零售厅堂半年总结大纲

第一篇：零售厅堂半年总结大纲

1.关于建设零售渠道和明确零售工作方向

A、规范大堂工作流程和规范、明确纪律。

B、整理基础客户、贵宾客户资料，建立客户信息档案。

C、联系三方合作券商、保险合作单位。（三方：国信、渤海、国开；保险：新华、泰康）

D、联系物业、居委会等社区相关部门，拓展社区渠道。（社区：麦格里、龙都、福胜花园）

E、分析零售业务指标，明确零售工作方向。

2.关于营业厅厅堂改造和工作逐步推进

A、硬件设施方面：完善厅堂设施，划分服务功能区，完善细节，营造业务环境。（快速通道口由于现金柜员人员不到位，机器报修后迟迟没有修理，被迫关闭）

B、人员管理方面：制定厅堂流程及工作规范，建立厅堂规章制度及劳动纪律，明细各人员岗位责任。

C、考核机制方面：建立厅堂联动，进行全员营销，针对岗位设立服务标准和营销考核指标。（6月底对大堂和柜员下达时点及日均任务，完成率95%，其中大堂超额完成，柜员完成80%以上）

D、客户服务方面：培训厅堂人员识别客户，做到针对性服务。（识别支行前100名客户，常来行客户，做到见客户来就能大概知道客户要办理什么业务，对客户可以营销什么业务）

E、阵地营销：发掘客户潜在需求，实现实质性销售，开展电话营销，对支行客户进行针对性营销。（理财休眠客户、储蓄休眠客户、支行单一业务客户等）

3.关于业务发展情况总结

A、理财业务：第一季度销售6196万元，第二季度销售15313万元，2.4倍增长，激活支行部分理财休眠客户。

B、储蓄业务：5.16发起活动至今参加客户定储金额1015.94万元，激活支行部分储蓄休眠客户。（保险业务实现突破、基金业务也有微幅增长）

C、万千计划：业务破零，截至第二季度末增长429户。

D、老客户提升：业务破零，截至第二季度末增长1418户。

E、贵宾服务：与贵宾客户建立联系，开展贵宾回馈活动。（六一亲子活动、端午回馈活动）

4、支行需求及需要分行支援：

A、支行网点的硬件设施落后，营业面积小，设施陈旧，相比同街的同业银行综合竞争力较弱。

B、支行厅堂人员短缺，现金柜员、大堂协理、贵宾理财、58柜员均有不同程度空岗，厅堂现阶段新人占比50%以上，影响我行业务的进一步推动。

C、物品申请和客户资料申请进度缓慢，影响业务进一步推动。（信封、纸杯等物品，支行客户资产情况等资料申请，支行陈旧设备维修等报修申请）

第二篇：厅堂管理：零售网点大厅制胜的关键环节

厅堂管理：零售网点大厅制胜的关键环节

银行零售业务大多都是通过网点大厅和柜面交易来实现的，但受互联网金融及银行自助渠道分流的影响，如今到银行网点办理业务的客户逐步减少。从营销的角度来看，这部分主动上门的客户就显得尤为重要，因此“大厅制胜”是提高银行基层零售网点经营能力的一大法宝。根据观察和数据分析，网点个人金融产品营销业绩的好坏基本取决于本网点厅堂管理的水平。但颇为遗憾的是，作为零售网点第一代转型的核心，“大厅制胜”在国有大行推行了十多年，至今没有取得明显的进步和提高，反而在新旧理念的冲击下逐步弱化，反倒是中小银行做的较为扎实。

“大厅制胜”的灵魂就在于客户服务与营销的有机结合。服务是根本，这一点毋庸置疑。-因为所有的营销必须建立在满足客户需求、取得客户信任的基础之上，这是“营销”和“推销”的根本区别。也就是说，推销是以产品为导向，营销是以客户需求为导向；推销是有什么产品就向客户推什么，营销则是客户需要什么就主动为客户提供什么；推销是钱与物的交换，总会让客户感觉从他口袋掏钱，营销则是会让客户感觉你在为他提供方便（如银行卡、电子银行等），帮他理财（如资产配置）。

