管理咨询公司的营销模式

第一篇：管理咨询公司的营销模式

管理咨询公司的营销模式

管理咨询公司是典型的智力机构，是知识型工作场所，提供的产品和服务也是知识密集型的，很多的咨询服务按“人/天/元”来收取费用，这是一个极度依赖知识的新兴产业。与传统消费品、工业产品不同的是，（除了广告类企业）我们几乎很少看到咨询公司设立户外广告，但是优秀的咨询公司仍然有庞大的业务量，到底是什么样的营销模式促使他们的成功呢？笔者根据在咨询行业摔打6年营销管理经验，对市场中各类管理咨询公司的营销模式进行全面总结和定评，借此希望引发从业者的思考。

目前管理咨询公司的营销模式主要分为以下六类：

（一）第一类是便利性营销。

营销主旨：在于接近咨询公司的便利性影响，让潜在客户更容易接近咨询公司。

主要形式：咨询公司可以通过网络竞价排名点击、电话黄页、行业门户网站宣传、企业印发宣传册等形式，在目标受众客户市场投放相关广告。

主要优点：属于便利性普及推广，如果选择的市场受众群体精准的话，会有很好的效果；便于让目标客户群体第一时间联系到咨询公司，能凸现公司实力，体现以客户为中心思想。

存在不足：成本较高，如果要保持效果，需要针对目标客户群体长期投放；营销的有效性得不到保障。

推广建议：要根据企业的发展阶段选择时机，做精准投放，从而减少广告投放盲目性。建议咨询公司：第一、做到对目标客户群体的了解，选择咨询公司便利联系渠道开展市场调查，掌握其消费习惯。第二、开展便利营销的同时，很有必要结合其他的营销方式打组合拳。例如：咨询公司可根据目标客户群体消费习1

惯，在一些精英学习书社、读书俱乐部或相关论坛现场散发传单、举办展位、或者绑定销售，主旨是搜集相关客户有效信息，然后集中进行点对点的精准营销。

（二）第二类是面对面营销。

营销主旨：通过自己营销团队拜访客户，进行直接开发。

主要形式：由于咨询项目开发成本高，时间周期较长，对销售人员销售能力要求较高。像一般咨询项目的销售周期，通常会在1至2年。根据项目的难度和每个公司实际情况，大概分为三种营销形式：第一、有规模的咨询公司，往往没有自己的销售系统，都是投资人、合伙人、顾问咨询人员作为公司的主要销售力量，与客户面对面营销。这种营销模式会贯穿营销整个过程。第二、兼顾第一种营销模式，合伙人在客户签单以后，会委托咨询顾问人员，在做项目过程中对重点客户施展关系营销。第三、咨询公司做传统的营销，自行建立公司销售系统。（市场部、客户服务部）主要通过电话营销人员搜集客户信息和开发客户需求，进而咨询顾问进行客户需求挖掘，跟进直至成交。

主要优点：集中公司优势兵力，进行客户开发与销售管理，并能够不断产生销售价值。

存在不足：如果是选择公司合伙人或者技术人员担当销售，往往缺乏市场开拓能力，并受到做其他项目精力的影响。如果选择建立销售团队进行面对面营销，但培养高素质的营销人员是很大挑战，而且因为业务人员通常短期不容易有业绩，会造成?员流失。

推广建议：对于有销售团队的公司，可以让没有开单的这些销售人员轮岗做项目咨询人员，或者通过增加工资的方法，力图留下一批优秀员工。同时可以考虑建立销售人员与技术顾问人员业绩捆绑，即：销售人员与技术人员属于利益共同体，在销售的不同阶段进行技能互补。这样不仅能够产生销售价值，又能加强知识交流与人员合作。

（三）第三类是口碑营销。

营销主旨：利用口碑效应做到客户的推荐和再合作，这是咨询公司最爱看到的局面。

主要形式：通过产品的增值服务和客户关怀计划来促使客户增值。关于这一点，业内的咨询公司都能深刻认识到；很多小型的咨询公司也非常希望拥有长期的客户关系，服务于局部可选择的客户。咨询公司除了知识营销宣传手段外，就业务的推广来说，可能也是最重要的手段，那就是口碑，口碑由谁去伸张，答案是“客户”。可以说客户始终是咨询业的上帝，这点跟其他行业一样是颠扑不破的真理。

