第一篇：质量管理学案例
12个质量管理学案例
【案例1】
某厂生产混凝土搅拌站，属大型设备，总重量达数十吨。其中主要的一道工序是框架的焊接，框架承受的重量很大，而且工作时震动很强。审核员检查了5台电焊机，其中焊接电流指示有3台是用电流表，2台没有电流表，只是用摇臂指针表示。
由于焊接电流大小直接影响到了产品的焊接质量，审核员询问工人：“电流指示经过校准吗？”
工人说：“没有，但是应该没问题，我们都有经验，凭经验就知道电流是否合适。” 工厂的《焊接检验规程｝）上规定，对于焊接只是用肉眼进行外观检验。案例分析：
由于焊接电流大小直接影响焊接质量，因此应该对于焊机上的电流指示进行校准。这里违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定”的规定。
由于框架承重很大，因此检验规程上只规定了进行外观检验是不够的，应该添置必要的检测设备，例如超声波探伤仪等进行检验，以保证焊接质量。这里违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应确定需实施的监视和测量以及所需的监视和测量装置，为产品符合确定的要求提供证据。”
【案例2】
审核员在工厂销售科看到顾客来信反映上个月采购的产品包装盒内的说明书给错了。销售科长说：“我们查了一下发现是印刷厂给印错了，为此我们立即把仓库里尚未发出的那批产品说明全部进行了更换。并且我们对供应科的采购员也进行了批评，还扣发了他当月的奖金。”
审核员问：“那么对于上批产品发出的去向是否进行了跟踪，并把说明书进行了更换？” 销售科长说：“没有，因为我们的用户都是老用户，他们对于产品很熟悉，一般不会出问题的。”
案例分析：
销售科这样做是不全面的，还应该对于发出去的产品进行追溯，并把正确的说明书给顾客寄去。否则，很可能产生严重的后果，我们不能靠椎测顾客不会错用来决定处理方式。本案违反了标准“8．5．2纠正措施”的“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”的规定。并且，由于对发出去的产品没有追踪，也违反了标准“7．5．1生产和服务提供的控制”的“ｆ）放行、交付和交付后活动的实施。”的规定。
【案例3】
程序文件规定，必要时应对产品进行追溯，其追溯路径为：产品合格证――随工单――领料单。审核员看到，在领料单上没有领出原料的批次号或进货日期。
审核员问检验科长：“这样能由成品追溯到原材料的来源吗？”科长说：“这是个问题，不能追溯到来源。”
审核员又问：“如果要求你们在领料单上注明批次号或进厂日期，能做到吗？”科长：“可以做到。”
案例分析：
领料人应该在领料单上注明原料的批次号或进厂日期，这样做可能麻烦一些，但是当产品发生问题时，可以在产品实现的全过程实现追溯，查到问题的根源。
本案违反了标准“7．5．3标识和可追溯性”的规定“适当时，组织应在产品实现的全过程中使用适宜的方法识别产品。”
【案例4】
某厂产品声称执行国家标准，标准规定：“产品的检测温度为25Cº，湿度＜60％”。但是审核时发现检验室并没有温湿度控制手段。
审核员问：“温湿度问题如何解决？”
检验员说：“上次审核时已给我们开出了不合格报告，由于考虑到资金紧张，而且同行业其他厂对该产品的检测也不考虑温湿度的影响，另外该标准是推荐性标准，我们可以参照执行，进行一些改动，因此决定将该条件删除。”检验员出示了厂经理办公会的决定，取消对温湿度的要求。
在销售科，审核员看到与顾客签定的销售合同上，填写的产品执行标准仍然是该国家标准。案例分析：
国家标准有强制性和推荐性标准。对于推荐性标准，是建议企业采用，没有强制要求。但是如果企业对外声称是执行的GB／TXXXX，则该标准对于企业就是强制性的了，即要求企业百分之百执行该标准，否则不能声称执行此标准。当然，可以说是“参照执行GB／TXXXX标准。”
本案违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”
【案例5】
某乡办企业承接开关厂开关柜箱体的焊接加工，审核员发现焊点间距分布不均匀，问工人：“工艺指导书对于焊点间距有没有规定？”
焊工回答：“工艺没有规定，我们都是很熟练的焊工，凭经验就知道应该掌握的焊接间距。” 审核员在查看《焊接工艺》时看到对于箱体每边有焊接点数的规定，但没有间距要求。但是在检验科查阅《焊接检验规程》时看到规定：“焊点应该分布均匀，两点之间距离应为10cm土2cm。”上述两份文件均由总工程师批准。
案例分析：
本案的《焊接工艺》和《焊接检验规程》对焊接的要求不同，说明文件之间没有协调一致，违反了标准“4.2.3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。” 这种情况在审核中经常发现，原因在于领导在审批文件时，只是履行形式，没有认真地把文件审查一遍，以便将不合理或矛盾的地方排除。
【案例6】
审核组在审核某铸造厂时，在稀土铁硅合金熔炼车间的检验记录中看到，记录的“出炉温度”栏内填写的都是1100ºC。现场操作没有看到测温仪表，审核员问：“对于温度你们是怎么检测的？”
检验员说：“应该用红外测温仪，但是我们觉得温度测的不准，因此我们的记录是凭经验写的。”
审核员要求出示测温仪的校准记录，检验员由办公室取来检定证书，证书表明该仪器是上个月刚刚送到区计量检定所校准完毕，结论是“合格”。审核员问检验员：“你们使用红外测温仪多长时间了？”
检验员不好意思地说：“也就这次为了认证才买的，大家使用不习惯，就没有用。”
审核员进一步查看《熔炼检验规程》，上面规定：“使用测温仪检测温度，应在熔炼温度达到1100ºC时出炉。”
案例分析：
既然测温仪是刚刚校准完毕，说明仪器是好的，检验员不使用仪器测温，违反了《熔炼检验
规程》的规定，是检验的有章不循。违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”
检验记录上的记录栏“出炉温度”与《熔炼检验规程》所说的“熔炼温度”不同，文件矛盾，这违反了标准“4．2．3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”
【案例7】
某建筑装饰构件公司对外承接楼宇室外的装修设计和饰品加工任务，在设计室审核员看到员工们正在使用CAD软件进行装修效果图的设计。设计室内有工作电脑十余台。
审核员问工作人员：“你们公司有多少台电脑？”
工作人员回答：“有30多台吧”。
审核员：“全公司都哪些部门使用电脑？”
工作人员回答：“技术档案、财务、销售、车间统计、工艺等部门都有电脑。我们正在计划建立公司内部的局域网，以便实现管理的自动化。”
审核员：“你们经常上网吗？”
工作人员：“各科室都有人上网。”
审核员：“你们公司对电脑有没有主管部门？对于电脑的使用，例如上网下载文件、查杀病毒等有什么规定没有？”
工作人员回答：“我们公司没有电脑主管部门，好在大家对电脑都很熟悉，有了病毒一般自己都能解决。”
在销售科，审核员发现由于电脑感染了病毒，电脑里的客户档案丢失，销售员正在为此而大伤脑筋。
案例分析：
电脑管理是目前我国企业迫切需要解决的问题，前一段时间中美之间爆发的“黑客大战”也暴露了我国许多企业对电脑防病毒的意识太差。
凡是使用电脑进行工作的组织，尤其是经常需要上网的部rl，应该对电脑的使用管理起来。首先要确定电脑的主管部门，制定严格的规章制度，对于电脑的使用，包括上网、查杀病毒、文件下载、文件备份、外来软件的使用、电脑中文件的编码、检索等作出明确的规定，并由主管部门定期检查。
电脑的管理属于“基础设施”的控制，也属于“文件控制”，因为电脑中的数据都是文件。因此上例违反了标准“6．3基础设施”及“4．2．3文件控制”的规定。
【案例8】
在机加工车间，审核员要求查看本月的检验记录，审核员在翻阅时询问检验员：“检验员在检验记录上签名表示什么？”
检验员：“表明已完成检验工作。”
但是审核员发现，检验记录上检验员签名已签到31号，而今天才20号。检验员说：“反正是我一个人检验，这样是为了方便，所以就提前签完名了。”
案例分析：
在检验记录上签名，表明检验结果的负责人。当还没有进行检验时就把名字签上，这明显地违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据。”
【案例9】
涂料厂《进货检验规程》规定应对每批采购的物资进行进货检验。审核员在质检科查阅进货检验记录发现，3月15日和3月20日两批进货的钛白粉，合在一起只提供了一份检验报告。检验员说：“这都是一个厂的产品，所以我们就出一份检验报告了。”
案例分析：
这属于检验的有章不循，违反了标准“7．4．3采购产品的验证”的规定。
【案例10】
在采购部，审核组看到《采购部工作手册》中规定采购部质量目标的一个内容是：“采购物资合格率100％。”
审核员问采购部经理：“采购来的物资能保证都是100％合格吗？”
经理说：“凡是不合格的物资我们都退货，所以进库物资可以保证100％合格。”
审核员问：“你们对于退货的情况有记录吗？”
经理答：“没有记录。”
案例分析：
既然不合格的物资都退货，当然进库的物资应是100％合格了。这个目标定的意义不大。采购部可以把目标改为，例如“进货物资一次交验合格率98％”。采购部应该记录供方进货物资的一次交验结果，这实际上也是对供方的一次评价记录，每个月进行汇总分析，以便对供方合格率进行控制，作为对供方质量重新评价的依据。
本案违反了标准“7．4．l采购过程”的“应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要的措施的记录应予保持。”
【案例11】
在某电热水器厂市场部审核员了解对于顾客满意程度的调查情况。市场部经理很高兴地说：“我们两个月前刚刚进行了一次广泛的顾客满意程度调查，在销售我公司产品的商店发放《满意程度调查表》，由于我们人手不够，还请了一些学生来帮忙。”
审核员问：“发放了多少份调查表，回收情况怎样？”
经理：“大概发放了六、七百份，基本上都回收了。”边说边叫小王把调查表拿来。小工拿来一大擦已回收的调查表。
审核员查看了调查表的内容，上面罗列了很多问题请顾客回答，例如“您对我公司产品质量是否满意？”、“您对我公司产品售后服务是否满意？”、“您对我公司产品有何改进的建议？”等等。
在翻看调查表时，审核员发现有三份调查表中，顾客反映产品外观电镀层有脱落现象，虽然不是关键部位，但是很影响美观；另外还有顾客反映热水出水口有发生漏水的现象。审核员问：“对于这些调查表是否进行了统计分析？这些问题你们如何处理的？”
经理：“最近由于工作忙，又赶上旺季，因此还没来得及处理。”
市场部的质量目标规定：“对于顾客反映的问题，根据情况，最晚应在两周内给予答复。” 案例分析：
两个月前进行的顾客满意程度调查，到现在还没有统计分析，这失去了调查的意义。不能光收集数据而不分析，这违反了标准“8．4数据分析”的“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，……”同时也违反了“8．2．l顾客满意”的规定。审核员看到的三份调查表反映的顾客抱怨，工厂没有按照市场部质量目标的规定执行，违反了标准“8．5．2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”及“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”
【案例12】
某乡镇润滑油厂希望通过质量管理体系认证，于是请来咨询公司进行现场了解情况。在车间咨询师看到一个大的搅拌罐，下面用煤火加热。车间主任介绍说，这个罐里放的是基础油，我们加人添加剂，边加热边搅拌。
咨询师问：“为什么不用蒸汽或电加热，而用明火？”
车间主任说：“由于我们目前资金紧张，因此只好用煤火代替蒸汽加热。好在我们一直很注意安全，因此没发生过问题。”
咨询师说：“这样做是明显违反安全规定的，应对设备进行更改。’这时厂长插话说：“别的公
司也是这么做的，听说也通过了认证。”
案例分析：
用煤火加热油罐，明显地违反了安全操作的规定。如果企业不改变这种做法，说明在基础设施方面资源配置不足，没有满足申请认证的基本条件。
本案违反了标准“6．3基础设施”的“b）过程设备（硬件和软件）”的规定。
第二篇：质量管理学教学案例服务业案例50例
《质量管理学》 教学案例
服务业案例50例
【案例1】
某饭店前台有旅游外事职业学校的实习生甲在值班台服务。一位客人电话预定了一个 套间、这位实习生将套间安排在四层409房问。实习生下班后将预定情况转交给下一班的 实习生乙。晚上客人到店，接班实习生乙没有检查上班实习生安排的房号，就匆忙通知了楼 层值班员。当客人来到4O9房间时发现这不是套间，而是标准间、客人大为不满，声言换房。但是总台查询后说套间已全部租出，没有办法调整，只好答应一有套间就给予调换。
事后前台主管了解到是因为各层均是09房间是套间，惟独四层的09房间是标准间。而 实习生对楼层的情况只是大致了解，结果按一般规律办理，错把标准间当作套间出租了。
案例分析：
此事表面看是由于实习生甲粗心大意造成的。实质上是由于实习生甲对于自己提供的 服务没有进行细致的了解。服务员出租房间就是出售商品，自己对于出售的商品不甚了解，又怎能进行推销？因此实习生甲的行为违反了标准“6.2.2能力、意识和培训”的规定，应该很好地进行上岗培训。包括深入现场，全面、详细、认真地了解饭店各部门、经营业务、设施设备、服务功能、服务项目及品种价格等，以便准确掌握饭店向顾客提供的所有商品信息。
对于实习生乙，同样由于粗心没有对甲提供的信息进行核实，也违反了标准“7.5.l生 产和服务提供的控制”的“组织应策划并在受控状态下进行生产和服务提供，„„”及“a)
获得表述产品特性的信息；”。
【案例2】
在龙都餐厅一桌客人定菜时点了一只龙虾，龙虾做好上桌后，客人发现龙虾颜色不对。就问服务员“小姐，上次我在这儿吃的龙虾是白色的。为什么今天的龙虾肉颜色是粉色的？ 是不是不新鲜呀？”
服务小姐回答：“不是的，先生。龙虾肉颜色不同主要是品种不同。”
客人又问：“你们这供应的不都是澳洲龙虾吗？”
服务小姐不耐烦地回答：“人还有黑白呢，何况龙虾！”
结果客人被噎得瞠目结舌。
案例分析：
本例相当于商品的售后服务咨询，菜已经端上桌。客人有不明白的地方，服务员应该按 照服务提供规范的要求，用文明用语对顾客耐心解答。例如可以说：“龙灯虽产自澳洲，但又有东澳和西澳之分，因产地不同其肉颜色也不同。”而不能用一些不文明的用语向顾客搪塞，一旦引起顾客投诉将引起不良后果。
此例违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”的“f）放行、交付和交付后活动的实 施。”及“7.2.3与顾客沟通”的“c）顾客反馈，包括顾客抱怨。”的有关规定。
【案例3】
某物业公司代业主向外租赁房屋，每平米使用面积收费100元／月。客户租赁房屋按 200平方米使用面积收费。客户使用三个月后请技术监督部门对使用面积进行了实际测量，结果使用面积实际为180平方米，这样物业公司三个月多收用户6000元。
