邮政储蓄银行经营转型与体制创新

第一篇：邮政储蓄银行经营转型与体制创新

邮政储蓄银行经营转型与体制创新

--“宿迁更大突破之我见”之邮政储蓄银行转型、创新实施方案

--邮政储蓄银行行长吴春宁

贯彻落实科学发展观，推进经济增长方

式转变是我国经济、社会实现全面协调、可

持续发展的必由之路。作为商业银行重要组

成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制

创新对整个县域经济的发展有着重大的影

响。

一、实行经营转型是历史发展的必然

中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。必须进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间收费业务，才能防止金融风险的累积。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：

1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；

2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；

3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；

4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。

二、必须建立完善内部考核机制

目前邮政储蓄银行内部的考核机制有三

个层面：客户经理考核以及各级行长考核构

成了邮政储蓄银行的考核体系。在目前行长

负责制的情况下，各级行长考核很有成效。

部门总经理的考核，是打破大锅饭的有效措

施。客户经理的考核是最基本的考核，实际

上由客户通过对客户经理的评价来评估银

行服务的好差，因此，客户经理的考核实际

上是在考核银行的服务水平。目前存在问题

比较多的是客户经理的考核，核心问题是客

户经理当成了产品经理考核，造成了客户经

理只知道营销产品，不知道营销客户；只重

视产品任务的完成，而不重视客户关系的维

护。在这种考核体系下，客户经理的经营理

念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而

忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产

品，感受不到邮政储蓄银行的服务。

必须改变以产品为核心的考核体系，建

立以客户为核心的客户经理考核体系。其要

点是：（1）要使客户经理按照“从客户到

产品”的思路去工作；（2）客户经理与客

户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；

（5）客户经理所负责的客户，相应在银行

办理的所有业务都应成为客户经理的考核

内容；（6）要在95580中监测客户经理的服务质量。

三、风险控制体制与分层级营销机制的建立

当前邮政储蓄银行所面临的主要风险还

是信用风险，贷款质量决定着邮政储蓄银行的生存与发展。当前防范和控制信贷风险要

做好三项工作：

（一）要进行贷款的压力测试。所谓贷

款压力测试，是利用数学模型，通过对经验

数据的分析，找出GDP与不良贷款率之间的相关性，从而确定当GDP的增长率下降时，不良贷款率有可能上升多少个百分点。

（二）要通过行业信贷政策合理布局信

贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构

调整的主要手段和工具。有些商业银行已经

发布了几十个行业信贷政策，相应规定了行

业信贷额度和企业的进入退出政策，对合理

布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜

在信贷风险起到很好的作用。

（三）建立风险控制体系。风险控制体

系有以下要点：（1）要在一级分行设立信

用风险官或信贷审批官。（2）一级分行的授信审批部门和信贷管理部门在二级分行

要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实

行派出制。（3）要设立专家型信贷审查委

员会。

分层级的营销体制就是按客户大小优劣

分成不同的层级，由不同层级的分支机构直

接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大

型优质客户要由总行直接营销并建立客户

经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由

一级分行直接营销并建立客户经理营销体

系；各地市的中小型客户由二级分行营销，微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行

和一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营

销。直接营销是指总行和一级分行公司业务

部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户

需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报

告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。对大客户应制订个性

化的“客户服务方案”。个性化服务方案的内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、客户投资决策程序和风险控制程

