机制改革商业银行经营模式转型与体制

第一篇：机制改革商业银行经营模式转型与体制

机制改革商业银行经营模式转型与体制

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时间:2010年05月10日作者:出处:金融时报

当前,中国经济正在进行经济结构调整和经济发展方式的转变.在环境发生显著变化和市场竞争日趋激烈的情况下,我国商业银行也正在顺应形势变化,谋划经营模式转型,试图改变过度依赖资本占用高的批发性信贷业务的状况.日前,交通银行发展研究部副总经理周昆平博士接受《理论前沿》周刊专访,就此发表看法.他认为:目前商业银行的经营模式转型还只是表象的;下一阶段,商业银行经营模式真正实现转型必须进行体制机制方面的配套改革.商业银行依靠单一信贷业务发展的经营模式难以为继 记者:当前,商业银行都在力图改变依靠单一信贷业务发展的传统经营模式,日益将视线转向新的盈利模式.您认为是哪些因素在推动着这一变化 周昆平:从外部发展环境看,有四个方面的影响因素:一是世界经济进入“后危机”时代后,由于新能源和低碳经济等许多关键技术难题并没有真正得到解决,因此推动世界经济新一轮高速增长的动力不足,世界经济很可能进入一个低增长的时代,这必将影响中国经济发展.另一方面,中国经济还面临着结构调整的巨大压力,因此未来中国经济保持高速增长存在着较大的压力.而目前中国的经济增长模式还是信贷推动型模式,一旦经济放缓,信贷业务增长也将呈现同步放缓的势头.二是金融脱媒时代的到来,更多的优质大型企业更倾向于通过股票,债券,资产证券化等低成本的直接融资方式来筹集资金.此外,多层次资本市场的发展使有潜力的小企业可以通过创业板获得资金支持,从而对商业银行的优质客户造成显著的双重冲击.三是随着信息技术革命迅猛发展,在一浪高过一浪的金融创新过程中,电子货币的出现对现行以纸币为核心的支付体系带来巨大的冲击.网络技术使得交易双方的空间距离的重要性已经越来越低,通过网络直接交易的系统成本也越来越低,在理论上任何一个网络技术公司都可以承担这一任务.传统银行将逐步丧失在资金来源方面的资本优势及资金运作方面的优势,这必将限制了传统商业银行信贷业务快速增长.四是商业银行是我国货币政策传导的重要主体,中央银行可以运用存款准备金,再贴现,公开市场业务,基准利率,再贷款,信贷政策和汇率政策等多种货币政策工具,直接或间接影响商业银行的信贷扩张能力和投放节奏,调节货币供求以实现宏观经济调控目标.而所有这些举措都会从不同方向影响商业银行的经营规模和成本,尤其是实施紧缩政策时会明显限制商业银行的信贷投放,影响商业银行“以量补价”策略的实施,制约商业银行靠利差增加收益.从内部资源来看,资本是商业银行信贷业务发展的关键瓶颈.金融危机发生以来,银监会逐步提高了银行业的最低资本要求,并对核心资本补充和发行长期次级资本债务提出更高要求,资本充足率和核心资本充足率的标准实际上已经提高到10%(大银行好像已经到了11%和11.5%)和7%.从“后危机”时代国际银行业资本监管的趋势分析,我国银行资本监管标准的提高今后不但不会停止,还将继续加强.近年来,各商业银行的资本充足率和核心资本充足率都出现了下降.一方面,信贷超常规激增迅速稀释了商业银行的资本金.另一方面,由于利差逐步收窄,使得商业银行通过盈利留存补充资本的速度,远难匹配风险加权资产的增速,商业银行无法通过内源资本遏制资本充足率的进一步下降.此外,拨备覆盖率的提高也挤占资本金,使得补充资本充足率的资金受到挤占,进一步恶化了商业银行资本充足状况.新的发展环境和自身资源都说明了信贷业务将逐步萎缩,一般银行存款对个人客户的吸引力下降.因此,商业银行不得不将视线转向新的盈利模式.目前我国商业银行业务经营模式状况及存在的问题 记者:近几年来,随着金融改革开放的不断深入,我国银行业已经发生了巨大变化,经营转型也在向纵深发展.您认为在这一过程中,还有哪些现实问题需要引起我们关注 周昆平:我们应该看到,一是我国商业银行盈利的信贷依存度依然偏高,非信贷依存度仍显不足.尽管2006~2008年,全国银行业金融机构中间业务年均增长55.2%,但占总收入的比重依然徘徊于10%左右,这中间还不排除一些商业银行