对于用户的投诉，物业公司回答说。我们接管房屋时，是按200平方米接收的，但没有进行实际测量，这个问题责任不在我们，请找业主投诉去。
案例分析：
物业公司代业主租赁房屋，当然业主要付物业公司服务费，因此业主也相当于是公司的 顾客。业主的房屋就是顾容财产，应该在接收房屋时对顾客财产进行验证，包括丈量面积。
本案违反了标准“7.5.4顾客的财产”规定的“„„组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。”的规定。
【案例4】
饭店大厅内在信息展览架上有征求客人意见的《满意度调查表》，供客人自由提取、填写。
审核员询问服务员 ：“《满意度调查表》回收率如何？”
服务员说：“ 不清楚，此事由销售部负责。”
审核员又问销售部经理，经理说：“回收很少，客人如果没有意见一般也就不填写了。”
审核员查看《满意度调查表》中有客人建议栏，审核员间经理：“最近客人对于饭店有什么好的建议？”
经理说：“ 不清楚。”
审核员问：“是否采取什么措施确保调查表有一定的问收率？”
经理说：“客人不填写，我们也没办法。”
审核员问；“你们还采取其他什么措施来了解客人的满意程度呢？”
经理说：“暂时没有。”
案例分析：
《满意程度调查表》的目的是为了对饭店的质量管理体系业绩进行测量。既然要做，就应采取相关的措施保证其效果。实际上对顾客满意程度的调查方式是多种多样的，这些信息的获得可以是主动的也可以是被动的。上述把调查表放在架子上供客人自由提取，这是被动
的方式，其效果很难保证，只能做为一种辅助的方式。
实际上顾客满意程度的信息来源可以是顾客的抱怨、与顾客的直接沟通、问卷和调查、委托收集和分析数据、对行业和社会的调查、消费者协会的报告等等。
本案违反了标准“8.2.1顾客满意”的规定。
【案例5】
饭店洗衣房内灯火通明，员工正在忙碌地为客人洗涤、熨烫衣物。当一件黑色双排扣西 装送回客房中心时，验收员张某发现西服少了一粒扣子。张某查看洗衣单，上面井没有少 了纽扣的记载。于是相关人员找遍了洗衣房，但是仍然找不到纽扣。于是张某只好坦诚地面 对西装的主人王先生。王先生不高兴地说：“幸亏我的西服里子上还有一粒备扣，否则我这件上档次的西装就没法见人。”为表示饭店的歉意，客房中心免去了王先生的客衣洗涤费用。
案例分析：
一件高档的西服不明责任地丢失了扣子，原因在于饭店接受客衣的各个环节均未严格 按洗衣程序检验细节。这种情况可能是原来就少一个扣子，但客房收衣员没有在洗衣单上记 载，也可能在洗衣房的收发处没有进行检验，因此也没有在洗衣单上记载。虽然问题最后还 算解决了，但如果没有备扣，即使西服其他部位完整，也不是免去洗涤费就能解决的了。
此例违反了标准“7.5.4顾容财产”规定的“组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。若顾客财产发生丢失、损坏或发现不适用的情况时，应报告顾客，并保持记录。”
【案例6】
根据技术监督部门季度质量抽查结果显示，在市场抽查的20种卫生洁具中只有第一卫 生洁具厂的产品各项指标都合格。宾馆工程部根据以往使用第一卫生洁具厂的业绩，也把该 厂列人合格供应商名录。由于厕所马桶节水改造，急需一批卫生洁具，但市场一时买不到第
一卫生洁具厂的产品，采购员没有与其他部门协商就从建材市场买回了一批外地某厂生产 的洁具。结果使用不久，就发现多起密封件漏水事故。
案例分析：
本案违反了标准“7.4.1采购过程”的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力 评价和选择供方。”的规定。
由于原来的合格供方产品买不到，只能临时采购。但是对于采购来的物资必须进行严格 的进货检验，并保留检验记录，这也可以作为对供方的评价结果。当然这样做时应慎重，最好先小批量采购，待使用一段时间后再决定是否列入合格供方名录。
【案例7】
客房铺床时是按顺序铺托单、铺毛毯、毛毯定位、铺面单、包盖毛毯头、塞床单、包角定位（把毛毯四边塞到床的软硬垫之间）„„。
一天客人王先生和服务员聊天，他说：“你们真辛苦，我也真辛苦。你们上午辛辛苦苦地把床包起来，我呢每天晚上又辛辛苦苦费力把床单连同毛毯拉出来，把床弄得很乱，真累。”
服务员说：“这是宾馆的服务规范要求的，这样铺床显得整齐、美观，所有宾馆都是这样。我们也常听到住客抱怨这样很不方便，我们也没有办法。”
案例分析：
如果从“以顾客为关注焦点”的原则出发，宾馆的规定显然是不合理的。虽然客房显得要齐了，但客人很不方便。因比在这个问道上宾馆的立足点不对。
本案违反了标准“5.2以顾客为关注焦点”及“7.2.1与产品有关的要求的确定”的“b）顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求；”的规定。
【案例8】
在办公室审查内审记录时，看到一张不合格报告（9805），报告的不合格陈述中说：“管
理班对外审时发布的Y003号不合格报告不服，现再次重申Y003号的内容，作为内审的一个不合格项，要求改正。”
审核员间：“为什么管理班对Y003号不合格报告不卑？”
办公室主任说：“他们当时就不服，是由我确认的，但至今未改正。”
审核员到管理班了解情况，管理班长说：“Y003报告单是针对保洁计划管理的，我们宾 馆保洁计划是由管家部负责的，下达的计划经常脱离实际，致使实际完成任务的情况与计划 脱节。现在让我们改进脱节问题，我们没这个能力。”
案例分析：
管家部下达的计划经常脱离实际，这说明部门之间的沟通不够。违反了标准“5.5.3内
部沟通”的规定。
【案例9】
某四星级饭店，为了控制人员劳务成本，规定客房部按照平均出租率80％的工作量来 进行人员定编。为此客房部遇到了难题。因为当出租率低时，服务人员闲着的人多，而出租 率达到100％时人员又显得很不够。为此客房部多次向人事部提出要求增加人员，但人事部 以总经理下了死命令不许进人为由而加以拒绝。结果饭店在入住率高时只好招聘一些临时 工，而临时工毕竟缺乏培训和经验，结果降低了服务质量，引起顾客不满。
案例分析：
对人员进行固定的编制显然不能适应客人入住率的变化，而人事部不与各部门沟通，强 行命令当然效果不好，不能满足服务的需要。这违反了标准“5.5.3内部沟通”的有关规定。
正确的做法应该是在淡季时加强客房内部人员的交叉培训，例如PA（公共区域服务）人员接受楼层培训，而楼层人员也接受PA培训。这样在饭店旺季时可以将PA人员调配到 楼层，解决人员短缺现象；而淡季时可以将楼层人员调到PA做计划卫生或其他设备保养工
作。采用这种人员互朴的方法可以解决人员定编的问题。
【案例10】
宾馆的外部保安工作是委托保安公司进行的，宾馆虽然对保安公司的质量保证能力进 行了评审，但是在日常工作中常发现有些保安员对宾馆的管理规定知之甚少，保安部经理说 很难办，这些保安员很多是从农村招工来的，文化水平不高，往往很多事情都不知道。
案例分析：
保安工作是服务的外包过程，宾馆应该把保安列入宾馆的质量管理体系进行管理，本着 “互利的供方关系”的原则，帮助保安公司对保安员进行必要的培训或采取其他措施以满足 保安工作的需要。
本案违反了标准“6.2.2能力、意识和培训”的“b）提供培训或采取其他措施以满足这些需求；”的规定。
【案例11】
根据文件编号管理规定，各部门质量文件编号为“部门代号+序号+年号”组成。在办公室审核时，审核员请秘书从电脑里调出上个月的文件收发记录，发现管家部员工手册的编号不是按上述规定执行的。秘书说这个编号是从两年前延续下来的，如果按照规定更改，担心会引起混乱。
案例分析：
这是文件控制的问题，应该按公司统一的规定对文件进行编号，以便进行管理。
本案违反了标准“4.2.3文件控制”的“质量管理体系所要求的文件应予以控制。”的规定。
【案例12】
物业公司负责写字楼的基础设施管理工作，工程部经理说在大部分维修或装修项目中，客户要求使用哪一个承包商就一定要使用这一家，我们只是起个监督辅助的作用。
查物业公司《工程部工作手册》中，有房屋维修管理规定：“驻楼单位需要进行装修、维修等工作，一律须经过物业公司工程部对承揽装修的公司评审、批准后方可进行。工程部负责对维修全过程的监督、管理和验收的工作。”
案例分析：
既然物业公司工程部负责写字楼的基础设施管理工作，就不能客户想用哪家装修公司 就用哪家公司。工程部应时装修公司的质量能力进行评价，只能使用合格的供方承担工程 分包。
本案违反了标准“4.1总要求”的“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过 程，组织应确保对其实施控制。„„” 及“7.4.1采购过程”的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。”的规定。
【案例13】
在酒店餐厅，实习生小张与酒店两名服务员一起值台。由于三人共同值台，有一张自的 客人就餐完毕就走了。三个服务员都以为别人给结了账，结果跑了账，共计100多元。三个 服务员都强调去干这干那，所以这个区空了台，让客人钻了空子，跑了账。三个人很着急，领班决定将跑单的100多元平摊到其他许多客人的账上，把这跑单的100多元账摆平了。并告诉三个人，以后谁也别提这事了。
案例分析：
本案例跑账的原因是几位服务员共同值台几个服务区域，分工不明确，相互问工作脱 节，都误以为其他服务员为客人结了账，欠缺沟通，手续不严密，形成空档使客人钻了空子。违反了标准“5.5.1职责和权限”规定的“最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通。”
领班把跑了的账钱平摊到其他顾客的账上，更是错误的，严重地侵犯了消费者的权益，违反了消费者权益保护法的规定，违反了标准“1.1总则”中关于应该满足法律法规要求的 规定，这属子严重不合格。
【案例14】
在客房部楼层值班记录上发现前天有客人抱怨夜间没有很好休息，因为隔壁房间客人 打麻将至深夜，声音很大。审核员问此事如何处理，服务员答都是客人，不太好解决。
案例分析：
这虽然是客人之间的问题，但是宾馆有责任保证全体客人的舒适居住，不能造成一部分 客人尽兴，另一部分客人扫兴。对此，宾馆应该有适当的规定，例如夜间几点以后请勿喧闹等等，而不能听之任之。
本案违反了标准“7.2.3顾客沟通”的“C）顾客反馈，包括顾容抱怨。”的规定。
【案例15】
根据消火栓保养规程，每月应随机抽取消火栓10％，按消火栓报警按钮，消防控制中心应有正确的报警显示，栓上指示灯亮。审核时，审核员随机抽取了3台消火栓，按消火栓报警按钮发现有一台在消防控制中心没有显示。
消防班长说，这台设备经常出问题，维修过多次仍然没解决，上星期刚修好，这星期又坏了。估计是连接导线有隐患，时好时坏，但也有人说可能是按钮问题，原因至今仍未查明。
案例分析：
不管是什么理由，消防问题应该是头等大事。必须查明原因，迅速解决。本案违反了标 准“8.5.2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”的规定。
【案例16】
在人事部培训主管处了解到，今年的培训计划至今（5月）尚未制定出来，问其原 因，主管回答：“年初就把制定培训计划的要求通知到下属部门了，应该在他们报上来的计划基础上制定公司的计划。由于各部门没有上报计划，因此我也就没法制定公司的 计划。”
案例分析：
下面没有报计划，于是主管部门也就不管了。这明显地违反了标准“6.2人力资源”的有关规定。
【案例17】
在某会员制俱乐部健身房的各种康体设施旁边都标识有英文说明。
审核员问健身房主管：“ 这些英文说明是什么内容？”
主管回答：“都是关于如何使用设施的安全过意事项等。”
审核员问：“到这里健身的都是外国人吗？”
主管说：“也不都是，尤其近年来国内有钱的人多了，来得很多都是中国人。”
审核员：“他们懂英文吗？”
主管：“不知道。”
案例分析：
对于健身房的管理主要是安全，因此有关安全防范的措施必须完全。本案中的安全说明 都是英文的，必知存在大的漏洞，对于不懂英文的人来说等于没有说明。既然是会员制的俱 乐部，来的都是有钱人，有钱的人不一定就有文化，因此这种标识对于不懂英文的人来说形 同虚设。应该将标识写成中、英文两份。
本案违反了标准“7.5生产和服务提供”的“b）必要时，获得作业指导书”的规定。
【案例18】
餐厅承诺定菜后20分钟，饭菜均应上齐。但李先生定菜后一小时还没有上主食，服务员也不向顾客作解释，经追问服务员才说：“由于蒸汽不足顺刚刚蒸上。”审核员在查看餐厅服务提供规范中规定：“凡因客观原因未能满足顾客要求时，应主动、及时向顾客解释，并 道歉。”
案例分析：
如果有客观原因造成不能实现时顾客的承诺，应该向顾客及时解释。本案违反了标准 “7.2.3顾客沟通”的“C）顾客反馈，包括顾客抱怨。”的规定。
【案例19】
在餐厅冷冻柜中各种冷冻食品杂乱地堆放着，审核员问厨房主管：“怎样保证这些食品 能够不存放过长的时间？”
主管：“我们一般都知道哪些是放的时间比较久的了，食用时先把它拿出来。”
审核员看到靠里面的几包生肉都冻在柜壁上了，只有靠柜门的几包肉是活动的，便问“ “那几包冻在板壁上的肉是什么时候放的？”
主管不好意思地回答：“大概好久了吧。”
案例分析：
首先这是产品防护问题，肉在柜里乱放着，没有措施保证贮存时间不能过长，这违反了 标准“7.5.5产品防护”的有关规定。
为了防止食品储存过久，应该将不同时间存入的食品分别包装好，并注明贮存日期，这 样可以避免发生贮存过久的问题。在这点上，本案违反了标准“7.5.3标识和可追联性”的 规定。
【案例20】
某小型超市在卖酱油醋之类的调味品的货架旁，审核员要求商店出示对供应这类食品的 供货厂家的评价材料。
经理说：“我们这是从小商品市场进的货，多是个体摊位，没什么材料可评价的。”
审核员：“为什么要从个体摊贩处进货？”
经理：“便宜嘛。”
案例分析：
从个体摊贩处进货，又对质量不做评价，显然违反了标准“7.4.1采购过程”的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。”的规定。
商店的售货员，不能只把自己当作商家，自己到别的地方买东西，也是顾容。商店时刻把顾客当作关注的焦点，全心全意为顾客服务。实际上这个问题也很好解决，告诉经理：“你们家从哪买酱油醋，你就从哪里进货。”
【案例21】
宾馆在向客人介绍住宿条件时，说每天24小时有热水供应。客人入住后才发现，只是每晚8点到10点有热水供应。
客人向宾馆提出投诉，要求降低房费。前台主管解释说：“最近供热系统检修，因此热水不能正常供应。”对于降低房费的意见，主管说：“没有先例。”结果客人大为不满。
案例分析：
既然只能8到10点供应热水，就不能宣称24小时供应热水，否则对顾容是欺诈行为。
本案违反了标准“7.2.2与产品有关的要求的评审”的“C）组织有能力满足规定的要 求。”的规定。实际上宾馆至少在检修期间没有能力满足规定的要求。
【案例22】
一位客人在咖啡厅用早餐，其中点了一只煎蛋。在这家咖啡厅的电脑计费系统中，煎蛋 是以客为单位的，每客煎蛋两只，收费14元。餐厅服务员按客人要求接受了定餐，并在定