主要优点：成本较低、客户质量较高、开发周期短。

存在不足：咨询业是典型以客户为中心的行业，随着业务的增大，以客户为中心的思想只能体现得更好，而不能有一点点折扣。而迅速发展的中国咨询公司普遍遇到这样的问题，那就是随着客户群的增大，客户个性化需求大大增多，咨询公司不再像创业时的情境，可以天天跟客户保持很好的沟通和交流，沟通关怀往往难以周全。

推广建议：咨询公司要做大做强，多年的知识管理无疑是巨大的财富，同时客户资源也是重中之重。所谓医人先医己，常常给别人做战略、营销和IT信息化咨询服务，现在也得分分精神给自己把把脉了。客户关系管理日渐成为咨询公司取得自身不断发展的工具，一种全新的系统的管理思想，被纳入咨询公司管理者的视野。只有建立一套以客户为中心的资源与信息的集中管理平台，同时整合公司内部的运营、财务、知识、营销、业务拓展等相关部门，并能够体现咨询服务业管理特点的CRM—客户关系管理系统，才能有效地维持住客户，围绕客户来开展工作和提供服务，并提供个性化的客户服务。

（四）第四类是知识营销。

营销主旨：管理咨询公司要更加注重知识含量和知识的价值，帮助顾客增加对服务及产品知识的认识，提高顾客消费意识，引导顾客需求，从而达到营销效果，培育和缔造潜在市场，并最终占有市场的目的。

主要形式：咨询公司的广告通常都是隐性的，咨询公司的咨询专家们会撰写咨询实践与理论的文章，刊登于各类财经报纸的显要位置，这既是他们本质工作的一部分，也是个人知识资本发展的积累。咨询公司还会组织出版实用的管理书籍，组织召开研讨会，参加各种论坛并进行专题演讲，以彰显他们的主张和咨询实力。做到对目标客户群体施加软性的思想影响。

主要优点：符合客户个性化消费的需要，能针对性地进行产品知识传播、提高消费意识、增加产品认知、体现公司实力。

存在不足：往往这类书籍和演讲的内容重复性多，独创性少而又少。并且很多公司因为缺少相关研究咨询能力，多数还做不到出版相关书籍和自己的知识产品。

推广建议：第一、咨询公司伴随着公司的不断做大，需要建立自己的知识库。第二、不断丰富知识营销应用层次和内容：例如给客户经常发送公司的产品文章邮件，创办咨询师企业博客进行在线咨询，开展客户沙龙、主题公益活动等（例如咨询公司可以开展专项问题调查研究，并定期公布结果，在媒体做相关的公益报道活动）。第三、在信息社会，很多公司存在大量初级信息和数据，但没有人能从中挖掘整理出有用的知识产品；因此在创新的另一端，我们可以鼓励知识挖掘，把内部的咨询案例进行深入总结，以挖掘出更加有效的解决框架，而不是简单的案例罗列和简单陈述的总结。

（五）第五类是整合营销。

营销主旨：与接近同类客户的个人、群体或公司结成暂时同盟或战略合作伙伴。

主要形式：通过各种外部利益共同体，进行各种捆绑销售实现多方共赢。例如全面利用公司内部职员的社会关系，加上不断拓展的外部关系资源，建立咨询公司之间、咨询公司与相关院校、咨询公司与相关媒介公司，与各种利益个体等之间，多渠道相互捆绑的战略合作伙伴。

主要优点：这种方式带来很多咨询公司的挂牌合作，相互之间利益与客户资源共享。

存在不足：某些管理咨询机构把这种形式作为赖以生存的行销手段，往往忽略其他的营销模式。另一方面就是合作性联盟本身的信任体系不很牢靠，需要不断做关系维护和利益刺激。

推广建议：整合营销是一个长期系统的工作，需要管理咨询公司有意识的建立一个外部合作伙伴、供应商、利益同盟体的数据库，并能发动一切手段进行资源整合利用。

（六）第六类是客户关系数据库营销。

营销主旨：咨询公司要做大做强，多年的知识积累无疑是巨大的财富，同时客户资源也是重中之重。只有建立一套以客户为中心的资源与信息的集中管理平台，CRM—客户关系管理系统，并体现咨询服务业管理特点，同时整合公司内部的运营、财务、知识、营销、业务拓展等相关部门，才能有效地维持住客户，围绕客户来开展工作和提供服务，并提供个性化的客户服务。