片面追求中间业务发展,将利息收入转化为非利息收入的可能.二是盈利模式仍然相对单一,利润综合调控能力有限.由于高度依赖信贷,因而在存贷款利差收窄和银行议价能力下降等不利因素下应对能力下降.特别是2009年.银行天量贷款并没有带来利润的大增,市场人士普遍预计,2009年银行业信贷以30%多的速度增长达到9.6万亿元,但在净息差大幅收窄以及2008年利润高基数的双重作用下,业绩普遍增速将放缓,“业绩无特别亮点”已成业界普遍预期.据业界预计,2009年上市银行平均净利润增幅在10%~18%之间.三是管理的个人资产中大部分仍然是储蓄,目前,商业银行管理的个人资产中,储蓄占比超过80%,也显示了商业银行财富管理业务还处于萌芽阶段.四是商业银行综合经营的收入以及海外资产和收入占比依然较低,表明我国商业银行综合化,国际化还处于初级甚至起步阶段.记者:我国商业银行经营模式转型确实还任重道远.究其原因,除了金融市场仍需培育,制约商业银行表外业务发展的法律,制度还需加以完善之外,商业银行自身又有哪些做得不够的地方 周昆平:商业银行经营模式转型的实质是商业银行业务,利润和价值增长的各种经营要素投入及其组合方式的转型,是商业银行对外部资源,包括金融市场,业务领域,客户价值取向的转型;也是商业银行对内部资源,包括组织,财务,渠道,运行,人才等资源的配套调整和转型,以此来实现业务规模的扩张,盈利能力的提升和价值的增长.也就是说,外部环境是经营模式转型的先决条件,但内部资源配置是经营模式转型的基础,两者缺一不可.因此,我国商业银行经营模式转型不仅仅是确定业务发展方向或者是客户的定位,而是必须进行体制机制等适应性改革,进行组织以及资源的调整,否则是无法实现根本性的转型.而现实情况是,我国商业银行经营模式转型的体制机制还存在诸多亟待完善之处.比如,我国商业银行仍然沿用“块块”的传统管理模式,考核依然采用综合考评制,考核项目繁多,尽管有“转型分值”,但分值不重,有些可以忽略,在这种架构和考核体制下,分行行长首要任务是抓“大分值”的传统信贷业务,更注重短期业绩,转型成为“长期的目标”被高高挂起.近年来,虽然许多银行成立了直营中心,但是这些中心基本上是产品研发或是管理为主的成本中心,不具体负责市场营销,核心客户和客户经理仍在分行.这种体制造成推动转型业务的“权,责,利”仍然在分行,只要分行缺乏动力,转型业务就很难真正开展.即使某些中心是“利润中心”,如私人银行中心,资金运作中心等,但往往在利益的分配上与分行的没有理顺,造成总行与分行“争利”现象,挫伤了分行的积极性和主动性,制约了业务的迅速发展.此外,在“块块”管理模式下,总行也难以驾驭注重短期利益,经营目标与总行相左的分行经营行为.商业银行经营模式转型必须进行体制机制的配套改革 记者:在您看来,商业银行为了实现根本性的转型,下一阶段需要在体制机制方面进行哪些配套改革呢 周昆平:首先,必须进行组织架构的调整.20世纪90年代以来,以客户为中心,专业化,协同性的垂直型组织架构在国际银行业发展十分迅速,已经成为全球银行业组织架构的主流模式,这种模式有力地支撑了国际商业银行的经营模式转型.我国商业银行尽管也认识到条线经营管理的好处,也在进行局部的改良,但由于这种改良不是根本性的改变,必然产生“条”与“块”不可调和的矛盾,使改革陷入进退维谷的境地.因此,我国商业银行必须进行彻底体制机制改革,真正建立以客户为中心,从总行到分行自上而下的,以专业化,协同性的垂直型管理的组织架构.只有这样才能在组织上保证我国商业银行经营模式转型顺利进行.第二,需要进行渠道的调整和运行模式的改革.目前,我国商业银行的网点大多是操作型,注重操作的运行模式.网点是重要的营销服务渠道,但在现行运行模式下,一方面,公司业务,个人业务条线管理到网点层面就无法延伸到客户端,对网点也就无法进行专业化的管理,也无法对网点员工进行专业分工和专业化的营销服务指导.另一方面,网点重操作,轻营销服务,网点面积大量被银行挤占,银行员工忙于处理居民开户,存取款,代买基金,理财产品和保险产品等业务,无暇真正了解客户的需求,难以对个人客户进行分层分类的服务,也就无法满足客户日益增长投资理财等金融服务的需求.因此,必须将网点运作方式进行改革,通过业务流程的再造和持续优化,将网点的操作性业务进行集中处理,使网点从操作型向服务型转变,将网点改

造成仅仅受理业务,并为客户提供金融解决方案的窗口.大量的操作性业务通过ATM机,多媒体,网上银行等让客户自己操作完成.第三,要建立与经营模式转型相适应的考核激励机制.目前,我国商业银行考核激励机制仍需进一步完善和改进.公司业务和个人业务的考核激励大同小异,非银行业务套用银行业务的考核激励机制,适应个人业务,非银行业务的考核激励机制缺乏,挫伤了从事转型业务员工的积极性.因此,建立和完善市场化,商业化,按照业务特性的差异化的考核激励机制是实现转型的重要手段.第四,建立和完善以利益驱动的部门间合作机制是经营模式转型不可或缺的重要方面.随着金融市场的不断发展,客户的金融需求正在发生深刻的变化,正在向多功能,综合化和个性化方向发展.这些变化必然涉及到银行内部成员之间以及前台条线之间,分支机构之间的联动,特别是产品开发的协作机制.目前,内部成员之间的协作关系大多通过行政进行协调,成本高,效率低,成功率低,无法满足快速变化市场的需要以及成本集约的要求.因此,必须建立交叉销售和联合联动有效的,系统性的机制保障,改变目前仍然沿用的以行政为主导的利益协调机制状况,建立利益共享,风险共担的部门之间的协作机制.第五,完善产品创新机制,加快金融产品和服务的创新.强化金融创新是商业银行经营模式的制胜法宝,但目前商业银行的创新仍然由后台发起,产品体系仍然以传统业务为主,产品创新规模小,技术含量和附加值低,时效性和针对性差.因此,必须建立以前台为主导的产品和服务创新体制和机制,要充分发挥产品经理作为市场前端在创新中的源头作用,使产品经理成为新产品需求的收集者和提供者.要建立和完善以价值创造为主的产品和服务考核评价机制,始终保持产品和服务创新的动力和活力.判断商业银行业务经营模式是否需要转型的主要依据是,原有的业务经营模式是否适应新形势的需要,是否可以为商业银行的持续发展和盈利能力提升提供新的动力.除此之外,一方面,还要建立以市场为导向的人力资源管理机制,就是要建立以市场为导向的人力资源管理机制,要建立分层级的激励机制.另一方面,还要建立与经营模式转型相适应的风险管理体系,加强风险的内控管理.总之,经营模式转型是一项系统工程,需要商业银行内部进行系统改造,这样才能确保经营模式转型取得成功.

