内部、外部沟通管理制度（共5篇）

第一篇：内部、外部沟通管理制度

内部、外部沟通管理制度

一、内部沟通

1、质量方针、质量目标及其它有关本公司发展方向的重大决策，通过书面文件或会议的方式由上向下层层传递。

2、通过质量例会，布告栏，会议，计算机局域网，内部刊物等，就质量管理体系的过程及有效性，包括质量要求，质量目标的完成情况以及实施的有效性进行沟通，并向员工灌输以客户为关注焦点的理念，达到相互了解，相互信任，提高员工意识。

3、员工可通过各种记录、报告、总结或谈话的方式向有关人员反映信息。

4、实行部门内部的碰头会、不同部门的交流会，或通过出版简报、公布栏、内部刊物、电脑联网来交流信息，日常工作或其他方面的交流随时进行，以实现部门内和部门间的沟通。

二、对外沟通

1、本公司的产品信息，以质量目标、口头、书面或广告等方式让客户了解。

2、市场部和工程部主动掌握客户的需求或客户需求服务时，由承办人员填写《内部联络单》，反映给部门主管签核，以确定客户服务的需求。业务人员针对《内部联络单》之需求，适时处理客户需求，并将相关部门所回复的处理结果填入《内部联络单》呈部门主管核阅，将处理结果以电话、传真或邮寄方式回复客户确认，是否满足其客户需求。

3、由公司授权市场部或工程部负责与客户签订合同或合同变更，处理方式依《顾客要求评审控制程序》规定办理。

4、客户以书面或口头等方式，向市场部/售后服务部提出抱怨时，必须将抱怨事实依据《顾客信息反馈管理制度》规定办理。

5、市场部和工程部应定期调查客户对本公司产品/服务的状况，以了解客户的满意度或意见，参照《顾客满意监视和测量控制程序》执行。

6、客户抱怨的信息亦应适时宣导使员工知悉，以作为鼓励或激励的依据。

三、相关之内、外部沟通的记录，应妥善保存，参照《记录控制程序》执行。

第二篇：内部和外部协商和沟通管理办法

安全文明施工管理资料

内部和外部协商和沟通管理办法

中建保华小台什城中村安置房项目部 内部和外部协商和沟通管理办法

一、目的

规范信息的沟通与协商，保证总包方与外部相关方的联系及内部沟通管理，减少误解和矛盾，融洽工作关系，建立良好的问题反映及解决渠道，避免出现因内部、外部各环节沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节，推诿现象。