序评价、可为客户提供的产品与服务、客户

服务网络。

邮政储蓄银行的管理应是分层次的，小

客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、流程化。中客户应以批量管理为主，个性化

服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。

制定个性化服务方案的过程是银行对客户

评估的过程，是整合操作流程的过程。方案

一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和

效率。

制定大客户个性化服务方案要由公司部

门启动，必须得到全行的认可和支持。比较

现实的做法是：个性化服务方案提交信贷审

查委员会审议后，提交有权审批人审批。并

作为信贷文件归档。

在建立风险控制体制和分级营销体制时

还要注意解决以下几个问题：

1、贷后管理问题。法人客户和个人客户的客户性质和所办理业务有较大差异，在贷

后管理方面应区别对待。法人客户贷后管理

要坚持“谁的客户谁管理”的原则，客户经

理要负责所维护客户的贷后管理。信贷管理

部门贷后管理职责主要有三项：一是贷款监

测和分析；二是贷款档案管理；三是潜在风

险大户的专项管理。

2、中后台要承担对客户经理的风险培训

职责。前中后台分离只是风险管理职能上的分离，前台仍然需要承担风险责任。只有通

过提高客户经理的风险防范意识，才能提高

邮政储蓄银行整体风险防范水平。

3、要实行客户经理与风险经理的岗位轮

换制度。通过轮岗既能提高客户经理风险防

范水平，也能加强风险经理服务意识。

四、建立邮政储蓄银行的产品创新机制

邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环

节：需求的收集——需求的传输——需求整

合——产品开发——推广应用——跟踪反

馈——再创新。当前邮政储蓄银行的产品创

新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客

户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通；

产品需求无整合。

在产品创新上应做以下改进：

1、要依托

市场和客户需求创新产品；

2、客户经理应

成为新产品需求的收集者和提供者，此项工

作应列为客户经理的主要工作之一，并列入

考核；

3、客户需求的传送渠道要及时畅通；

4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一

个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。

五、建立以市场为导向的人力资源管理

机制

一切管理最终都是人的管理。对人的管

理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根

本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资

源管理机制就是从约束与激励两个方面建

立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂的积极性，又处于合理的水平，保持一定的稳定性。

建立以市场为导向的人力资源管理机制

要从以下入手：

1、要引入市场用人机制。市场用人机制

是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗

位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以

挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其

优越性主要表现在双向互动上，可以让被用

者有选择的机会。建立市场用人机制的关键

在于程序的透明度和公开性。

2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按

岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。

邮政储蓄银行招聘员工应改为按岗招聘。对

每一个岗位要有详细的岗位职责说明，让应

聘者了解这个岗位的功能、要求、职能和薪

酬，以便确定是否应聘此岗位。按岗招聘是

解决新人沉淀的有效措施。

3、要建立分层级的激励机制。应分操作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激

励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。

对高管人员和专业技术人员应建立股权激

励机制，并作为邮政储蓄银行改革的重要措

施。

4、要建立用人退出机制和老职工的“退

养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持

高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定：

在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。

而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到

两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞

聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立

退养机制。一是符合退出标准的人一定要退

出；二是对退出的人员要给予再培训的机会，经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以

竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗

或无法再竞聘上岗的人员要给出路。

5、要建立培训机制。邮政储蓄银行人员的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培

训。高级管理人是银行核心人员，对高级管

理人应该国内外结合起来培训。其次，要进

行职业经理人的培训。银行是一个技术性极

强的部门，业务的操作与管理完全靠职业经

理人。对职业经理人的培训要建立专门的业

务档案，实行专门的考核，增加员工晋升的渠道。三要加强对操作员工培训。操作员工

要实行标准、规范的培训。

除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效

果。

第二篇：邮政储蓄银行经营转型与体制创新（定稿）

邮政储蓄银行经营转型与体制创新

--“宿迁更大突破之我见”之邮政储蓄银行转型、创新实施方案

--邮政储蓄银行行长吴春宁

贯彻落实科学发展观，推进经济增长方式转变是我国经济、社会实现全面协调、可持续发展的必由之路。作为商业银行重要组成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制创新对整个县域经济的发展有着重大的影响。

一、实行经营转型是历史发展的必然

中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。必须进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间收费业务，才能防止金融风险的累积。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：

1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；

2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；

3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；

4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。

二、必须建立完善内部考核机制 目前邮政储蓄银行内部的考核机制有三个层面：客户经理考核以及各级行长考核构成了邮政储蓄银行的考核体系。在目前行长负责制的情况下，各级行长考核很有成效。部门总经理的考核，是打破大锅饭的有效措施。客户经理的考核是最基本的考核，实际上由客户通过对客户经理的评价来评估银行服务的好差，因此，客户经理的考核实际上是在考核银行的服务水平。目前存在问题

比较多的是客户经理的考核，核心问题是客户经理当成了产品经理考核，造成了客户经理只知道营销产品，不知道营销客户；只重视产品任务的完成，而不重视客户关系的维护。在这种考核体系下，客户经理的经营理念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产品，感受不到邮政储蓄银行的服务。

必须改变以产品为核心的考核体系，建立以客户为核心的客户经理考核体系。其要点是：（1）要使客户经理按照“从客户到产品”的思路去工作；（2）客户经理与客户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；（5）客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容；（6）要在95580中监测客户经理的服务质量。

三、风险控制体制与分层级营销机制的建立

当前邮政储蓄银行所面临的主要风险还是信用风险，贷款质量决定着邮政储蓄银行的生存与发展。当前防范和控制信贷风险要做好三项工作：

（一）要进行贷款的压力测试。所谓贷款压力测试，是利用数学模型，通过对经验数据的分析，找出GDP与不良贷款率之间的相关性，从而确定当GDP的增长率下降时，不良贷款率有可能上升多少个百分点。

