都通过网络集成起来，建成企业的门户，客户可通过这个门户在网上下订单，而企业也可以在网上进行产品报价，了解客户的需求，并通过网络监管物流供应厂商以及其他厂商的执行过程。

35/254 4.4.3各层信息系统之间的关系

36/254 管理决策层利用ERP进行企业生产组织、生产管理、经营决策等方面的优化，给出企业的产品策略和生产计划，其中包括产品种类、产品质量与产量等，并将生产计划、安全环保质量要求等信息传递给生产执行系统MES。MES根据企业的生产计划、装置设备、原油、原材料等情况，由生产调度模块编制生产调度指令，对各生产装置（或单元）进行优化计算，给出优化配方或生产方案，并据此制定操作指令、控制参数、加工方法等，将这些信息传递给过程控制系统执行实际的生产过程。控制层PCS按照优化的配方或生产方案对底层生产过程进行实时操作与控制。同时，过程控制系统采集生产过程数据，再把生产状态、测量数据、质量数据、设备状态等信息传递给生产调度模块，作为生产调度模块进行生产绩效分析、资源状况分析、质量分析的基础数据，也为调整生产经营计划提供依据。这样，实际上是完成了计划指令下达和生产执行情况反馈的闭环过程。

从数据流方面看，各层次上的应用系统存在业务数据的传递关系，主要表现为：

 过程控制层次主要将过程控制中产生的过程数据传递给生产执行层的生产实时数据库，并通过数据整合和平衡手段，进行相应的生产数据平衡。

 生产执行层将相关生产计划优化数据，平衡后的生产数据（投入和产出），传递给管理决策层。

 在管理决策层的ERP系统中，整合了企业全部的核心业务数据（从原油原辅料采购、库存、生产、质量管理到销售分销）、辅助业务数据（设备检维修、人力资源以及健康安全与环保）以及与此相关的财务数据。并汇总企业经营所需的各种业务数据，形成决策支持相关的数据信息。

各层信息系统之间业务控制和数据流向如下图所示：

37/254

4.5 信息系统功能规划

4.5.1 决策支持系统（EIS）功能规划  总体功能定位

决策支持系统是以管理科学、计算机科学、行为控制论为基础，以计算机技术、人工智能技术、经济数学方法和神经网络技术为手段，主要面对非结构化的决策问题，支持中高级决策者的决策活动的一种人机交互。系统以数据仓库（DataWarehouse）技术为基础，以联机分析处理（On-Line Transaction Processing，OLAP）和数据挖掘（DataMining）工具为手段，将企业应用系统中客户、生产、销售、市场、财务、竞争对手、人力资源等原始数据进行分析、转换、抽取整合，并通过数据挖掘工具提炼有价值的信息。它能为炼厂的决策者迅速而准确地提供决策需要的数据、信息和背景材料，帮助决策者明确目标，建立和修改模型，提供备选方案，评价和优选各种方案，通过人机对话进行分析、比较和判断，为正确决策提供有力支持。

 决策支持系统功能规划

38/254 决策支持系统主要功能应包括：  数据管理

用于收集、整理和提供系统中与决策问题有关的不同方面、不同层次的各种数据。决策支持系统对数据的使用是非结构化的。它的一次查询操作可能要涉及上百张表的上千行数据，复杂的表连接会严重影响系统的性能，而且用户仅仅在分析的时候才查找有关数据，查找条件是随机的。因此，本决策支持系统是基于数据仓库技术的。数据仓库是集成的、面向主题的数据库的集合，它是用来支持决策支持功能的，并直接为联机分析处理和数据挖掘提供数据能力。其中每个数据单元都不随时间改变。数据仓库中的数据通常从系统内部和外部数据源中抽取。主要功能应包括：

 收集、整理和提供与决策问题有关的内部数据。内部数据主要来自于炼厂内部的生产经营过程，如生产数据、库存数据、财务数据和  设备运行维护数据等；

 收集、整理和提供与决策问题有关的外部数据。外部数据包括行业数据、国家经济数据、市场需求、产品价格和竞争对手的经营状况等；

 收集、整理和提供与决策问题有关的各项活动的反馈信息。如计划完成情况、产品销售情况和用户反馈信息等；

 联机分析处理。联机分析处理是针对特定问题的联机数据访问和数据分析而产生的一种技术，它满足决策支持系统从多种角度对数据进行快速、一致、交互地分析，使决策者能够对数据进行深入观察。OLAP服务器使用为用户预定义的多维数据视图对数据仓库的信息进行统计分析处理，形成分析报表，为具有明确分析范围和分析要求的用户提供高性能的决策支持。如分析报告设备状况、工程技术服务能力、物资运输能力以及生产协调能力等；