二、适用范围

本管理办法适用于呼市小台什城中村安置房项目部和部门

三、职责

1、安全部

（1）负责政府安监部门入外部的联系；（2）负责接受员工及相关方提出安全问题处理。

（3）负责评价员工或员工代表就安全生产、劳动保护方面提出的问题和合理化建议，督促有关方面予以解决．

2、人力资源部

（1）负责对管理人员及员工进场沟通方面的培训。

（2）定期进行员工满意度调查问卷，了解员工目前工作的状态和需求。

3、工会部

（1）组织召开职工（员工）代表会，及时将职工（员工）代表就安全生产劳动保护方面提出问题和合理化建议及时反馈有关方面予以解决。（2）负责员工满意度的总体调查。

4、商务部（1）负责建筑甲方的工程合同信息沟通

5、物资部

（1）负责与供应商的信息沟通。

6、综合办

（1）负责外部联系信息的处理并呈报项目领导和传达至相关单位，（2）负责安全生产文件的发放。

7、各级领导

（1）其他需要对外发布的信息由相关部门报生产经理征求意见后时行处理，必要时由项目部领导处理。

四、外部联系的形式

1、书面形式（1）会议纪要

（2）各类报告、报表、通报（3）信息交流

2、会议形式

安全部每周召开周检例会，由生产经理主持，对下列各项进行交流的讨论和汇报：

（1）员工及相关的安全问题提出处理意思；（2）纠正预防措施跟踪检查情况 《其他系统问题》

3、口头信息、电子邮件等其他形式

4、内部沟通：（1）沟通渠道

（2）面谈：主要指一对一面对面谈话

（3）会议：包括每周生产例会，问题讨论会议、生产协调会、全体员工大会等。

（4）书面渠道：包括工作报告、文件、工作联系单、通知、发函、整改通知单，安全管理手册、内部联系、内部刊物等。

（5）通讯、网络渠道：包括电话、传真、手机、电子邮件等。（6）其他渠道：包括宣传栏、意见箱等。

5、正式沟通：依据组织机构，有目的有计划地通过相关渠道和方式所进行的沟通。

（1）上行沟通：下级对上级所进行的信息传递过程，主要方式：报告、汇报等，上级沟通一般为逐级报告、汇报。

（2）下行沟通：上级对下级所进行的信息传递过程：主要方式：命令、规定、通知、公函、手机、正式会议等，下级沟通一般为逐级下传。（3）平级沟通：各职能部门或人员之间相互进行的信息传递过程：主要方式有：会议、内部联络等。

6、非正式沟通

为补充正式沟通的不足，各职能部门或人员之间可时行非正式沟通，非正式沟通方式有：座谈会、协商会、小组活动、相互交流会。

8、沟通内容：安全、劳资、消防部管理人员

（1）新工人入场时，分包单位及时办理相关手续与相关部门沟通，对施工班组介绍工程情况，管理制度、法律、法规，操作规范，工艺流程，并对新工人三级教育。

（2）施工人员在现场违反纪律及时纠正教育，指出不足和注意事项。（3）作业人员在施工现场违章操作，通过通知整改要求限期整改并及时通知相关负责人协商共同解决问题办法，提高工作绩效。

（4）及时向领导和有关部门反映安全生产中出现的隐患和问题，提出有关安全生产劳动保护方面合理化建议。

（5）积极与上、下级或同级同事进行沟通，以促进工作成效和技能的提升。（6）对于安全生产工作中，可能导致的安全问题，可通过上级逐级上报或越级上报。

9、项目经理部及各部门

（1）在各项与员工相关的制度下发之前，应充分沟通了解员工对制度的意见和建议；

（2）在各项与工作相关的制度和流程下发之前，应和相关岗位的员工充分沟通，听取和了解分们的意见和建议，提高制度与流程的准确性与可执行性。

（3）工作中需要得到其他部门的支持与配合时，可通过工作协调会议、会议纪要、施工纪律等各种方式与相关部门的负责人及执行人进行沟通，保障工作配合时不会出现因沟通不畅产生的问题。

10、其他

（1）各职能部门负责人之间，应经常进行交流，内容包括：工作目标完成情况的分拆，研究与探讨、提高工作进度，改进工作方法，达成改进工作的一致意见，管理思路的交流与沟通，管理工作中的问题的提出，解决办法的探讨：进一步工作目标的研究，讨论与确定，以及所管辖员工各类问题的处理意见的交流确定。

（2）项目经理与部门负责人每月应进行交流和沟通，内容包括：施工现场各方面工作进展情况，工作目标差距、问题指导、提出要求、督促工作进展、达成改进工作一致意见。收集各类建议或意见。

11、沟通要求

（1）各职能部门之间进行工作配合需要协调解决的问题，通过沟通以明确责任人，相关责任，期限效果等，达成一致共识。

（2）各职能部门安全生产管理，绩效管理、制度管理、组织管理、目标管理、职能管理、人员管理、日常管理等一系列管理活动中存在于组织，个人和程序上的问题通过相关沟通渠道使有关问题予以界定并明确解决方法、效果、责任等。

（3）人力资源部应定期对管理人员和施工人员进行沟通方面的培训，使管理人员掌握沟通技巧和内容。使员工熟悉合理化建议制度的详细内容，了解建议的渠道，接受过程等。

（4）各级主管负责人应定期与员工就安全问题进行沟通，听取员工和相关方的意见及建议。

（5）施工单位管理人员在向施工班组分派任务时应使用正确任务说明，施工单位管理人员每月与施工人员班组长就重要安全生产事项进行计划性对话，施工单位在合理的时间范围内召开会议并讨论安全生产事项，施工单位收集并处理在会议中施工班组关心的安全生产问题，并设置专栏展示安全设备状况和使用情况。

12、沟通反馈

（1）在各个沟通环节中，凡须有回复的意见或问题，沟通双方必须明确反馈的时限，担负反馈性的一方，必须在规定时限内给予回复。（2）人力资源部应定期向分包单位员工进行调查问卷，了解分包方目前工作状态和需求，及时反馈相关领导部门。