我们知道，提高基层网点核心竞争力的三大维度便是服务、营销和团队管理，而提高营销业绩的两大关键点就在于厅堂管理和客户的深层维护。厅堂管理实际上是贯穿了服务、营销、管理这三大支撑点，使三者你中有我我中有你，更加相得益彰。而厅堂管理工作必须要围绕提高工作效能这一核心。目前，大多数营业网点厅堂管理存在的问题主要体现在以下几点： 一是人员配置不足。比如没有专职的大堂经理，有的银行仍旧将大堂经理定位为一个角色而非岗位，大堂经理由网点经理、客户经理、柜员等不同的岗位轮流担当，这样做的好处是为大家提供一个公平的机会和换位思考的平台，使各岗位都能够得到锻炼；但缺点是不利于厅堂管理的连续性，影响了服务效率和销售业绩的提升。因此，最好的办法还是在配置专职大堂经理的前提下，其他各岗位轮流担当大堂助理（或叫轮值大堂），协助大堂经理共同做好厅堂管理。

二是大堂人员职责或分工不够明确，导致大家都在忙碌却无头绪和目标。大堂经理常常因为定位不明确而感到困惑，忙于应付各类杂事，却在客户识别与产品营销方面无所作为；或兼职过多，如自助设备的清机加钞、授权等，长时间脱离本岗位，其他人员又不能及时补充上来，就会导致厅堂陷于无人管理的状态。

三是人力资源配置和劳动组合不够合理，不同岗位忙、闲不均，工作效率低下。在这方面普遍存在的问题是：高柜区人员配置富裕、低柜区人员不足，业务管理人员较多现场营销人员较少，网点负责人或客户经理用于外拓的时间较多而现场管理的时间较少，柜面人员较多而厅堂人手短缺。有的网点干脆没有配置大堂经理，给出的理由多是“人员短缺”，实际上是岗位设置和人员搭配出现了问题。

四是网点内部各岗位之间的联动与配合不够，导致现场客户维护不到位，营销成功率不高，同时也使得许多营销机会从身边溜走。其实团队的分工与协作是最为关键的因素。针对上述问题，笔者认为务必要抓好以下几点：

首先要充实大堂管理人员的队伍，特别是要重视大堂经理的配置。建议一个网点至少配置一名相对固定的专职大堂经理，以保持厅堂管理的连续性；有条件的网点可实行双大堂经理制度，当然根据具体情况灵活掌握，比如专职兼职各一名，或设置几名大堂经理助理。一个优秀的大堂经理应该是个多面能手：有一定的工作经历，熟悉各项业务和产品，有较好的表达能力和沟通能力，较强的亲和力和现场驾驭能力等，责任心和职业素养也都缺一不可。其次要明确大堂人员的岗位职责，做好网点的分区管理。建立以专职大堂经理为中心的厅堂管理团队，对大堂经理、大堂经理助理（或轮值大堂）、外部驻点人员、保安等内部流动

人员进行区域分工，明确各自职责或大厅内的活动范围，既要各负其责，又要相互配合，既要减少重复劳动带来的资源浪费，又要避免某项工作出现间断或空白责任区。这样做的目的有两个：一是提高厅堂各岗位人员的工作主动性和针对性，二是把专职大堂经理从繁杂的事务中解放出来，将更多的时间和精力参与到客户识别和营销中去。

第三是强化流程化管理，在缩短客户等候时间的同时，提高厅堂营销的针对性和成功率。厅堂管理的几个关键环节依次是：问候与识别--引导与分流--沟通与发掘（二次识别）--营销与转介“。这四个环节基本上是由易到难，环环相扣，因此既要分工明确又要衔接紧密，才不至于出现问题。