 数据挖掘。数据挖掘是指从大量数据中发现潜在的、有价值的及未知的关系、模式和趋势，并以易被理解的方式表示出来。在决策支持系统中通过进行数据挖掘用以发现数据之间的复杂联系以及这种联系对决策的影响。在数据仓库基础上挖掘的知识通常以图表、可视化、类自然语言等形式表示出来，但所挖掘的知识并不都是有意义的，必须进行评价、筛选和验证，把有意义的知识放到知识库中，随着时间的推移将积累更多的知识。知识库根据挖掘的知识类型包括总结性知识、关联性知识、分类模型知识、聚类模型知识，这些知识通过相应挖掘算法得到。

39/254  模型管理

决策支持系统的模型库（MB）及其模型管理是系统的核心功能之一，也是决策支持系统区别于一般管理信息系统的重要特征。主要功能应包括：

 存储和管理各种与决策有关的模型，以满足不同的决策内容需要的不同的决策模型的支持；

 决策支持系统模型的建立通常是随系统解决问题的要求而定的，不同的企业不同层次的决策需求是不一样，如战略分析模型、投资模型、筹资决策模型、成本分析模型、利润分析模型、库存控制模型、投入产出模型等。

 知识管理

许多非结构化和半结构化的问题非常复杂，除了通常的决策支持能力外，系统还需要提供特别的专业知识支持，使用户能将自己已掌握的有关决策的知识有效地管理及应用。

知识库及其管理系统是以相关领域专家的经验为基础，形成一系列与决策有关的知识信息，最终表示成知识工程，通过知识获取设备形成一定内容的知识库。并结合一些事实规则及运用人工智能等有关原理，通过建立推理机制来实现知识的表达与运用。本模块具体提供知识库及其管理的功能。 方法管理

本模块包含有方法库及其管理系统，提供存储和管理各种数值方法和非数值方法。包括方法的描述、存储、删除等问题。主要功能应包括：  预测方法（时序分析法、结构性分析法、回归预测法等）；  统计分析法（回归分析、主成本分析法等）；

 优化方法（线性规划法、非线性规划法、动态规划法、网络计划法）。

4.5.2 客户关系管理（CRM）及供应链管理（SCM）功能规划  客户关系管理

 概述

CRM定位于产品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。完成的工作主要是如下一些方面：客户（分销商或最终消费者）档案、客户历史信息的管理；通过接触中心对与客户进行沟通的各种渠道（电话、Email、传真、网上的服务

40/254 请求、打印机）进行管理；服务请求的记录、服务任务的分派、服务备件的管理、服务方面的财务管理；销售员、销售队伍、销售机会的管理；市场活动的组织、市场活动的效果的管理。

 客户关系管理系统功能规划

 客户接触

 营销分析--包含市场调查、营销计划、领导分析以及活动计划和最优化。并提供市场洞察力和客户特征，使营销过程更具计划性，达到最优化；

 活动管理--保证完整营销活动的传送，包括计划、内容发展、客户界定、市场分工和联络；

 电话营销--通过各种渠道推动潜在客户产生。包含名单目录管理，支持一个企业多联系人；

 电子营销--保证互联网上个性化的实时大量的营销活动的实施和执行。始于确切、有吸引力的目标组，通过为顾客定制的内容和产品进行进一步的交互；

 潜在客户管理--通过潜在客户资格以及从销售机会到机会管理的跟踪和传递准许对潜在客户的发展。

 业务交易

 销售分析--包含销售和利润计划、预期和销售指标分析、销售周期分析、销售组织分析，实现销售过程的最优化；

 客户和联系人管理--能够监督、跟踪客户和业务合作伙伴的所有相关信息；

 机会管理--提供销售跟踪，销售预测，识别主要的决定人，估计潜在购买和潜在结束日期；

 电话销售--利用交互中心来管理接入和输出的电话、支持电话销售活动。掌握大量的电话纪录，集成从企业系统到产品信息到在线目录的销售信息；

 现场销售--将主要的客户和前景信息传递到现场销售人员，促进销售活动的计划和维护，提供活动报告，形成报价，获得订单；

 电子销售--为因特网上产品销售和服务提供全面的功能。支持销售周期的所有阶段，以及复杂的产品挑选、多媒体产品目录、先进的个性体现、网上产品配置、便捷的购物篮管理、安全的实施、全面的定购情况检查、付款处理和实行。包含合同完成、智能网络分析和灵活的网站设计；