第二篇：体制机制改革

“深化司法体制改革，优化司法职权配置，规范司法行为，建设公正高效权威的社会主义司法制度”——党的十七大从建设社会主义民主政治、加快建设社会主义法治国家的高度，为深化司法体制改革提出了新要求。

优化司法职权配置、完善宽严相济刑事政策、加强政法队伍建设、改革司法保障体制„„２００８年底，中共中央转发的《中央政法委员会关于深化司法体制和工作机制改革若干问题的意见》部署了４个方面、６０项改革任务。

自上而下，先易后难，突出重点，整体推进„„在党中央的高度重视和统一部署下，各政法机关和有关部门密切配合攻坚克难，呈现出整体推进、扎实有序、举措频出的良好态势。

这是一场波澜壮阔而又复杂艰巨的改革——深化司法体制机制改革，为社会公平正义提供法治保障，向着“公正高效权威”的目标砥砺奋进。

第三篇：贵州农业经营体制机制改革专题组文件

贵州省农业经营体制机制改革专题组文件 黔农改专〔2014〕5号

关于印发《贵州省农民合作社示范社认定监测办法

（暂行）》等办法的通知

各市（州）农委、水利局、林业局、供销社，贵安新区农水局，仁怀市、威宁县农业、林业、供销、水利主管部门：

为贯彻落实中央和省委、省政府有关全面深化农村改革的政策措施，加快推进我省新型农业经营主体培育，推动农民合作社规范化建设，加快发展家庭农场及专业大户，发挥示范带动作用，根据《贵州省农业经营体制机制改革2014年实施方案》（黔农改专〔2014〕1号）要求，省农民合作社家庭农场发展联席会议制定了《贵州省农民合作社示范社认定监测办法（暂行）》和《贵州省星级家庭农场、优秀专业大户认定监测办法（暂行)》。现印发你们，请结合实际认真抓好落实。

附件：

1、贵州省农民合作社示范社认定监测办法（暂行）

2、贵州省星级家庭农场、优秀专业大户认定监测

办法（暂行)

省农业经营体制机制改革专题组（代章）

2014年11月25日

抄报：远坤副省长、省委改革办

抄送：省农业经营体制机制改革专题组各成员单位

附件1

贵州省农民合作社示范社认定监测办法（暂行）

（2014年11月25日）

第一章

总

则

第一条

为进一步规范省级农民合作社示范社评选认定和运行监测工作，加强对农民合作社示范社的指导、扶持与服务，促进农民合作社快速健康发展，参照农经发〔2013〕10号通知要求，结合全省实际，制定本办法。

第二条

贵州省农民合作社示范社（以下简称“省级示范社”）是指按照《中华人民共和国农民专业合作社法》、《农民专业合作社登记管理条例》等法律法规成立的，达到省级标准并经贵州省农民合作社家庭农场发展联席会议（以下简称“省联席会议”）认定的农民专业合作社、联合社等各种形式的农民合作组织。

第三条

省级示范社的评选认定和运行管理，坚持公开、公平、公正原则，不干预农民合作社的生产经营自主权，实行动态管理机制。

第四条

省级示范社评定工作由省联席会议根据各市（州）农民合作社发展和示范社建设情况，采取名额分配，合作社自愿、县级审查核实、市（州）审核推荐、省级复检评定、媒体公示、发文认定的方式进行。

第二章

标

准 第五条

省级示范社原则上应是市（州）级农民合作社示范社，并符合以下标准：

（一）依法登记设立

1、依法在工商行政管理部门注册登记，运行二年以上。登记事项发生变更，能依法及时办理变更登记。工商注册成员数100人以上（特色农林种养业合作社成员数量可适当放宽），农民占成员总数的80%以上，企业、事业单位和社会团体成员不超过成员总数的5%。

2、有固定的办公场所和通讯地址，有牌子、有公章、有组织机构代码证、有税务登记证、有独立的银行账户和社员证。

3、有根据农业部《农民专业合作社示范章程》、国家林业局《林业专业合作社示范章程（示范文本）》，结合本社实际情况制定的经全体成员表决通过的合作社章程。

（二）实行民主管理

1、理事会、监事会、成员（代表）大会等组织机构健全，定期召开“三会”，且每年至少召开一次成员（代表）大会，有完整的会议记录，出席成员在会议记录或会议签到薄上签名。

2、成员（代表）大会选举和表决实行一人一票制，或一人一票制加附加表决权的办法，其中附加表决权总票数不超过本社成员基本表决权总票数的20%。涉及到重大财产处置和重要生产经营活动等事项必须由成员（代表）大会决议通过。

3、按照生产经营需要，设立生产技术、销售、财务等相关部门，建立完善的财务管理、议事决策、社务公开、档案管理等 制度，并认真执行。

（三）财务管理规范

1、配备必要的会计人员，设置会计账簿，编制会计报表，或委托有关代理记账机构代理记账、核算。财会人员持有会计从业资格证书，会计和出纳互不兼任。财会人员不得兼任监事。

2、成员账户健全，成员的出资额、公积金量化份额、与本社的交易量（额）和返还盈余等记录准确清楚。

3、可分配盈余按成员与本社的交易量（额）比例返还，返还总额不低于可分配盈余的60%。与成员没有产品或服务交易的股份合作社，可分配盈余应按成员股份比例进行分配。

4、每年编制业务报告、盈余分配方案或亏损处理方案、财务会计报告，经过监事会审核，在成员（代表）大会召开的15日前置于办公地点供成员查阅，理事会接受成员质询。

5、监事会负责对本社财务进行内部审计，审计结果报成员（代表）大会。成员（代表）大会也可以委托审计机构对本社财务进行审计。

6、国家财政直接补助形成的财产平均量化到成员账户，并建立具体的项目资产管护制度。

7、按照《农民专业合作社财务会计制度（试行）》规定，年终定期向工商登记机关和农村经济经营管理部门报送会计报表。

（四）服务成效显著

1、坚持服务成员的宗旨，以本社成员为主要服务对象。生产经营范围明确，经营产业有效带动当地区域产业和经济发展。

2、农业生产资料（初入社自带固定资产除外）统一购买率、主要农产品的统一销售率超过60%。新品种、新技术普及推广。土地流转使用黔工商合〔2010〕5号通知的合同文本。