比如大堂经理助理的主要职责是做好前两个环节，而专职大堂经理则要把握好后两个环节，其实也就是客户的二次识别和营销。具体步骤如下：第一步，客户的初次识别，通过问候和系统工具（如与叫号系统相关联的客户识别系统），了解客户需要办理的业务并发现营销机会。第二步，分流与引导，通过初次识别将客户分为普通客户和贵宾客户，有营销机会和无营销机会的客户，根据客户所办理的业务不同和类别不同，分别将客户分流到等候区、低柜区、自助区或理财区。第三步，客户的二次识别，即大堂经理通过与客户的简短交流来了解客户的实际需求，并为客户提供咨询或合理化建议，并发掘客户的潜在需求。客户的二次识别可以达到两个目的：一是让客户感觉到有人在关注他，从一定程度上缓解其长时间等候的焦躁情绪，提高客户的现场体验满意度；二是发掘营销机会，以便做好后续的营销。第四步，客户的转介，在了解到客户的潜在需求后，应主动为客户推介合适的产品，客户表示乐于接受，则及时将客户引导到低柜区或理财区，并与产品经理或客户经理做好交接。这里要强调一下，大堂人员对客户有效识别后，对陌生VIP或潜力VIP，无论当下有没有营销机会，都要尽量将其引导到理财区，提供与客户经理面谈的机会，以便做好后续维护。

客户的转介是厅堂致胜的最重要环节，是衡量网点各岗位分工与协作能力的重要标准。因此一定要明确各岗位的职责，同时还要用好两个工具：一是内部转介卡或转介管理手势，二是做好台帐的登记，以备考核管理和考核查询等。

关于厅堂管理的最后一个环节--营销，可以根据等候区客户的多少来采取不同的方式。比如客流高峰时可以尝试厅堂”高峰沙龙“，即在客户等待的间隙简明扼要的向客户介绍金融知识、增值服务或推荐产品，通过这类活动既能缓解客户等待期间的焦躁情绪和柜台压力，又能起到营销宣传的作用，是一种时间短、见效快、实用性强的营销方式。厅堂客户识别与转介的案例

某日下午，大堂经理小李在大厅看见一位50岁左右的先生急匆匆表示要办理转账汇款，便主动将转账单送到客户手中：“您办有本行的储蓄卡吗？您看前面还有10多位客户在等待，如果有储蓄卡可以直接在自助设备上办理，免除了排队的麻烦。”

客户：“有，还是金卡呢。不过刚才我已经在自助设备上转了一笔，由于单日限额，还需要再通过柜台办理一笔。”

大堂经理：“如果您开通我行的网银了，足不出户就可以随意转账，也可以网上购物。” 客户：“我很少上网，不太会用。”

大堂经理：“不要紧，我们可以现场教您如何使用。我行的网银目前采用的是二代网银盾，非常安全，目前我们正在搞活动，您作为我行的VIP客户，网银盾可以免费。但您需要先填单，开通这项业务。在客户填单的过程中，大堂经理了解到该客户是一位私营企业老板，就不失时机地再问：“您平时转账较多吗？”

客户：“基本上每星期都有一两次。”

大堂经理：“那您可以办理一张我行的结算通卡，这种卡无论是转入还是转出都是免费的，按照100笔算，一年下来您可以节省几千元呢！”

客户：“那太好了，办理这种卡需要什么条件？” 大堂经理：“您带身份证了吗？现在就可以办理。” 客户：“带了带了。”

大堂经理带领客户进入理财区，将客户介绍给客户经理：“这是我们的客户经理石宾，也是理财方面的专家，接下来由他为您提供服务，有什么事尽可咨询。” 客户看了看大堂经理的工牌：“谢谢你，小李。”

在客户与石经理交流的时候，小李又不失时机的将基金定投的宣传页送递到客户手上：“这是我行正在推荐的一种理财方式，请您看一下，如果感兴趣的话请咨询石经理。”