 网上定价与配置--允许用户网上配置产品，通过目录和市场比较价格。包含购物篮

41/254 的功能；

 订单定购--通过产品建议、价格、税收决定和有效性检查保证订单定购与订单入账的过程。

 履行实现

 实现分析--包括供给能力分析和财务营收分析，使实现过程得到更好的理解和最优化；

 后勤管理--随订单管理、生产、分派和服务过程全方位跟踪订单，事先积极地通报客户更正以免影响前端资源配置的传送，包括实时获取货存等级、生产性能、网络配送需求；

 信贷管理--运用支付历史和信贷风险分析的信息提供信贷检查；  支付--提供客户合同、折扣、支付状况和账目的信息；  客户服务；

 服务分析--包括服务状况和过程分析，以及服务成本，收益率分析达到服务和支持过程的计划和最优化；

 客户关怀和桌面帮助--通过增加和工作流程处理，支持解决各种问题、抱怨、反馈，以及以专用服务水准协议为基础的活动；

 合同和基础安装管理--掌握客户安装和合同的历史纪录和细节，包括服务水准协议，担保处理和质量监督；

 企业智能--通过复杂的调查运算和智能代理支持引导、交互式的问题决议；  现场服务与分派--为现场服务人员传递、跟踪客户和账目信息，保证快速准确的客户服务，提供服务计划、预告、行程安排、以实现系统综合为基础的分派；  电子服务--为客户、前景、在线业务伙伴提供获取专用信息的途径，如产品目录、内容、价格和解决方案。实现网上自我服务功能，例如订单入账和跟踪请求。

 供应链管理

 概述

供应链管理致力加快从原材料到产品、从供应商到客户的整个供应过程，加快对客户需求的反应速度，提高客户满意度。供应链管理强调供应链的全流程优化，而不是局部优化，特别是企业间的全流程优化。供应链管理优化的方向是以客户的眼光来创建和优化供应链体

42/254 系。

供应链管理系统的总体架构如图所示：

供应链管理系统总体架构

供应链管理（SCM)关注于整条供应链的优化，和提高供应链的反应速度供应商网上采购iProcurement企业资源计划（ERP）客户关系管理（CRM）分销商或客户物流供应商（物流平台）

 供应链管理系统功能规划

供应链管理系统将使炼厂及合作伙伴能够及时获取客户需求并共享整个供应链中的信息，能准确预测存货短缺发生的可能性，并及时进行补货以避免由此可能导致的任何延误，自始至终确保计划和执行的同步。整个系统的功能主要包括以下四个方面：  供应链计划

 供应链需求计划能够将历史需求数据、相关因素、营销活动和销售目标考虑在内，创建一个将采购、生产、经销与运输要求和限制因素考虑在内的总体供应计划，然后与供应链中所有合作伙伴共用该计划；

 具备数据的图形显示和向上向下挖掘能力，以确保最大程度对整个供应链进行全面了解；

 能够对供需变化迅速做出响应，能够快速重新平衡与优化经销网络；

 将客户服务目标、预测错误和供应量的变化考虑在内，以确定每个客户的最佳存货水平；

 供应链中的每个成员无需等待信息传送，就可直接了解下游的存货情况与需求。整个供应链可共享对单个客户需求所做的准确预测，以减少信息传递时的错误以及鞭长莫及现象，并有助于降低供应链成本，提高客户服务水平；

 能够使承运商能够提前了解预测的运输量，从而更有效地制订运输计划。运输计划与车辆排产功能能够实现对执行过程的密切监控；

43/254  提供强大的供应链网络设计能力，能够确认与选择位置，优化网络，同时将需求与成本结构考虑在内。能够协助选择供应商，重新设计经销与运输网络，并对现有的供应链进行评估与控制，从而找出并强化薄弱环节；

 提供用于模拟供应链设计变化的先进工具，能够制订与评估多种措施，并迅速了解设施位置或数量的变化对成本与收入目标产生什么样的影响；

 可以考虑或者不考虑生产约束而对各种选择方案做出评估，并根据最好或最坏的情况深入了解未来的供应链要求。

 供应链网络

供应链网络是整个供应链实现信息共享和协同运作的平台，通过供应链网络模块，炼厂的合作伙伴可构建自己的网上协作平台，并将其转化为真正的协同电子商务社区。应包括以下两个主要功能：  安全交易集市

