小经理,大责任

第一篇：小经理,大责任

小经理大责任

平时我们烟草客户经理做的都是些小事，从事的也都是些简单具体工作。但一位哲学家说过：“一件平凡的事做一千遍就是伟大”。“两个至上”就是通过一件件小事体现出来的。我想，只要持之以恒，把平凡人做好了就不平凡，把简

单事做好了就不简单。做好自己卷烟零售客户的每件小事，就是我们的大责任。客户经理是公司销售策略的直接执行者，也是零售户利益的代言人。面对不同的心理特征、不同爱好、不同层次的零售客户，要有不同的沟通方式，比如喜欢上网的年轻客户，就和他多聊聊网上最近发生的趣事，遇到年纪的大的客户，就多聊聊国家的惠农政策，这样就能打开客户的话匣子，才能与他们进一步沟通，了解零售客户在卷烟经营活动中的需求，制定自己的销售计划，达到提高自身服务质量的目的，做零售客户的贴心人。遇到客户有异议的时候，要把异议看成是交流、沟通的基础，对于客户的异议，要认真对待，避免因处理不当或者不及时而导致客户的不满意，影响客我关系，在处理客户的异议时，要保持良好的心态，以积极、开放、诚恳的态度来面对处理，充分尊重客户，认真听取并分析原因，及时的进行沟通和解释，使客户理解、支持和配合。同时对处理异议过程中所获得的各类信息进行总结梳理，从而提高自己的服务质量，提高客户满意度和忠诚度。为客户提供优质的服务，就是我们的大责任。

客户经理是走在市场最前沿、服务最终端的烟草公司形象代言人。在每次的拜访中，我既要当好公司与零售户之间的信息员、卷烟新品牌的推销员、卷烟经营知识的辅导员，又要当好为客户排忧解难的服务员、烟草专卖法律法规的宣传员等，面对着我辖区的279位不同的客户，自己的心理素质、语言表达能力、沟通能力和协调能力都得到了考验，让自己从中收获很多。当好客户的“五员”，就是我们的责任。

从事客户经理工作岗位，我知道我扮演的角色虽小，但责任却大。客户买不到是我们的责任；客户卖不出去是我们的责任；客户不赚钱是我们的责任；客户不满意是我们的责任。我们客户经理是烟草公司对外的服务窗口，服务是一种提升营销质量的方式，是市场竞争最直接的手段。在平时的工作中要用心聆听客户的心声，用真情服务好每一位客户，掌握客户的真实需求，不断提高客户满意度和忠诚度，维护零售客户和消费者的利益，最终达到与客户实现双赢的经营目的。我只有更好的服务客户，才是把“235”真正在工作中实践，才能圆满的完成我们的责任。

第二篇：展厅经理责任

展厅经理岗位职责

一、工作权限

直接下属雇佣、调配、奖罚及辞退建议权；直接下属的日常考核分数评定权；展厅经理销售价格权限；销售合同评审；展厅环境管理；下属员工的休假安排及请假（一天以内）审批。

二、工作综述

对下属员工、展厅环境及是常事务的管理，管控展厅销售风险，协助销售经理管理监控整个销售流程，确保完成销量及各项指标。

三、工作职责

1、全面负责展厅日常事务管理，编写部门工作计划与工作总结；

2、根据公司的战略规划和市场情况，协助销售经理制定部门预算计划，根据销售店/月份销售目标，拟定并实施展厅月/周/日销售和定货计划，确保每个销售顾问达成业绩目标；

3、贯彻厂家及公司的标准流程，指导来店客户的接待，商品介绍、试乘试驾，销售合同商谈，组织向客户交付新车，规避销售风险，应对突发事件；

4、负责电话、到店客户资料的登记、保管及跟踪，合理分配销售顾问进行对应；

5、负责展车的维护，确保展车处于最佳状态；

6、对展厅的5S管理负责，为客户提供整洁、舒适的购车环境；

7、根据每月客户满意度情况，提出相应对策和解决方案；指导、协助客服部处理个案客户投诉，确保客户满意；

8、协调部门与集团内、外部各项关系，同代表各个单位和组织的人员进行接触和信息交流（如厂家、行业协会、其他经销商、媒体等）；

9、甄选、培训以及指导下属人员；

10、完成直接上级交办的其他事项

第三篇：销售部经理的责任和权限

一、对本部门的责任 主要包括分析环境，市场调研，制定营销战略；管理销售部门人员和工作安排；参与产品决策；价格的管理；渠道管理；促销（赠品）管理；售后服务；大客户的重点把握、维护、跟进；以及完成上级总经理对销售经理定的任务和绩效考核目标，和完成对下级对业务人员和内勤的工作具体布置、安排、协调、奖罚、监管等一系列工作。

二、对公司的责任 协助总经理建设公司文化，塑造公司形象，以及在公司中灌输营销和管理理念，并积极维护和争取公司最大的利益。最核心的是给公司创造更多的利润空间，积极促进长期、稳定、良好的利润销售成绩。

三、协调与其它部门的关系 及时、准确、友好的向其它部门提供市场信息、销售战略和规划，并整合公司资源共同为市场服务。

四、对客户的责任 向客户提供能够真正满足需求，更多的产品和服务，让客户满意。

五、对员工的责任 为营销人员提供指导和训练，保护他们免收不公正待遇，确保创造一个良好有序，执行良好的奖罚。制造一个长期的，有进取的，有良好绩效的，积极的团队。

六、对社会的责任 协助公司总经理注意法律方面的风险，对合同法，商标法，劳动法，招标法，反不正当法等的注意事项要有职业操守避免社会不良影响。对生态，环保，道德等方面要有积极的引导作用。