主要形式：通过建立CRM—客户关系管理系统，对客户进行有序管理、精准营销。例如建立一个强大的客户关系系统，把各个客户背景信息和每次联系记录存入客户档案。如果能建立这样一个系统，CRM系统就会不断提醒到什么时候那些客户应该联系、联系策略、目标是什么？销售人员就不会遗忘给客户联系，并知道应该做到什么？并且销售人员可以利用意向客户信息，定期通过EDM、DM、主题座谈会、联谊会等多种方式进行产品知识及企业文化宣传、从而实现需求拉动，实现精准数据库营销。

主要优点：客户实现有序科学管理，明晰各个层次客户需要，建立顾客购买分析模型，实现精准营销。节省人力成本、提高订单转化能力。

主要不足：建设系统成本较高，系统维护需要设置专业岗位，需要建立客户需要的快速反应营销机制。

推广建议:数据库营销是兼顾了以上各种营销方式的综合应用，能够规避一些传统营销弊端。目前个人认为，该营销方式应该是以后咨询公司努力的方向。在相应实现数据库营销战略时，咨询公司应该根据目前销售现况和拥有的各种资源条件，第一时间建设一套以客户为中心的资源与信息的集中管理平台。如果是中小型咨询公司，建议建设成本较低的数据库，对重点客户进行客户关系管理。如果是大型咨询公司，可建设一个集中多功能的客户关系系统，并配套建立一支训练有素的客户服务队伍或者销售外呼中心，或者可以聘请专业数据库营销公司帮助其建设客户数据库，委托专业外呼中心实现对重点客户跟进促单。

第二篇：营销咨询公司的团队管理

营销咨询公司的团队管理

--明阳天下拓展

把工作当作爱好、本能和乐趣； 把文化炼成白纸、婴儿与水晶。

十年前，联纵智达首席顾问何慕“一不小心”成为了“中国第一打工仔”，年薪50万。五年前，何慕与一批志同道合的营销精英共同组建了“上海联纵智达营销咨询有限公司”，开始了团队征战的历程，到现在整个队伍已经会聚了100多名专业咨询师。

2004年，当绝大多数咨询公司还将“收入300万元”作为“本土咨询公司生存门槛”时，而联纵智达的“纯咨询业务收入（不含任何设计制作或广告代理收入）”已接近3000万元，光这一数字，就已让众多本土咨询公司惊羡不已，何况还有联纵智达精诚团结的团队精神和团队文化：把工作当作爱好、本能和乐趣；把文化炼成白纸、婴儿与水晶。

“独特”的团队氛围

在联纵智达经常发生这些“怪现象”：在没有任何额外奖励的情况下，同仁之间抢活干，却经常会“惹”来一大堆“批评”；晚上主动加班熬夜不仅没有加班费，还要自己贴进晚餐费和因为地铁停班而付出的打的费；节假日“佯装”陪着家人转商场却沉迷在观察、询问、辅导客户的终端，结果导致“妻离子散”、彼此找不到；难度最大、最具挑战的项目大家主动请缨，相对简单的活儿却彼此谦让；会上两个人刚为某个观点或创意整得脸红脖子粗，一出会议室的门又勾肩搭背跑到酒吧喝着啤酒继续侃„„这些在一般企业“反常”的事情在联纵智达却是家常便饭。大家都已经习惯了，或者觉得“这本来就是应该的”。

你若认真观察和研究就发现，这些“反常”现象的背后，却是有着极其合情合理的原因的：抢活干是为了锻炼和提升自己，即便是“挨骂”，却是及时发现自己不足的最好途径；加班不计报酬往往是舍不得公司相对清静和习惯了的工作环境，或是增加同仁之间交流的机会；上街沉迷终端说明已经把市场研究当成生活的一部分，甚至是一种爱好、本能和乐趣；“会上争吵，出门就好”说明大家都是聪明人，都知道什么是对事，什么是对人„„整个团队的工作氛围就这样渐渐形成了。