客户经理石冰发现客户已经是本行的VIP，但产品配置率较低，在与客户沟通过程中，借鉴昨天培训时老师教给的方法，不断探寻客户需求，主动为客户提出合理化建议，并向客户推荐合适的产品。经过近40分钟的交谈，最终向该客户成功营销了6种产品：结算通卡1张、与结算通卡关联的网银和短信、信用卡1张、基金定投2笔、保险单1张和POS机1台。石经理深有感触地说：“这是我第一次用这种方式营销，竟然都成功了！看来，客户的需求是无限的，关键是看我们能否真正挖掘到。以前我们之所以不成功，一是没有这种意识，二是自我设限，想当然的认为客户不需要……”

点评：这是一次厅堂管理过程中的成功营销和转介案例。大堂管理就好比篮球场，需要后卫（高柜柜员）、中卫（大堂经理）和前锋（产品经理或客户经理）的共同努力和相互配合，才能取得更好的成绩。石经理为我们投了一个漂亮的3分球。但好的投篮手一定要有好的传球手为他传球，大堂经理的主要职责就是当好这个二传手。

第三篇：零售学总结

1、零售：向最终消费者个人或社会集中出售生活消费品或非生产性消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。

2、零售商：以零售活动为基本职能的独立中间商，介于制造商、批发商与消费者之间，以盈利为目的的从事零售活动的组织。

3、零售活动：把制造商生产出来的产品及相关服务出售给最终消费者，从而使产品和服务增值。

4、零售组织分类：（1）独立商店。（2）直营连锁商店。（3）特许连锁商店。（4）租赁商品部。（5）垂直直销系统。（6）消费者合作社。

5、零售组织演化规律理论：（1）零售轮转理论。（2）手风琴理论。（3）自然淘汰理论。（4）辨证过程理论。（5）生命周期理论。（6）商品攀升理论。

6、西方零售业四次重大变革：（1）百货商店的诞生。（2）超级市场的诞生。（3）连锁经营的兴起。（4）信息技术的兴起。

7、零售业态商店与零售业种商店的区别：目的不同；核心不同；经营重点不同。

8、对各种零售业态及有优势进行比较：

9、无店铺零售业态（选这几种零售方式适合的商品）：（1）自动售货机。（2）邮购商店。（3）网络商店。

10、零售竞争优势：指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手得某些方面而赢得消费者。

11、成本领先战略：指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得成本领先。

12、差异化战略：根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，零售商力求顾客广泛重视的一些方面在行业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多中国特质，并在此方面全力以赴做到最佳以满足顾客的需要。它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。

13、目标集聚战略：它要求零售商着眼于本行业中的一个狭小空间做出选择。是零售商选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这I细分市场的顾客服务。

14、零售扩张战略组合：由三部分组成，地理战略、扩张路径和扩张速度。当零售商在自己国家的零售视察过伤不断扩张并达到基本饱和时，要保持原先的扩张速度，它面临两个选择：一是向其他领域进军，谋求在一个崭新领域再现自己的成功。二是向其他国家的零售市场进军，不断扩大自己的零售空间版图。

15、扩张速度有三个决定因素，分别是：管理基础，资源条件和市场机会。

16、商圈：也称零售交易区域，是指以零售商店所在地为中心，沿着一定得方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。

17、商圈构成：主要商圈，次要商圈，边际商圈。

18、影响商圈形成的因素：1商店规模。2经营商品的种类。3商店经营水平及信誉。4促销策略。5家庭与人口因素。6竞争对手的位置。7交通状况。

19、雷利法则：在两个城镇之间设立一个中介点，顾客在此中介点可能前往任何一个城镇购买，即在这一中介点上，两城镇商店对此地居民的吸引力完全相同。这一地点到两城镇商店的距离即两商店吸引顾客的地理区域。

20、赫夫法则：一个商店对顾客的吸引力取决于两个因素：商店的规模和距离。商店的规模可以根据营业面积计算，距离为事件距离和空间距离，大商店比小商店有较大的吸引力，近距离商店比远距离商店更有吸引力。

