如何做好培训咨询行业的客户开发和管理

第一篇：如何做好培训咨询行业的客户开发和管理

新经济时代的突如其来，令较多自我感觉不错的企业一下子觉得自己已经老朽了，这里不是活动不灵，就

是那里经脉不畅；中国正式加入世贸组织和参与国际市场的激烈竞争，也使很多自命不凡的企业在严峻的世界市场上，顿时有了强烈的危机感，于是惊慌失声高呼“狼来了”！

是的，综观中国企业几十年的发展历程，也只有如今兵临城下，诸多企业方才凸显 “正视自我，敢于解剖，勇于面对”的勇气！虽然是来得略迟了一点，但毕竟来了。

20世纪80年代中期，国外的大型咨询顾问公司敏锐的意识到：改革开放的中国将是咨询行业的一块大蛋糕。于是乎，著名的国际机构如麦肯锡、安达信等纷纷进入中国设置办事处，开始了长期的教育和培养市场的历程！因为，在当时，要改变中国企业家“一手交钱，一手交货”的朴素经营理念，要一个企业家花几十万、几百万甚至上千万去购买那些“看不见、摸不着、以后才会有效果的东西”，对于中国企业家来说，无疑是天方夜谈！经过十几年的市场培育，中国企业家们逐步接受了管理咨询这个行业以及其服务，意识到有效的利用 “外脑”将会更低成本、更快的改善企业弊端，培养企业的竞争力，也愿意花大钱去接受咨询服务，从而使咨询市场变得热闹非凡；且加入WTO面临的危机，企业界的恐慌和浮躁，导致了20世纪最后的一年，成了国内咨询行业发展最快的一年！几十上百家顾问公司刊登在广告上的服务项目、经典案例、服务承诺，越来越获得了企业界的注意！在如此大好的形势下，国内咨询公司以其服务价格低廉，服务方式合理多样，服务效果显著逐步占领了中 小企业的市场！但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经验，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，20%的公司发展迅猛，业绩良好。经分析：大量咨询公司业绩不良的主要原因除了咨询能力较差以外，客户开发和管理能力普遍低下！

笔者有幸在一家大型的业绩良好的咨询公司担任高级客户经理，在长期的客户服务过程中，积累了一些心得体会，在此整理出来，与业界同仁共同探讨！

1．建立完整的客户档案体系。

建立完整的客户档案是做好客户管理工作的重要先期工作。通过对客户资料的整理、网上信息收集、广告回馈、客户介绍等方式对客户资讯进行了完整的收集，其中包括重要领导的姓名、移动电话、直拨电话号码，公司地址、传真、E-MAIL、网站，业务范围，主导产品，行业地位，发展动态等等。并按不同的区域、客户实力、成交的可能性对客户实施ABC分类重点管理，将20%的意向良好的客户划分为A类，实施重点跟踪和管理，每周必须保证电话联络1次以上，每两个月去其公司拜访董事长或总经理一次，安排专人对其进行资讯收集，如通过专业报刊、公司网站等途径分析客户动态，随时提供给客户良好的建议和合作切入点； 40%的客户划分为B类，至少每周保证电话联络1次，每三个月拜访一次；余下的40%客户划分为C类，每两周必须保证电话联络1次以上，每四个月安排一次拜访。通过划分类别的重点管理方式，使客户部的有限资源能得到更充分的利用，减少无谓的“遍地撒网，满海捞鱼”的工作成本和投入，使客户管理变得重点突出，有的放矢。每月根据客户的联络状况和合作意向，对客户的类别进行重新分类，实施不同的管理方式。

制定并完善《客户档案表》、《客户联络一览表》、《客户拜访表》等系列规范化工作表单，使每一张表单都具有可追溯性，《客户档案表》是记录客户的详细资讯、资料和历次联络的内容；《客户联络一览表》是将所有的客户名称登记，并实施区域分类，每次联络时在对应的日期栏中打“V”做标志，在备注栏中简要的记录联络内容，有利于对客户联络状况进行全盘的把握，防止挂一漏万；《客户拜访表》是对客户具体进行拜访时使用，包括对客户需求的分析，环境的评价，服务切入点的确定等。通过三种表单的综合运用，将客户的管理履历详细的记录下来。

对收集的客户文本资料（如公司简介、产品介绍等）进行归纳整理，分类存放，编号管理。

将以上的资讯和表单记录全部输入电脑之中，实现电脑化的档案管理模式，如需调用或查找，通过搜索功能就能快速、简便、准确的查询到资料。

2．制订统一的电话话术和电话拜访制度。

专业、简洁、亲切的电话话术是给客户留下良好印象的第一要素，一个规范的客户部门必须制订标准的电话话术，要求必须言简意赅，逻辑清晰，内容重点详略得当，力求与客户联络的过程中，达到“专业、互动”的良好效果。

根据不同类别的客户，对电话拜访、问候的频次都作了明确的规定，并对每次的电话拜访重点都作出系统的安排，其中包括节日问候（由客户部秘书进行），合作意向联络（由客户部经理负责）等，每一次问候前，都写出提纲，经客户部经理确认后予以进行。其中最重要的是：确保不同的客户部人员在进行电话拜访时，其表达、用词、逻辑力求风格一致！试想，当同一个客户接到客户部不同人员的电话，交流的主题、思维、方式都不相同时，你的客户会有什么样的想法？但唯一可以预见的是：这个定单----你是绝对拿不下来了！

3．突出重点追踪和看板管理方式。

客户的增多，联系的频次越勤，对客户的需求和信息更加要有重点和清晰的把握；如何做到不会有遗漏，客户部门可利用两块白板，一块用来记录一个星期的重点工作事项（其中内容包括当天工作重点，明天工作重点，本周工作重点三项栏目）；一块用来记录整体的工作重点（跨周度、月度的工作安排和事项）；看板管理的运用，可以使客户部门的工作变得有条不紊，工作的协调性，柔性组合和调整更加轻松自如！

