客户管理案例分析

第一篇：客户管理案例分析

客户管理案例分析

——德尔塔航空公司

08市场2班 高敏秋 020308226

案例：Wallace Hakwes三世是一家位于洛杉矶的工程公司URS Greiner的董事，他也是德尔塔航空公司最尊重的顾客之一。Hakwes不是一般的顾客，在他的董事职业生涯中，平均每年60万英里的航空旅行无疑是个人商务开支中最大的项目，这上面的花费远远多于在食品、住宿、乘车和其他服务项目上的开支。而于其他项目的开支相比，这笔花费又花在了极少数的商家手里，德尔塔航空公司无疑是最大的受益者。

自1993年以来，他已经乘坐德尔塔航空公司的航班机飞行了970万英里。德尔塔航空公司内部的客户资料显示，发现Hakwes已经在公司消费了近200万美元，这是多么好的一个客户啊，公司开始执行它的最有价值顾客方案。为此，Hakwes得到了最好的礼物和服务:一位私人代表亲自在舱门口迎接他，帮他拎行李袋并将他领到他在头等舱的座位上并为可能会有几位乘客坐在他前面而向他道歉。每年，他都会得到航空公司送给他的礼物，飞机模型、机长的帽子、电动地球仪、放在他办公室的头等舱真皮飞机座椅等等。他还能带上他所有朋友免费乘坐飞机到香港。但是，与德尔塔航空公司从Hakwes先生身上赚取的260万美元收入相比，航空公司的这点花费真是微乎其微。

遗憾的是，某Hakwes将他的荣誉输给了Ernst&Young公司的CEO David Shafer 他成为了德尔塔航空公司的头号顾客。小心！一旦竞争对手发现了Hakwes，德尔塔航空公司将由可能失去他。如果德尔塔能成功地留住他，公司能赚取140万美元。

案例分析：

这是一个典型的客户管理案例，是一个关于最有价值客户的挖掘与维护案例。

德尔塔航空公司通过自己的客户资料库找到了他们最有价值的客户Wallce Hakwes 三世，而且针对其特点提供了相应的服务，如一位私人代表亲自在舱门口迎接他，帮他拎行李，将他领到他在头等舱的座位上并为可能会有几位乘客坐

在他前面而向他道歉等。

后来德尔塔航空公司最有价值的客户发生了变化，Ernst&Young公司的CEO David 成为了他们的最有价值客户。从这一点我们可以看出来，德尔塔航空公司的客户资料管理体系是在不断更新与比较之中，也正是因为这样，德尔塔航空公司才抓住了他们最有价值的客户。

从上面的案例中，可以总结出寻找最有价值客户的方法。首先，要认清最有价值客户的特征，例如：案例中的两位最有价值客户的最大的共同特征是他们都是职业经理人，都为德尔塔航空公司提供了大量的利润。其次，使用其特征开展有针对性的服务营销和顾客忠诚计划。只有这样才能使这类顾客永远忠实于你的产品和服务。

在一般的客户管理过程中，识别最有价值客户是非常重要的事情，途径有2种：第一，在通过销售过程中获得顾客档案及消费资料；第二，通过建立一定数量的顾客档案和跟踪消费调查，来建立自己的小型消费者数据库。做好识别最有价值客户之后，需要学会顾客身份鉴别的方式，鉴别的方式也有2种，第一，认真记录某个销售周期内的消费频率和消费量；某个消费周期内的消费额；某个消费周期内的消费利润，以尽量减小期间广告、促销活动给鉴别最有价值顾客带来的影响。第二，明确最有价值顾客的多层面共通类特征。如顾客的消费特征（包括消费诱因、消费频率、单次消费量，在多个品牌间游弋消费的原因及特征等）、顾客身份特征反应（如消费价值观，媒体偏好，广告、促销偏好，个性化服务需求内容，消费利益受到侵犯时的反应等。）

根据此案例，我所说的寻找最有价值的客户是有针对性的。例如说，服务器的，这样的做法是正确的，因为我们客户只能从明年有购买服务器预算的人里面产生。换个角度，在电子商务的B2C领域，可能所有具备消费能力的人都应该是B2C最有价值的客户。所以我们在实施我们的最有价值客户的挖掘与维护的过程中，一定要注意我们的行为和我们企业的特殊情况，分析清楚该挖掘怎么样的顾客，才是我们真正要寻求的最有价值的顾客。