21、商圈分析的要点：1人口统计分析。2经济基础和购买力分析。3竞争状况分析。4基础设施状况分析。

22、商店位置选择：1商店选址原则。（方便消费者购买，方便货品运送，有利于竞争、网点扩充。）2商店位置类型的设计。（孤立店，经规划的购物中心，自然形成的商业中心。）3位置选择因素分析。（客流规律，周边商店聚集状况，竞争对手分析。交通地理条件，城市发展规划，周围环境，物业成本。）4店址评估。（新店营业潜力，开店投资与经营费用测算，损益平衡点分析。）5选址分析报告。店址评估指标：方法：

23、商品分类：1商品分类标准（按顾客群体划分，按商品特点划分，按顾客对商品的选择程度划分。）2商品层次划分（NRF的商品曾经分，国内一般层级划分。）

24、商品政策：1单一的商品政策。2市场细分化的商品政策。3丰满的商品政策。4齐全的商品政策。

25、商品结构策略：1广而深的商品结构。2广而浅的商品结构。3窄而深的商品结构。4窄而浅的商品结构。

26、确定商品范围的考虑因素：1商店业态特征及其规模。2商店的目标市场。3商品的生命周期。4竞争对手情况。5商品的相关性。

27、商品结构调整依据：1商品销售排行榜。2商品贡献率。3损耗排行榜。4周转率。5其他因素比如节假日等。

28、畅销商品的培养：1商品畅销的原因。（商品功能，质量，价格，包装，商标，宣传，售后服务，顺应潮流，满足舒适。）2畅销商品的选择。（从畅销的各因素出发选择畅销商品。从过去的销售记录中选择畅销商品。从竞争对手的营销推广中选择畅销商品。从发达地区和流行起源地选择畅销商品。）3畅销商品的推广。（商品陈列，价格策略，促销策略。）

29、国内自有品牌的开发：1自有品牌的选择（品牌意识不强的商品；销售量达和购买频率高的商品；单价较低和技术含量低的商品；保鲜，保质要求程度高的商品。）2价格策略。3具体开发方式。（零售商委托制造商生产；零售商自设生产基地。）

30、制定采购计划：22531、确定供应商及货源：1零售商的进货来源；2选择供应商的标准；（信用情况；价格；品质保证；时间；费用；服务情况；管理规范制度；）3跨国公司对供应商的选择；（要确认供应商是否建立了稳定有效的质量保证体系和持续可靠的测试系统，这是保证产品质量的关键；运动价值工程的方法对商品的成本进行分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约；确定供应商是否有足够的生产能力，生产设备，人力资源，有没有扩大生产能力的潜力；供应商的售前售后服务记录是否良好。

32、商品导入作业：1进货验收作业（卸货；核验；收货记录；）2退换货作业。（厂商确认，即先查明待退换商品所属的厂商或送货单位；填写退换货申请单，注明其数量、品名、及退换货原因；退换货商品要妥善保管；一旦确认商品不符

合要求，要迅速联络厂商办理退换货；退换货时确认扣款方式、时间和金额，退换货最好定期办理。）3存货作业；4标价作业；5补货上架作业。

33、采购人员及其考核：1采购员的素质要求（思想素质；工作能力及个性特征；知识结构。）2采购考核；（销售额指标；商品结构指标；毛利率指标；商品周转天数指标；商品到位率指标；新商品引进率指标；商品淘汰率指标；通道利润指标。）

34、影响零售定价的主要因素：1零售商店的本身特征；2消费者价格心理；（习惯性价格心理，敏感性，倾向性，感受性价格心理。）3竞争对手的价格策略。（价格灵敏度；市场地位；产品特性；）4商品进货成本。5国家的法规，政策。）

35、定价策略：1高低价格策略。（一、刺激消费，加速商品周转；

二、同一种商品价格变化可以使其在不同市场上具有吸引力；

三、以一带十，达到连带消费的目的；

四、对于以价格作为竞争武器的零售商而言，稳定的低价政策很难长期保持。）2稳定价格政策。（一、稳定价格政策可以稳定商品销售，从而有利于库存管理和防止脱销；

二、稳定价格政策还可以减少人员开支和其他费用；

三、稳定价格政策能力为顾客提供更优秀的服务；

四、稳定价格政策还可以改进日常的管理工作；

五、稳定价格政策可以保持顾客的忠诚。）

36、促销活动流程管理：1促销活动策划（确定促销目标；制定促销预算；制定促销实施方案；）2促销活动实施（人员方面；商品方面；广告宣传方面；卖场氛围布置。）3促销活动评估（目标评估法；前后比较法；消费者调查法。）