单中写明一只煎蛋。当班收款员没有看清客人订的是一只煎蛋，结果按一客收费，客人接到帐单后发现了多收费，立即向餐厅服务员反映。服务员立即转告了收款员。收款员因忙于接待其他客人没有立即更改账单。过了一会儿，服务员以为账单已经更改，取回后又送还客人，并向客人致歉。客人一会儿又返回，生气地质问服务员为什么账单还是错的，原来多收的钱没有被减掉。
案例分析：
对顾客的定单、收费单据都是重要的记录，餐厅服务员和收款员都应该认真对待，这违 反了标准“电动4.2.4记录控制”的规定。
电脑系统对煎蛋的计量单位是“客”，而服务员对煎蛋的计量单位却是“只”，如果把1只煎蛋写为“l／2客煎蛋”就可以避免发生计算错误，这是计量单位不统一造成的错误。这违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”中“a）获得表述产品特性的信息；”的规定。
收款员对收费错误的账单没有立即更改，而服务员在第二次取回账单时又没有认真核 对后再交还用客，造成一错再错，这是服务意识不强的表现，违反了标准“6.2.2能力、意识和培训”的“d）确保员工认识到所从事的活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；”的规定。
【案例23】
某旅游饭店服务人员的胸牌，只有人员的姓名，不能反映服务岗位。
案例分析：
胸牌是服务标识，应该把服务人员的姓名及服务岗位都列出来，这样便于顾客对服务质 量进行监督。
本案违反了标准“7.5.3标识和可追溯性”的规定。
【案例24】
在绿化保洁部看到两份绿化保洁标准，一份是贴在墙上的，另一份是保洁班长提供的。审核员对照了一下条款，发现两份标准内容不同。班长说，墙上那份是去年贴的，手头这份是今年修订的新标准。
案例分析：
两份标准只能有一份是有效版本，因此本案违反了标准“4.2.3文件控制”的“g）防止作废在文件的非预期使用，„„”的规定。
【案例25】
饭店销售部对销售人员管理是采用承包制，给予销售人员很大的自主权，开发什么客 户、如何管理客户都是销售人员自己负责。经理只需控制他们应达到的销售指标，而对他们 手中的客户情况却不甚了解，没有相关的资料留存。结果最近许多销售人员被别的饭店挖 走，其中许多客户也流失了。新来的员工，又得重新开辟客源，对饭店造成很大的损失。
案例分析：
这是饭店销售部管理上的缺陷，对于销售人员只有定额管理，没有其他管理和激励措 施，以至业务骨干流失。而且又没有必要的工作程序对销售工作进行控制，建立必要的顾容 档案，尤其是重要的顾客信息。
本例违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”的“组织应策划并在受控的条件下进 行生产和服务提供。”和“8.2.1顾客满意”的有关规定。
【案例26】
售货员卖布用尺进行测量，但尺已破损，在灯光下很难读数。当间到校准时，告知尺不包括在校准系统中。
案例分析：
尺当然在校准系统管理范围之内。本案违反了标准“7.6监视和测量装置的控制”的“a）
对照能溯源到国际或国内标准的测量标准，按保规定的时间间隔或在使用前进行核准或检 定。”的规定。
尺子已破损，无法读数，违反了标准7.6的“组织应建立过程。以确保监视和测量活动可行并以与监视和测量的要求相一致的方式实施。”的规定，因为尺子难以读数，与测量要求不一致了。
【案例27】
在某物业公司审查顾客投诉报告时发现有多起投诉康乐宫游泳池水不清洁的问题。物 业公司经理说：“这事不归我们管。”
经询问，康乐宫是包给另外一家公司经营的，但它对外经营没有招牌，一般人都以为是 由物业公司管理的。
案例分析：
这实际上是把游泳池进行了外包，物业公司时其服务质量应该纳入公司统一的管理之 中。本案违反了标准4.1的“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应 确保对其实施控制。”的规定。
【案例28】
在管理部服务班查2001年全年月服务质量检查记录，发现其中4月记有服务班一名员 工在上班时间打毛衣，已对该员工教育；5月份又发现一名员工上班时间私自外出买东西，已教育本人；7月份、9月份又有类似情况发生。管理部主任说：“服务班有60多人教育了这个，那个又出了问题，实在难那。”
案例分析：
违反纪律的事情屡次发生，说明没有针对问题的原因采取有效的纠正措施。本案违反了 标准“8.5.2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”
的规定。
【案例29】
审核员在商场计算机中心查到食品部共有24个柜台，又查到家电部在三楼。而实际上食品部只有7个柜台，家电部在一楼。经理说：“电脑是按原规划输入的，现在布置有了变化。”
案例分析：
计算机中存放的是文件，文件应该根据实际情况更新，以确保其适宜性。本案违反了标 准“4.2.3文件控制”的“b）必要时对文件进行评审和更新，并再次批准；”的规定。
【案例30】
饭店为了提高服务质量建立了质检部，但是发现它的工作对于提高服务质量效果不大。由于质检时间受营业时间限制，只能在餐厅营业前或营业后进行检查。此时餐厅几乎没有顾 客，因此质检的内容主要限于员工纪律、仪表仪客、礼貌及餐厅清洁等项目。
案例分析：
服务过程在某种意义上属于“特殊过程’，因为服务的质量在服务提供过程中已经由顾 客检验出来，如果发生问题，事后的检验或补救已经于事无补。因此质检的重点应是对服务 过程的检验。而这时又是营业时间，如果检验的对象只是服务人员，显然不方便。应该把营 业时间检验的重点放在对顾客意见的征询上面，让顾客开口。根据专家的统计，一个正常运 营的餐厅，发生3％的投诉率是正常的。而通常在100个顾客中仅有10％的人会主动提出投 诉。因此3％的投诉率，相当于在100个顾容中可能就会有30个人不满意。这对餐厅来说无疑是一个非常重要的信息，必须寻求解决办法。
本例违反标准“8.2.3过程的监视和测量”规定的“组织应采用适宜的方法对质量管理 体系过程进行监视，并在适当时进行测量。”及“8.2.4产品的监视和测量”的“这种监视
和测量应依据策划的安排，在产品实现的适当阶段进行。”的规定。
【案例31】
在管理部，主任向审核员出示了一份合格供方的名单，共48家，分为A、B、C三类。A类有5家，有供方填报的调查和管理部组织各部门代表共同的评审记录，有评审纵论（可作为优先定货单位）C类18家，有管理部派人立现场调查的记录及管理部评定意见（可作为一般定货单位）；B类有25家，只有供方自己填报的调查表，没有管理部评审意见。管理部主任说这25家是合作多年的老伙伴，都很可靠，填个表就行了。查1998年协作台账，发现这25家所提供的物品总值占总数的50%以上。
案例分析：
B类25家所提供的物品总值占总数的50％以上，可见是很重要的供方。管理部应该对 这些供方进行评价。
本案违反了标准“7.4.1 采购过程”的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力 评价和选择供方。”的规定。
【案例32】
餐厅营业时间是到晚上10点。这大晚上就餐的客人不多，到9点45时餐厅内只有两位客人就餐。这时服务员开始忙碌起来准备打烊。只见服务员擦桌的、拖地的，一片忙乱。为了擦桌方便还把凳子倒放到桌子上。这时两位就餐的客人非常生气，质问餐厅经理：“还没到下班时间，为什么赶我们走？”
案例分析：
餐厅打烊应该在客人都走完后进行，否则就是对客人的不尊重。该案违反了标准“5.2 以顾客为关注焦点”的规定。
【案例33】
一个服务机构的规程中规定在接收和交付货物前必须要有一位检验员来验证，但每次 都要这些部门的人几次去请这位检验员来。这种情况在质保部门每三个月来访时已经向他 们反映了，但没有任何改进。
案例分析：
这种屡次反映而不改正的问题，违反了标准“8.5.2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”的规定。
【案例34】
时值冬天，外面的温度达-10°C，但是书店里的温度却达30°C。许多顾客把棉衣脱下来抱在手上，穿着毛衣还嫌热，一个个气喘吁吁。顾客向店方抱怨热得实在受不了。但是书店经理说：“当初盖楼时设计的热力管道就不合理，而我们书店又在长安街上，市里不允许开临街的窗户。我们也没有办法。”
案例分析：
这样的购书环境只能把顾客热跑。对于这样一个明摆着的问题，不能找理由听之任之，而应想办法解决。
本案违反了标准“7.2.3顾容沟通”的“C）顾客反馈，包括顾客抱怨。”的规定。
【案例35】
某饭店是一家接待商务客人的饭店，最近一些老客户反映，饭店客房里的茶叶缸由于新 改装的茶叶袋比较大，茶叶缸的盖子盖不住。客房部经理在查房时也发现了这个问题，并通 报了采购部经理。但是过了三个月，这个问题仍没有解决。饭店经理知道了这件事，他找来 客房部经理和采购部经理了解情况。客房部经理说：“这件事我已经告诉采购部经理了。”采 购部经理说：“这件事我已经告诉供货商了。”
类似的问题在这家饭店发生多次。
案例分析：
本案例违反了标准“7.2.3顾客沟通”的“C）顾客反馈。包括顾客抱怨”的有关规定。也违反了标准“8.5.2纠正措施”的“a）评审不合格（包括顾容抱怨）”的规定。
饭店相关部门应该针对顾客的抱怨，对存在的问题进行原因分析，并及时采取纠正措 施。正确的做法应该是采购部经理在接到情况反馈后，应立即检查新改装的茶叶库存情况，根据日消耗量计算库存使用时间，在重新订购和货运时间允许的情况下，将定货要求告诉供 货商，以保证为容人提供的茶叶满足要求。而客房部经理也不应该仅仅将情况反馈给采购部 就不再管了，而应积极与采购部沟通，及早解决问题。
【案例36】
审核员在质管办发现酒店保存5份与酒店业务有关的标准法规，其中《旅游涉外饭店星 级的划分及评定》已是作废的。主任说，他们并不总跟踪标准、法规的更改情况，当有需要时，再找有关部门核实。
案例分析：
本案违反了标准“4．2．3文件控制”的“g）防止作废文件的非预期使用，„„”的规定。
酒店的文件主管部门应该负责跟踪行业有关的法律法规变化，及时对文件更新。
【案例37】
餐饮部经理最近陆续听到不少老客户反映餐厅的豆制品菜肴口味不如以前，质量下降。
但是最近厨房管理工作一直比较好，厨师们工作也很认真，也没有听到客人反映他们烹调技
术不高的意见。经理进一步调查发现，豆制品供应商已经换了另一家，而现在的豆腐是石膏
豆腐，以前是卤水豆腐，这直接影响了餐饮部的菜肴质量。
调查进一步发现改变豆腐供应商不是由于豆腐质量或价格问题，而是由于采购人员与
现在的供应商关系比较好。
案例分析：
违反标准“7．4．l采购过程”的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。”的规定。
只有严格按标准执行才能够杜绝“人情采购”的不良行为发生。
【案例38】
人事部经理经常把招聘来的最佳人选提供给客房部，这两个部门和两个经理之间关系很融洽。但是前厅经理却抱怨道：“人事部提供的人选总是不尽如人意。”但是人事部经理矢口否认有偏心，他解释道：“客房部经理知道部门间如何配合，而前厅经理却办不到，他似乎 总想凌驾于人，只想别人给他方便。当然他们都是为了工作，可处理问题的方式却不同。”
案例分析：
本案违反了标准“5．5．3内部沟通”的规定。
在任何一个组织中，同级管理人员之间的矛盾与竞争都是存在的。每个部门都要努力完 成各自的目标，又需得到其他部门的支持与合作。组织内部的沟通，不仅需要在质量目标、职责权限等组织结构的方面的沟通，而且也需要人际关系的沟通。作为组织的领导者，应给员工创造一种良好的企业文化氛围，培养员工之间良好的人际关系，从而对组织也会带来 效益。
【案例39】
在餐厅就餐时，客人根据菜谱点“清蒸鲸鱼”，服务员回答没有；客人又点“甲鱼汤”还是没有。客人很不高兴地说：“既然这个菜没有，那个菜也没有，那你们的菜谱是干什么用的？”服务员说：“我们的菜谱基本上是一个季节换一次，难免有些菜缺货。”
案例分析：
菜谱可以一个季度换一次，但是对于一些经常缺货的时菜应该在菜谱上予以说明。否则 文件所写与实际情况不符，引起顾客不满。餐厅负责人可以每天对菜谱进行一次核实，对于 没有的菜可以采用张榜公布的方式。
本案违反了标准“7．2．2与产品有关的要求的评审”的“C）组织有能力满足规定的要求。”的规定。
【案例40】
宾馆免费供应早餐。11月5日中午客人张某等三人人住，前台给他们发了6张早餐票，供两天的早餐用。餐票上面盖章的日期都是11月6日。
11月7日早上当客人去进早餐时，早餐服务员说：“餐票上面的日期不对，应该是11月7日的，按规定应该每天早上到前台取当日的早餐票，请你们到前台更换一下。”客人大为恼怒道：“我不管，这是你们自己的事情，前台图省事，为什么让我去跑腿？”
案例分析：
既然宾馆有规定应该每日早上发当日的餐票，前台却图省事而不执行，这违反了标准 “7．5．1生产和服务提供的控制”的“组织应策划并在受控条件下进行生产和服务提供，„„”的规定。
而餐厅服务员的回答也不正确，此事是由于宾馆内部部门之间没有很好沟通引起的，本 应由宾馆内部解决，服务员却让客人去跑腿，显然是不对的。违反了标准“7．2．3顾客沟通”的有关规定。
【案例41】
餐厅8号桌和10号桌同时要求打包，一个打包的是石斑鱼和粽子，另一个打包是松鼠 鱼和虾饺。服务员把菜拿到工作台上打包。这时12号桌的汤洒了一桌，紧急要求服务。服 务员只好暂时把包放下，去为12号擦桌子。回来后继续把包打完，分别交给了8号和10
号桌。结果把包给错了，引起客人投诉。
案例分析：
不管发生什么情况，打的包都是顾客财产，应该注意识别。服务员在忙乱之中忽略了对 顾客财产的识别，违反了标准“7．5．4顾客财产”的“组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。”的规定。
【案例42】
库房的电脑操作员负责把仓库货物的价钱在电脑上加出总数。她在电脑上把各个分项 的总数加在一起，但她不知道如何使用某一专用软件就可替她完成这项加法。她学过使用这 程序，但出错时总是由另一位操作员帮她解决。
案例分析：
这说明操作员的培训没有到位，应该再学习。本案违反了标准“6．2．2能力、意识和培训”的“b）提供培训或采取其他措施以满足这些需求；”的规定。
【案例43】
一天外宾怀特先生怒气冲冲地到大堂值班经理处投诉。他说前一天下午外出时，他太太 从美国打来电话请总机小姐留言，让他回来后立即回电话。可他晚上9点回到酒店，却没有 接到留言，直到他太太从美国打来电话，他才知道。值班经理追查发现，是总机小姐在交班时把这件事忘了转达给下一班的人。
案例分析：
本案违反了标准“7．5．4顾客财产”的有关规定。顾客留下的信息，也属于顾客财产，理应予以记录、保护和传递。
【案例44】
公司程序文件《文件控制程序》规定：“各部门质量体系运行文件由各部门负责人编写、总经理批准。”但是审核员在实际抽查时发现，多数的部门运行文件是由管理者代表批准的。
案例分析：
这是文件控制没有按规定办事。违反了标准“5．5职责、权限与沟通”的规定。
【案例45】
某二星级饭店由于旅游业的发展需要，决定改造成三星级饭店。在升级过程中，拟增加 一些必要的功能，使得布局更合理。工程部经理在实施改造前，查找有关技术资料时却发现 许多原来的技术资料已经丢失。这给升星级工作带来了很大的困难。