寻找到最有价值的客户并保证他们的忠诚度是保证企业利润的很重要的因素之一。顾客是平等的，顾客又是不平等的。顾客的不平等来源于他们对企业的利润的贡献度是不同的。我们的所要设定的行动计划将要指导我们寻找到这样的最有价值的客户。

1.明确企业寻找最有价值客户的含义，并形成这样的观察意识。

2.建立自己的客户资料库，并根据依据特征对客户进行分类。

3.从资料库中寻找到最有价值客户群，并制定忠诚客户报告计划。

4.实践忠诚客户服务计划，并关注客户的反应，及时地修正措施。

总之，需要分析最有价值顾客特征的多元化与类似性，如顾客的消费特征包括消费诱因、消费频率、单次消费量，在多个品牌间游弋消费的原因及特征等，有很多顾客的这些特性是相似的。并且针对其特征开展服务营销和顾客忠诚计划，以留住和扩大最有价值的顾客群。

要做好客户管理关系，不仅仅要找到目标客户群体，找到最有价值的客户同时，必须要求我们自己养成一种换位思考的方法，就是把自己当成是自己的客户，站在客户的角度去思考问题：我们所提供的产品和服务是否能够让顾客满意，或者我们还有哪些是需要提高的，哪些是竞争对手做到而我们是没有做到的。只有使自己具备站在客户角度看问题的能力，提高对客户的敏感度，我们才能更好地为客户服务，从而争取到更多的客户。

第二篇：银行竞争性客户管理案例分析

银行竞争性客户管理案例分析 2011-2-15 9:11 梁永利 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：本文着重介绍了在面对市场竞争、面对银行追求经济效益、面对眼前利益与长远发展矛盾情况下,一个竞争客户从营销到退出的过程,在这过程中,分析A支行的营销与管理经验及存在的问题,分析原因并提出解决的措施和建议,对银行的客户风险管理具有深远借鉴意义。

关键词：客户营销 信贷风险管理 客户退出 案例分析

一、案例基本背景

石家庄市某支行(以下简称A支行)为国际业务特色支行,但国际业务客户结构单一,进出口规模小,缺少高端客户。加大营销力度,拓展国际业务大客户为工作重点。

河北金达进出口有限公司(以下简称金达公司)年国际结算量3000多万美元,在石家庄市属国际业务大户。A支行将其作为重点营销客户,为金达公司量身定做了一份包括融资、理财、规避汇率风险等方面的金融服务方案。A行在没有充分调查情况下为其核定了国际贸易融资额度授信,将金达公司通过某外贸公司代理开证业务转到A行(融资性代理进口手续费高),可以提高金达公司代理手续费收入近400万元,并以此为契机将该公司其他低风险国际结算吸引到A行。

金达公司到A支行办理业务后,管户客户经理王某,主要从以下几方面为客户提供了高效、超值的金融服务:

1、根据客户业务特点,进行国际贸易融资品种组合,提供最佳融资服务方案;

2、进行帐户资金管理、汇率风险规避管理使客户在规避风险同时提高资金运用效率;

3、进行金融知识、财务管理、国际结算、国际贸易融资业务等方面培训;

4、提供全面、专业的国际业务咨询;

5、适时参与客户业务谈判,当好金融参谋。通过多方面努力,金达公司对A支行的金融服务充分肯定同时给该行带来了可观的综合收益。连续两年,金达公司为该行AAA级信用客户,国际结算维持在2000万美元,对公存款最高余额达7000万元,用信余额最高达6000万元,每年为行创效300多万元,金达公司成为了A支行的国际业务大户。实现了银企双赢。

二、银行的贷后管理

随着银企合作逐步深入,王某对该公司的贷后检查也全面深入,风险点陆续暴露:

1、财务管理不规范,只有一名出纳员和一名兼职会计,会计科目入帐不合理,对银行提供的报表存在虚假成分。

2、担保单位为一关联公司,实力较弱,第二还款来源保障差。

3、对资金管理不严格,有挪用被代理公司资金现象。

4、增加了减免保证金开证业务,低风险国际结算业务逐步减少。

5、业务品种单一,低端设备进口占用比例大,盈利水平低,抗风险能力差。

针对以上风险点,银行采取的管理措施:

1、要求必须聘任专职会计,加强财务管理;

2、将减免保证金开证业务被代理公司增加为相应业务的担保单位,降低担保风险;

3、加强资金监管,不准挪用被代理公司资金,要求被代理公司资金直接汇到A支行的金达公司帐户,并由王某审核结算凭证,控制金达公司的结算资金回

行率。

4、建议金达公司拓展新客户,发展自营业务,提高盈利能力。

5、合理控制金达公司的融资品种,以进口押汇业务代替了流动资金贷款业务,解决了客户的资金困难。

由于贷后管理到位,掌握公司详细经营情况,做到营销创效与控制风险有机结合。

三、风险预警、主动退出

2005,因国家进出口政策变化,金达公司出现了行业性风险:

1、国家对进出口资格放开,同业竞争加剧,代理手续费大幅下降;

2、国家取消了大部分进口机械产品的免税政策,仅此一项用户在购买进口设备需增加成本约为30%;

3、国家禁止部分低端产品的进口。由于上述原因,金达公司代理进口业务受到较大影响,新定单签订缓慢,业务量出现大幅下滑同时盈利水平下降。

金达公司在A支行情况:

1、金达公司代理进出口业务转型进展缓慢;

2、开展新的自营进口原木业务,占用大量自有资金,还没有形成收益,资金出现困难;

3、年国际结算量由最高3000多万美元下降到400多万美元,并继续是下降趋势;

4、在A支行的减免保证金开证业务占其结算量的95%,其他低风险国际结算已基本没有,已无行业竞争力。金达公司发展进入衰退期。A支行的综合收益明显下降,相应的信贷风险加大管理成本增加。

此时,对金达公司银行是退是进左右为难:退出该客户,对目前银行经营业绩有影响,同时影响效益工资;继续支持,公司本身经营已存在较大风险,出现行业性衰退,业务发展无起色,风险与收益不成比例,对银行的安全经营不利。

在此情况下,金达公司资金回笼不畅,通过拆借资金兑付了一笔减免保证金开证业务。王某敏锐的察觉了风险,果断确定金达公司为退出客户。

但当时该公司在A支行存量用信余额近1000万元人民币,包括进口押汇、远期信用证、即期信用证等多笔业务,信用到期日分散。如直接一次性退出会造成信贷资金损失,只能采取逐步退出,为此制定了科学退出计划:

(一)调整业务结构。压缩金达公司的自营业务,控制其代理业务的种类,只办理稳定熟知业务。

(二)改变业务品种。停止办理进口押汇业务,逐步调整结算方式,压缩远期信用证,办理即期信用证及100%保证金开证。

(三)采取有效措施

1、逐步提高减免保证金开证业务的保证金比例,并逐步只办理100%保证金开证业务;

2、调整其减免保证金开证业务的付款期限,并改变保证金存入协议,提前存足保证金。

3、在原担保单位不变的情况下(已增加被代理单位为担保单位)增加法人代表保证担保。

4、积极与被代理单位联系,将应收帐款直接汇入A支行,有效控制其现金流,保证货款回行率。

通过以上措施,金达公司在A支行的用信逐步压缩,压缩过程为:

1、将自营业务压缩;

2、代理业务只办理稳定成熟业务。

3、压缩进口押汇,只办理减免保证金开证

4、将远期证压缩,只办理即期证。最后无风险退出。

事实证明,王某的对金达公司的退出是及时正确的,金达公司目前国际结算已下降到100万美元以下。行业的衰退是不可逆转的,昔日的辉煌已不会再来。

四、案例分析

(一)A支行对金达公司的营销策略及手段是成功的,及时、准确的抓到了营销切入点,并作出了让客户满意的金融服务方案是成功营销的关键。

成功营销是以精通的业务知识、优秀的综合素质、高效的金融服务为后盾的。能够根据客户的经营特点,深入了解客户需求,只有“有利”才能“可图”,才能吸引客户。

因金达公司是竞争客户,它笼罩着国际结算量的光环,王某没有充分调查情况下为其授信。只注重了其结算量,对业务结构、内部管理和财务真实性调查欠缺。为以后的信贷业务埋下了风险隐患。