37、服务：是零售商为顾客提供的，与其基本商品相连的，旨在增加顾客购物价值并从中获益的一系列无形的活动。所具特点：无形性；不可分割性；可变性；易消失性。

38、零售服务设计：1期望服务与容忍区域。2服务设计的主要内容（服务项目的设计；服务质量水平的设计；服务价格的设计。）3服务设计应考虑的要素。（商店定位及经营策略；竞争对手的服务水平；经营的商品特点；顾客的承受能力；服务的成本和效果。）4常见的零售服务项目(咨询服务；导购服务；信贷服务；送货服务；处理顾客意见；培训服务；安装维修服务；退换服务；包装服务；服装修改，干洗，定做服务；休息室；购物车；以旧换新；代管小孩等等。）

39、服务质量的改进：1服务质量差距模型（认识差距；标准差距；传递差距；沟通差距。）2缩小服务质量差距（1了解顾客的真实需要；保持沟通、开展调查、建立投诉系统、举止顾客访谈、内部员工反馈；2寻找并控制关键的服务点；3设计具体可行的服务标准；4由上至下改进服务；5实施有效的服务补救计划；）

40、商场设计：（1店面布局；2色彩的运用；3商场照明；4音乐与气味；）

41、货位布局的依据：1考虑商品本身特性；2考虑顾客购物行走特点；3考虑商品盈利程度；4考虑配合其他促销策略；5考虑商店的位置优劣。

42、商品陈列方法艺术：1分类陈列；2主题陈列；3端头陈列；4突出陈列；5关联陈列；6悬挂陈列；7量感陈列；8箱式陈列；9岛屿陈列；10散装或混合陈列；11交叉堆积陈列；缝隙陈列；13投入式陈列；14情景陈列。

第四篇：2-《2014零售突围之道》课程大纲

《2014零售突围之道》课程大纲

副标题：《品牌生存的超级整理术》

整理整顿选择明道

【前言】

2008年中国经济本来遇到灾难，阴差阳错，国家政治，世界风云，侥幸避过，同时也埋下隐患，2012世界末日未到，实体经济的困境开始了….网络、政策、税收、外贸、原材料、铺租、人力、生产、技术、品牌竞争给服装行业竖起了一层层的包围圈……互联带来的零售危机还未消化，移动互联时代已明目张胆的降临，让零售在零售日趋艰难的今天更上难上加难。

服装零售商们还能坚守住最初的信念吗？当初从事服装生意的梦想还能实现吗？光有信心我们能成功吗？本课程将为你解开在移动互联时代的零售突围之道，帮助你整理思维、明确方向，规划突围与追梦的路径图。

【课程收获】

1.帮助个人整理、规划从目标到方法的成功路径

2.帮助企业整理、明确新形势下品牌经营的选择。

3.帮助经销商整理思维、提升个人和企业综合素质

【课程大纲】

一、势篇：

1、华山只剩一条路---消费引领新零售经济的必然选择

政策，税收、外贸、原材料、铺租、人力、生产、技术、品牌竞争给服装行业竖

起了一层层的包围圈……

2、一切商业模式的本质-----以人性、人需、人性为本

城头变幻大王旗，各领风骚三五年，如今世界只有两个热点：移动互联、消费！不管商业模式如何翻新，以人本需求的生意永远不败，服装就是其中之一…… 不管商业模式怎么忽悠，最终都是围绕着消费人性。

3、选择比努力更重要-----中国服装市场的光明与危机

服装多种多样，经营服装的方式也多种多样。重要的不仅是努力加油，还要明白自己的选择是否是在通往光明的道路上。在移动零售时代的包围、选择与淘汰每天发生。移动互联时代，只有和移动互联结合才可能跟在队伍里，如10000长跑一样。