案例分析：
很显然，本例违反了标准“4．2．3文件控制”的有关规定。
一般情况下，饭店工程技术资料应由以下几方面组成：（1）饭店建筑工程技术资料；（2）饭店设备技术资料；（3）国家及地方政府颁布的法律、法规、标准等；（4）新技术、新设备、新材料的信息资料及书籍；（5）饭店内部各部门之间、工程部内的规章制度等。
主管部门应对上述资料予以保管，便于检索和使用。
【案例46】
根据《物业管理委托书》的规定，物业公司至少应每三个月向全体业主公布一次管理费 用的收支账目。审核时发现，该公司近半年来没有公布过一次账目收支情况。
案例分析：
这是公司在服务操作中的有章不循。违反了标准“7．5．1工生产和服务提供的控制”的“组织应策划并在受控条件下进行生产和服务提供。”的规定。
【案例47】
物业投标。投标前管理部对本公司要报出的标书组织了一次评审，评审有记录可查。审 核员问：“对业主发布的招标书是否作了评审？”管理部主任回答：“没有，我认为对投标书
的评审才是重要的。”
案例分析：
对标书的评审，重点在评审甲方提出招标书的要求是否能够满足。本案违反了标准“7．2．2与产品有关的要求的评审”的“组织应评审与产品有关的要求。评审应在组织向顾客作出提供产品的承诺之前进行（如：提交标书、接受合同或订单及接受合同或订单的更改），„„”的规定。
【案例48】
住在宾馆401房间的王先生早上起来想洗个热水澡放松一下。但洗至一半时，水突然变 凉。王先生非常懊恼，匆匆洗完澡后给总台打电话抱怨。接到电话的服务员正忙碌着为前来 退房的客人结账，一听客人说没有热水，一边工作一边回答：“对不起，请您向客房中心查询，电话号码是58。”
本来一肚子气的王先生一听就来气，嚷道：“你们饭店怎么搞的，我洗不成澡向你们反 映，你竟然让我再拨其他电话！”，说完，“啪”的一声，就把电话挂上了。
案例分析：
宾馆的每一位服务员都应树立以顾客为关注焦点的服务意识，不管是谁，只要接到顾客 的抱怨，都应主动地向主管部门反映，而不能让顾客再找别的部门反映。本案对客人抱怨的 正确回答应该是：“对不起，先生，我马上通知工程部来检修。”然后迅速通知主管部门处理，这样王先生就不会发怒。
本案违反了标准“7．2．3顾客沟通”的“c）顾客反馈，包括顾客抱怨。”及“5．5．3内部沟通”的有关规定。
【案例49】
马来西亚人林先生工作之余常到康乐中心来健身。他喜欢打台球，与服务员都很熟悉。
在这里他不仅能与熟人聊聊天，而且台球技艺也在不断长进。每回与对手打球都不相上下，这使得他没有约束感，能体会到不相上下的竞技魅力。
某日接待他的是一个刚来不久的实习生。小伙子热情接待林先生，并答应陪打服务。但 是在短短一个小时的时间里，小伙子干净利索地以大比分赢了林先生两局，让林先生觉得自 己像初学者那样笨拙。他沮丧地提早买了单，并索然无味地离去。
过了一阵子，林先生没有再来打球，听说他经常出人另一家健身房了。
案例分析：
本例违反了标准“5．2以顾客为关注焦点”所说的“最高管理者应以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足。”的规定。
“陪打服务”这种特殊的服务项目，应该因人而异，这是向宾客提供的“个性化”服务。除了应具备娴熟的技艺外，还应具备较强的人际关系处理能力，应该时刻牢记应使顾客满意。如果不顾客人需求，只是“以我为主”，站错了立脚点，自然会伤害了顾客，最终还是伤害了宾馆的利益。
【案例50】
审核时发现维修班的电工和锅炉工没有国家劳动部门颁发的上岗操作证，工程部主任 说由于急需人手，尚未来得及送出培训。又问工程部主任哪些人属于特殊岗位的工作人员，主任答不出来。
案例分析：
对于特殊工种需持有国家管理部门的上岗证才能工作，公司不能提供上岗证违反了标 准“5．1管理承诺”的“a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性；”的规定。
工程部主任不知道哪些人属于特殊岗位，违反了标准“6．2．l总则”的规定。
【案例51】
在质量管理部，审核员查看11月5日的管理评审记录时发现商场没有对公司的质量方 针和质量目标进行评审。质管部经理说：“我们的质量方针这几年没什么变化，质量目标的实现情况也很好，因此就没必要再评审了。”
案例分析：
管理评审是对质量管理体系的综合性评审，应严格按照标准规定的评审内容进行。本案 违反了标准“5．6．1总则”的“评审应包括评价质量管理体系改进的机会和变更的需要，包括质量方针和质量目标。”的规定。
第三篇：质量管理学
1、符合性质量：质量只是符合标准的要求，2、质量的定义：iso9000定义为“一组固有特性满足要求的程度”“要求”指：明示的、通常隐含的或者必须履行的要求或者期望。
3、质量的特征：
1、质量特性参数（用定量表示的质量特性）
2、真正质量特性（用户所要求的使用质量特性）与代用质量特性（产品标准所反映的特性）
3、质量特性值（分为计数值和计量值）
4、质量形成的过程：a“质量螺旋”产品质量成水平螺旋式上升，b体现产品从生产到销售的全过程
5、质量管理的含义：iso9000：2005中定义：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动
6、质量管理的发展4阶段：a传统质量管理阶段“师傅带徒弟”b、检查质量管理阶段（工业革命后，泰勒的“科学管理运动”）c、统计质量管理阶段；d、全面质量管理阶段（四阶段：
1、日本从美国引进全面质量管理
2、运用统计技术和计算机技术
3、内容和要求得到标准化
4、上升到经营管理层面）
7、质量管理三部曲：“朱兰三部曲”a质量计划b质量控制c质量改进；a意指开发产品的一个结构化的过程，目的在于明确最终结果满足顾客要求。（更低成本、更高效率、活性化的雇员、悦服的客户）
8、质量计划b中的问题：质量差距：分为五类差距：a理解差距（对需要的理解）b设计差距（产品设计）c过程差距（提供设计的能力）d运作差距（实际提供）e感知差距
9、质量管理原理：a以顾客为关注焦点b领导作用c全员参与d过程方法e管理的系统方法f持续改进（总体业绩是组织的永恒目标）g基于事实的决策方法；h与供方互利的关系
10、国际化标准组织：其将全面质量管理定义为“一个组织以质量为核心，以全员参与为基础，目的在于让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”
11、全面质量管理的特点：“三全一多样”即全过程的、全员的、全企业的质量管理运用的方法必须多样化，因地制宜
12、iso9000：2008族核心标准的构成：a、iso9000：2005《质量管理体系基础和术语》b、iso9001：2008《质量管理体系要求》c、iso9004：2000《质量管理体系业绩改进指南》d、iso19011：2002《质量和环境审核指南》
13、质量管理体系内部审核：a、对象：体系、过程、产品；b、过程：组织自我组织的审核即一方审核；以顾客的名义开展的审核为二方审核；让具有一定资质并经过一定程序认可的审核机构派遣审核人员对组织的质量体系进行的审核叫第三方审核
14、质量认证：由一个独立的第三方权威机构，对组织的产品质量管理体系进行正实的活动 15“认证”由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品或者服务符合特定标准或者规范性文件的活动
16、认证a、认可b与合格评价c的关系：ab均属于c的范畴，a的对象时供应方的产品、过程或者服务；b的对象是实施认证、检查和检验的机构或人员；大多数国家认证机构之间存在竞争关系。
17、
第四篇：管理学案例
管理学作业：
王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。
请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？
（一）科学管理思想 问题：
1.内部劳动效率下降造成销量、产量下降 2.管理制度不健全执行力度不够
3.劳动定额不合理，员工工作量没有具体化
4.内部管理不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力
解决方法：
1.改变其生产模式、更新生产设备、技术 2.健全纪律制度，增强员工的纪律观念
3.给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 4.加强基础数据资料统计和工作反馈，及时发现问题
（二）行为管理思想 问题
1.产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 2.企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 3.企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 4.企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 5.收入未能随产量增加而增加
6.企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重
解决方法：
1.了解人们的需求，从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品
2.重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感，加强员工工作动力
3.适当提高员工的收入，增加奖惩措施
4.通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性
（三）权变管理思想 问题：
1.产量、销量的下降是由于计划目标制定不符合市场发展实际情况
2.该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一，长期没有创新
解决方法： 1.调查市场，根据市场发展的实际制定生产计划，通过数据预测市场未来，使计划科学化，合理化
2.应该进行相应的市场调查，了解最新的市场需求，改变其生产管理模式，以提高该厂效益
（四）定量管理思想 问题：
该厂主要的劳动效率下降、纪律松懈问题可能由计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备等各方面的因素综合造成的
解决方法：
全面分析计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备等各因素影响程度的大小，找出主要因素，制定相应的解决方案，采取措施有重点地加以解决
第五篇：管理学案例
管理学案例（库）
忙碌的王厂长
工厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特
别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他
两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍。
工厂长决定今天要把手头的许多工作情理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当
日毕。除了下午 3 点 30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的。因此，他可以解决
许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报合并签署他的意见。并仔细检查工厂 TQM 计划的进展情况。他还搞算计划下一的资本设备预算，离申报截止日期只有 10 天时时
间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表
上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写—份 10 分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务
会议上—致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是 7 点 15 分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里于什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资
表交上来，昨天晚上她等到 9 点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个
月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生 的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，这必须经王
厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要
什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1／3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元。王厂长知道，他
已经用完了本的资本预算，于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师
研究这个问题。
王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货
车调度计划方面遇到了困难，经过 20 分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件
事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候
公司的铁路合同到期及重新招标。
看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题
向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠文件
要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会
议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力
资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并
征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公
室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经到了，王厂长赶 紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10 分钟。