（二）要通过行业信贷政策合理布局信贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构调整的主要手段和工具。有些商业银行已经发布了几十个行业信贷政策，相应规定了行业信贷额度和企业的进入退出政策，对合理布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜在信贷风险起到很好的作用。

（三）建立风险控制体系。风险控制体系有以下要点：（1）要在一级分行设立信用风险官或信贷审批官。（2）一级分行的授信审批部门和信贷管理部门在二级分行要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实行派出制。（3）要设立专家型信贷审查委员会。

分层级的营销体制就是按客户大小优劣分成不同的层级，由不同层级的分支机构直接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大型优质客户要由总行直接营销并建立客户经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由一级分行直接营销并建立客户经理营销体系；各地市的中小型客户由二级分行营销，微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行和一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营销。直接营销是指总行和一级分行公司业务部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。对大客户应制订个性化的“客户服务方案”。个性化服务方案的

内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、客户投资决策程序和风险控制程序评价、可为客户提供的产品与服务、客户服务网络。

邮政储蓄银行的管理应是分层次的，小客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、流程化。中客户应以批量管理为主，个性化服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。制定个性化服务方案的过程是银行对客户评估的过程，是整合操作流程的过程。方案一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和效率。

制定大客户个性化服务方案要由公司部门启动，必须得到全行的认可和支持。比较现实的做法是：个性化服务方案提交信贷审查委员会审议后，提交有权审批人审批。并作为信贷文件归档。

在建立风险控制体制和分级营销体制时还要注意解决以下几个问题：

1、贷后管理问题。法人客户和个人客户的客户性质和所办理业务有较大差异，在贷后管理方面应区别对待。法人客户贷后管理要坚持“谁的客户谁管理”的原则，客户经理要负责所维护客户的贷后管理。信贷管理部门贷后管理职责主要有三项：一是贷款监测和分析；二是贷款档案管理；三是潜在风险大户的专项管理。

2、中后台要承担对客户经理的风险培训职责。前中后台分离只是风险管理职能上的

分离，前台仍然需要承担风险责任。只有通过提高客户经理的风险防范意识，才能提高邮政储蓄银行整体风险防范水平。

3、要实行客户经理与风险经理的岗位轮换制度。通过轮岗既能提高客户经理风险防范水平，也能加强风险经理服务意识。

四、建立邮政储蓄银行的产品创新机制 邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环节：需求的收集——需求的传输——需求整合——产品开发——推广应用——跟踪反馈——再创新。当前邮政储蓄银行的产品创新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通；产品需求无整合。

在产品创新上应做以下改进：

1、要依托市场和客户需求创新产品；

2、客户经理应成为新产品需求的收集者和提供者，此项工作应列为客户经理的主要工作之一，并列入考核；

3、客户需求的传送渠道要及时畅通；

4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。

五、建立以市场为导向的人力资源管理机制

一切管理最终都是人的管理。对人的管理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资源管理机制就是从约束与激励两个方面建立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂 的积极性，又处于合理的水平，保持一定的稳定性。

建立以市场为导向的人力资源管理机制要从以下入手：

1、要引入市场用人机制。市场用人机制是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其优越性主要表现在双向互动上，可以让被用者有选择的机会。建立市场用人机制的关键在于程序的透明度和公开性。

2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。邮政储蓄银行招聘员工应改为按岗招聘。对每一个岗位要有详细的岗位职责说明，让应聘者了解这个岗位的功能、要求、职能和薪酬，以便确定是否应聘此岗位。按岗招聘是解决新人沉淀的有效措施。

3、要建立分层级的激励机制。应分操作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。对高管人员和专业技术人员应建立股权激励机制，并作为邮政储蓄银行改革的重要措施。

4、要建立用人退出机制和老职工的“退养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定：在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升 的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立退养机制。一是符合退出标准的人一定要退出；二是对退出的人员要给予再培训的机会，经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗或无法再竞聘上岗的人员要给出路。

5、要建立培训机制。邮政储蓄银行人员的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培训。高级管理人是银行核心人员，对高级管理人应该国内外结合起来培训。其次，要进行职业经理人的培训。银行是一个技术性极强的部门，业务的操作与管理完全靠职业经理人。对职业经理人的培训要建立专门的业务档案，实行专门的考核，增加员工晋升的渠道。三要加强对操作员工培训。操作员工要实行标准、规范的培训。

除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效

果。

第三篇：邮政储蓄银行一季度经营情况总结

邮政储蓄银行一季度经营情况总结

xx支行按照xx的部署与要求，认真贯彻xx行长在年初工作报告中提出的“坚持高标准，确保实现新发展”的工作指导思想，迎难而上，奋力开拓，200*年一季度，各项业务稳步增长，各项存款总额x万元；存贷比为x％，经营利润x万元，经营状况良好，为完成全年任务打下了较好基础。