在发展业务的压力下,银行对竞争性黄金客户的准入调查,存在风险隐患。将优良客户营销成功,肯定是将其优势与劣势一并引入,取得收益的同时也投资了风险,收益与风险共存。在营销初期,银行被大客户的光环笼罩,往往忽视其经营风险,应将营销与防范风险相结合,提高风险意识。

(二)在案例中客户经理王某的竞争客户管理是非常到位的。营销时,为发展业务,整体接受了客户,对客户的调查不全面。在以后管理中,王某凭借丰富的管理经验、高效的金融服务主动管理客户,没有因金达公司是竞争客户,业务量大,收益可观,而放松贷后管理,忽视风险控制,对金达公司的管理到位,对其业务经营全面掌握,为以后无风险退出的打下坚实基础。

目前、优良客户左右银行,银行为维持业务量,被动迁就,管理缺失,不能了解客户真实全面的经营现状,不能发现真正风险隐患。只有“知己知彼”,才能“百战不殆”,只有在全面掌握客户经营情况下,化被动管理为主动管理,才能有效控制风险。

(三)客户经理王某对金达公司经营形势判断是及时、科学、准确的,能敏锐觉察到客户的衰退期,是把握无风险退出的关键。在客户发展的黄金期介入,在衰退期适时退出是信贷管理的重点。

A支行的营销与管理总体是成功的,虽然,也存在一定的风险隐患,但能做到管理到位,放弃即得利益,适时退出,对银行的借鉴意义亦相当深远。

五、案例启示及结论

(一)A支行的基本情况折射了银行国际业务发展现状。在加快业务发展形势下,同业竞争激烈,如何解决竞争客户的信息不对称问题?如何确保竞争客户准入、授信、用信的调查质量?是我行如何深入探索解决的问题。

(二)对优良客户“提供高效、超值的金融服务创造效益”与“加强贷后管理、有效控制风险”两手都到硬,发展与管理并重。主动高效管理是安全经营的关键。以管理要效益,以控制风险为保障,以安全经营为核心,全面掌握经营的真实情况,敏锐发现风险,化解风险,达到资产业务的健康、高效发展。

(三)目前,支行退出客户存在两方面问题:

1、支行在利益的驱动下,追求眼前利益,不考虑长远发展,考虑到营销新客户难度大,又存在以新补旧无效益状况(目前业务考核重点为业务增量)。所以对客户的管理形成只要有短期效益就推着走的势态。

2、对客户被动管理,拟退出客户信用余额较大,到期日分散,按下葫芦起

了瓢,规避责任追究,让客户牵着走,被动退出。所以,管理客户象跑接力,一个一个向下传,导致风险隐患成为现实风险。

企业经营的必然规律为“起步-发展-成熟-衰退”,根据客户的经营周期,实行阶段性区分管理,化被动管理为主动管理、建立有效的主动退出机制是安全经营的保障。

第三篇：客户服务案例分析

服务经济时代，客户管理首当其冲。而客户服务管理是客户管理中的重要组成部分，其作用在服务经济时代不可小觑！尽管客户服务管理目前还没有十分统一的定义，顾名思义，它指的是企业与其客户的交流方式，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。

客户服务管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，要求企业从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，也就是说，企业关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来。

今天，许多企业中的销售、市场营销和客户服务/支持部门都是作为独立的实体来工作的。由于部门界限的存在，这些不同的业务功能往往很难以协调一致的方式将注意力集中在客户身上。但通过提供一个各业务部门共享的客户通讯和交流平台，情况就大不一样了，CRM解决方案将使这类问题不复存在。

接下来我们来看看一家饭店的服务管理案例：

某饭店是一家接待商务客人的饭店，最近一些老客户反映，饭店客房里的茶叶缸由于新改装的茶叶袋比较大，茶叶缸的盖子盖不住。客房部经理在查房时也发现了这个问题，并通报了采购部经理。但是过了三个月，这个问题仍没有解决。饭店经理知道了这件事，他找来客房部经理和采购部经理了解情况。客房部经理说：“这件事我已经告诉采购部经理了。”采购部经理说：“这件事我已经告诉供货商了。”类似的问题在这家饭店发生多次。

