《12把财务砍刀》观后感

第一篇：《12把财务砍刀》观后感

电力电缆事业部个人文档12/20/2013

《砍掉成本：企业家的12把财务砍刀》观后心得体会

最近，工厂组织全厂中层及以上在职干部集中观看了中国本土知 名企业管理专家李践主讲的《砍掉成本：企业家的12把财务砍刀》，由12把砍刀我们可以看到一个先进企业的经营者对待成本的态度和 为减少成本所做的近于苛刻的种种措施。打开百度等搜索，关于12 把砍刀的观后感也有上万篇，这说明了一点：成本，对于每一个企业 都是至关重要的，降低成本是每个企业面临的最关键问题。

2007年7月，工厂成了力缆事业部，作为力缆事业部主抓销售的 副总经理我觉得对于我们事业部的发展来说，市场和管理是至关重要 的两个环节。

12把砍刀中的安全回款意识的建立”工作。做市场或做大市场，安全回收货款是核 心和灵魂，是工厂经营工作的终极目的。这一步走不好，前面的每一 步都是空走。工厂不是福利院，她的目的是最大限度的追求利润。把 电缆卖出去，而货款收不回，谁都会做。而让我们业务员去做就是工 厂相信我们有把电缆销售出去和把货款安全回收过来的能力，这是基 于我们有避险趋利的判断能力和不能推脱的责任意识。所以回收货款 是业务员的最基本的责任和收入来源的基础。只有建立了安全回款意 识，才能避险趋利，正确销售，正常经营。第二，吸取教训，坚决避 免在签订新合同时产生新的、难收的应收帐款。每一位业务员特别是 曾经在业务中产生过呆账、死账、抵物、顶车的业务员更应该注意在 今后的业务中如何去避免产生新的应收帐款。工厂赔不起，个人更赔 不起。因此要求大家掌握：宁让价格不让资金，宁可不做，绝不冒险。要千方百计做客户的工作，争取现款现货交易。但另一方面，在激烈 的市场竞争中，仅作现款现货交易，完全杜绝赊销，会失去很多销售 机会。我们又要规避风险，又要抓住商业机会，怎么办呢？我认为： 必须反复调查研究，从源头上杜绝来自客户的风险。可采取以下措施：

1、进行信用调查。信用调查的内容一般包括下列项目：资本构成（主 要通过一些风险率反映：流动比率、速动比率、获利率等）、付款能 力、过去的交易记录（主要了解是否有不良的交易历史）、经营状况 等。对那些有不良交易记录，应收款较多，付款能力较差，资本构成 不合理，经营风险较大，以及经营状况不好的客户，不论其提出多么 优惠的条件，不论其提出什么样的书面或口头担保，都不能与其合作，与这类客户交易只能现款现货。

2、坚决杜绝某些销售人员为了增加 营业额，急于做业务，要业绩，而忽视对客户进行信用调查，或抱有 侥幸心理，结果会对工厂造成重大损失。

3、为了减少直至杜绝来自 客户的风险，要从基础做起，要不断加强业务人员素质教育和交流性 的业务培训（包括：信用调查技巧、客户识别技巧、经济合同法、财 务结算等，就此内容，让大家在相互交流中获得培训）。在实际工作 中，有些业务员能主动规避风险，把住了资金安全关，为确保工厂资 金安全做出了贡献，但有些业务员拿工厂资金安全于不顾，轻敌思想 严重，容易上当受骗。从这一点，我深深体会到，在招聘业务员时，关键在品行，能力居其次。第三、由于目前商业信用普遍不高，要规避市场风险，关键要从管理制度和营销管理手段上加以完善。以预防为主，预先堵住各种风险源，只要成功地规避了营销风险，企业营销就成功了一半。

在第8把砍刀中，李践博士还强调了“砍小客户”的问题，成立事业部后，我们非常重视大客户的培养工作，而且也初见成效，今年我们打开了河南省电力市场，成为河南省电业局规范招标后的第一批合格供应商，首批签订架空电缆400多公里。第二步，我们准备规范和下大力气继续发展第二个大市场—企业改造。那就是在以前做得比较成功的中铝、万方、安钢、轮胎、济钢等市场的基础上，继续发现新的优质的大型的企业改造市场进行培养。我相信，只要我们不停地努力奋斗，我们市场的前景会更加广阔。