根据xx的通知，现将xx支行一季度经营状况汇报如下：

一、各项指标完成情况按xx年初下达的各项工作计划，xx支行制定了xx的工资绩效考核制度，各部门狠抓落实，积极开拓，共同努力，完成如下：

1、存款目标：一季度末。xx支行各项存款总额x万元，较年初增加x万元，完成本年任务x万元x，未完成本计划。其中对公存款x万元，较年初x万元，全年计划增长x万元，未完成季度计划。储蓄存款x万元，较年初年初增加x万元，完成全年计划增长x万元x。

2、新增贷款目标：x行各项贷款总额x万元，较年初净增加x万元，其中存量贷款下降x万元，新增贷款x万。

3、不良清收：一季度实清收不良贷款x万元，完成全年计划x万元x，完成季度计划x万元x。不良资产率为x，较年初下降x，实现计划目标；

4、抵贷资产管理，一季度xx支行加强了抵贷资产的处置力度，全年计划处置x万元，季度计划处置x万元，年初即向总部申请处置抵贷资产x笔金额x万元。共清收x万元，完成全年计划x万元x，未完成计划指标。

5、收息目标：一季度实收利息x万元，每季收息按年末存量贷款计算计划为x万元，完成x。其中存量贷款收息x万元，季度计划x万元，全年计划x万元；不良贷款收息x万元，完成季度计划x万元x，完成全年计划x万元x；新增贷款收息x万元，完成全年计划x万元x。

6、利润目标：一季度我行共实现收入x万元，总计支出x万元，本计划实现利润x万元，一季度计划实现x万元，实际完成x万元。其中一季度计提定期存款应付未付利息x万元；应计提拆借总部资金利息x万元未收，应付总部临时借款利息x万元未付，实完成利润x万元。

二、经营状况分析通过以上数据分析，xx支行各项业务发展基本达到了预期的目标，呈现出以下几个特点：

一是存款总额有所增长，其中储蓄存款增幅超过对公存款增幅，且以储蓄存款为主。从我支行各项存款所占的比重来看，发展极不均衡。对公存款中活期存款占存款总额的x，较年初x万元，与去年同比x万元；定期存款占存款总额的x，较年初增加x万元，比重持平，与去年同比x万元，定期存款占对公存款的x，较年初比重增加x。活期储蓄占存款总额的x，较年初增加x万元，比重下降x，与去年同比x万元；定期储蓄占存款总额的x，较年初增加x万元，比重增加x，与去年同比多增x万元；定期储蓄存款占储蓄存款总额的x，比重较年初增加x。

从以上数据我们分析，对公存款增势不好，受存款大户影响，下降幅度较大。对公存款下降主要是我单位存款大户xx运用造成存款下降，虽然年初以来，我们加大了对企业存款的营销力度，走访了镜内的大小企业，宣传xx行支持企业的态度，在取得企业的信任的同时也扩大了xx行的知名度。同时受本地区经济资源和客户资源的限制，虽然我们做了一些工作，但收效甚微。一季度xx支行新增存款帐户xx户，其中基本帐户xx户，一般帐户x户，但新增存款余额不大，不足以弥补大额存款的下降。

第四篇：2016邮政储蓄银行网点转型学习心得

2016邮政储蓄银行网点转型学习心得

在目前银行业务高速发展的时代条件下，激烈的竞争使得银行方面对现有的网点服务进行转型，进行改变创新，来从竞争中生存下来，下面是小编整理的邮政储蓄银行网点转型学习心得

邮政储蓄银行网点转型学习心得一

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：

1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。

2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

4.完善措施。

通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

邮储银行转型心得体会

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：

1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。邮政储蓄银行网点转型学习心得二

当前我们的邮储网点的情况是――营销能力较低，在区域布局、运营管管理、人员配备、岗位联动流程、客户管理等多方面与商业银行相比，都存在不少差距，特别是网点内没有专门销售岗位，加上缺乏规范的销售流程和工具，网点目标任务也较单一，对交叉销售激励不到们，不利于客户服务，不利于产品营销。在这日新月异市场竞争中和严峻的经济环境下，在我们邮储从业人员心中都迫切的希望我们的“网点能转型”，希望能在与其他商业银行竞争客户时更具优势。我们的转型工作已迫在眉睫了。记得在4月初时，我局召开了网点转型启动会，局领导组织金融部全体人员学习了有关网点转型的精神，要求金融部人员到包挂网点传达“转型精神”，全力以赴支撑网点的“转型工作”。网点首先要做的改变的是专业人做专业事，网点人员的上班模式从半天倒班改为了“联班”，金融要开展晨夕会。这是我首次了解“转型”的具体操作模式。转型就这样么?这与同事们期待已久的“转型”相差也贼大了吧。