4．规范化的客户拜访流程。

任何一个客户人员秉承“拜访成功即成单60%”的理念，充分意识到客户拜访的重要性。客户部门可通过大量的实务分析和讨论，确定适合于本企业的拜访客户的全套规范化流程。笔者根据多年的客户拜访经验，总结一套行之有效的咨询行业的拜访流程，即：分析收集到的客户资料，针对性查找信息，拟订打击点和兴趣点--------电话联络客户，发掘潜在需求------针对客户的实际需求，重点的提供解决思路-------查找行业信息和标杆企业的成功案例-------联络客户，约定拜访时间-----------编写拜访提纲和相关准备------------内部演练和修改------正式拜访客户--------根据客户的实际情况，编写切实的解决方案。

5．强化编写方案、单独提案的能力。

客户的需求往往是迫切的！如何在最快的时间，以最低的成本、最佳的解决方案来满足客户的需求，这是客户部人员必须思考的问题。可以这么讲，客户部人员的“听、说、读、写” 能力必须并驾齐驱，缺一不可！其中编写方案的能力是最能体现客户经理人的综合水平，既要编制最简同时又是最佳的操作方案（考虑到操作成本和实际的操作能力），又要敏锐的捕捉到客户真正的需求（满足客户的要求），同时还要兼顾将各种艰深的理论通俗化表达出来（良好的文字表达）！所以，在一家顾问公司，高级客户经理人的素质要求非常的高，如果是公司内部自己培养，那也将是一个痛苦的过程，因为通常国内不成熟的咨询公司其平均寿命只有9个月！所以，一个资深的客户经理需要有多行业、正规大型企业、多岗位的工作背景，和专职咨询顾问的工作经历！

为了实现以上之需求，客户部门要有系统的进行了编写方案的强化训练，熟练的掌握脑图、鱼骨图、结构图、流程分析等较多的技术工具；积累大量的经典案例，形成管理营销案例库；在一家成熟的顾问咨询公司，一个高级的客户经理必须达到在拜访客户（初步访谈）后的三天之内，拿出较高水平的方案，获得客户的认可！

良好的方案是打动客户的基础，富有魅力和激情的提案则是征服客户的关键。国内很多咨询公司在编写完方案后，就交给客户负责人，不重视讲解的过程，这是很不严谨和专业的！通

常，客户根本没有时间和耐心去仔细思考和理解你的文案，但如果你和客户的主要负责人面对面的交流，用你的专业表达、身体语言、严密的逻辑、丰富的经典案例，再配合电脑和多媒体投影仪进行，在讲解过程中，尽可能多的采取导航图、标杆分析法、坐标图解等方式进行提案；客户通常就会被你的专业精神和激情讲解所折服，从而加深了对方案的理解，避免了多次交流的烦琐和无谓的解释！在笔者的经历中，经常是提案一结束，客户就立即同 意签约！所以，富有魅力和激情的提案则是征服客户的关键，也是顺利签订合约的催化剂！

6．丰富发掘客户的方式和实效性，完善客情维护手段。电话联络是对客户进行重复宣传和刺激的有效手段，但频繁的使用，会导致客户的反感！适当的联络客户来访（记住：发一封诚挚的邀请函是很重要的），或对客户公司进行拜访（记住：拜访完后，不要忘了写一封感谢信），或编写初步的整改方案，给客户提供最新的行业、政府信息，都是缩短与客户之间距离的良好方式。节假日的问候，贺年片的邮寄，春节礼品的馈赠，团队拜访等方式的综合运用，使客情关系得以稳定和持续！

7．积极参加政府行为（如企业家协会）和对特殊资源的运用。在长期工作中，笔者深刻的认识到，单靠广告宣传及口碑效应，对企业的发展是不够的！如何进行规模化和近距离的沟通，使潜在的客户群产生兴趣，形成记忆，启发需求？为此，我们特意与企业家协会/企业管理局建立了良好的合作关系。选择企业家协会/企业管理局建立战略同盟是基于两个方面的因素：1.这两个机构都是政府部门，有良好的政府背景和可信赖度；2.每年，这两个机 构都会举办大量的企业集会和活动，具有较强的凝聚功能。通常，在大型集会上，协会或管理局都会邀请我们进行培训和演讲；经过精心准备和设计，每一次演讲获得成功，都会使公司得到广大企业和企业家的高度认同。在演讲结束后，利用一点时间与客户交换名片和接受简单的咨询，初步进行交流，为后期进行客户拜访和深入挖掘/激发客户需求奠定良好的基础！此方式，我们美名其曰：团队营销。充分利用特殊资源，挖掘和培养潜在的客户，是客户部门进行长期战略规划的重要环节。选择知名院校进行合作，选派资深顾问协助MBA 课程讲解，提供经典案例分析，安排学员实习等等，既可通过与学院结 盟提升知名度，又可让公司形象深刻的留在这些未来的企业领导者的脑海中，为培养未来的客户打下坚实 的基础！此方式，我们称之为：堵塞通路。同样，将特殊资源的范围不断的扩大和完善，并将逐步深入到银行、证券等行业中来，将跨区域的寻找更多的利益共同体（营销机构、咨询公司、IT行业等），力求与其展开更全面、更深入的合作。

8．完善培训体系，协助客户部人员建立学习生涯规划。

在专业的管理顾问公司，客户部人员的综合素质尤为重要，客户部将建立从标准话术、专业技术、经典案例库、动力管理（营销）理念、客户需求挖掘、客户关系管理、形象设计等系列的培训，且根据不同人员的素质、潜力和工作特点，编制个性化的学习生涯，协助客户部人员快速提升和团队能力的综合塑造！