（3）工会部门应及时将员工代表就安全生产、劳动保护方面提出问题和合理化建议及时反馈项目部予以解决。

呼市小台什城中村安置房项目部

2011年8月15日

第三篇：内部沟通管理制度

内部沟通管理制度

为进一步加强公司内部同事相互之间的沟通，帮助员工不断成长，公司要求各部门严格遵守各项规章制度，充分利用公司现有的沟通平台，加强内部沟通，避免因内部沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象。现将相关要求通知如下：

一、公司各部门要充分利用公司提供的沟通渠道，坚持准确、逐级、及时的沟通原则，界定日常一系列管理活动中存在于部门、个人和程序上的问题，明确问题的解决办法、责任人、解决时限、效果等，并达成共识。

二、加强考核结果的沟通。任务考核管理部门每月要及时与任务考核不理想的员工进行思想沟通，了解员工对任务完成存在的实际问题，以协助解决。公司各层级的员工如对考核结果有异议或考核结果显失公平的可向任务考核管理部门审诉，任务考核管理部门有任务向审诉员工说明原因和事实。各部门负责人对下属员工的任务签发与考核督办要耐心、认真，并及时跟进下属员工的任务执行情况，协助下属解决在任务执行过程中遇到的困难和问题。

三、各部门负责人要加强与员工的日常思想及工作沟通，掌握员工的思想动态及发展方向，协助员工制定正确的职业生涯规划。每位员工每年应对自己一年来的工作及成长情况进行认真的自我鉴定，做好适合自己的职业生涯规划，根据自身的职业生涯规划制定相应的工作计划和工作目标。

四、要严格遵守《员工恳谈制度》的规定，企业管理部要每年两次负责召集各部门员工逐级开展员工恳谈工作，各部门负责人每年四次负责召集部门员工开展恳谈工作，以加强公司与员工、部门与下属员工的双向沟通，充分发挥员工共同参与管理的积极性和主动性，掌握员工的成长需求及思想动态。

五、加强员工的培训沟通，各部门负责人要不断鼓励员工学习有益于自身成长的新知识和新技术，随时掌握部门员工的知识、技术需求，以便给予部门员工正确的指导和培训。

六、加强与新员工的入职沟通，各部门要严格按照要求，认真、耐心地指引部门新员工认识新同事、了解公司的制度、文化、熟悉本职岗位工作等，引导新员工树立良好的工作习惯，正确指引新员工朝适合自己的方向成长。

七、坚持落实每月员工的生日庆祝活动，每年定期深入员工中开展员工困难调查及扶助工作，让员工切身感受到公司的关怀，增强员工对公司的认同与归属。

特此通知

********有限公司

***年**月**日

第四篇：内部沟通与外部联系制度

内部沟通与外部联系制度

第一条为加强公司在安全生产工作中的外部联系与内部沟通，及时解决公司外部团体或个人的安全需求，及时解决公司内部职工在安全生产中反映的问题和合理建议，保证内、外部信息能够准确、快速地传递，制定本程序。