下午 l 点 45 分，王厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检
查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中
间被 3 个电话打断。到下午 3 点 35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行
会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很
长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12 个
小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：
“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不
是今天有点特殊? 王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感
到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好
每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得
人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断
和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗? [教学功能 3 这是一个关于管理者角色的较综合件案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题，同时
也涉及到一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。
案例分析关键词：管理者、职责、效率
问题：
1．王厂长在该分厂属于()。A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员
2．王厂长应该履行的主要职责是()。
’
A.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作 B 负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等 C 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等
D.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成
3.根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于工厂长来说，（）更重要。
A．概念技能比技术技能 B．技术技能比概念技能 C.技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能
4．根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一的资本设备预算时所扮
演的管理者角色是()。
A．挂名首脑 B．谈判者 C．领导者 D．资源分配音
5.王厂长疲于奔命，忙碌了一天。效果却不尽人意，对其工作最恰当的评阶是（）
。A．重效率、轻效果 B．轻效率、重效果
C.重效率、重效果 D．轻效率、轻效果
6.对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（）
。A．充分体现了下级对上级高度负责的态度 B.公司在组织远作中较好地贯彻了统一指挥原则 C.体现了总公司与分厂间的高效沟通 D.没有很好地把握权责一致的原则
参考答案
1．C 2．BC 3．A
4．D 5。D 6．D 计划 分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。
利声称
可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高；50％。接着，利递给舒瓦普一
张白纸，说：
“请在这张纸上写下你明天要做的6 件最重要的事。
”舒瓦普用了约 5 分钟时间
写完。利接着说：
“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了约 分钟做完。利说：
“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出
来，做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项、直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3项„„直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。
你可以试着每天这样似，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。
”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。
教学功能：
无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等
知识点。
案例分析关键词：计划、制定计划的原则
问题：
1．为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 2．效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”
。你
认为制定计划光是做最重要的事够吗? 3．效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用? 知识点链接：
计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计
划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做以及由淮去做的问题。制定计
划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。
案例分析：
1．为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦
普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关
键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。
2．效率专家利认为“即使只他完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”
。你
认为制定计划光是做最重要的事够吗? 效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效
地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控
制和经济原则。
如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则
得不偿失。
3．效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之
一。为什么计划能有这么大的作用? 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确 保计划取得成功。计划的作用主要表现在：
弥补不肯定件利变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。Swan公司自行车市场计划与决策
Swan于 1895 年在芝加哥创办了 Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造
商。在 20 世纪 60 年代，Swan公司占有美国自行车市场 25％的份额，不过，过去是过去，现在是现在。
小 Swan是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速
车市场。但是进入 80年代．市场转移了，山地车取代了 10 档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司
错过了这两次市场转型的机会。
它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是
创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速地被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制
造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发
海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把
大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价
格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台
湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan商标在美国市场上出售。
1981 年，当 Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最
愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中
国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标
经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：
“Swan将特许权盛在银盘上奉送给
巨人公司。
”
到 1984年，巨人公司每年交付给 Swan公司 70 万辆自行车，以 Swan商标销售，占 Swan 公司销售额的 90％。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建
立了它们自己的商标。
到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司已经在世界市场上占据了统治地位。巨
人公司销售的每 10 辆自行车中就有 7 辆是以自己的商标出售的，而 Swan公司怎么样了呢? 当它的市场份额 1992年 10 月跌到 5％时，公司开始申请破产。
教学功能：
作为管理的四大职能之首，计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又
可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为：
“长期计划可有可无，因为它有太多的
不确定件，因为为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响。
”这种观点是不对的，长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此，长期计划的制定对组织
而言非常重要。
案例分析关键词：计划的制定、影响因素、长期计划
问题：
1．按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60 代的计划应该是怎样的? 2．应当制定怎样的长期计划来挽救该公司? 知识点链接：
制定计划首先要明确问题，发现市场机会；要充分考虑环境的影响；要作科学的多方案分析和抉择。[案例分析] 1．按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60、70、80 年代的计划应该是怎样的? 权变变量要求包含以下四个因素：
组织的层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度、未来许诺的期限。从本案例来看，Swan公司关键是要根据组织的生命周期确定合适的计划。1965 年，公司占有美国自行车市场 25％的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随
着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应
该制定短期的计划。
①扩大现有的市场份额，建立强大的零售分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。
②认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：
(1)根据利润＝收入一成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。
(2)对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。
1985 年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商
夺走”
。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划
应该是短期的，更具指导性，即考虑如何在公司现有的基础上寻找新的目标，重整 Swan公
司雄风。
2．应当制定忠样的长期计划来挽救该公司? 更有效的长期计划将会挽救 Swan公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要
从以下三方面论述。
(1)长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标，只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未来、预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境作出有效的反应，而不致陷
入被动挨打、被人牵着鼻子走的被动局面。
(2)Swan自行车公司的管理者不能针对动态的环境制定一个有效的长期计划。
从案例中看出，Swan自行车公司“在 70 年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和