可在随后领导的重视下成立了转型领导小组，指定了能力较强的为转型专管员随后选出了转型专管员，我们学习了转型较快福州局的转型录像，我们对转型越来越了解了，市局领导精辟的把转型过程归纳为“转型的过程是痛苦的，转型的目标是可期待的，转型的结果一定是好的”，使我们在与网点一同学习转型时对转型在敬畏的同时也充满了期待。

网点在执行联班制过程中，我们局淘汰了6位较不抗压的同事，把其它专业较年轻较优秀同事充实到邮储队伍中来，使我们的网点更具竞争力。转型之后我们网点员工的思想认识与营销观念都发生了翻天覆地的变化，网点客户资源得到真正的共享，新进员工不再感到孤单，岗位联动进一步加强，各项业务指标的完成情况也有明显的提升，网点产能得到较大的提升。今后我们继续由经营产品转向经营客户的营销理念，全面提升了营业网点优质文明的服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发，根据队伍的现状，改变员工的只是和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应代理网点发展需要。

第五篇：农业经营体制创新

创新农业经营体制机制，既是加快推进农业发展方式转变的重要内容，也是加快推进农业发展方式转变的制度保障。当前和今后一个时期推进农业经营体制机制创新，要在毫不动摇地坚持以家庭承包经营为基础、统分结合的双层经营体制的前提下，着力推动家庭经营向采用先进科技和生产手段的方向转变、统一经营向发展农户联合与合作和形成多元化、多层次、多形式经营服务体系的方向转变，不断提高家庭经营集约化水平、统一经营组织化程度。

一是在稳定土地承包关系的基础上，建立健全土地承包经营权流转市场，引导土地承包经营权规范有序流转，发展多种形式的适度规模经营。切实加强农村土地承包管理，稳步开展土地承包经营权登记试点，确保现有土地承包关系保持稳定并长久不变。按照依法自愿有偿的原则，稳步发展专业大户、家庭农场等规模经营主体。强化流转管理和服务，全面落实流转合同备案、登记制度，规范流转形式，完善流转服务。认真贯彻实施《农村土地承包经营纠纷调解仲裁法》，加快建立健全乡村调解、县市仲裁、司法保障的农村土地承包经营纠纷调处体系。

二是在坚持家庭承包经营的基础上，加快发展农民专业合作社，加强合作社规范化建设，努力提高农业组织化程度。按照党的十七届三中全会提出的“扶持农民专业合作社加快发展，使之成为引领农民参与国内外市场竞争的现代农业经营组织”的要求，加大扶持力度，加强规范引导，强化指导服务，推动农民专业合作社又好又快发展。深入开展“农民专业合作社示范社建设行动”，培育一批规范化管理、标准化生产、品牌化经营的示范社。结合实施“现代农业人才支撑计划”和“阳光工程”，大规模开展合作社人才培训。

三是大力提升农业产业化经营水平，完善利益联结机制，推动龙头企业集群发展，增强辐射带动能力。农业产业化经营是创新农业经营体制机制的重要内容，是转变农业发展方式、建设现代农业的重要途径。进一步推进农业产业化经营，要坚持创新、提升、优化和拓展，着力推进制度建设，丰富组织带动模式，创新利益联结机制；着力推进科技进步，发展精深加工，提升核心竞争力；着力推进农业产业化示范区建设，促进企业集群发展，优化产业布局；着力推进标准化生产，提高产品质量，拓展市场空间和发展领域，提升农业产业化发展的质量和效益。

四是加强农村集体资金资产资源管理，深化农村集体产权制度改革，增强集体服务功能。加强农村集体“三资”管理，深化农村集体产权制度改革，要按照探索集体经济有效实现形式的要求，由注重集体资金管理向资金、资产、资源管理并重转变，由集体直接经营资产向以股份合作为主的现代企业经营制度转变，进一步发展壮大集体经济，增强集体服务功能。

五是适应农业专业化、社会化发展的要求，大力发展农业社会化服务组织，加快建设新型农业社会化服务体系。健全的农业社会化服务是现代农业的重要标志。当前应按照覆盖全程、综合配套、便民高效的原则，以加快健全基层农业科技推广、动物疫病防控、农产品质量安全等农业公共服务机构为重点，加强农业公共服务能力建设；以加快构建销售服务、科技服务、信息服务和金融服务等服务体系为重点，大力培育专业化、市场化、多元化的农业生产服务组织。