4、上善若水，顺势而动

水无常形，水无定式，但水势却能摧古拉朽，一泻千里。大势当前，只有顺势而为，或者收手退出。

二、道篇：

1、商场如战场：战略决定战术：成本领先战略到品牌战略的选择

代理商们听过很多课，论过许多道。突围之道无非两个：继续坚持原有的成本经验，靠平、快、仿、折、小、灵，如挥舞一把瑞士军刀，还是阳江十八子的。或者以品牌战略突围，可是无数的牌子在这块市场里挖个坑，开个窗，搞来搞去，市场成了一个蜂窝，到处是孔，真正品牌仍是水中月，镜中花

2、服装赢利系统三才系统：货品、人、货场、战略原点：知己知彼、反求诸己: 从批发到品牌零售之路

任何事物都有其根本，有其规律。就是道。做服装最终三个根本。一点点做好三

点，才能坚实。什么都做，顾此失彼，不管用什么战略，哪个方向突破：知己知彼，从我做起，才是原点。不管走什么路，最终都绕不过一点：销售！

3、只有销售是利润，一切都是成本：好像打高尔夫球，最终都要上果岭，最终都要

用推杆。木啊铁杆p杆，玩再好，也得到最后一击。

4、移动零售时代的八大生存法则

好产品、专业化、客户关系、文化创新、现金流、差异化弯道超越

三、法篇

1、传换搬库思想：多换思想少换人，不换思想就换人：双向选择不是牌子，是选人，选思想，选观念。

2、定位和组织架构：认领导、盘家底、选班子、定目标

3、选苗子、建团队：服装企业七大团队兵种分类及核心生产力

4、服装行业团队建设核心技能及方法

四、术篇：

1、从订货到VIP客服：终端销售创利的价值链

2、从小兵到特种兵：从商品企划到客户服务价值链上的单兵作战技术

3、销售人员的十项通用素质提升方法

4、无术胜有术

五、器：

1、管理=管人+理事

2、管人靠管心，理事靠工具

3、服装企业常用软件和工具

【主讲人】

杨明军先生

【课程对像】

品牌服装公司渠道经销商、加盟商老板、经理、总监、副总经理等品牌高管

【课程学制】

课程时长： 1天（6小时）

第五篇：银行零售总结

零售部工作总结20*x年以来在支行领导班子的正确带领和上级行专业部门的认真指导下我部坚持以市场为导向以经济效益为中心以组织资金拓展市场调整资产结构培植黄金客户寻求赢利最大化为目标踏踏实实攻克难关较圆满地完成了本的各项工作现将具体情况形成总结如下

一、客户部200x年工作的简单回顾

(一)存款工作

1、单位存款方面20*x年支行的单位存款增势迅猛截止12月31日单位存款余额达万元较年初净增万元较上年同期增加了万元完成计划的%单位存款旬均增长万元完成计划的%。其中新增单位存款主要是xx市财政局社保资金户的亿元增量和xx理工大学的亿元存款。在这项工作中支行坚持稳定老客户努力拓展新客户的营销原则。全年重点抓了以下几项工作

第一加强领导落实责任。年初支行多次召开单位存款工作会议认真总结经验制定了今年的单位存款工作实施方案。明确了工作步骤将各项指标分解落实到基层并按季指定了相应的考评方案和奖惩措施增强了基层单位的责任感和紧迫感提高了员工的积极性和创造性。

第二更新观念强化管理。一是从转变观念入手多次组织对员工的学习培训使大家树立了“围绕效益瞄准市场主动出击全员创利”的经营理念变“要我揽储”为“我要揽储”。二是坚持以“管理出效益”为原则强化对内管理狠抓服务质量。我行成立了“营销存款工作领导小