就像何慕所说：“这一方面是因为走近联纵智达这个门槛的人本身就是趣味相投，而且大家都是聪明人，分得清青红皂白，明白什么是得，什么是失，再加上整个公司都是这样的氛围，同仁之间彼此感染，‘不正常的事’加上我们这些‘不正常的人’（疯狂）也就变得正常了。我本人就是最典型的把营销视作生命的偏执狂，对我来讲，专心研究市场，熬夜学习、写东西，和别人喜欢打麻将、唱卡拉OK、泡酒吧并没有本质区别――都是情趣使然，从中都能尝到乐趣。”

当你走进联纵智达，你就会发现，其实他们的“反常”、让人难以理解，是因为他们对工作已经进入到了一种“疯狂”的状态。他们是一群对咨询工作、事业痴迷的“疯子”。

“透明”的白纸文化 “汇聚一批志同道合、性情笃和的优秀人才，为中国企业解决营销难题，创造实际价值，并在公司与同仁的共同进步中，共享工作与学习的乐趣和美好生活的感受，努力提高每位同仁的生命价值。”这就是联纵智达简单而朴实的团队文化和企业文化。

在处理人际关系方面，联纵智达倡导同仁间的“简单文化”、“白纸文化”，同仁之间就像“白纸”一样，简单而透明，彼此间不存在任何人格上的猜疑和矛盾，决不允许把同事关系复杂化，一旦发现苗头不对就马上制止。在联纵智达，大家相处得就像兄弟姐妹、同学，抹去了许多“办公室政治”，增加的是互相学习和比拼的劲头。在这里，每个人都是公司的主人，你的不满可以大胆的表达，你对公司的建议和意见可以得到良好的采纳。在这里，谁都没有特权，包括何慕，大家都是团队的重要力量。

“目前，我不是联纵智达的总经理，而是联纵智达的主要股东（董事长）和首席咨询师，在具体咨询作业时我也只承担我所长项的角色。在许多项目里，我都是以一名专家的身份介入，除了提供自己的专业贡献，其它一切都听从项目总监和经理的调遣。举手表决时，我也只是普通的一票。甚至有几次我夹在客户访谈的专家群里，谈了大半天客户才知道有个‘首席顾问何慕’也在现场。我不希望因为自己身份特殊而影响整个团队的工作程序，更希望以自己的团队融合力和诚恳的学习态度来感染同仁。”

联纵智达在提倡“白纸文化”的同时，还提出“简单做人，认真做事”的行为主张，大家常用“婴儿文化”、“水晶文化”来描述同仁之间的人际关系：同事们之间就像婴儿一样简单，就像水晶一样清澈透明。这对以集体智慧碰撞和结晶为“产品”的咨询公司来讲是极其重要的。否则一旦因对某些具体事务、观点或创意等产生的碰撞转化为对人格、品性方面的质疑甚至抨击，将会使整个团队遭受“离心”、“人心涣散”的打击。

“宽容”的施展舞台

有人说：“何慕一见到营销人才眼珠子就会红！”为了找到合适的人才，早在1999年联纵智达成立之前，当时只有十几个人的团队就聘请了专门的人力资源总监，并配备了两名助手，三个人不做任何咨询项目，负责用各种方式为联纵智达招募和遴选合适人才。“接受1000个人的应聘，让100个人入围，试用10个人，最终留下一两个人成为联纵智达的成员”，这就是联纵智达核心人员组成的“傻瓜”公式和遴选过程。

在明确了“什么样的人才是最合适你公司的”，并通过多种方式招募到此类人员之后，“如何将其‘打磨’并保留和发扬其原有经验、长项”则成了最关键的一环。能够进入联纵智达的人也都是具备一定特质能力和实战经验的，所以你在“打磨”过程中还不能将其原来具备的基础优势和优秀特质磨掉，要保证他们都能为公司带进来新的血液、给公司加分。公司内部“一本正经”的课堂“填鸭式”培训并不多，但在同仁之间的日常交流时间和作业期间里，每位同仁个人见解与能力的展示却是极其普遍的。何慕说：“可以说我们的工作性质决定了我们每天都在接受别人的培训，同时也在培训他人。所以无论是营销知识、综合能力还是领导者素质、技巧等方面，我们公司同仁的学习、锻炼和展示的机会都是一般公司无法比拟的。”