案例分析：

我们可以很明显地看到，这是由于饭店相关部门对顾客的反映情况而采取独立的应对方式，但是部门界限的存在，这些不同的业务功能往往很难以协调一致的方式将注意力集中在客户的抱怨上。为此企业各部门须相互合作、共同设计和执行有竞争力的顾客价值传递系统，以满意顾客的需要，在顾客满意方面做好工作，并由此进一步加强顾客的美誉度和忠诚度。饭店相关部门应该针对顾客的抱怨，对存在的问题进行原因分析，并及时采取纠正措施。正确的做法应该是采购部经理在接到情况反馈后，应立即检查新改装的茶叶库存情况，根据日消耗量计算库存使用时间，在重新订购和货运时间允许的情况下，将定货要求告诉供货商，以保证为容人提供的茶叶满足要求。而客房部经理也不应该仅仅将情况反馈给采购部。就不再管了，而应积极与采购部沟通，及早解决问题。

这个简单的饭店案例中折射出了一个很普遍的在客户服务管理中的问题。随着经济的发展和生活水平的提高，人们不再满足于基本的生活需要，而是更加注重具有个性化和人情味的产品和服务。具有一定战略眼光的企业，越来越重视消费者的兴趣和感受，他们时刻关注消费者需求的变化，及时与消费者沟通，并迅速采取相应市场行动，以满足不断变化的消费需求。为了给客户提供更好的服务以及能及时有效的处理客户的抱怨，我们需要做很多努力来满足客户的需求，从而使企业的在风云叱咤的市场中有立足之地。

首先，现在很多企业的各个部门在处理事情时都是从自己的部门利益出发的，一个企业内部的部门之间好像是“独立”的。但是所有的好的公司的每个部门的目标是一致的——就是让整个企业的效益最大化，紧的团结在一起，处理各种事务。面对客户的抱怨，这个部门认为这是另外部门的事，另外的部门又会认为这不是他们部门的事，这样推来推去的，费了很多劲，到最后问题没能解决，却使顾客满腹牢骚，对客户的损失是带来很多麻烦，对公司的损失不但少了一个客户，而且是使企业的形象大打折扣!

再次，在企业的每个部门的紧紧团结在一起，为企业的效益最大化而奋斗的前提下，每个企业应该利用现代化的科学技术，建立有关客户资料的数据库，让企业的各个层面的管理者及时发现客户的需求变化，同时做出相应的迅速的反映来满足客户的需求变化。还能让各个部门的管理人员把客户的不满和抱怨反映到数据库上，企业的每个部门都能在第一时间掌握情况，同时携手各个部门一起来处理问题。

最后，毕竟还有无数多的顾客对获得的服务感到失望虽依然沉默，他们对企业的服务不满是放在心里，不说的，但是他们可能永远不是这家企业的回头客了！这对于一家企业来说是何等大的无形损失啊！所以对企业来说很有必要定期组织一些有实质意义的关于服务质量的问卷调查。由于服务的无形性和时间性，如果得不到来自客户的反馈，任何服务承诺都是企业主管的一种善良愿望。判断当前服务中存在的主要问题，并非旨在使顾客的抱怨降至最低，而是尽可能多地让客户有良好的条件与渠道来提出真实意见的机会，以使企业知道在哪些方面急需采取行动，最终使失望的顾客获得满意。建立在对消费者科学抽样从而获得代表性结果基础上的顾客满意调查，就是一种对服务质量进行评估的效果显著的管理工具。

我觉得一家企业如能做到以上3点，至少在客户服务这方面是不存在问题的。21世纪，企业经营应以顾客的需求和利益为中心，绝不能把企业提供的服务当做促销的手段，要超越商品销售本身，以赢得顾客百分之百的满意。最主要的是要有一个崇高的企业精神，有一个真诚为顾客服务的理念，在市场竟争环境中，只有满足顾客需求才有效益。因此，企业要通过满足顾客的需求，用高质量的服务产生更高的效益。企业要把顾客放在应有的重要位置上，将服务顾客看作是企业的一项长期战略投资。