3、统一生产、统一技术培训、统一贮藏（加工）等服务，与非成员交易的比例不得高于合作社交易总量的50%。

4、合作社开展或参与“农社对接”、“农超对接”、“农校对接”、“农企对接”等成效明显，销售渠道稳定畅通。

5、在有关网站建立自己的信息网页，并定期更新维护，发布供求信息，积极开展电子商务。

6、成员收入高于本县域内同行业非成员农户收入的30%以上。

（五）经济实力较强

1、入社成员原则上均应出资；

2、成员出资总额80万元以上；

3、固定资产40万元以上；

4、年经营收入120万元以上。

（六）产品（服务）质量安全

1、广泛推行标准化，有严格的生产技术操作规范，建立完善的生产、包装、储藏、加工、运输、销售、服务等记录制度，实现产品质量可追溯。

2、在同行业农民合作社中产品质量、科技含量处于领先水平，有注册商标，获得质量标准认证，并在有效期内（不以农产品生产加工为主的合作社除外）。

（七）社会声誉良好

1、遵纪守法，社风清明，诚实守信，在当地影响大、示范带动作用强。

2、没有发生生产（质量）安全事故、环境污染、损害成员利益等严重事件，没有行业通报批评等造成不良社会影响，无不良信用记录。

第六条

优先评选模式创新突出或成员中家庭农场占比较大的合作社，优先评选农民合作社联合社，优先评选开展“农社对接”成效突出的合作社、优先评选农业园区内的合作社。对于从事农资、农机、植保、灌排等社会化服务和林业生产经营的农民合作社，申报标准可以适当放宽。

第三章 申

报

第七条

申报省级示范社应按以下程序办理

（一）农民合作社自愿向所在县（市、区）农业行政主管部门提出省级示范社书面申请，并提交合作社基本情况等有关材料。

（二）县级农业、水利、林业、供销等行政主管部门分别对申报材料的真实性进行审查和现场核实，征求发改、财政、税务、工商、银行业监督管理机构等单位意见，分别上报各自的市（州）行政主管部门。

（三）市（州）农业、水利、林业、供销等行政主管部门会同其他业务主管部门复核，复核无异意后，统一交由市（州）农 5 委，以市（州）农委或市（州）联席会议文件附审核意见和相关材料向省联席会议推荐上报，并报省水利厅、省林业局、省供销社备案。

经3家联席会议成员单位推荐的农民合作社，可直接向联席会议办公室申报省级示范社。

第四章 认

定

第八条

省级示范合作社评选认定每年进行一次，程序如下。

（一）省农村经济经营管理站组织专家组对各市（州）推荐的省级示范社进行复核评审，提出评审情况报告和省级示范社候选名单报省联席会议。

（二）省联席会议召集人召集全体成员开会审议，审定后在有关媒体上进行公示，公示期为7个工作日。

（三）公示有异议的，由各市（州）农委会同有关部门进行核实，提出处理意见。

（四）公示无异议的，由联席会议成员单位联合发文公布，并在官网上建立贵州省农民合作社示范社名录。

第五章

待

遇

第九条

对省级示范社中符合国家级示范社标准的，可按综合实力情况推荐评定国家示范社。

第十条

符合条件的，可优先申报国家、省有关部门扶持农民合作社发展的储藏加工、产销对接、产品认证、产地认定、商 标注册和贷款贴息、保险补贴、培训指导等各类项目。

第十一条

符合条件的，优先申报省级扶贫、水土保持、产业基地、农业综合开发、农田基本建设、农业产业化经营、现代高效农业示范园区等建设项目，并享受相应优惠政策。对开展资金互助业务的，可优先申报开办费用和开办当年运营费用补助等。

第十二条

优先推荐参加国际性、全国性、全省性农产品交易会及各种博览会和全国开设的展示销售活动，并享受举办方的各项优厚待遇。

第六章

监

测

第十三条

建立省级示范社动态监测制度，对省级示范社运行情况进行综合评价，为制定省级示范社的动态管理和扶持政策提供依据。

第十四条

省级联席会议成员单位加强对省级示范社的调查研究，跟踪了解省级示范社的生产经营情况，研究完善相关政策，解决发展中遇到的突出困难和问题。

第十五条

实行两年一次的定期监测和不定期检查相结合的评价制度。具体程序：

（一）省农村经济经营管理站提出省级示范社运行监测工作方案，报省级联席会议确定后组织开展运行监测评价工作。

（二）县级农业、水利、林业、供销社等行政主管部门部门对辖内省级示范社所报材料进行核查，提出合格与不合格监测意 7 见。核查无误后，经市（州）委组织相关领域专家成立专家组，负责对各市（州）的省级示范社进行抽查，抽查范围不低于30%。核查抽查汇总情况报省级联席会议办公室。

（三）根据市（州）核查抽查汇总情况，省联席会议办公室组织相关领域专家成立省专家组，负责在全省范围内进行随机抽查，抽查面不低于10%。最终形成省级示范社监测报告并提交省级联席会议审定。

第十六条

监测合格的省级示范社，保留在省级示范社名录中，监测不合格的或者没有报送监测材料的，取消其省级示范社资格，从名录中删除。

第七章

附

则

第十七条

省级示范社及申报省级示范社的农民合作社应按要求如实提供有关材料，不得弄虚作假。如存在舞弊行为，一经查实，已经认定的省级示范社取消其资格；未经认定的取消其申报资格，三年内不得再行申报。

第十八条

省级示范社要及时提供有关材料，对不认真、不及时提供的，给予警告，并作为监测考核的重要依据。

第十九条

对在申报、评定、监测工作中，不坚持公开、公平、公正原则，存在徇私舞弊行为的有关人员，按有关党纪政纪规定予以严肃查处。

第二十条

本办法由省级联席会议办公室负责解释。

附件2

贵州省星级家庭农场、优秀专业大户

认定监测办法（暂行）

（2014年11月25日）

第一章

总

则

第一条

为进一步促进全省家庭农场和专业大户健康发展，树立一批可学可看可比的先进，结合我省实际，制定本办法。

第二条

星级家庭农场是指主要进行种养业专业化生产，以农民家庭成员为主要劳动力，以农业经营收入为主要收入来源，利用家庭承包土地或流转土地，从事规模化、集约化、商品化农业生产。经营者大都接受过农业教育或技能培训，经营管理水平较高，示范带动能力较强，具有农产品生产销售能力。收入水平能与当地城镇居民相当，实现较高的土地产出率、劳动生产率和资源利用率。优秀专业大户是指从事某一种类农产品生产、具有一定生产规模和专业种养水平的农户。星级家庭农场和优秀专业大户（简称农场大户）需经贵州省农民合作社家庭农场发展联席会议（简称“联席会议”）认定。