9．客户部将协助和参与公司对项目进行整理和包装，逐步形成有公司特色的服务项目库，保持客户二次开发的潜力。为客户提供一揽子解决方案，进行系统的整合，是一些咨询公司的竞争力体现！但随着客户个性化要求的日益分野，为企业提供有针对性的解决方案和服务项目，将会对扩大客户源，丰富完善咨询公司的操作项目有极大的好处。如项目经理人、全员持股计划、合伙人制度、绩效考核、岗位说明等项目。改变以往的项目组操作后，客户部门不参与的不良习惯。客户部门应随时与重要联络人、客户的高层负责人进行密切的联络，并了解客户对项目组的意见，提供项目组进行及时的调整。并在长期的密切联络中，保持良好的客情关系，促成客户二次开发的需求。

10．冲破区域限制，选择重点城市和地区，进行客户开发及巡回拜访。闭关自守是客户人员的大忌，特别是咨询行业的客户经理，如果目光短浅，无全局战略观，总喜欢固守某一省市，久而久之，将会形成客户源萎缩，最终形成“涸泽干鱼”的被动局面！根据现有的客户资源，以及公司的发展战略，要积极选择具有良好的工业基础、竞争壁垒较低、已有初步客户关系、地理环境优越的重点城市，进行先期的客户开发和巡回拜访，确保成单的可行性，进行咨询公司的对外扩张，协助快速和稳定的设置办事处等分支机构！

第二篇：【2018】四川省管理咨询培训行业领军人物

【2017-2018】四川省管理咨询培训行业领军人物

1.四川三顾企业管理咨询有限公司——总经理 徐志均 2.成都市家世界智聚企业管理咨询有限公司——董事长 何继平3.置信大学——校长 程 敬

4.成都信息工程大学管理学院——教授 文 革

5.成都绎信优才企业管理咨询有限公司——总经理 马 梅 6.成都汉川企业管理咨询有限公司——总经理 雷尊芬 7.成都关键对话企业管理咨询有限公司——总经理 张艳丽 8.成都敏道企业管理咨询有限公司——董事长 王 明 9.绎达咨询（成都）股份有限公司——副总经理 王 星 徐志均

—政企智库成员、三顾咨询总经理、人称“徐三顾”

【教育及行业背景】：理学学士、工商管理硕士（MBA）

【社会职务】成都经信局中小企业中心联盟特聘智库专家、四川智库行业协会发起人、中国新三版企业家协会特聘顾问、西南MBA创投联盟副会长、科大MBA职业导师、财大DBA导师、多所大学客座授课实战专家、川内多个孵化平台长期签约智库。

【工作背景】实战13年磨砺、6年实战咨询案例50多家企业。曾就职于中国石化、剑南春集团、大连万达集团、讯捷通讯集团等企业。2010年创立“三顾咨询”专接行业不敢接的“最棘手的咨询项目”创出行业口碑，奠定江湖地位，人称：“徐三顾”！成立“三顾堂”打造天下“牛人O2O平台”。

【重要战绩】①.政府十二五规划签约后盘活1500亩产业园区；②.临危受命快消品省级总经理，创造1.2亿销售奇迹；③.扶危于即倒“出一策”让5000万级企业起死回生；④.入职500强精准“连锁复制密码”成为标杆；⑤.接盘品牌连锁公司1年业绩=前3年业绩总和；⑥.15分钟一张“餐巾纸上的定位策略”香港商人给6万„„

【社会荣誉】评为“2010中国MBA100强新秀”，2010年经济管理学院“最佳创业奖”获得者,[北京前沿金坛奖]“十佳管理咨询师”,2011十佳品牌美誉度管理咨询机构，2017年四川省管理咨询培训行业领军人物称号。

【专长领域】商业模式、战略管理、市场营销、品牌管理、人力资源、集团管控、连锁模式等领域实战。部分服务案例： 政府及企业战略规划类：

 广安华蓥市信息产业“十二五”规划编制咨询(十二五规划)-规模：GDP100亿

 成都团校（战略规划）-规模：3万人培训背景

 汉龙集团（战略咨询）-规模：3家上市公司

 米易县发改局“十三五”节能减排规划  郫都区安靖镇示范街区打造与规划

 中明环境（战略规划）-规模：2亿

商业模式-企业转型优化类：

 传媒集团（商业模式与定位可行性研究）投资4亿

 攀钢集团（产业孵化模式创新） 出版集团（文创商业模式创新） 绵阳润发农林（旅游地产）投资40亿  川信门窗（商业模式创新）

 番坊清真食品连锁（商业模式与计划方案） 鸿湖养老产业（养老旅游模式打造） 贵州雅立（包装行业商业模式创新） 新兆丰果品（商业模式） 文汉物流（普洛斯物流模式） 卡努科技（餐饮点餐模式创新） 益健在线（O2O平台打造与商业计划） 联城商汇（互联网平台商业模式与营销策划） 开心葡萄庄园（商业模式优化与营销管理） 瑞吉和丰（商业模式构建与计划方案） 中国顶火车友会（房车产业园商业模式） 奥邦广告（商业计划方案） 国际艺术中心（商业计划书）

市场营销-品牌打造类：

 睿美水族（品牌构建与营销策划）-规模：5000万  华美牙科（品牌打造与营销策划）-规模：新三版上市

 高荣汽车改装集团（营销咨询、人力咨询）-规模：1亿  申联生物科技（营销体系优化）-规模：1.1亿  华阳串根香（连锁营销体系构建）-规模：3200万  金石机械（营销体系）-规模：1500万  是钢实业（市场调研、可研报告）-规模：3亿  蜀北橄榄油（品牌策划）-规模：3.1亿