销售经理权限：任职者所拥有权利范围。即：可以对什么样的事情做出决定。

处理销售工作和人员的权利； 参与制定公司发展战略权利； 销售内部流程的修改和领导权； 销售资源的投入计划和分配权利； 退货申请的审批权和退货额度的控制权； 公司代理产品厂家的知情、协调、管理权利； 重点客户的维护、跟进、管理等的权利；

合理配置资源的权利以及监督企业和部门的行为的权利； 下属管理部门的权利；

销售产品的调研、开发和销售等一系列管理权利； 售后和服务质量和人员进行考核和评价的权利； 对货物流向的指导和控制权；

对各种销售费用的控制审核权及部门审批权；

所有客户的信息知情权，管理权，监督权，及时动态的掌握权。

销售货款的催收，管理和监管权利。公司全面管理制度体系的建设等的参与权利。公司外联业务活动的协调，指挥权，领导权。

处理公司中的公共关系，协助总经理搞好与政府和政府部门、金融、新闻机构以及其它单位的关系等权利；

第四篇：2021年公司技术经理责任

2021年公司技术经理责任

1、贯彻执行国家和上级的安全生产方针、政策，协助公司经理做好安全方面的技术领导工作，在本企业施工安全生产中负技术领导责任。

2、领导制定和季节性施工计划时，要确定指导性的安全技术方案。

3、___编制和审批施工___设计、特殊复杂工程项目或专业性工程项目施工方案时，应严格___是否具备安全技术措施及其可行性，并提出决定性意见。

4、领导安全技术公关活动，确定劳动保护研究项目，并___鉴定验收。

5、对本企业使用的新材料、新技术、新工艺从技术上负责，___其使用和实施过程中的安全性，___编制或审定相应的操作规程，重大项目应___安全技术交底工作。

6、参加伤亡事故的调查，从技术上分析事故原因，制定防范措施。

7、贯彻实施“一图九表”现场管理法及业内资料管理标准。参与文明施工安全检查，监督现场文明安全管理。

第五篇：人力资源经理述职责任报告

人力资源经理述职责任报告

管理“xx”功夫到述职“管家”剑出鞘

—— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告

智 星（2006年11月22日）

首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。

一、我对“xx”的认知

xx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。

战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！

我希望成为y总的“管家”，因为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。

二、我对现代企业职业经理人的定位

在现在的中国公司中，造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多，其中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。

当一位职业经理人进行自我定位的时候，其实，也要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位。董事长要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个很简洁的理念是：董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。

三、我的企业文化观和建设思路

企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。

1、企业文化规划的框架

生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 核心价值观 / 战略目标

存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务 / 增长业务 / 种子业务 致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略

持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力

2、企业文化运作的步骤

第一步：总经理是公司文化的第一推动者

操作要点

◆ 总经理偶像化：加快文化的形成◆ 文化故事化：易于文化的传播

第二步：制度保证

操作要点

◆ 总经理立法：文化无形变有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持续变革

操作要点

◆ 主导变革：让文化具有生命力

◆ 持续创新：文化也要进化

四、我的六大管理方针

第一，黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准

◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！

◆ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！

◆ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二，没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实说话”

◆ 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

◆ 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。第三，百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音 ◆ 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。

◆ 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。

第四，敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的◆ 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

◆ 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。

第五，行动就是硬道理——先开枪，后瞄准

◆ 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！

◆ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。

第六，团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队

◆ 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大

◆ 结果高于一切，责任重于泰山！

五、我的执行能力

1.执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。

2.执行文化的“三要”：要敢，要快，要对；

3.执行的八字方针：认真第一，聪明第二；

4、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！

5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

※如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制）

1、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将计划落实到部门与具体的行动上。

2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准。

3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

六、将使用的战略实施工具

◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！——战略实施的核心思想。

1、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！

2、如何摆脱“人管人，累死人”？

通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！

通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！

我的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。

R1-计划/预算系统：

99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：

◎ 公司层制定规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定预算计划。

◎ 在计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计

划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施

表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需

求预算、经营额收入预算等。

R2-岗位职责系统：

R2-岗位职责系统：

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。

◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

◎ 设定关键岗位工作职务权限。

◎ 明确部门岗位设置。

◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。

◎ 明确业务层面的考核指标。

◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。

R3--业绩跟踪系统：

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。

◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全质询四

部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前

了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳

入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差

距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

R4-绩效考核系统：

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。

◎ 在年初层层签订责任制合同。

◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工下的工资增/减幅以及奖金。

◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我将在“xx”推行的“八项行动”

第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动

◆ 行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么；

◆ 上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。

第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力

◆ 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力；

◆ 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要；

◆ 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感；

◆ 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么

◆ 人才是最大的资本；

◆ 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。

◆ 行动能力是淘汰出来的；

◆ 你想得到什么，你就支持什么；

◆ 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我”

◆ 回避风险；

◆ 责、权、利的对等；

◆ 提问题不许用“我们”只准用“我”--明确责任归属；

◆ 从原则、本质意义、归宿来指导事情。

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的◆ 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的；

第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用

◆ “生人文化”：讲规则，讲利益；

◆ “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系；

◆ 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？”

第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行

◆ 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示连他自己都分不清楚重点何在；

◆ 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反； ◆ 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西；

◆ 问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多；

◆ 做少、做精；

◆ 只定义一个主题：本月就是执行月；

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二

◆ 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二；

◆ 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的；

◆ 不要思考了，从今开始，从我做起！

推动管理进步，创造企业繁荣是职业经理人的使命。希望成为y总 “管家” 的我，将通过专业有效的服务，协助企业创造更大价值，全力引导企业持续健康发展，成就真正强势的“xx”集团企业群体，并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。