第三条

农场大户认定管理坚持公开、公平、公正原则，1 不干预其生产经营自主权，实行动态管理机制。

第四条

农场大户认定程序，由联席会议根据各市（州）家庭农场专业大户发展情况，采取名额分配，自愿申报、县级审核、市（州）推荐、省级抽查认定、媒体公示、发文认定的方式进行。

第二章

标

准

第五条

星级家庭农场标准

省级星级家庭农场以三星家庭农场为起点，最高为五星家庭农场。

（一）基本条件。

1、有工商登记营业执照（或经农业部门审核备案），有规范名称，注册资金不少于5万元；

2、有与生产经营相适应的固定场所。土地流转使用黔工商合〔2010〕5号通知的合同文本，不低于5年（渔业租期或承包期10年以上，四星不低于15年，五星不低于20年）；

3、以家庭成员为主要劳动力（不少于2人），常年雇工数不超过家庭劳动力数；

4、实施财务核算管理，收支记录规范；

5、购买农业保险；

6、在本乡镇范围内，没有同时领办合作社，没有注册登记专业大户，没有注册登记公司企业，没有与兄弟姊妹亲戚及工商资本合伙开办。

（二）经营规模和科技水平

经营规模方面。

1、粮食类。流转耕地面积≥100亩（四星≥300亩，五星≥500亩）。

2、养殖类。种猪场存栏≥100头，2 商品肉猪年出栏≥400头，肉牛年出栏量≥100头，奶牛存栏量≥50头，山羊年出栏量≥200只，蛋鸡种鸡场存栏量≥15000羽，蛋鸡商品场存栏量≥15000羽，肉鸡种鸡场存栏量≥15000羽，肉鸡商品场年出栏量≥15000羽，蛋鸭种鸭场存栏≥10000羽，蛋鸭商品场存栏≥10000只，肉鸭种鸭场存栏≥10000羽，年出栏量≥15000羽，兔种兔存栏量≥400只或商品兔年出栏量≥15000只。池塘养殖≥7亩，流水养殖≥20亩。

3、蔬菜类。种植面积≥60亩，大棚≥30亩。

4、水果（干果）类。种植面积≥200亩。

5、茶叶类。种植面积≥400亩。

6、综合类。参照以上类别八折计算。（农产品加工运输、工艺品制作、休闲农业、乡村旅游、农家乐、农家超市等农村二、三产业暂不纳入星级家庭农场认定范围。）

科技水平方面。良种良法覆盖率100%，产地农产品安全各种各项合格率100%，耕种收综合机械化率≥50%，农业科技进步贡献率≥80%，畜禽养殖排泄物综合利用率≥98%，农作物秸秆综合利用率≥90%。

（三）经营效益。农业净收入占家庭农场总收益≥80%，家庭成员劳动力平均纯收入≥10万元（四星≥20万元，五星≥50万元）

（四）市场开拓和品牌建设。生产标准科学实用，产品具有知名品牌。（四星自有品牌销量占比≥50%，五星自有品牌销量占比≥80%）

（五）社会化服务和环境卫生。生产环节大量购买种子、土肥、植保、农机、收割、筛选分级、冷链等社会化服务。场内环境优美，晒场干净，道路整洁，物品堆放有序，厕所除臭无蚊虫，磁砖化≥60%，垃圾收集处理≥95%，生产生活污水处理≥95%，“脏乱差”治理≥95%。周围自然生态保护良好，人居环境美好便捷。在一村一品示范村镇和市（州）以上农业示范园区的优先推荐认定。

（六）示范带动能力。成员均接受过省、市级农业教育或技能培训，经营管理水平较高。在周围村寨群众中的口碑好。

第六条

优秀专业大户须符合以下标准

（一）基本条件。

1、有工商登记营业执照（或经农业部门审核备案），有规范名称，注册资金不少于10万元；

2、有与生产经营相适应的固定场所。土地流转使用黔工商合[2010]5号通知的合同文本，不低于5年（渔业租期或承包期10年以上）；

3、实施财务核算管理，收支记录规范；

4、购买农业保险；

5、在本乡镇范围内，没有同时注册登记家庭农场和公司企业。

（二）经营规模和科技水平

经营规模方面。

1、粮食类。流转耕地面积≥300亩。

2、养殖类。种猪场存栏≥500头，商品肉猪年出栏≥5000头，肉牛年出栏量≥500头，奶牛存栏量≥200头，山羊年出栏量≥3000只，蛋鸡种鸡场存栏量≥30000羽，蛋鸡商品场存栏量≥50000羽，肉鸡种鸡场存栏量≥30000羽，肉鸡商品场年出栏量≥ 50000羽，蛋鸭种鸭场存栏≥10000羽，蛋鸭商品场存栏≥20000只，肉鸭种鸭场存栏≥10000羽，年出栏量≥30000羽，兔种兔存栏量≥2000只或商品兔年出栏量≥30000只。池塘养殖≥20亩，流水养殖≥100亩。

3、蔬菜类。种植面积≥1000亩，大棚≥300亩。

4、水果（干果）类。种植面积≥1000亩。

5、茶叶类。种植面积≥1000亩。

6、中药材类。种植面积≥1000亩。

7、食用菌类。种植面积≥10000平方米。

8、林果类。种植面积≥3000亩。

9、花卉苗木类：种植面积≥500亩。

10、蜂蜜类。蜂箱≥200个。

11、桑蚕类。种植面积≥50亩。

12、农产品运输类。各种车辆≥20台套，总动力≥1000马力。

13、工艺品制作类。制作量≥10000件套。

14、农家乐类。全年接客量≥10000人次。

15、茶馆茶楼类。全年接客量≥5000人次。

16、农家超市类。全年接客量≥5万人次。

17、农产品电子商务类。全年点击≥100万次。

18、农村经纪类。签订并履行合同≥300份，帮助就业≥1000人次。（农产品加工、休闲农业、乡村旅游等暂不纳入优秀专业大户认定范围。）

科技水平方面。良种良法覆盖率100%，产地农产品安全各种各项合格率100%，耕种收综合机械化率≥60%，农业科技进步贡献率≥80%，畜禽养殖排泄物综合利用率≥98%，农作物秸秆综合利用率≥90%。