创建并操作一个安全的交易集市，让供应商、合作伙伴与客户集合在一个安全可靠的网络化环境中，以此确保信息共享。这意味着整个供应链将具备加快步伐、提高响应和协作能力的基础。运用此功能能够实现以下功能：  交易集市关系管理

通过交易集市关系管理功能，可以管理与客户、合作伙伴和供应商的所有关系。业务伙伴能够全天候追踪订单状态，查看标准与特殊的定价方案，检查存货水平，追踪发运状态，查询退货状态，或者查看订单记录等。 协同供需管理

使业务伙伴能够即时共享供需预测信息，制订出统一的客户需求预测结果。同时，通过实现合作伙伴更有效地协调生产与物流，以消除信息传递的延误，并提高客户服务水平和资产利用率。

供应商与销售商能够依据共享的预测数据与实时需求信号自动补充库存，在减少供应链内物料数量的同时，仍保持较高的客户服务水平。更全面地了解供需计划可以对整个协作过程进行监控，使业务流程的运作更为顺畅。 协同采购

供应链管理与供应商关系管理的结合，可对原材料和组件进行汇总，充分利用自己的采购能力，从而了解直接物料的总体支出情况。此外，内部业务单位能够实行集中采购，这样就能与供应商洽谈更优惠的价格和条件。供应链管理与供应商关系管理

44/254 能够处理间接与直接物料的采购，并支持不同的RFP与RFQ格式、谈判、拍卖与交易集市购买方式。 供应链企业门户

供应链网络系统中的企业门户应是炼厂企业信息门户的重要组成部分，使炼厂各个业务单元的员工能与所有业务伙伴、客户进行协同工作。使每个用户能够以个性化方式访问所需的信息。

采用基于角色的技术，可以根据供应链网络中不同的职责向用户提供信息。只需将选择出来的相关信息提供给特定类型的用户，这种选择能力确保决策人能够掌握可行的信息。例如，为供应商提供一种易于使用的功能，让其员工调用并确认交货日程信息，查找采购单，使供应商无需翻阅大量信息查找自己所需的信息。

系统至少应该包括以下预配制的门户角色：  专业买主  供应链经理  战略计划员  需求计划员  供应链计划员  生产计划员  采购计划员  运输经理  供应链执行

 协同采购

供应链管理的协同采购功能在与各个业务伙伴的供应商关系管理和采购与库存管理模块的无缝集成的环境下运行，优化物料从订货到发运、开票整个采购流程。主要功能应包括：

 提供基于标准的采购处理、自动补货和多供应商支持能力，满足企业商品原料和定制生产材料的采购需求。利用互联网，相关的供应链伙伴能够参与某一采购过程，无论他们使用何种后台系统和采购应用系统。当合并备件，调整库存时，不会影响库存的安全备用量；

 提高采购流程的效率：从购置到付款，整个采购过程实现自动化处理，将消除大量手工数据录入、以及耗时的、重复性工作。从而提高生产能力，降低货物

45/254 采购成本，直接物料开销和单次交易成本；

 快速灵活地选择供货商： 当出现需要介入人为因素的情况时，通过先进的供货商筛选工具识别最佳供应商，从而快速方便地确定新的供应商和替换产品；  采用货源替换战略和手段：可以开展在线竞标，向新供应商和现有供应商招标，方法可采取公开招标和限定招标两种形式。也可以采取反向竞卖方式，由供应商通过降低产品和服务的成本竞标；

 分析并改进供应链运行活动：先进的集成分析和扩展呈报功能可用来跟踪了解经营和战略方面的成本及走势。有关信息可协助磋商协议，调整购买模式。

 协同生产

供应链管理中的协同生产能力，可与合作伙伴共享信息，协调生产，使每个参与者都能通力协作，提高响应能力和生产效率，其主要功能应包括：

 支持各种生产战略：可帮助开发实施基建工程等成套项目；可根据客户订单按各种物料单配置产品；可执行拉式生产，精简生产过程；

 在设计、计划和执行过程中生成持续信息流：当供应链管理系统中的数据更改时，各个环节能够立即获得更新信息，为协同生产建立坚实的基础。订单变更管理功能应从设计到生产，全面跟踪客户订单和物料单的变化。变更跟踪和订单进度安排相结合，可迅速以成本有效的方式对生产安排进行调整。执行与计划之间形成的信息反馈渠道，应当使后续计划考虑生产过程中新出现的制约因素；