第四篇：客户识别案例分析

一则识别客户身份的案例分析

主要内容：

一、案例经过：

日前客户李某某持身份证到柜面要求查询并打印账户明细。柜员审查发现其开户时使用的身份证系假证件，账户卡开户金额为5元，余额56005元。柜员将这一情况报告了现场负责人。告诉他使用假证件的危害并告知他如不能提供真实有效完整的身份证明资料，银行将予以销户中止为之继续办理业务。李某某当场将假证件弯折，对自己的不诚信行为道歉并表示愿意根据银行要求提供真实完善的身份资料，要求保留其账户卡，请求不要将其使用假证件的事情告知公安机关。经仔细询问知晓：常年在xx工作的李某某近期打算购买住房，由于没有及时办理二代身份证又想当然地认为一代身份证不能用了。于是李某某将自己的近期照片寄回老家委托朋友“快速”办理了“二代身份证”并开立了一张牡丹灵通卡。了解李某某的真实意图后，让他提供了一代身份证（其实还在有效期内）、户口簿、户籍证明信，柜员重新识别并留存复印件收缴其假证件后，保留了其账户卡。

二、案例分析：

我们日常工作中遇到的身份证造假有两种情形：一种是身份不明或者是假名；一种是身份资料真实 而制作渠道虚假。人民银行联网核查公民身份信息系统的推广和实施，各金融机构在客户身份识别时的严格执行。前一种情形的假身份证已很少见，后一种情形却很常见。究其原因身份证补发手续复杂时间较长（60日内）且只能在户口所在地领取身在异地的客户感觉麻烦。于是乎急于使用身份证件的客户将自己原来留存的身份证复印件、近期的照片交给制假证者花费很少钱几天内就可以拿到与原证件表面看起来一致的身份证。这类假证件姓名、公民身份号码、相片、有限期、发证机关都是真实的，联网核查显示的内容与其一致，目前各金融机构使用的身份证识别方式大部分是视读而非机读给柜面识别带来很大的难度。稍有不慎就给假证件使用者以可乘之机，从而给银行的安全营运带来风险。因此发现使用此类证件开户者，“了解你的客户”，进而采取中止业务关系或者让其提供更加完善的真实有效的身份资料重新识别等措施显得尤为必要。

三、案例启示：

1、把握机会进行客户教育与客户共同营造诚信守法的经营环境。本案例中李某某的一代身份证，还

在有效期内。自己觉得时间太久了，形象发生了变化，周围的同事大都使用二代身份证，就想当然地认为自己的一代身份证不能用了。实质上是客户对开立账户证件的认识模糊造成的。对他开户证件知识普及诚信守法观念灌输客户愉快地接受。在日常工作中要把银行业协会公众教育内容落实到为客户办理具体业务中去，培养客户的风险意识、诚信守法意识、信用培养与维护意识。这样我们才能与客户共同营造良好的经营环境。

2、借助技术手段的提高迅速提高我们的能力。近期分行为网点配备二代身份证识别仪，我们要认真

学习精心研究迅速掌握提高识别能力。

3、加强柜员的风险意识教育及规章制度学习，培养高度的职业责任心。在工作中保持头脑清醒，执

行制度不疏于形式，每一个步骤、每一个环节都要仔细认真。将客户的侥幸心理拒之门外，有效防范外部欺诈。

第五篇：移动运营商的客户流失管理案例分析

移动运营商的客户流失管理案例分析

—浅谈服务力

问题的提出：

近十年来我国电信业以3倍于GDP的速度增长，成为国民经济支柱产业中增长速度最快的行业之一。电信业的急速增长在很大程度上是由电信服务业中移动通讯市场的急速发展所推动的。但是,随着市场的拓展和竞争，移动通讯业也遇到了一些问题，如代理费用的升高和宣传费用的升高，这使发展新客户的难度增加、收益率下降

价值客户不仅是电信企业的宝贵资源，也是其竞争对手不断争取的对象。电信企业的客户流失非常严重。据某运营商的统计，该运营商的移动客户在2004年1-10月平均每月离网400万户，月平均流失率达4.7%。其他运营商的客户流失率也居高不下。