友人曾告诫何慕“打造‘明星团队’是很危险的事情，不如老老实实打造你个人的品牌，这个招牌是牢靠的根本”，但何慕却信念坚定：“联纵智达也希望能够成为那些具备理论功底和实战素质的营销精英施展才华的最佳舞台，从未想过要把联纵智达变成我的个人工作室。从做专业咨询的第一天开始，我从骨子里就认为咨询绝对是个团队才能承担的行当，而且还必须是绝对过硬的团队！联纵智达的命名也是希望能够联合天下营销精英，用集体的智慧为中国企业实现腾飞而贡献才智和辛勤耕耘。”

“无缝”的团队协作

由于联纵智达锁定了营销咨询这一专业领域，故而咨询队伍也相对专业化、精锐化。在人员组构方面，公司一方面注重人员横向块面的组配，另一方面加强咨询人员在纵向间的组合。比如公司大部分成员各有专长：市场研究、产品研究、营销战略与策略研究、品牌规划、渠道开发、终端管控、营销组织与队伍建设、整合传播、促销创意，等等，让大家在横向上充分发挥才能，在纵向上设置总监、高级咨询师、咨询师、助理咨询师、专业文员等职级，使大家加强横向的协作和调整。

这样就形成在营销咨询领域“横向无缝隙，纵向有梯次”的合理人员组合。依据不同项目、不同客户、不同阶段的不同需求，横向、纵向合理调配人员。确保每一个咨询项目都能最大程度地整合发挥公司的全面资源与能力，并为公司储备和培养合适人才。

具体到每个咨询项目，联纵智达依据客户与作业实际内容需要，组配相对稳定的项目小组，项目总监负责对该项目总体方向、策略与进程的把握，项目经理则是专注该项目的总协调人。一般而言，项目总监会同时负责1～3个项目，而项目经理和核心组员则必须专注一个项目，不能同时兼任其它项目成员。公司各块面长项专家则依据项目总监和经理的需求，随时对该项目进行专业把控。

对每一个咨询服务项目，联纵智达都会形成十分细致和严格的过程管理指标和作业质量控制标准。一方面，公司各块面高级专家横向里形成“无缝链接”，对具体项目进行全面的专业支持与指导，另一方面，项目组内部形成合理组配的人员结构，具体将整个公司的智慧、创意，结合客户具体情况进行归纳整理，形成作业结果。从而保证公司有限的资源能够最大化地发挥作用，在确保咨询作业成效的同时，提高公司的整体收益。

“多高”的团队激励

何慕结合自己的从业经历和带领团队的心得，总结出了“高绩效团队的当家人必须考虑的几个关键”：（1）明确公司自身的战略定位、盈利模式、服务领域、服务方式及发展目标；（2）让每位员工在明确公司发展需求与愿景的同时，也能从中明晰自己所能获得的现实与长久的综合回报。这里所说的“综合回报”绝不仅仅是指薪酬、绩效等经济方面的收益，同时还更应该包括学习进步的机会、能力与资历的提升、团队氛围的感受、心理情感的满足、个人价值的被认可、个人职业规划的加分等多方面的“收入”。让每位员工在清晰公司需求与发展规划得同时，知道自己所能获得的综合收益，要让他们十分明确地知道自己“为什么要这样做，为什么要投入，对自己有什么好处”――认真分析后得出的结论应该是：“哪怕仅仅是为了我自己，我都应该按照公司的要求投入工作，努力贡献，唯如此，我个人才会获得最大的综合收益。”这样才能更好地发挥员工的主观能动性，提高工作效率。

在薪水和待遇上，联纵智达倡导“高薪纳人、高薪留人，高薪对应高标准、高要求、高贡献”的“多高原则”。讲究贡献率（有明确的考量标准）与个人收入紧密挂钩，多劳多得，靠实力和项目业绩说话。

“我们不能总是唱‘夫妻恩爱苦也甜’的歌谣，要给员工看得见、摸得着、想得到的良好待遇。生活在经济社会里，我们不能让员工背着‘空空的行囊’来忘我地投入，还必须考虑员工的价值观念、职业规划、事业轨迹、心理感受等。”何慕将心比心地说。