 优化整个供应链的生产：可以在充分考虑物料和生产能力现有条件的基础上优化生产进度，并掌握从供应链其它计划过程所采集来的信息，如需求计划、供应网络计划等。可定制的并且面向用户的演绎能力，能够快速找到可行的解决方案，从而迅速制定经过优化的生产日程安排。这些优化工具能够方便地与原有系统和第三方应用技术集成；

 支持生产计划的落实：供应链管理可将订单信息集成到各种关键生产流程中，如成本核算、人力资源、物料管理、仓库管理、设备维护和质量管理系统等；  能够方便地链接各种工艺控制系统，实现自动化流程，并且可链接设备数据采集系统，用以检索制造过程的有关信息；

 支持设备操作工作的日常需求，为人工处理的生产流程提供基于浏览器的工艺说明，以及生产过程中所有步骤的执行文档。

46/254  协同履约

供应链管理中的协同履约功能可使企业实时地智能确认交货日期。通过优化制造、仓储、运输过程，使所有环节准时执行订单，实现优质客户服务。供应链管理与客户关系管理结合运行，客户新的需求能够根据实际库存量和生产能力的现状来满足，不会造成断档或供货不足。协同履约可以实现以下功能：

 订单确认：通过供应链的多条链路核实供货能力，可行性确认功能可通过优化生产、仓储和运输流程，落实各地成品、部件和设备的签单、订单执行能力。根据实际库存量、计划和分配，确认订单数量。当供货网络受到生产资源和运输能力等因素的限制时，系统能够通过灵活的资源配置和产品调拨为销售战略提供支持；  产品分配：供应链管理对销售渠道至最终销售者的产品流具有管理能力，能够根据市场需求，以最获利的方式，智能地配置供货，确定成品和部件供给量；  供求二次调配：供求匹配关系能够进行二次调整，以便按照优先的原则满足客户的需求。因此可以对短期供给变化和需求的意外增长做出及时响应，避免发生断货现象；

 协同运输管理与计划：能够设计自己的物流网络，选择战略合作伙伴，建立准时、低成本的发货架构。供应链管理可根据成本选择承运人，可与物流业务伙伴一起，采用联合招标方式管理货物运输。自动化运输流程和运费核算应当保证网络中的物流效率；

 仓库管理：流畅地执行收发货过程和物流单证的处理，有助于优化仓库管理和物料周转。

 供应链协调

供应链管理还要提供监测、控制与管理供应链活动所需的工具，使各企业在高响应能力的适应性供应链网络中实现协作。为了实现高效的供应链协调，供应链管理应该提供关键活动所需的工具与功能：  供应链事件管理

供应链管理应定义与管理多种预期事件——业务流程的重要日期，例如货物发放与货车出发。可以利用预先定义的各种事件，其中包括针对石油化工行业的最佳实践。这些预先定义的事件一旦准备就绪，就可以立即运行相关的解决方案。

在监控供应链活动的执行时，供应链管理应该确定并标记出问题，例如，计划的交货日期已过期，或者销售商报告由于产品未及时开始生产而无法满足预定的交货日

47/254 期。

很多情况下，供应链管理可使用共享的操作程序自动处理问题。例如，如果首选的承运商在特定时间内没有对招标做出答复，供应链管理系统应当发出二次请求。这种自动筛选例行事件与处理常见问题的能力能够使员工将精力与资源集中于更复杂的问题以及更具有战略意义的事务。

当出现问题需要解决时，供应链管理的事件管理能力使供应链合作伙伴能够真正开展协作，以确定并实施解决方案。支持以下功能：

 通知：出现问题时，供应链管理应当通知有关的合作伙伴，为他们提供独自或与其它多个合作伙伴协同解决问题所需的信息；

 模拟：供应链管理可生成和提议某些问题的可选解决方案。系统也可对其建议的多个选项进行评估；

 适应性协作：供应链管理使供应链能够采用从历史事件数据总结出的经验，根据不断变化的情况做出调整。

 供应链性能管理

供应链管理的性能管理能力应当能够定义、选择并监控关键性能参数，从而全面了解整个供应链的性能。这样就可以调整并优化业务流程，确保从供应链活动、设备和人员的投资中获得最大的回报，主要功能应包括：