根据美国市场营销学会顾客满意手册的统计数据表明，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有客户的5倍。2.中国移动-客户流失管理的支撑系统和策略

中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，其网络规模和客户规模列全球第一。截止到2006年11月底，客户总数已达2.964亿户。

2.1.支撑系统

中国移动已经形成了完整的业务支撑体系，由BOSS系统、经营分析系统（数据仓库）和支撑网网管系统三部分组成。经营分析系统已经成为市场经营过程（包括客户流失管理）的重要支撑环节。

2.1.1.经营分析系统建设概述

从2001年开始规划，2005年底建成世界最大的数据仓库（超过842TB容量），2006年7月容量已达1614TB；应用了OLAP、数据挖掘技术；提高了企业内部数据的标准化程度，有统一的逻辑模型、统一的指标解释；方便指标、报表、即席查询；与BOSS系统进行了互动。

2.1.2.经营分析系统的意义

分析内部数据资源，理顺企业管理流程，提升管理模式；提升中国移动的精细化营销能力，降低营销成本（客户营销/服务从地毯式轰炸转向精确式打击）。例如：某地区真实流失人数190人（总样本的6.13%），不用模型就要对1455人（6.13%）做市场活动；采用了流失模型后，仅需要对712人（3.00%）做市场活动。

2.1.3.经营分析系统的经济效益

中国移动经营分析系统取得了较为显著的经济效果，某个单项的应用就可以带来显著的经济效益：

2.1.3.1.节约成本：

经营分析系统能够准确地降低经营管理成本，例如：浙江移动通信有限责任公司客户重入网分析一项应用，就节约成本6,833万元(人民币),推广到全国，可节约成本约130,000万元(人民币)。

2.1.3.2.增加收入：

经营分析系统能够从各个角度明显地增加企业的收入，例如：山西移动通信有限责任公司在客户离网分析一项就可增加收入约26,880万元(人民币),推广到全国，每年可增加收入约800,000万元（人民币）。

2.2.策略

针对当前的市场竞争状况，中国移动应对市场短期竞争及实现其长期发展的主要策略是：营销重心后移，巩固中高端用户，通过对现有个人用户消费行为的分析设计有针对性的个性化套餐，以达到保留现有客户的目的；具体可以概括为以下几个方面：

关注现有客户的稳定性，通过对现有客户利益诉求的满足，以及对移动品牌宣传的推动，来巩固现有的在网客户；

通过对客户消费行为及偏好差异的分析，针对不同细分人群设计相应的套餐；通过对客户价值量的差异分析以提供不同的客户服务及忠诚度计划；

积极的客户挽留工作，对客户流失进行监控，及时进行用户挽留；

通过各种合作伙伴的捆绑扩大服务的广度，促进客户发展及客户维系(如移动机场贵宾休息室服务等)。

4.评价

中国移动和中国联通近年在客户流失管理方面取得了长足的进步，已意识到：客户流失管理不仅是为了降低离网率；同时也为了提高客户管理水平：发现并开发目标客户、加强客户细分、提升客户价值、提高客户满意度。

中国移动和中国联通都进行的工作：

都建立了强大的客户流失支撑系统，有助于管理水平的提高、管理成本的降低。中国移动的经营分析系统拥有世界最大的数据仓库，多项技术处于世界领先。例如，中国移动的经营分析系统可使总部第二天可以看到头天每个省的经营数据，包括用户数是多少，收入是多少；中国移动的两级结构的经营分析系统，在国际上是首创，将很多指标数据统一在一起，总部不但看到省里的汇总报表，还看到汇总的数据和地市的部分详细的数据；OLAP可使多张报表组合在一张里面，更直观方便。

都建立在客户价值评价的基础上。客户价值的研究是一个难点也是一个重点，客户价值的研究建立在客户产生的收入和运营商付出的成本的基础上。

都建立在客户细分的基础上。中国联通根据客户行为（投诉状况、主/被叫比例、呼叫号码数）、客户消费（话务量变化、话务变动）、客户状态（入网时间、入网契约）判断客户所处的生命周期阶段，将客户细分。