品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场转变了„„”
。该公司也有它的
基础，是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面
向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入 80 年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而 Swan 公司 则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺
走。
Swan公司在 70 年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企
业定位的战略性计划。
因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着限于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力
都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。
这整个的过程充分说明 Swan公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。(3)制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。
战略管理过程共包括 9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。
下面我们从战略管理过程的角度详细分析 Swan公司：
(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略。在 60 年代 Swan公司占有美国自行车市场 25％的份额时，公司则不应仅局限于当时的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。
(2)分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断
创新，抓住市场机会。
同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生。这样分析后，也就不会导致后来
巨人公司逐步枪占了它们的市场，最后“Swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”
。最
终，巨人公司利用从 Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它们自己的商标。(3)重新评价组织的宗旨和目标，制定战略并实施战略。Swan公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应重新考虑自己面临的机会，重新评价公司的宗旨和目标。在进
行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对
优势，并使这种优势能够长期地保持下去。
在战略实施过程中，还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升或者解雇，Swan组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂”。
(4)评价结果。当战略实施后，管理者应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，进行战略管理过程，制定更有效的长期计划，相信应该能够避免当
前的困境。
王厂长的会议
王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾 8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最
令全厂上下佩服的还数 4 年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措，饮料厂
也因此挤人国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上 8 点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚
地记得 4 年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的
决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上 8 点，会议准时召开，王厂长庄重地讲道：
“我有一个新的想法，我将大家召集到
这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起 4 年前已经发展了很多，可是，比起国外同类
行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世 界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这
一目标，我们必须从硬件条件人手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗？！现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负
责人．我想听听大家的意见，然后再作决定。
”
会场一片肃静，大家都清楚记得，4 年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70 ％成员反对，即使后来工厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等
厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10％的人持保留态度。
以为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了
一堆闲置的废铁，但是工厂长在这种情况下仍采取了引进二于设备的做法。事实表明，这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业出于当时设备落后、资金短缺所陷人的困境。
二手设备那时价
格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也内此走上了发展的道路。
王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：
“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家
决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定，如果大
部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。
”
于是会场上有近70％人投了赞成票。
教学功能：决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策，决策时应采取什么样的方式?考虑
哪些因素?什么是民主决策?本案例为学生们提供了可供讨论的索材。
本案例主要涉及决策的
影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。
案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素
问题：
I．王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3．影响决策的主要因素是什么? 知识点链接：
决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取
行动的分析判断过程。决策是一个过程，它包括四个步骤：①发现问题(确定目标)；②拟定
各种可行的备选方案；③对备选方案进行评价与选择，④实施和审查方案。
影响决策的主要因素有：①决策者，②决策方法；③决策环境；④组织文化；⑤时间。[案例分析] 1．王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为
王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上作出购买进口二手设备决定的，充分
发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设
备落后、资金短缺所陷人的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先
进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。
由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由
于个人决策受到有限理性——个人行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式)等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下作出决策。
由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供
更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识
所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质
量。所以，在第二次决策时，作为厂长应精心营造群体决策的氛园，引导群体决策成员积极
参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。3。影响决策的主要因素是什么? 影响决策的主要因素有：①决策者，如决策者对风险的态度；②决策方法；③决策环境；④组织文化；⑤时间。
决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力利相互作用的方式等而定。
组织
浪涛公司
浪涛公司是一家成立于 1990 年、生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品、别具一格购销售方式和优质的服务，产品备受消费者的青睐。在总裁董刚的带领下，公司发
展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐渐发现，一向运行良好的组织结构，现在已经
不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发
等构成了公司的各个职能部门。随着公司的发展壮大，产品已从洗发水扩展到护发素、休浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提
出了新的要求，旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重。在这种情况
下，总裁董刚总是亲自作山主要决策。
因此，在 2000 年总裁董刚作出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公
司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自
行决定，总公司不再干涉。但是没过多久，重组后的公司内又露出许多新的问题。各分公司
经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且分公司在采购、人事等职能方面也出现
了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意
识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超
过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定：关键人员的任命等。然而，职权
被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到这一
举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出
更好的办法。
教学功能：
如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权
与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效
运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内
容，可在讲授组织职能时选用。
案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型
问题： 1．浪涛公司调整前的组织结构是()。
A．直线制 B．职能制 C 矩阵制 D．事业部制 2．浪涛公司由于产品多样性需求重组后（）。A．直线制 B．事业部制 C.职能制 D.直线职能制 3．事业部制的特点为()。A．统一决策、分散经营
B．事业部制适合于超大型企业
C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是
4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为做合理的评价是（）。
A．他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B．他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C．他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
D．他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5．根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）。A．产品部门化 B地区部门化
C.顾客部门化 D.业务部门化
6．总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）。A．没有考虑矩阵型等组织结构