（三）经营效益。专业大户收入应以主业收入为主，净收入占总收益的90%以上。粮食类、养殖类、蔬菜类、水果类、茶叶类专业大户年收入≥400万元，农产品运输类、农家 乐类专业大户年收入≥600万元，工艺品制作类、茶馆茶楼类、农家超市类专业大户年收入≥200万元，农产品电子商务类专业大户年收入≥100万元。

（四）市场开拓和品牌建设。生产标准科学实用，产品具有知名品牌。

（五）社会化服务和环境卫生。生产环节大量购买种子、土肥、植保、农机、收割、筛选分级、冷链等社会化服务。注重改善生态环境，污水排放无污染，晒场干净，道路整洁，厕所除臭无蚊虫。在一村一品示范村镇的专业大户优先认定。

（六）示范带动能力。专业大户经营管理水平较高，在村寨周围群众中的口碑好。

第三章

申

报

第七条

农场大户应按以下程序办理

（一）农场大户自愿向所在县（市、区）农业行政主管部门提出书面申请，并提交有关材料。

（二）县级农业、水利、林业、供销社等行政主管部门分别对申报材料的真实性进行审查和现场核实，征求发改、财政、税务、工商、银行业监督管理机构等单位意见，分别上报各自的市（州）行政主管部门。

（三）市（州）农业、水利、林业、供销等行政主管部门会同其他业务主管部门复核，复核无异意后，统一交由市（州）农委，以市（州）农委或市（州）联席会议文件附审 6 核意见和相关材料向省联席会议推荐上报，并报省水利厅、省林业局、省供销社备案。

（三）市（州）农委会同其他业务主管部门复核，复核无异意后，以市（州）农委文件附审核意见和相关材料向联席会议推荐上报，并报省级有关业务主管部门备案。

经3家联席会议成员单位推荐的家庭农场、专业大户，可直接向联席会议办公室申报农场大户。

第四章

认

定

第八条

农场大户评审认定每年进行一次。并按以下程序进行。

（一）联席会议办公室组织专家组对各市（州）推荐的农场大户进行评审抽查，提出评审情况报告和候选名单报联席会议。

（二）联席会议召集各成员进行审定，审定后在有关媒体上进行公示，公示期为7个工作日。

（三）公示有异议的，责成市（州）农委会同有关部门进行核实，提出处理意见。

（四）公示无异议的，由联席会议成员单位联合发文公布，并在官网建立农场大户名录。

第五章

监

测

第九条

建立农场大户动态监测制度，对农场大户情况进行综合评价，为制定农场大户的动态管理和扶持政策提供 依据。

第十条

联席会议成员单位加强对农场大户的调查研究，跟踪了解农场大户的生产经营情况，研究完善相关政策，解决发展中遇到的突出困难和问题。

第十一条

实行两年一次的定期监测和不定期检查相结合的评价制度。具体程序：

（一）省农村经济经营管理站提出农场大户监测工作方案，报省级联席会议确定后组织开展运行监测评价工作。

（二）县级农业、水利、林业、供销社等行政主管部门部门对辖内农场大户所报材料进行核查，提出合格与不合格监测意见。核查无误后，经市（州）委组织相关领域专家成立专家组，负责对各市（州）的农场大户进行抽查，抽查范围不低于30%。核查抽查汇总情况报省级联席会议办公室。

（三）根据市（州）核查抽查汇总情况，省联席会议办公室组织相关领域专家成立省专家组，负责对全省农场大户进行随机抽查，抽查范围不低于10%。最终形成农场大户监测报告并提交省级联席会议审定。

第十二条

监测合格的省级示范社，保留在农场大户名录中，监测不合格的或者没有报送监测材料的，取消其农场大户资格，从名录中删除。

第六章

附

则

第十三条

农场大户应按要求如实提供有关材料，不得弄虚作假。如存在舞弊行为，一经查实，对已经评定的农场 大户取消其资格；对未经评定的取消其申报资格，三年内不得再行申报。

第十四条

农场大户要及时提供有关材料，全方位图片资料，对不认真、不及时提供的，给予警告，并作为监测考核的重要依据。

第十五条

对在申报、认定、监测工作中，不坚持公开、公平、公正原则，存在徇私舞弊行为的有关人员，按有关党纪政纪规定予以严肃查处。

第十六条

本办法由省级联席会议办公室负责解释。

第四篇：邮政储蓄银行经营转型与体制创新（定稿）

邮政储蓄银行经营转型与体制创新

--“宿迁更大突破之我见”之邮政储蓄银行转型、创新实施方案

--邮政储蓄银行行长吴春宁

贯彻落实科学发展观，推进经济增长方式转变是我国经济、社会实现全面协调、可持续发展的必由之路。作为商业银行重要组成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制创新对整个县域经济的发展有着重大的影响。

一、实行经营转型是历史发展的必然

中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。必须进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间收费业务，才能防止金融风险的累积。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：

1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；

2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；

3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；

4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。

二、必须建立完善内部考核机制 目前邮政储蓄银行内部的考核机制有三个层面：客户经理考核以及各级行长考核构成了邮政储蓄银行的考核体系。在目前行长负责制的情况下，各级行长考核很有成效。部门总经理的考核，是打破大锅饭的有效措施。客户经理的考核是最基本的考核，实际上由客户通过对客户经理的评价来评估银行服务的好差，因此，客户经理的考核实际上是在考核银行的服务水平。目前存在问题

比较多的是客户经理的考核，核心问题是客户经理当成了产品经理考核，造成了客户经理只知道营销产品，不知道营销客户；只重视产品任务的完成，而不重视客户关系的维护。在这种考核体系下，客户经理的经营理念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产品，感受不到邮政储蓄银行的服务。