 迎宾一号餐饮集团（营销体系、品牌打造）-规模：2亿  天线宝宝早教（营销策划与宣传推广）-规模：国际品牌  西藏航空旅游（市场营销策划）-规模：8000万  千里驹（商业地产活动策划）-规模：2000万  多联实业（渠道与市场营销）-规模：10亿 

汇鸿科教家具（市场营销）-规模：8亿



华阳客运（运营体系与品牌营销）-规模：5000万

人力资源优化类：

 中国水电五局（商战模拟、人力测评）-规模：30亿  诚建水泥（人力资源体系构建）-规模：1亿  川能集团（人力资源6板块）-规模：4500万  成都某燃气集团（人力资源体系）-规模：5000万  天兴仪表（股权激励、人力资源）-上市公司  绵阳骏力商贸（人力资源体系）-规模：3000万 

重庆储渝（人力资源、内控体系）-规模：30亿

第三篇：如何认识管理咨询行业

咨询业作为新兴产业，她是在不断发展中得以完善的。作为咨询业的分支――管理咨询到现在还没有公认的标准定义。顾名思义，是帮助企业解决管理上的一系列问题，以提高效益的一种咨询服务。具体可以这样描述：由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家，深入企业现场，运用现代化的手段和科学方法，通过对企业诊断、培训、方案规划，系统设计与辅导，从集团企业的管理到局部系统的建立，从战略层面的确立到行为方案的设计等，对现代化企业生产经营全过程实施动态分析，协助其建立现代管理系统，以获得强有力的竞争优势的一种专业服务活动。

在市场经济条件下，管理咨询是一种高度专业化的系统服务，它服务于企业战略及管理体系。管理咨询是由专业化的管理咨询公司与接受咨询的企业之间的一种经营行为。管理咨询的内容是相当广泛的，包括企业经营管理的一切领域，比较多的是投资咨询、市场营销策划、企业战略咨询、企业业务流程优化、财务监控、人事咨询、企业形象与文化策划等。

一，管理咨询行业存在的背景

１，经济全球化，大陆企业必须迅速与国际接轨是管理咨询行业存在的时代背景

计划经济体制下，企业是政府部门的附属物，政府部门包揽企业的一切活动。随着社会主义市场经济体制的确立，政府部门不再直接管理企业，主要靠政策、法律、法规去监督、管理、服务企业。企业作为“四自”的法人独立存在，在发展过程中，会面临各种机遇与挑战，面临各种复杂的管理问题。从表面上看，只要投入足够的人力、财力、物力、时间，任何企业似呼都可找到解决方案。然而要做到确保管理的完整性、准确性、及时性和适用性，靠单个企业家或员工的经验是不容易做到的，特别是在经济全球化快速发展的今天。企业各项管理工作已成为一个专门化的领域和技术。我们的企业正处在激烈的转轨变制当中，企业经营者从习惯于原先的计划经济，一下子要带领企业面向复杂多变的市场，往往会束手无策。我们有那么多国有企业亏损严重，效率低下，就是明证。让管理咨询公司来充当企业经营的高参和＂外脑＂，这是市场的需要。难怪罗兰?贝格公司总经理米歇尔?蒂斯所言：咨询业最大的市场在中国，我们的目标是成为在中国及东南亚地区最重要的管理咨询公司之一。

尤其是我国近期将加入WTO，预示着国内企业与外国企业之间的竞争程度将更趋激烈。相对于经历了长期市场熏陶的外国企业，我国企业的竞争力还很弱小，适合企业转型期的管理模式还处于探索时期。当市场环境强烈变化、竞争升级时，旧的管理模式已不再适应，企业往往会感到无所适从。此时，管理咨询尤其是战略决策咨询无异于雪中送炭。

２，企业转型、重组与兼并期待管理咨询行业的指导

激烈的市场竞争，资源总是在不停地由经营效益低的企业流向经营效益高的企业。市场上在不断地演绎着企业的转型、重组与兼并活动，对于企业家而言，他们往往难以驾驭这些过程的方方面面，而且基于风险成本的计算分析，借助于管理咨询行业的指导可以起到事半功倍的效果。

如：中关村正在面临这样的转型，转型期的核心问题是建立持续性的数字化企业。这里面的关键是如何将速度与知识结合起来。在前一阶段，重要的是速度。盖茨说，如果说80年代是注重质量的年代，90年代是注重企业流程再造的年代，那么21世纪头10年就是注重速度的时代。这一阶段的重中之重是抓住重大机遇，加速商业进程。但接下来的一个阶段可能是注重知识的时代。转型之后必须将速度和知识结合起来提高工作绩效。企业必须做到更有效地吸取新知识，学习制定更合理的战略和采取更明确的行动。当组织感觉到市场中的变化时，必须足够灵活，能够重新分配资源，重新引导它的市场活动。速度和知识一块起作用，才能在决策制定时敏捷而不迟钝；考虑周到，但不优柔寡断。用一个很好的比喻来说，新形势下的企业像一辆在高速公路上急速行驶的汽车，它一边行驶，一边修补和喷漆。

在转型后，尽管许多复杂棘手的技术难题都有待克服，事实将证明最严重的困难并不是技术因素，而是新的形势对企业的信息、知识、资源、系统规划、组织结构和企业文化构成的挑战。网络研发与咨询机构在这方面能够起到的作用是显而易见的。

３，管理咨询行业是企业不断追求效率最佳化的助动力

管理咨询是生产力，她能够创造更多的效益；管理咨询公司利用自己的智力优势为企业提供服务，获得报酬，所以在企业管理咨询活动中，要一切为企业着想，急企业所急，服务第一，想方设法帮助企业找问题，提出解决问题的办法，力求见效。这个原则就是管理咨询能够成为一个行业得以生存发展的前提。