B．没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C 根本就不应该设立独立的分公司
D．既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7．当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他收回了分公司经理的某些职权，这是行使了()。
A.直线职权 B．参谋职权
C.职能职权 D．个人职权
8．你认为本案例最能说明的管理原则是（）。
A.管理幅度原则 B.指挥链原则
C 集权与分权相结合的原则 D．权责对等原则
9．公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最
可能属于()。
A．程序性决策 B．非程序性决策 C．战术决策 D．业务决策
10．如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。[参考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A
6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要点：
(1)集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。
(2)集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
(3)作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定：低层次管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验；低层次管理
者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发埃的事拥有发言权时，可建议采取集权权方式。
当环境复杂且不确定：
低层管理者拥有作出决策的能力和经验；
低层管理者要参加决策；
决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相
对分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采
取分权方式。
领导
谁的方式更有效
高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比
去年同期下降了 25％、利润下降了 10％，而民顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部
员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开
会讨论解决该问题。会上，高总说：
“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导
不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊
天的、煲电话粥的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他
们一次，如果不听的话，马上请他们走人„„”。
部门主管们对高总的指示都表示赞同。唯有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关镀不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个
人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式
应该从和员工沟通人手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。
然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要
采取的具体措施。
教学功能：
本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地
理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。
案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论
问题：
1．高总是一位()领导。
A．专制型 B．民主型 C.．放任型 D.中间型
2．高总对员工的看法是基于()。
A．泰勒制 B．人际关系学说 c．Y 理论 D．超 Y 理论 3.李燕对员工的看法属于()假设。
A．经济人 B.社会人 C．自我实现人 D．复杂人
4．根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于()。A．高关系，低工作 B．低关系，高工作 C 高关系，高工作 D.低关系，低工作
5．当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于()。
A.人正强化 B．负强化 C．惩罚 D．自然消退 6．高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于()。A．非正式沟通 B．环式沟通 C.平行沟通 D．口头沟通
7．根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是()。A．人际技能 B．技术技能 c概念技能 D．领导技能 8．销售部经理李燕在该公司中属于()。A.基层管理人员 B．中层管理人员 C.高层管理人员 D．专业管理人员
9.你认为对于高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适()。A．高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B．高总的方案和李照的方案都会奏效
C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度不会有保证
D．李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的
10．针对该公司己成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明
高总应该采取怎样的领导方式才有效? 参考答案: 1．A
2．A
3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要点：10 根据菲德勒的领导权变理论，领导方式 S＝f(L，F，E)，据此，领导的有效性主要取决
于：①领导者的特征；②追随者的特征；③领导环境。而领导环境又具体可划分为上下级关
系、职位权力与任务结构。高总采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领
导权变模型，从领导环境的三个因素(上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱)分析中，该公司的领导环境中皮有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。欧阳健的领导风格
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含
量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如
林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司
经济上出现了因境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而
原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办
事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这
家伙能呆多久。看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午 9 点开始，可有一个人姗姗来迟，直到 9 点半才进来。欧阳健厉声道：
“我再重中一次，本公
司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。
你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起于了。
”到下午 4 点，竞然有两名高层
主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目
标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定．使已有的工作有章可循。他还三番五次
地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研 究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减 10％，这
引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：
“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。
”
生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：
“我不能说我很喜
欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳
健是第一个感谢我们干得棒的人。
”
采购部经理牢骚满腔。他说：
“欧阳健要我把原料成本削减 20％，他一方面拿着一根胡
萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不
到，他将另请高明。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝’的做法是没有市
场的。从现在起，我另谋出路。
”
欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部
胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门
外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。
过了不多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天
公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言黄语了。
大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开
始走向辉煌。
教学功能：
国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但团管理工作没跟上，限制了企
业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌就夭折了。国外管理学者称这种
现象为“青春期综合症”
。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案例向
读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本
案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分折或集体讨论之用。
案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价
问题：
1．欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方
式有何不同?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作
走向正轨后，为适应新的形势，欧阳储的领导方式作了何改变?为什么? 2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属
于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要居于哪一种? 3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理
论进行分析。
4．有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所
谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳储属于这种领导吗？ 5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么? 6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么? 知识点链接：
任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很
大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人团素的干扰降低到最低限度。
因而是一种“独裁式的领导”。
关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立
良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种名好人式的领导。
领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。
强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。
按强
化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。
根据期望理论：激励力＝效价×期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效
价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对
选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式
表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值(效价)，和这个人主观上认为