中国联通提出了全生命周期的客户维系与挽留计划，分为三个阶段：识别阶段和成长阶段、客户维系阶段、客户挽留阶段。

5.建议

客户流失管理应该是在充分了解客户的基础上，通过IT系统的支撑，进行客户细分和客户价值评价，以及客户维系与挽留成本评价和客户未来价值预测，充分考虑外部环境、竞争对手，对不同客户采取不同策略以达到留住目标客户、更有效地为客户服务的过程。

5.1.在客户流失管理中，应该注意：

5.1.1.应有正确的客户流失管理的理念，流程应清晰、可执行；客户流失管理不是某一个部门的职责，而是运营商各部门共同的任务；应配备训练有素的人员，并给予资金支持；应有一套完善的客户流失管理考核指标与考核办法。

5.1.2.数据挖掘技术仅仅是客户流失管理的基础的支撑，还需要与之配套的管理架构和业务流程；流失模型既不是流失管理的充分条件，也不是流失管理的必要条件；中国移动的数据仓库的容量在2006年7月已达1614TB，但是我们应该知道，数据仓库并不是容量越大越好，容量大意味着花费也大，我们需要的是规模较小、重点突出、高效的数据交流中心，而不是拥有太多没人重视、没人能够利用的信息的系统；开发和使用要结合。计算机系统开发人员应了解，业务人员需要系统执行什么任务。

5.1.3.要准确地了解客户的关键信息，客户数据仓库系统应是客户信息资料的权威性来源。搜集信息的工作量一般占整个客户流失管理的工作量的50-80%。例如，有一个地方有266个有离网预警，结果有233个呼叫不通，有32个有离网倾向，只有1个挽留成功。这

提醒我们：客户除了其手机号以外，还应有其他的联系方式；还说明进行客户流失管理要有一整套的流程，给客户打电话说什么、怎么说要有规范。

5.1.4.客户须细分，细分的标准不但包括客户的消费数据，而且应包括客户的一些其他的关键信息。如客户收入，研究表明，客户的收入高低与其电信消费行为密切相关。

5.1.5.客户价值函数应包括：客户带来的收入；信用风险和接触频率；使用行为；客户特征；未来客户价值分类。

根据某个客户曾带来的收入（以下称为过往收入），为该客户指定一个相对值是错误的。原因：电信产品、成本和价格正飞快且不稳定地变动，以至于过往收入对真正的未来收入潜力的描述缺乏一致性；真正的客户价值也在同样大的程度上与企业为其承担的全部成本有关，所以象信用风险和客户服务维护费用必须被包含在客户保留成本内；电信产品和服务变化快，一个好的未来客户现在可能只是一个一般客户而已。

应对目标客户未来的价值进行预测，并用于客户流失管理中。我们发现，客户的电信消费随着其工作生活的变化而变化，有的人在某个时间段可能有较大的变化，这使我们有必要预测客户未来的价值。同时有客户的运营数据，又有对客户、竞争者、环境的信息的搜集，使得预测客户未来的价值成为可能。

5.2.全生命周期的客户流失管理的思路：

5.2.1.实现全过程客户维系与挽留

1）通过消除导致用户离网的各类诱因（如：市场环境、政策漏洞、负面影响、对手比较优势等）、加强客户离网接触点管理和提高用户转网门槛，达到客户挽留的目的；

2）通过系统挖掘和把握网上客户的需求特点和变化规律，采取有针对性的挽留和维系手段，通过提高用户粘性和离网成本，达到保留客户的目的；

3）通过综合治理使客户维系和挽留工作，由当前侧重于挽留，向前推进到客户生命周期的全过程进行综合防治。

4）根据用户不同生命周期阶段，从营销、服务、管理、支撑等四方面入手进行综合防控。

5.2.2.分客户品牌和客户价值开展维系

1）根据客户的综合价值、所处生命周期阶段以及所属的客户品牌进行细分，开展分类维系。

2）通过控制低端用户的流失速度，确保总体离网率和客户发展成本不断下降；

3）采取主动出击的办法，加强对高价值关键客户群体的挽留和维系，提高网上客户的总体赢利水平。

虽然中国移动和中国联通的客户流失管理仍处于起步阶段，但其发展已进入快速上升的通道，在不久的将来会有明显的改观。