英国《经济学家》周刊最近在一份有关管理咨询业的调查报告中指出，人们之所以需要管理咨询业其理由可以概括为两个词：复杂性与不确定性。事物的复杂性和不确定性往往使得“当局者迷，旁观者清”，因而需要听听外人的意见。正如美国著名咨询公司麦肯锡公司合伙人洛威尔?布赖恩所说：“别人的问题就是我们的机会”。有效的管理咨询能为企业创造出更多的效益和丰厚的利润。

４，科技进步促使企业不断演变和升级是管理咨询行业蓬勃发展的不竭之源

在知识经济时代，科技进步日新月异，企业正面临着一个由科技进步（如：电子商务、Ｅ－时代、光电子技术、生物工程、海洋工程、环保工程等）所创造出的极大利润空间的机遇和挑战。现在所有与互联网有关或打算“触网”的企业和人士所面临的问题都集中在战略管理层面上：传统企业如何向互联网转向；已经上网的企业如何从业务流程的虚拟化过渡到依靠电子服务创造实实在在的价值；不熟悉中国国情的外国投资人或不了解行业情况的国内创业者如何进入中国的互联网产业。解决这些问题急需专业研究和咨询机构的帮助，这是企业内部研发部门所代替不了的。

固然，每个成熟的企业都会有自己的研发部门对宏观环境进行监测，然而互联网不同于简单的产品或技术，它正在成为一种和土地、劳力、资本等平行的生产力必备要素，一种重塑社会制度空间的力量，一种人类无法逃避的未来生存方式。研究这样一个几乎和蒸汽机和电气化一样有着深远内涵和外延的新事物，以产品开发和企业调研为目的的企业研发部门恐怕力有未逮。假使企业要为此努力，其风险也难以预料。当前信息和网络技术的发展已经到了这样一个阶段：用户在分享信息资源便利性的同时也面临着信息变化速度快、信息量大、信息噪声与信息垃圾膨胀，而信息浓度却越来越低、消化吸收越来越难的问题。在这样的环境下，实现信息的完整性、有效性、及时性已非企业自身能力所及。专业化的咨询顾问公司可以利用自身优势，通过对信息的加工处理为企业提供可靠的依据与保障，同时，信息内容的深加工可以为用户创造很高的附加值。

二，管理咨询为企业带来了成长的乘数效益

中国改革开放的经济形势使许多企业如沐春风，创下市场佳绩。但是，有些企业由于经营不善，在经过短暂的辉煌之后陷入困境，进而难以摆脱危机，如：长虹集团、巨人集团、三株口服液等；也有一些企业虽然目前并不亏损，但他们希望赚取更多的利润。在这种情况下，企业管理者是否想到求助于一种专门的公司——管理咨询公司。

我们可看到这样的报导：沪上著名的机电管理局转制为控股集团公司，青岛啤酒股份有限公司上市其方案的提出、制定和组织机构的设置均出自罗兰?贝格国际管理咨询公司的杰作;美国麦肯锡管理咨询公司协助新成立的中国联通电信公司发展了一个通盘的商业计划，使该公司得以向最佳的行业做法靠拢。麦肯锡还帮助国内一家汽车配件企业合理地利用现有设备，一年内节省1000万美元，并把其生产效率提到最高。据了解，1999年初，科龙集团引入罗兰贝格公司进行管理诊断时。罗兰贝格的调查表明，科龙、华宝合并除了企业文化、管理模式出现碰撞外，存在着市场资源利用率低、品牌定位模糊等缺陷。鉴于科龙集团现有品牌资源在国内家电企业中数量最多，罗兰贝格建议：无论冰箱还是空调，均推行分品牌操作，向西门子、松下学习，以不同的品牌定位实施多品牌同时运作。在谈到操作效果时，科龙集团某负责人接受记者采访时认为，分品牌操作有五大优势，首先是可以最大限度地利用现有品牌资源和市场资源，分散经营风险；其次是利用品牌定位，异化经营策略，满足不同消费层次的需要；第三是在不增加生产成本的情况下扩大目标市场的覆盖面，阻止竞争对手进入；第四是可以减轻消费者对市场垄断的敏感；第五是随着主导品牌市场占有率的提高，其边际效益逐渐下降，不如实行多品牌分布格局。明确思路后，分几套人马分别进行空调、冰箱的营销运作，效果不出所料非常好，取得了成功。

据了解，康佳集团与麦肯锡的合作主要解决了两大问题，一是集团总部架构和激励考核；二是整个营销系统组织架构及激励机制。按照康佳的意向，总部组织架构要解决康佳未来10年的发展。对此任克雷认为，“国有企业必须大胆、深入改革企业制度，我不相信一个传统的国企不搞产权改革和机制改革而能生存、发展，只举一个理由：若不尽快改革，加入WTO后，国企的一些制度根本无法与国际对接。”

在组织构架上，麦肯锡建议，把家电生产销售、手机生产销售及海外市场三者的业务更集中起来管理。在激励考核机制上，麦肯锡建议康佳集团上上下下都是被考核的对象，每一个考核人也是被考核人，而且每个人都有固定的设定考核指标，把考核指标量化，考核制度从老总开始执行，自上而下进行统一的考核制度。这套考核制度被陈伟荣称为这套方案的“精髓”。

三，企业管理过程优化是管理咨询的重要任务

１，管理咨询是提升国家核心竞争力的原动力

管理咨询作为一个行业在大陆产生以前，大陆处于管理咨询的蒙昧时期，通常的方式是：有关方面组织对企业进行管理培训，收取培训费；有关方面自己评估自己的投资可行性与投资效益，从大口袋把钱以评估费形式放进小口袋；有关方面一边通过政策贷款或风险投资扶持高新技术企业和中小企业发展，一边又自己成立评估机构，既拥有权力又肥水不外流；协会混乱就一刀切不批准成立咨询行业协会，诸如此类，不一而逐。