第三抓住契机努力增存。4月份总行批准了我行向理工大学发放3亿元贷款项目。此笔贷款按理工大学的原意应按工程进度分期、逐笔发放。但我行本着早放款早受益、创造最大效益的想法经与理工大学多次协商在迅速做好贷前调查及一系列相关工作的情况下于4月30日向理工大学全额发放了3亿元贷款至年末滞留资金过亿元该校收取学费的资金帐户也转到我行对我行完成全年单位存款任务起到了关键作用。

2.储蓄存款工作至2006年末支行储蓄存款余额达万元较年初净增万元较上年同期增加了万元完成计划的%;储蓄存款旬均增长万元完成计划的%;其中外币储蓄余额折合人民币万元较年初净增加万元完成计划的%;教育储蓄余额万较年初净增万元完成计划的%。在第一季度的“迎新春”活动中支行立足于抢先抓早积极部署群策群力在本次活动中取得了较好的成绩。支行外币储蓄余额折人民币高达万元获得外币储蓄先进单位称号支行营业部人民币储蓄较年初净增万元获得储蓄先进集体称号景阳分理处的张祝平同志荣获先进个人称号。

(二)中间业务截止12月末支行中间业务收入成绩喜人实现万元较上年同期增加万元完成计划的%。其中代理寿险工作成绩突出全年共计实现保险代理业务保费收入万元较上年同期增加余万元为支行创效万余元此外银行卡中间业务收入也达到了较高水平(欢迎访问范文网http:///FanWen安排专人负责与各保险公司的业务联络和关系协调加强与保险公司合作;同时派多人次到市内其他商业银行“取经”以客户身份进行实地了解学习其好的做法和经验。

2、提高全员对代理保险业务的认识增强其工作的积极性主动性。年初我行将代理保险业务的计划进行层层分解落实给各分理处和每名员工做到“千斤重担大家挑人人肩上有指标”。我行注意加大对内宣传力度使员工意识到代理保险业务是一项惠己利行的新兴业务激发起工作的积极性、主动性。对外宣传方面通过各服务网点张贴宣传海报发宣传单面对面讲解等方式大力宣传保险业务益处增加其知名度让更多的人认识和了解保险。

3、采取行之有效的措施加大岗位培训力度提高其从事该业务的服务技能。为了做好代理保险业务工作我行克服人手少任务重的困难与各家保险公司大力合作积极组织人员利用统一休息时间和串休时间分期分批组织员工进行保险业务培训讲解保险知识传授营销技巧。

4、建立代理保险业务的日报告制。我们指定了操作性很强的检查考核方案实行“日报告”、“周检查”、“月通报”制度建立了保险业务销售台帐时时掌握销售信息。

(三)银行卡工作截止12月31日支行银行卡业务收入表现不俗共计实现了万元完成计划%;存款余额万元;银行卡发卡量余额张

较年初净增张;银行卡消费额累计消费万元完成计划的%。自2006年2月16日起农行开始实行新的金融服务收费标准许多客户并没有因为收取手续费而不在我行办理业务这主要是因为虽然相应的收取了手续费但我行的员工服务热情以真诚赢得了广大客户。以青年路分理处为例该分理处银行卡中间业务收入激增就是因为该行员工不怕困难积极争取周边的个体工商户到我行办理银行卡异地汇款业务(这些个体工商户存款的券别多为10元以下面值)从而使得该分理处银行卡中间业务收入大幅度提高。虽然支行银行卡收入完成的较好但是其他指标计划的完成不容乐观。针对支行银行卡各项指标发展较不均衡的经营状况今年5月份支行制定并实施了《xx支欢迎访问范文网http:///FanWen范文大全行2006年银行卡和电子银行经营考核评比办法》和《xx支行2006金穗卡“1+N”活动实施方案》目前看这两个考核办法均已取得成效充分调动了全体员工的银行卡工作积极性“爱我金穗用我金穗”已成为我行每位员工的工作宗旨仅仅6月份一个月的时间员工持卡消费高达50余万元同时经支行多方公关营销与xx理工大学等大专院校达成协议为新生办理借记卡余张为支行的银行卡工作带来质的飞跃全面带动银行卡发卡量、银行卡存款和银行卡业务收入的均衡、快速发