将会达到其目标的概率(期望值)有关。
当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才
会采取这一特定行为。
案例分析：
哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科持认为：
“当人
类迈向 21 世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。
”读罢此案例，想必读者会与
科持发出类似的感叹。
此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学
内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理
实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。1．
欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方
式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作
走向正轨后，为适应新的形势，欧阳使的领导方式作了何改变?为什么? 欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式是属于放
任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下
属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属
工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各
方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场
合也不放弃使用任务型的领导方式。
根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于职位权力、任务结构、上下级
关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用
任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。
2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属
于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种? 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保
健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理
论进行分析。
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励
力＝效价×期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为 l，而采购部经理认为其完
成原料成本削减任务的期望值几乎为零，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作
绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。
4．有人认为，对下属人员采取故而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所
谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳健属于这种领导吗? 持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法
实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无问”与纪律松懈并无直
接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的是以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。
另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一
环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又
变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。
可见欧阳健的领导方式是
复合型的。
5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么? 欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。
从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除
某种行为的过程。
自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化
手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。
6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么? 综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于欧阳
健领导有方、激励有力、管理卓有成效。
三种不同的领导方式
布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提
出了管理方格论。他们认为，有效的领导者，应该既关心人又关心工作，二者必须兼顾。
在管理方格论中有五种典型的领导方式：1．1 贫乏型——对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维
人际关系，只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。9．1 任务型——只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效
控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”
领导。
1．9 乡村俱乐部型——对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下
关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。5．5 中庸之道型——对人利工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏力求找到二者
间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。9．9 团队型——对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协
地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。
请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下：案例中的情形。
案例 A；任厂长
某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始．就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个
机会以充分证明白己的价值。在他任期内，全厂 5000 名职工中只有极少数人被解雇。他
先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打
一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同
问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。
厂长不仅坚持每日2 小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决
题的对话。
通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的．他总是很
快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业坚信只要他的职工们有高昂的气，定会取得好的绩效。
实例 B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，谓的“亲密无问”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何
作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情
变得严肃起来，犹如“一鸟人林，百乌压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工
任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级
必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管
理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。
职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他
“缺少人情味。
”
久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努
力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。
案例 C：赵厂长
赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该
厂的厂长。他的管理哲学是：
“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得
紧紧的，又要给予其温暖。
”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与
制，让下属参与生产与决策并给予物质奖励。
所形成的全厂长远规划，请职工们
“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高．不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工作出了表率，赵
厂长深有感触地说：
“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才
能对我行使权力颁发“通行证”。
他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率
与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标并负责完
成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和
层次的合理划分以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质
量和降低成本两个重点。
在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。
教学功能：
出于在特质论的矿山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世纪 40 年代研究者们就开始把目
光转向对领导行为和领导环境的研究上。探讨成功的领导者的行为模式以及与环境的关系，希望能找到有关领导实质的更为明确的答案。通过本案例的教学，可使学生们更好地理解有
效领导的行为方式。本案例主要涉及领导行为理论、领导权变理论等教学内容，可在讲授领
导职能部分时选用。
案例分析关键词：领导行为方式、领导环境问题 1．任厂长的领导风格属于（）。
A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9 团队型 2．严厂长的领导风格属于()。
A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9团队型 3．赵厂长的领导风格属于()。
A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9 团队型
4．根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效()。A．任厂长 B．严厂长 C 赵厂长
5．严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了()。
A.人集权与分权相结合的原则 B．统一指挥原则 C.例外原则 6．作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）： A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权
7．任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种()手段。A．正强化 B．负强化 C 惩罚
8．赵厂长深有感触地说：
“走得正，行得端。领导才有威信才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发“通行证”
。赵厂长强调的领导影响力来源于()。
．法定权 ．奖惩权 模范权9．有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任,并且用表扬和表示欣赏来激励下属。但不
幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因()。A．双因素理论 B.认需求层次理论 C.强化理论
参考答案
1．B 2．A
3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B
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