由于包揽企业，国家宏观投资效益不断下降，数以千亿计的资金（包括财政资金、银行资金）被投入到无底的国企“百慕大”中，而不管这些国企是否需要进行产业转换和管理重组。而富有发展权力的一大批民营高科技中小企业则不断被国外风险投资资金所吞噬，而且为有关方面所鼓励。中国未来有竞争力的企业由于缺乏发展资金将会面临着被国外的风险资金所控制的局面。

企业发展需要“企业医院”。企业发展，规模从小到大，从本地区经营到跨地区经营，从本国经营到跨国经营，可以说在企业成长过程中要经历众多的战略转折点。企业发展决策需要及时准确地了解市场信息、竞争对手信息等。企业进入不同的发展阶段，还必须要适时调整发展战略与管理模式。企业能否及时调整自己的战略和管理意味着企业在下一个发展阶段能否生存和进一步发展。

咨询公司的业务就是专门帮助企业找出问题，并提出解决问题的办法，辅助企业实施新的战略转换和管理改造，以帮助其渡过一个个难关。而在企业正常发展的阶段，还可以帮助企业发现潜在的管理问题，重组企业业务处理流程，以使企业提升市场竞争力，改善绩效。因此，咨询公司之于企业，犹如医院之于人。在人生病的时候，医院可以帮助病人医治，在人健康的时候，医院可以帮助其进行体检和改善健康状况。事实上，咨询公司即“企业医院”。

西方企业从小到大始终处在一个竞争的市场环境中，可以说企业的成长在风风雨雨中得到了锻炼，经历了正常的发育过程。然而我国企业的建立与发展并没有经历正常的发育过程，一切由政府包办，在温室中成长，长期习惯于遵从政府指令，习惯于上级的生产导向。在当前被迫面向激烈的市场竞争的环境中，许多企业一下子无所适从。企业不能面向市场及时调整自己的发展战略、产品策略和营销策略等，只知一味找政府要贷款。在与国际企业的竞争中仅一个回合就败下阵来，溃不成军。

国有企业问题，有社会保障方面遗留的历史问题，也有部分体制问题，但更多的是管理问题。解决国有企业问题已经谈了很多年，但有关方面一直是习惯于运用行政手段，而没有考虑扶持咨询公司，通过“企业医院”这一市场方式解决问题。其结果是财政补贴、银行“政策性”贷款、企业上市，所有行政手段该用的都用了，然而国有企业的管理水平依旧，亏损有增无减。

政府不该是“企业医院”。从1979年至1999年，二十年的经济体制改革可以称之为中国改革的“第一次革命”。在这场革命中，价格、工资、养老保险、医疗、住房、财务会计、财政税收、金融体系、投资等一系列改革，已基本构建了社会主义市场经济环境和适应市场经济发展的宏观管理体制框架。尽管国家宏观管理架构仍然需要进一步完善，但未来二十年中国的改革应在实质性转变政府职能的同时，转向以推动未来企业管理革命为主题内容的“第二次革命”，因为企业是国家经济实力和国家竞争力的核心。

政府职能转变要求从传统的“官员”转变为“公务员”，对企业不应是“直接管理”而应是“服务”。区分“产权关系”与“法人关系”是政府对企业进行管理的本质。推动企业管理革命的市场方法就是通过建立以咨询公司为主体的咨询产业体系，通过咨询业这个“企业医院”来解决企业管理的问题。

２，管理咨询分析

管理咨询是一种高度专业化的系统服务，它服务于企业战略及管理体系。管理咨询服务就其内容而言可分为两大类：综合性服务和专项咨询服务。

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综合性服务

－ 企业战略服务

靠企业领导人直觉判断、“拍脑瓜”进行决策必将贻误企业发展前程。依靠专业咨询公司的帮助，进行战略决策，有助于降低决策风险。战略咨询是一种最高层次，也最复杂的咨询服务。我国国内大多咨询机构不具备这种能力。参与战略服务的咨询顾问不仅需要全面深入的经营管理知识，而且需要有多年的企业中高层管理经验，掌握熟练、严谨的市场及企业研究技术。咨询顾问通过对客户自身、市场环境、宏观政策的调查研究，帮助企业制定总体战略以及各职能战略，如营销策略、人力资源战略等，制订战略规则，并确定阶段性策略。

－ 管理体系的整合服务

将无序的管理变成有序的系统化管理，这就是管理整合。很显然，靠企业自身，上述“疾病”难以自愈，而管理咨询公司则可以帮助企业治愈“疾病”。整合管理体系要围绕企业战略这一中心。此项服务包括为新建企业建立整套管理体系及对成型企业的管理体系进行重新构造，理顺管理环节，使管理体系得以顺利运行。整合服务包括组织机构设计、管理规章制度的设计、制订、修订，管理政策的制定与修订，企业运作规范及流程设计与重构。

－ 企业变革咨询服务

变革是企业存在的方式。市场在变，企业经营方式、管理政策、管理体系、企业文化、人员结构都需要随之变化。咨询顾问在对变革对企业各方面可能产生的影响进行研究、评估后，为企业设计变革方案，确定变革内容及实施步骤，帮助企业予以实施。

－ 长期管理改善服务

这一服务类似于企业“保健”服务，主要体现在操作层面。已经成熟的企业最需要这种服务。咨询顾问运用目视管理、面谈、查找资料等方法，随时发现管理漏洞以及不完善之处，指导企业察缺补漏，完善管理。这一服务是以企业与咨询机构签订长期服务合同的方式进行的。