 提供全面的必需工具，用于确立可计量的供应链目标，评测供应链性能，确定问题，以及对这些问题给予有效的解决。所有这一切有助于确保供应链网络中的每个成员良好地运作，并为整个网络创造价值；

 在日常的业务运作层面，性能管理应持续监测关键性能结果，并在背离计划时自动给出通知，使业务流程保持最高的效率；

 从战略层面讲，性能管理应提供闭环供应链管理所需的反馈信息，这对于促进持续的改进，始终保持卓越的性能，以及确保供应链持续保持高效与竞争力非常关键；  供应链管理能够支持供应链委员会制订的供应链操作参考(SCOR)模型，并包含多个预先配置的供应链关键绩效指标(KPIs)，例如交货情况、预测准确性和投资回报。 使用供应链管理能够将供应链计划与执行系统和供应链性能评测标准集成在一起，并全面了解整个供应链网络的性能（而不是网络中的某个环节）；

 支持在线分析处理与多维查看方式，能够从不同的明细级别以及不同的角度查看数据，从而对各种可能的行动迅速而准确地进行评估。

48/254 4.5.3 企业资源计划（ERP）核心功能规划

炼油行业属于流程型生产模式，其生产计划、生产过程、物流过程、投入产出及成本核算等具有以下特点：装置的正常生产常常是多投入、多产出的过程，其投入、产出关系可用“X” 型结构模式来加以描述。对于离散制造来说，其产品结构可用树状层次型结构的BOM来描述。这是一种静态固定型的产品结构，不管BOM有多少层，其材料数量、材料型号、生产过程是固定的，可能亦存在着少数的代用件，但其总体是固定的。如有变化，需要修改设计。而对于石化行业，其产品结构不能用显式树状的层次型结构来描述，只有通过“X”型结构，并以联/副产品的方式来描述其装置半成品（即：中间料）或产成品。

 整个企业的物流过程呈“网状”结构。在从原材料的入厂、到产成品的出厂的整个生产过程中，其生产过程可按照具体的装置生产情况、管理需求、计量统计手段来划分成不同的生产阶段。在每个生产阶段，其物料流向事先是不能确定的。同时还存在着物料回流的现象，即：一些物料可能要从后阶段向前阶段重新循环再加工。因此，从整个企业的角度看，其物流过程呈“网状”结构。

 所有的投入/产出量须经过事先的平衡处理。整个石化行业所涉及的生产物料大都是一些液态物质。其物料的移动量都必须经过计量才能得到。因此，为了能适时反映装置的投入、产出情况，所有物料移动数据必须是建立在罐区、装置物料平衡的基础上的。 整个生产过程具有很大的弹性，它们更关注于整个生产过程的监控。对于离散制造过程，其比较强调事前的计划性，计划往往做到较精确。而对石化行业而言，精确的计划往往是不切合实际的，其更加强调生产过程中的跟踪和调整，主要通过实时的跟踪、控制纠偏来实现，同时由于其生产过程是连续的，停机所带来的损失将是巨大的，库存控制、精细生产比离散制造更加困难。因此，其生产更着眼于对生产过程的监控，而计划仅对装置的实际生产起到一定的指导性作用。

 采用技术系数法来实现装置的成本核算。石化行业的生产是一个多投入、多产出的过程，即：每套装置的产出同时包含着各种不同的半成品或产成品。根据企业的实际管理需求，可将其各种产出料划分为：联产品和副产品。在装置的成本核算过程中，需借助于技术系数法来实现联产品的成本分摊，而对副产品部分实现成本抵扣。

49/254 上述行业特点是炼厂ERP系统功能规划的基础之一。由于集团集团已经确定了SAP系统作为集团统一的ERP系统软件平台，以下关于ERP中各模块功能规划的另一个重要基础是SAP系统的功能框架。

4.5.3.1 人力资源管理

 概述

21世纪是争夺人才的世纪，谁把握了人才，谁就将在未来的发展中占得先机。公司要建成具备国际竞争力的世界一流炼厂，必须以人为核心，充分发挥人才的能动性。所以，人事数据管理、人才发展管理、薪酬和绩效管理、甚至企业组织结构的调整等等，都成为了炼厂人力资源管理信息系统建设的重中之重。