必须改变以产品为核心的考核体系，建立以客户为核心的客户经理考核体系。其要点是：（1）要使客户经理按照“从客户到产品”的思路去工作；（2）客户经理与客户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；（5）客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容；（6）要在95580中监测客户经理的服务质量。

三、风险控制体制与分层级营销机制的建立

当前邮政储蓄银行所面临的主要风险还是信用风险，贷款质量决定着邮政储蓄银行的生存与发展。当前防范和控制信贷风险要做好三项工作：

（一）要进行贷款的压力测试。所谓贷款压力测试，是利用数学模型，通过对经验数据的分析，找出GDP与不良贷款率之间的相关性，从而确定当GDP的增长率下降时，不良贷款率有可能上升多少个百分点。

（二）要通过行业信贷政策合理布局信贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构调整的主要手段和工具。有些商业银行已经发布了几十个行业信贷政策，相应规定了行业信贷额度和企业的进入退出政策，对合理布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜在信贷风险起到很好的作用。

（三）建立风险控制体系。风险控制体系有以下要点：（1）要在一级分行设立信用风险官或信贷审批官。（2）一级分行的授信审批部门和信贷管理部门在二级分行要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实行派出制。（3）要设立专家型信贷审查委员会。

分层级的营销体制就是按客户大小优劣分成不同的层级，由不同层级的分支机构直接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大型优质客户要由总行直接营销并建立客户经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由一级分行直接营销并建立客户经理营销体系；各地市的中小型客户由二级分行营销，微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行和一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营销。直接营销是指总行和一级分行公司业务部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。对大客户应制订个性化的“客户服务方案”。个性化服务方案的

内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、客户投资决策程序和风险控制程序评价、可为客户提供的产品与服务、客户服务网络。

邮政储蓄银行的管理应是分层次的，小客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、流程化。中客户应以批量管理为主，个性化服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。制定个性化服务方案的过程是银行对客户评估的过程，是整合操作流程的过程。方案一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和效率。

制定大客户个性化服务方案要由公司部门启动，必须得到全行的认可和支持。比较现实的做法是：个性化服务方案提交信贷审查委员会审议后，提交有权审批人审批。并作为信贷文件归档。

在建立风险控制体制和分级营销体制时还要注意解决以下几个问题：

1、贷后管理问题。法人客户和个人客户的客户性质和所办理业务有较大差异，在贷后管理方面应区别对待。法人客户贷后管理要坚持“谁的客户谁管理”的原则，客户经理要负责所维护客户的贷后管理。信贷管理部门贷后管理职责主要有三项：一是贷款监测和分析；二是贷款档案管理；三是潜在风险大户的专项管理。

2、中后台要承担对客户经理的风险培训职责。前中后台分离只是风险管理职能上的

分离，前台仍然需要承担风险责任。只有通过提高客户经理的风险防范意识，才能提高邮政储蓄银行整体风险防范水平。

3、要实行客户经理与风险经理的岗位轮换制度。通过轮岗既能提高客户经理风险防范水平，也能加强风险经理服务意识。

四、建立邮政储蓄银行的产品创新机制 邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环节：需求的收集——需求的传输——需求整合——产品开发——推广应用——跟踪反馈——再创新。当前邮政储蓄银行的产品创新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通；产品需求无整合。

在产品创新上应做以下改进：

1、要依托市场和客户需求创新产品；

2、客户经理应成为新产品需求的收集者和提供者，此项工作应列为客户经理的主要工作之一，并列入考核；

3、客户需求的传送渠道要及时畅通；

4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。

五、建立以市场为导向的人力资源管理机制

一切管理最终都是人的管理。对人的管理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资源管理机制就是从约束与激励两个方面建立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂 的积极性，又处于合理的水平，保持一定的稳定性。

建立以市场为导向的人力资源管理机制要从以下入手：

1、要引入市场用人机制。市场用人机制是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其优越性主要表现在双向互动上，可以让被用者有选择的机会。建立市场用人机制的关键在于程序的透明度和公开性。

2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。邮政储蓄银行招聘员工应改为按岗招聘。对每一个岗位要有详细的岗位职责说明，让应聘者了解这个岗位的功能、要求、职能和薪酬，以便确定是否应聘此岗位。按岗招聘是解决新人沉淀的有效措施。

3、要建立分层级的激励机制。应分操作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。对高管人员和专业技术人员应建立股权激励机制，并作为邮政储蓄银行改革的重要措施。

4、要建立用人退出机制和老职工的“退养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定：在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升 的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立退养机制。一是符合退出标准的人一定要退出；二是对退出的人员要给予再培训的机会，经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗或无法再竞聘上岗的人员要给出路。

5、要建立培训机制。邮政储蓄银行人员的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培训。高级管理人是银行核心人员，对高级管理人应该国内外结合起来培训。其次，要进行职业经理人的培训。银行是一个技术性极强的部门，业务的操作与管理完全靠职业经理人。对职业经理人的培训要建立专门的业务档案，实行专门的考核，增加员工晋升的渠道。三要加强对操作员工培训。操作员工要实行标准、规范的培训。

除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效

果。

第五篇：邮政储蓄银行经营转型与体制创新

邮政储蓄银行经营转型与体制创新

--“宿迁更大突破之我见”之邮政储蓄银行转型、创新实施方案

--邮政储蓄银行行长吴春宁

贯彻落实科学发展观，推进经济增长方

式转变是我国经济、社会实现全面协调、可

持续发展的必由之路。作为商业银行重要组

成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制

创新对整个县域经济的发展有着重大的影

响。

一、实行经营转型是历史发展的必然

中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。必须进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间收费业务，才能防止金融风险的累积。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：