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专项咨询服务

－ 管理职能模块服务

企业管理职能、业务之间虽然密不可分，但又具一定的独立性，并呈模块状态。这些模块中经常会出现问题，并影响管理体系整体。咨询顾问应对企业的相应模块进行诊断，查找产生问题的原因，提供解决方案。这些模块包括：人力资源、营销、财务、生产作业及质量管理、行政后勤等。这种服务的特点是将各个相对独立的模块置于企业管理体系之下，避免“头病医头，脚痛医脚”。

－ 管理信息系统服务

国内的企业往往将管理信息系统服务的提供商同软件及系统集成商混淆起来。大多软件及系统集成商只能提供技术服务，对管理并不精通。而精通管理，是成功的管理信息系统设计所必需的。不同于软件及系统集成商，管理咨询顾问以其对企业管理各个模块关系、流程的深入认识及丰富的经营管理经验，提出企业管理信息系统方案，包括系统结构、软硬件配套运作规程等。

３，企业实施ＥＲＰ案例分析

某个企业打算实施ERP，不仅需要全面认识它的作用与地位；与此同时，企业信息化也有必要从企业管理的层面考察其发展的规律。

1．企业运用信息系统在管理层面上体现的特征有以下几种类型：

（1）非规范化管理类型：信息系统简单模仿业务的手工操作，其特点表现在单纯业务操作的准确性与效率的提高；

（2）局部规范化管理类型：信息系统规范运用于企业管理的一个或几个特定应用领域，其特点表现为：同一应用领域，业务管理与企业计算经过规范与优化；不同应用领域，业务协调、信息共享与计算协同普遍缺乏；

（3）全局规范化管理类型：信息系统规范运用于整个企业管理，业务管理与企业计算经过全局规范与优化

设计，企业管理集成效应明显；

（4）辅助自动化管理类型：在（3）或（2）基础上，信息系统辅助支持业务指令的递交、审核、监控或信息发布等业务操作与管理方式；

（5）管理自动化类型：在（4）基础上，实现核心业务管理的自动化与自动控制；

（6）智能管理类型：在（5）、（4）或（3）基础上，实现核心业务管理的智能分析、决策与控制，包括运用知识管理等技术。

2．如何看待ERP

按照上述观点，ERP作为一种典型的企业信息系统，是一个历史范畴，是企业管理信息化过程中特定阶段的产物。

ERP是解决从局部规范管理类型向全局规范管理类型转型过程中典型企业管理需求的规范解决方案与经典参考模式。ERP不可能包罗万象，也不可能成功解决所有个性化的企业需求，然而，对于这一阶段典型企业管理问题的典型方式解决正是ERP成功的魅力所在。

当然，对ERP运用问题的讨论必须基于典型与稳定的ERP产品或系统的前提，否则会混淆成熟ERP产品与一般信息系统在应用过程中的某些问题，因为两者在系统实现的指导思想、实施步骤以及系统稳定性等方面存在着一定差距。与此同时，ERP厂家在（4）至（6）类型需求方面的努力同样需要关注。

3．企业咨询的内容

企业咨询根据咨询性质与要求的不同，内容、形式与方法没有特定模式。具体到与企业信息化工作（特别是ERP运用）有关的企业咨询也有不同的做法。例如，模板化、填填文字的咨询比较适用于ERP厂家的产品与实施套路介绍，较少触及企业分析与重组设计方面的企业深层次问题。系统而全面的企业咨询应当明确、客观、严谨地论述下列问题：

（1）企业现有管理体系评价；

（2）企业现有信息系统评价；

（3）企业发展与企业管理所面临的环境与问题，以及问题解决可能途径的探讨；

（4）信息技术运用于企业管理的方法与原理；

（5）企业与企业管理发展的指导思想与原则；

（6）信息系统或企业类型定位；

（7）从组织体系、管理原则、资源配置、过程配置、业务配置、岗位配置、人员培训等方面的企业重组与优化；

（8）信息系统核心需求规划；

（9）企业重组（含信息系统实施）的过程规划、策略与关键技术；

（10）信息系统（主要是ERP）的建设策略（多数情况下是产品选型与实施步骤）；

（11）相关培训与考察计划；

（12）实施过程与结果的验收方法与标准；

（13）其它。

4．企业咨询的几个问题

（1）企业忽视咨询的价值，投入不够；

（2）企业被动地参与咨询；

（3）咨询内容与方法存在差异；

（4）咨询与实施脱节；

（5）咨询业需要规范。

四，管理咨询公司所追求的目标

1，科学与创新的精神

崇尚科学与创新精神是管理咨询公司所追求的最高目标，所谓科学精神就是以现代系统化的管理科学理论为基础，以由此派生出的管理方法论为管理咨询工作的指导；所谓创新精神就是在管理科学精神的指导下，运用权变管理理论，实事求是，因地制宜地作好管理咨询工作，坚持管理创新的实践论。

对于管理咨询公司，最忌讳类似麦肯锡管理咨询公司在实达集团所发生的事件，这样往往会造成覆水难收和大伤元气的被动局面。

2，咨询顾问是企业家的朋友

管理咨询行业的本质是为企业提供服务，从业人员是协助客户实现自己的意志，而不是将自己的意志强加在客户身上。企业家承担的风险、发挥的作用在任何一个成功案例中都比策划大师、点子大王要大。企业家如果真的采用点子大王、策划大师的创意获得一时的成功，只能证明企业家更高明，因为他们花钱雇用了大师、大王们。企业作为管理咨询行业的客户就是上帝，东方人虽不似西方人那样对上帝惴惴不安的崇拜，但必须忠诚地对待企业这个客户；咨询顾问更应与企业家结交为知己和朋友，这本身是一个唯一的共栖和共生关系，这一点是管理咨询公司始终坚持的目标。