第二条内部沟通是指公司标准化管理体系内各部门、各层次之间信息的传递、报告和沟通。外部沟通是指公司与相关方的信息的接收和处置。

第三条职责

1、安监室负责公司内部安全协商与沟通，负责与公司外部相关方信息的接收与处置。

2、生产部负责公司安全生产信息的沟通。

3、生产服务部负责与外部顾客的沟通。

4、工会和员工代表负责收集员工对安全生产的意见和建议，并代表员工参与协商、进行沟通。

5、公司办公室负责高层管理者与公司各部门/单位之间有关安全信息的传递。

6、技术部负责与外部科研机构的沟通。

7、各部门/单位负责本单位安全信息的协商、沟通，并负责与外部相关方的信息沟通。

第四条内部信息交流

（一）本单位在组织进行一下活动时，应有员工或其代表参与，并重视其意见和建议：

1、安全标准化体系方针。目标和管理方案的制定、评审与修订；

2、安全因素辨识、评价和控制策划过程；

3、安全标准化体系文件，特别是作业文件的定制、评审和修订；

4、在计划改变作业场所安全卫生和环境情况时；

5、制定培训计划；

6、其他

(二）员工或其代表参与方式可以是：

1、参与会议；

2、口头或书面；

3、公司局域网；

4、其他方式。

(三)内部信息的内容包括：

1、管理者、安委会、各部门/单位作出的决策；

2、体系运行所产生的信息；

3、各部门/单位有关安全问题的报告、建议或意见等；

4、应急信息：如火灾、洪水、爆炸等情况下的信息；

5、员工及其代表意见或建议；

6、其他。

（四）内部信息交流管理

1、内部信息交流的方式可采取文件、会议、报告、公司局域网、口头传达或回报等形式。

2、公司和各部门/单位有关安全文件按《文件控制程序》的规定办理。各部门/单位有关安全的报告、报表等按体系文件相应要求传递有关的建议或意见以报告或公文的形式传递。

3、可通过每季一次的安全委员会议、安全部组织的安全例会、生产调度会、根据需要由各部门/单位临时组织的现场会议以及有关安全的其他会议，交流体系运行情况，传递管理者、安委会等对安全标准化管理体系做出的决策等信息。

4、公司办公室负责传达高层管理者的决策，按有关规定对职能部门的相关信息进行传递。

5、工会通过巡视、座谈、检查和职代会等形式收集员工意见，由工会负责与相关部门协商解决或上报。工会代表员工，对涉及职业健康安全方面的有关条款进行沟通。

6、工会各级劳动监督检查组织，按“三个条例”的要求监督所在单位的安全状况，汇集、报告员工的意见和建议，并通过行政协商解决或上报。

7、各部门/单位通过组织学习方式传递法规、文件、领导讲话、会议要求等相关信息。

8、以上信息传递方式保存会议记录、学习记录、收文和发文单、报告及报表，当通过广播、电脑网络或口头方式传递信息时可不予记录。

第五条外部信息交流

（一）外部信息交流的主要内容：

1、上级部门对安全检查、监测的结果及反馈信息；

2、相关方的抱怨与投诉；

3、法律、法规及其他要求；

4、各界对公司安全工作的意义和建议；

5、应急信息的通报；

6、其他外部信息。

（二）外部信息交流管理

1、各部门/单位接收到相关安全法律、法规和上级文件，由公司办公室接收报总经理批示或交承办单位处理。

2、各部门/单位接收到外部相关方有关安全信息，由信息接收单位形成处理意见和建议，请示有关领导，做出处理决定后十日内给予答复。对涉及重大风险和重要环境因素的信息实施外部交流的决定要形成文件，并由接收或联系单位填写相关记录。

3、外边宣传机构如新闻媒体对公司的采访、宣传报道，由有关部门向其提供可对外公开的安全信息。

第六条职工所提合理化建议对于公司的安全管理有益的，公司应给予精神或物质奖励。

第七条对于存在安全、健康问题的工作面，公司员工有“紧

急情况停止作业及撤离作业场所的权利”。员工拒绝工作要明确三点：一是危及工人人身安全的紧急情况必须有确实可靠的直接根据，凭借个人猜测或者误判而实际并不属于危及人身安全的紧急情况除外；二是紧急情况必须直接危及人身安全，间接危及人身安全的情况不应撤离；三是出现危及人身安全的紧急情况时，首先是停止作业，然后要采取可能的应急措施，采取应急措施无效时再撤离作业场所。对于员工依据程序拒绝生产的，公司保证员工不会因拒绝工作而受到惩罚。

第五篇：内部培训和外部培训的比较

内部培训和外部培训的比较

在企业培训预算投入中，常见的有两种模式——内部培训和外部培训。

内部培训是指企业为了提升人员素质或技能、促进员工绩效改进，凭借自身的资源和力量来实施的培训和学习活动。一般而言，内部培训是企业培训体系中最重要的部分，具有以下优势：

1.培训内容更具有针对性

内部培训的培训师一般是在企业内部选拔产生的，他们对企业的整体情况非常熟悉，不管是企业的商业模式、文化愿景、制度政策，还是内部人员的结构、素质状况，他们都有较为深刻的认识。况且，一般选拔出来的培训师都处在专业岗位的骨干位置，其自身具备相关岗位充分的知识储备和经验储备，因此，他们很清楚员工有哪些短板、有哪些培训需求。

2.经济实惠，节约成本

由于外部培训市场的独立性和封闭性，其培训费用之高昂有目共睹，尤其是课酬费用的支出。虽然企业应该加大培训投入，但培训成本的增加应当建立在保证投入产出比的前提下。而内部培训师本身就是企业内部的员工，由企业内部开发和管理，培训费用一般远低于市场上的同类培训。