1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；

2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；

3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；

4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。

二、必须建立完善内部考核机制

目前邮政储蓄银行内部的考核机制有三

个层面：客户经理考核以及各级行长考核构

成了邮政储蓄银行的考核体系。在目前行长

负责制的情况下，各级行长考核很有成效。

部门总经理的考核，是打破大锅饭的有效措

施。客户经理的考核是最基本的考核，实际

上由客户通过对客户经理的评价来评估银

行服务的好差，因此，客户经理的考核实际

上是在考核银行的服务水平。目前存在问题

比较多的是客户经理的考核，核心问题是客

户经理当成了产品经理考核，造成了客户经

理只知道营销产品，不知道营销客户；只重

视产品任务的完成，而不重视客户关系的维

护。在这种考核体系下，客户经理的经营理

念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而

忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产

品，感受不到邮政储蓄银行的服务。

必须改变以产品为核心的考核体系，建

立以客户为核心的客户经理考核体系。其要

点是：（1）要使客户经理按照“从客户到

产品”的思路去工作；（2）客户经理与客

户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；

（5）客户经理所负责的客户，相应在银行

办理的所有业务都应成为客户经理的考核

内容；（6）要在95580中监测客户经理的服务质量。

三、风险控制体制与分层级营销机制的建立

当前邮政储蓄银行所面临的主要风险还

是信用风险，贷款质量决定着邮政储蓄银行的生存与发展。当前防范和控制信贷风险要

做好三项工作：

（一）要进行贷款的压力测试。所谓贷

款压力测试，是利用数学模型，通过对经验

数据的分析，找出GDP与不良贷款率之间的相关性，从而确定当GDP的增长率下降时，不良贷款率有可能上升多少个百分点。

（二）要通过行业信贷政策合理布局信

贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构

调整的主要手段和工具。有些商业银行已经

发布了几十个行业信贷政策，相应规定了行

业信贷额度和企业的进入退出政策，对合理

布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜

在信贷风险起到很好的作用。

（三）建立风险控制体系。风险控制体

系有以下要点：（1）要在一级分行设立信

用风险官或信贷审批官。（2）一级分行的授信审批部门和信贷管理部门在二级分行

要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实

行派出制。（3）要设立专家型信贷审查委

员会。

分层级的营销体制就是按客户大小优劣

分成不同的层级，由不同层级的分支机构直

接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大

型优质客户要由总行直接营销并建立客户

经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由

一级分行直接营销并建立客户经理营销体

系；各地市的中小型客户由二级分行营销，微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行

和一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营

销。直接营销是指总行和一级分行公司业务

部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户

需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报

告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。对大客户应制订个性

化的“客户服务方案”。个性化服务方案的内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、客户投资决策程序和风险控制程

序评价、可为客户提供的产品与服务、客户

服务网络。

邮政储蓄银行的管理应是分层次的，小

客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、流程化。中客户应以批量管理为主，个性化

服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。

制定个性化服务方案的过程是银行对客户

评估的过程，是整合操作流程的过程。方案

一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和

效率。

制定大客户个性化服务方案要由公司部

门启动，必须得到全行的认可和支持。比较

现实的做法是：个性化服务方案提交信贷审

查委员会审议后，提交有权审批人审批。并

作为信贷文件归档。

在建立风险控制体制和分级营销体制时

还要注意解决以下几个问题：

1、贷后管理问题。法人客户和个人客户的客户性质和所办理业务有较大差异，在贷

后管理方面应区别对待。法人客户贷后管理

要坚持“谁的客户谁管理”的原则，客户经

理要负责所维护客户的贷后管理。信贷管理

部门贷后管理职责主要有三项：一是贷款监

测和分析；二是贷款档案管理；三是潜在风

险大户的专项管理。

2、中后台要承担对客户经理的风险培训

职责。前中后台分离只是风险管理职能上的分离，前台仍然需要承担风险责任。只有通

过提高客户经理的风险防范意识，才能提高

邮政储蓄银行整体风险防范水平。

3、要实行客户经理与风险经理的岗位轮

换制度。通过轮岗既能提高客户经理风险防

范水平，也能加强风险经理服务意识。

四、建立邮政储蓄银行的产品创新机制

邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环

节：需求的收集——需求的传输——需求整

合——产品开发——推广应用——跟踪反

馈——再创新。当前邮政储蓄银行的产品创

新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客

户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通；

产品需求无整合。

在产品创新上应做以下改进：

1、要依托

市场和客户需求创新产品；

2、客户经理应

成为新产品需求的收集者和提供者，此项工

作应列为客户经理的主要工作之一，并列入

考核；

3、客户需求的传送渠道要及时畅通；

4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一

个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。

五、建立以市场为导向的人力资源管理

机制

一切管理最终都是人的管理。对人的管

理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根

本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资

源管理机制就是从约束与激励两个方面建

立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂的积极性，又处于合理的水平，保持一定的稳定性。

建立以市场为导向的人力资源管理机制

要从以下入手：

1、要引入市场用人机制。市场用人机制

是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗

位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以

挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其

优越性主要表现在双向互动上，可以让被用

者有选择的机会。建立市场用人机制的关键

在于程序的透明度和公开性。

2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按

岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。

邮政储蓄银行招聘员工应改为按岗招聘。对

每一个岗位要有详细的岗位职责说明，让应

聘者了解这个岗位的功能、要求、职能和薪

酬，以便确定是否应聘此岗位。按岗招聘是

解决新人沉淀的有效措施。

3、要建立分层级的激励机制。应分操作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激

励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。

对高管人员和专业技术人员应建立股权激

励机制，并作为邮政储蓄银行改革的重要措

施。

4、要建立用人退出机制和老职工的“退

养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持

高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定：

在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。

而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到

两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞

聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立

退养机制。一是符合退出标准的人一定要退

出；二是对退出的人员要给予再培训的机会，经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以

竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗

或无法再竞聘上岗的人员要给出路。

5、要建立培训机制。邮政储蓄银行人员的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培

训。高级管理人是银行核心人员，对高级管

理人应该国内外结合起来培训。其次，要进

行职业经理人的培训。银行是一个技术性极

强的部门，业务的操作与管理完全靠职业经

理人。对职业经理人的培训要建立专门的业

务档案，实行专门的考核，增加员工晋升的渠道。三要加强对操作员工培训。操作员工

要实行标准、规范的培训。

除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效

果。