联纵智达在规划公司业务定位和发展目标时，已充分考虑到达成这一目标而必须配备的队伍，以及此类人员所关注的自身的现实与长久的综合收益。从来不把员工想象成“不食人间烟火”的神，或是“誓死为何慕和联纵智达效力”的信徒，了解并理解他们的需求与愿望，了解并理解他们的喜怒哀乐。并通过公司的综合资源与手段，尽量满足和兑现他们的需求与理想――当然，对于“供需不对路”的员工，联纵智达也是会很客气、理性地让他另选它途。为此，每一位进入联纵智达的员工第一件事情就是要深刻了解和理解公司的业务定位、服务模式、发展方向、工作内容、制度纪律、人型与要求等，并十分理性和可观地指出联纵智达的同仁在努力付出时所能获得的多重回报，并标明在联纵智达工作对自己职业生涯能够带来的多重益处和6种成长路径，从而在共同发展的道路上形成共识。

事实上，联纵智达还主动帮助一些员工进行科学理性的个人职业生涯规划，告诉他们自己的成长步骤应该怎样安排，在联纵智达应该学习什么，贡献什么，甚至包括在联纵智达做多长时间为最佳，离开联纵智达后应该选择怎样的去向，等等。这些看似“神经病”的做法在联纵智达获得了奇效：8年来联纵智达核心团队很稳定，“可以毫不夸张地说，至今我们的核心成员还没有发生过一次公司希望留下但自己却坚持离开的事情，近年来核心骨干的流动率几乎为零”。理性交流的结果是大家都从骨子里把联纵智达当成了自己的家。每个人都在“理性而聪明的自私”层面考虑着自己与公司的关系，都清楚只要自己全身心投入与贡献，就能在联纵智达获得自己想要的东西：学习进步、经验知识、能力素养，以及个人情感满足与知名度提升„„

“完善”的团队武器

在联纵智达，衡量一个项目小组（专项工作团队）的绩效从根本上讲就是客户满意度。但作为公司内部考核，则又分化为多个考量点：客户满意度是第一但不是唯一，项目成员的工作投入状态、团队合作意识与集体贡献、咨询作业的实效性与创新性、文案表现与培训反馈、客户市场的业绩达成、公司内部案例讲解与交流、行业信息收集与积累等多达十余个。之所以形成如此繁杂的考核指标，其依据在于联纵智达一贯主张的“过程管理”和“质量管理”。

按照公司规定，各项目组必须定期召集公司相关专家召开项目汇报与研讨会，驻外项目组则通过互联网定期召开网络会议，使公司高层随时了解和把握各项目实际进展状况、客户需求以及项目组成员的实际工作表现。同时，联纵智达客户服务部还经常与客户关键人物进行沟通，准确把握客户对咨询作业小组和作业成果的评价，及时依据客户反馈对项目组成员进行提示与支持。

由于联纵智达的所有咨询师全都是专职员工，因而公司在全局人员调配上具有绝对的话语权。这就从根本上杜绝了临时拼凑“草台班子”而造成的项目人员时间与精力协调困难的问题。公司全体同仁都围绕着“为客户提供最有实际价值的咨询服务”为核心，形成“客户――项目组――联纵智达总部”三者之间最高效的联动，从而确保每个项目的服务水准与实效性。

“联纵智达早已渡过了生存期，我们万万不能因为几

十、几百万的咨询收入而耽误客户的宏伟事业。如果为了区区几十万咨询费而使客户误入歧途，蒙受巨大损失，我们会睡不着觉，吃不下饭，会无脸见人，甚至会受到上天的惩罚！”何慕。

除了观念之外，联纵智达认为：没有一套自己的方法论，没有自己的核心特长，就不可能为客户创造真正的价值。联纵智达独特的“产品核心卖点提炼方法”成为诸多企业的内部教材；“价格体系的制定教程”在上海磁悬浮这样重大的项目定价上得到了很好的验证；渠道开发和规划等理论细化到令保健品和化妆品知名企业感到惊奇；“联纵智达终端细节制胜体系”在众多快速消费品得到了良好的实施并取得了巨大的业绩„„