为了使炼厂的人力资源管理能够满足其战略目标的要求，与目前正在进行的战略、组织流程的规划成果相匹配，提高人力资源管理的效率和水平，炼厂需要建立起一套统一、集成、高效的人力资源管理信息系统。炼厂人力资源管理系统要在决策支持、战略发展、日常事务、协同运作等各个层面上对人力资源管理工作给予协助和支持，使人力资源管理真正全面融入企业管理系统，大大提高人力资源管理的水平和效率，保障经营目标顺利实现。 建立人力资源管理系统的目的

公司引进人力资源管理信息化解决方案的目的主要包括：

 提高炼厂人力资源部门的工作效率。影响人力资源部门工作效率的因素主要包括：员工的考勤休假处理；每月的工资计算与处理；员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下，而且容易出错。因此，就人力资源部门而言，人力资源管理系统首先要解决的是如何提高他们的工作效率，使管理人员从日常事务中解脱出来，考虑更具战略意义的问题。

 规范炼厂人力资源部门的业务流程。当人力资源管理者从繁杂的日常人事工作中抽身出来之后，往往希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、业绩评估流程、培训流程、员工职业计划、离职流程等的设计都将进入人力资源管理者们的考虑范围。如果人力资源管理系统不仅能将人力资源部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，而且能将经过优化的业务流程在人力资源管理系统中体现，无疑将获得人力资源管理者的青睐。 为炼厂与员工提供增值服务。从发展趋势上看，人力资源运作的重点将从日常人事工作向企业战略伙伴方向发展。对人力资源部门而言，炼厂管理者与员工就是他们的客户，50/254

第三篇：erp项目实施

erp项目实施

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一)组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二）ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

-厂（公司）级各位领导

-有关处（科）室、车间（分厂）领导

-计算中心负责人

-关键岗位管理人员

-ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。

第四篇：ERP项目实施经验总结

ERP项目实施总结

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

 现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

第五篇：ERP项目实施风险分析与控制

ERP项目实施风险分析与控制

在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。下面逐项进行讨论：

1.实施人员的组织。实施人员对于系统的成功实施至关重要。

ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。

项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。

2.时间和进度控制。

通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。

根据项目的总体目标及阶段目标，对整个ERP项目做整体设计，分阶段、逐步实施。从现状分析、蓝图设计、系统设计、基础数据梳理和准备、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持。项目的实施工作要严格按照时间进度控制计划执行，实现过程的问责机制。

3.实施成本控制。

ERP系统的实施成本通常包括：可控成本和不可控成本两部分。可控成本包括数据分析费用、数据转换费用、集成与测试费用、培训费用等；不可控成本包括软硬件费用、实施咨询费用、维护费用等。对于可控成本，企业要通过科学的分析、周密的计划和严格的控制加以约束；对于不可控成本，企业要尽可能通过掌握更多的信息增强讨价还价能力并通过合同等手段降低风险。

在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。

4.管理观念的风险。

ERP不仅仅是个技术项目，也是管理项目，对项目需求分析只是一些简单的问题的归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；又或在应用过程中没有同步实行BPR（Business Process Reengineering业务流程重组），仅是对原有业务流程实行信息化管理，违背了ERP的宗旨，同时也增加了实施的风险。为了适应ERP系统带来的改变，企业在实施过程中，可能会由顾问结合行业先进优秀经验，在组织构架、部门职责、业绩考评体系上作相应的调整，对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效或者不增值的工作环节，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。

根据流程范围和重组特征，结合ERP系统的需求，可从三个层次进行：（1）职能机构内部的业务流程重组。（2）职能机构部门之间的业务流程重组。（3）企业与企业之间的业务流程重组。业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题将会给企业带来不稳定因素，这也是实施过程中的一大风险。

人和企业皆有惰性，在旧的模式下磨合久了，未免会产生一种惯性，信息化的变革、业务流程的重组、行为方式的整合，无疑会对这种惯性造成冲击，甚至会触及到最为敏感的人际关系、既得利益、权力分工等问题，这里面既有出自利益调整所产生的振荡和冲突，也有出自观念改变和行为方式转换而产生的不适。这也是一把手项目的原因，减少实施过程中所遇到的主观阻力——信息化的变革给他们所带来的不仅是挑战，还有更加明显的收益。

5.实施质量的控制和实施结果的分析。

除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。

企业实施ERP系统意味着效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，才能真正地提高企业管理水平，在未来市场竞争中立于不败之地。