3.实现能力和经验的传承

有的企业一味地依赖骨干员工，从短期看不会影响效率，可一旦这些骨干员工流失，就可能影响某些项目的推进，甚至使企业陷入困境。然而，通过内部培训，把一些重要的、实用性较强的经验和能力提炼出来，进而开发成培训课程，便能将这些掌握在少数精英手中的经验和能力沉淀到整个组织中，便于在员工之间的实现快速嫁接。

4.增强组织凝聚力

通过内部培训，可以加强企业内部不同部门之间、上下级之间、甚至同级之间的交流，一定程度上缓解了员工之间的隔阂，促进员工们彼此沟通、彼此熟悉、彼此学习、彼此认同。

然而，内部培训也有其局限性。

1.培训师的选择有限。内部培训的培训师毕竟是从公司内部选出的，合适的人选并不会太多，有些具备培训能力的员工也可能因为其他重要的事务而无法分心给其他员工培训。

2.内部培训师思维和视野较为局限。由于内部培训师的主要经验都来自企业内部，所以不可避免地带有一定思维局限性，这不利于员工开拓思路，全方位接受新知识。

与内部培训相对的一种培训方式便是外部培训。外部培训主要是指学员利用外部资源参与学习，不断提高的过程。尽管外部培训可能会带来较高的成本费用，但还是有越来越多的企业愿意投入。主要基于以

下原因：

1.外部市场选择范围广，可以获取高质量的培训师。在培训日益被重视的今天，外部的培训师资源数不胜数，有才华的人都会试着兼职或全职从事培训工作。在质量上，内部培训师本身接受的培训往往很有限，尽管实际经验丰富，但其知识的深度和广度一般都不及外部职业的培训师。

2.通过外部培训，可以带来许多全新的理念。与内部培训师相比，外部的职业培训师视野更为开阔，可以为企业带来一些外部的好经验与新理念。

然而相对的，其局限性也很明显。

1.费用高昂，经济性远远不及内部培训，当培训需求大时，企业很可能无力承担。

2.企业对培训师不了解，外部培训师质量参差不齐，无法确保对方能满足企业需求，具有一定风险性。3.培训师对企业不了解，很可能传授的东西缺乏实战性或适用性不足，达不到预期的效果。综上可见，内部培训和外部培训各自都有其特点和适用性，不存在绝对的孰优孰劣。企业在组织培训时，宜将二者结合，灵活选择，将内部培训与外部培训有效对接起来。华恒智信顾问老师认为，这里的关键便在于学员的数量。打个比方来说，这就如同选择交通工具出行一般，人多可以选择自己租用大车，人少则选择公交车或出租车会比较合适。因此：

1.当学员数量较多的时候，宜以内训为主。由于外部培训一般是按人头收费的，培训需求大时，企业将面临巨额的成本，而并非所有接受培训的员工都能为企业创造超额的价值，所以很可能最终的投入产出比不理想。

2.当学员数量较少的时候，宜考虑外部培训。虽然外部培训费用很高，但若只有个别员工需要培训，那么总体上看并不会为企业增加太大负担。况且，通过外部培训获得的新理念、新技能，对企业来说也是一笔潜在的财富，假以时日也很可能为企业创造超额的价值。反而内部培训会影响正常的工作效率，还会因为人多人少，组织培训频次不同，制约人员的能力提高，进而制约组织能力的发展和进步。

那么，作为管理者，究竟该如何设计、组织自己企业的培训呢？这里可以借鉴摩托罗拉的培训体系。摩托罗拉用于教育的资金占工资总额的比例高达3.6%，它拥有自己独特的培训机构——摩托罗拉大学。摩托罗拉曾计算过，三年内，其培训的投入产出比约为1:30，可见培训为摩托罗拉带来了显著的经济效益。

摩托罗拉大学的培训工作

是否转化为实际能力、投资回报率这四个维度对整个培训进行评估。

由此可见，有效的培训体系是建立在对企业内部人才进行有效的评估和分析的基础上的。

企业可以在内部培养一批有力的培训师队伍，在外部也积累一些合适的培训师资源。当需要组织培训时，通过实际的调研科学考察实际需求，用数据判断员工是否能胜任工作、存在哪些不足、不足的普遍性如何等。最后整合内外部资源，设计出投资回报率最高的方案。唯有这样才能真正实现内部培训与外部培训的有效对接。