完整的营销体系方法论的形成，花费了联纵智达8年来上百位营销专家的心血，并在中国本土营销实践中获得了验证，由此才显得如此的珍贵。“数十个行业，近200家客户服务经验，使我们看待营销问题如同庖丁解牛”。

第三篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第四篇：公司营销模式

公司营销模式

1、体验营销：以低价，促销形式在各大节日期间让利销售，舞台销售，电视销售，广告销售，网络营销。

2、异业营销：联合各个餐具营业点营销，厨具营销商，酒店宾馆等，消费大中批量的产品。

3、文化营销：强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性，增加顾客对产品内在的理解，以促成销售。

4、体验营销：通过看、听、用、参与的手段，充分刺激和调动消费者的感官、情感、思考、行动、关联等感性因素和理性因素，促使顾客购买产品。

5、关系营销：把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系，以此增加销售量。

第五篇：咨询模式

咨询模式

管理咨询活动的不同模式将影响咨询顾问在提供咨询服务过程中知识的运用方式。一般地，人们根据知识的运用方式的不同将管理咨询活动分为4种模式。

1.任务型咨询活动(Task)。

任务型咨询活动是针对客户面临的问题进行独立的调查,收集和评价相应的各种证据,诊断分析,形成结论和推荐方案。这是人们最初想到管理咨询时在大多数人的脑海里跳出来的一种咨询活动模式。任务型的咨询项目可能五花八门，如:改进生产运作效率,检查跨国公司的战略,评价新产品的市场前景。

2.过程型咨询活动(Process)。

过程型咨询活动所关注的是诸如”如何使管理过程更加有效”，而不是”应该在哪里建新的工厂”这样的问题。过程型咨询活动研究的是事物发生的方式。在过程咨询过程中,顾问所关注的问题包括:管理团队内各个成员之间的相互作用,会议的召开方式,做出决策的方式,当然还包括如何改进所有这些过程以提高组织的效率。咨询顾问的作用是提供手把手的帮助,协助过程的改进。

3.知识转移型咨询活动(Knowledge Transfer)。

知识转移型咨询活动,不仅需要任务型咨询顾问和过程咨询顾问所必需的技巧,还需要教练能力和顾问能力。在知识转移型的咨询活动中,咨询顾问与客户组织中的人们共同合作,把任务所需要的方法传授给他们,帮助他们解释结果并做出决策。整个过程中的很多具体工作都由客户自己的管理者具体执行。知识转移型咨询活动的基本原理是:它往往会产生更好的决策,因为管理者只是从咨询顾问那里获得相应的帮助, 他们必须自己对相应的事实证据做出判断。管理者的这种参与行为有助于他们建立对相应行动的承诺,从而使相应的决策可以得到顺利的贯彻和实施,并且组织同时还学习和拥有了解决未来问题的技术与工具。

4.建议者或顾问型咨询活动(Adviser/Counsellor)。

顾问型咨询活动往往是针对企业中存在的日常问题为客户提供专家知识,以便帮助管理者针对所面临的各种问题更加科学和有效地做出自己的决策。在某种程度上，咨询顾问也可以是管理团队的一员,只不过还必须根据顾客的需要对他们的角色进行仔细的界定，以避免管理职责混乱。除了提供专家技能和经验之外,咨询顾问还可能扮演教练员的角色。

咨询活动的模式将影响咨询公司的思维模式和工作方法,而且还将影响咨询公司运用具体工具与技术的方式。

咨询方法

尽管有时咨询顾问们会开发一些原创性的方法，但是在大多数的情况下他们的贡献是把一些先进的管理理论转化为可操作性的方法和模型，并把自己的管理经验和操作技巧转移或传授给客户。

原创性方法的著名例子如，波士顿咨询集团的组合分析法（即“瘦狗、现金牛和明星”炬阵）和经验曲线的概念；迈克尔·波特教授的产业分析和价值链方法业务决策和规划的独特的系统方法；兰德集团的解决问题和进行决策系统方法等。

在把一些先进的管理理论转化为可操作性的方法和模型，以及把自己的管理经验和操作技巧转移给客户的实践中，咨询顾问必须开启自己的思维，开发自己的方法并运用相应的概念、方法和技术。另外，客户也可以选择自己开发或提出相应的方法体系后再向咨询顾问寻求帮助。