3，不断追求咨询服务的质量

企业管理和市场营销咨询是一项庞大的系统工程，需要由各种各样的专家组成智囊团，共同为企业提供服务。最杰出的专家都有自己的专业局限。著名的专家只能领衔组织顾问团，而不能包打一切。从而不断追求咨询服务质量是管理咨询公司时刻努力超越的现实目标

4，社会认同的价值

如果管理咨询公司紧紧围绕前述三大目标精益求精地开展咨询工作，管理咨询公司就会逐渐成长和成熟起来，就会将自己的品牌做大做好，水到渠成地得到社会的美溢口碑。不然，怎么会有当今如此众多的国际知名咨询公司呢？

第四篇：客户管理(培训)

客户管理

管理的目的——提高工作效率，意味着降低成本，获得最大收益。

一、什么是客户管理

客户管理是指经营者收集和分析客户信息，把握客户需求特征和行为偏好，积累和共享客户知识，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户之间的关系。

从概念上看出，客户管理不是某一点的工作，而是一项系统的工作，从收集信息到研究客户再到提供服务直至发展和客户之间的关系，这是一个完整的过程。

客户管理的关键是——发展与客户之间关系。

二、客户管理的目的答：（1）促进营销，提升老客户价值，争取更多的新客户；

老客户介绍新客户，增加成交。

（2）对客户信息进行有效的管理，构建和维护有价值的客户关系，提高企业的运作效率；建立客户档案，长期维护和利用。在经历一段销售后，案场会要求大家进行老客户挖掘。

（3）不断地分析和统计客户需求、消费行为、经济状况，为决策提供依据；

销售一线要向策划部门反馈客户信息，以更好地为决策部门提供最准确的市场信息。

（4）实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

客户价值最大化和企业价值最大化是一对矛盾体，通过对客户的分类有效管理，让这一对矛盾趋于平衡。

三、如何做客户管理，需要工具

我们先介绍一下日常销售工作的有关客户管理的基础性工具——客户管理系统

（1）电话接听登记表；

（2）客户来访登记表；

（3）客户访谈记录；

（4）成交客户档案表；

（5）客户资料登记表；

（6）销售日清表、周报表、月报表；

（7）应收账款、应收未收账款、应收已收账款控制表。

通过客户管理系统，我们可以很方便地收集和记录客户信息，以便更好地分析数据、为决策提供依据和更好地为客户服务。我们所做的基础客户管理工作就可以通过这些表格来实现。

一般来说，这个基础的工作分为两块，一块为售楼处做的项目客户管理，一块为置业顾问做的个人客户管理。

四、我们说，客户管理的关键是要发展与客户之间的关系，那么怎么发展呢？是不是每种客户、每个客户都要发展呢？对客户进行分类。

第五篇：行业客户开发初步计划

行业客户开发初步计划

为适应公司发展的需要，不断扩大公司的业务规模，更好的推进公司的业务走向各个行业领域，特拟定以下计划：

一、收集客户信息，建立客户数据库。客户数量的多少一定程度上决定了某个企业单位可能的业务量大小，所以对于任何以销售型立足的企业而言第一要素是掌握尽可能多的客户资源，以实现自身产品最终的销售。那么如何掌握尽可能多的客户信息，方式是多样的，最直接的是上门拜访，通过面对面的沟通交流，了解客户及其潜在的需求，进而满足其需求。其他的方式当然还有通过各媒体网络、朋友圈、社会团体等等，由此不断累积客户，并整理使之成为公司有用的资源，从而为今后产品的销售服务。根据我公司目前情况，结合个人实际，在开发行业客户的初期阶段，将主要采取以直接上门拜访为主，其他形式相结合的方式进行，做好前期的客户信息收集工作。

二、分析客户资料，不断巩固与客户间的关系。如果说客户的数量决定了一个公司可能的业务量，那么客户的质量则决定了一个公司的实际销售量。先期收集到的客户资料很多情况下只是简单的一堆“白纸黑字”，要使它成为对我们有用的资源，必须对其进行细致的分析和研究，找出对我们当前有效的信息来。即给客户分等级，除了要分出简单的ABCD等级，分出既定客户、意向客户、潜在客户、无效客户外，更要尽可能多地掌握一些客户的公司和个人情况，选对合适的人，便于下一步对有“质量”的客户进行有目的、有针对性的跟踪回访，从而更好的做到花80%的时间作用于20%的客户，获取80%的功效。

三、透过现有客户资源进一步挖掘未知需求，增大客户群体，加大公司产品推广面。一方面每个公司所掌握的客户信息都或多或少的存在不足，即存在众多未进入我们视线的客户；另一方面既有的客户信息往往带来的业务量也是很有限，原因在于现有的某些客户来往业务较少或有部分客户尽管有需求但有时却很难攻下。因为以上种种因素影响了公司整体业绩的提升，甚至一定程度上阻碍了公司的发展进程；所以把握好现有合作的客户，并尽可能地借助这些客户自身的资源和优势为我们进行宣传推广、引荐，这无疑为我们不断发展客户提供了便利和可能，同时也提升了我们成功交易的几率。

四、探究各行业工作开展情况及其一般规律，总结出一套适合本人本公司通用的工作流程模式。行业客户，就目前的IT业而言，比较宽泛的说应该可以分为大企业、中小企业、教育行业等。在经过一定时期客户开发后，随着所接触的各行业客户的增多，各方面经验的累积，总能或多或少的找寻出一些分析解决问题的方式方法，这些对于进一步开展类式行业的工作无疑将起到一定的指导和借鉴作用。因此不断学习，注重思考，并总结出一套通用、合理的工作方法，才能不断提升个人乃至整个公司的运作能力。

以上为个人开展行业客户工作的一些初步设想计划，如有不足之处请予指正，并提出宝贵意见。