电力电缆事业部李建昌

第二篇：《12把砍刀》观后感---心得体会

《砍掉成本——企业家的十二把财务砍刀》读后感

李践以一个数字化的公式“10-9=1”直观地揭示了“收入、支出与利润”之间的关系，让人们更清楚地看到要提高利润，减少成本与增加收入同等重要。不仅如此，李践还就如何减少成本进行了研究，提出了“十二把财务砍刀”理论。即：砍价专家；砍人手；砍机构；砍固定资产；砍采购成本；砍预算；砍库存；砍劣质客户；砍日常开支；砍会议；砍面子；砍刀入鞘。在此，我将结合本部门工作实际，就如何运用好这十二把砍刀，谈一下个人的看法。

一、全体员工苦练内功，强化节约成本意识。松下幸之助曾说过：“企业家，他的使命就是赚钱，如果不赚钱，那就是犯罪。”而企业的利润主要来自两大块，一块是开源，第二块是节流，成本管理主要是节流的问题，节省一分钱成本就是节省一分钱利润。作为企业决策和管理层，要做到手握财务三张表：利润表、资产负债表、现金流量表。第一张利润表，反映当月一个企业的收入、利润以及使用情况；第二张资产负债表，看一个公司的健康，就像一个人的体检表一样，反映公司里面有多少资产，在资产里面有多少固定资产，多少的流动资产，同时有多少的负债和利润。这张表一看就能清楚公司从创业到现在到底赚多少钱，这个公司的资产状况如何，是固定资产多还是现金流多呢？这里可以看出他的身体素质，心脏好不好，肾脏健不健康。第三张是现金流量表，企业现金流就像血液，如果一个企业的血液干枯了，停止流动了，哪怕所有机能都很健康，也维持不了多久。另外财务有两个百分比很重要，一个是毛利率，一个是利润率，毛利率是表明公司成本到底是多少，公司的盈利能力多少，利润率是公司的生命力，这个公司到底创造了多少价值和财富。

成本管理不仅仅是公司高层的事情，同样是每个员工应尽的责任。在办公费用当中的浪费是很容易的，比如：半张纸可以写完的，就不要用一张纸；打印文件要双面使用；要养成节约用水、用电的习惯，洗完手，及时关上水龙头，下班要随手关上电源开关。等等这些小事情，无不体现着我们员工的节约意识和对公司的责任感。为此，全体员工要来牢固树立成本意识，公司要完善成本目标管理制度，加强监督和考核，建立奖惩机制，从节流降耗中提高企业利润。

二、做好财务预算，从源头上控制成本。十二砍刀中的一刀----砍预算。所谓 “凡事预则立，不预则废”，一切其他砍刀如砍人、砍机构、砍固定资产、砍库存等，挥刀之前要求我们要在这些方面做好前期计划，即预算。我们在预算环节控制得越严，标准定得越高，我们最终可能达到的成本控制效果也就越好。当然，“砍预算”这个工作需要结合对具体的人、财、物的需求分析以及对现有资源的全面把握来进行。各个环节的预算制定好后，关键在于不折不扣的执行，要严格控制和落实预算指标，应将预算指标的控制情况作为对各部门年终考核的重要指标之一。

三、认真做好每件工作，注重细节成就完美。我们每天面对的是第一线的员工，直接面对设备和人员的管理。每天要做的就是执行公司的各项工作计划及目标。记得看过“细节决定成败”的课程。虽然里面的内容大多是一些国内外的案例，具体的已记不清了，但是我始终一直记着这句标题“细节决定成败”这才是做事的根本。老子曾说过：“天下难事，必做于易，天下大事，必做于细。”管理大师余世维在他的“赢在执行”中也讲到在执行过程中必须将每天的工作细分，然后布置到相应的工作环节中去。李践先生所讲的“绩效飞轮”，也无非就是把工作做到实处、细处。工作中必须不停在做计划、执行、检查、控制（即PDCA循环），就是要不断的细化，不断的寻找问题的更有效的解决办法。在砍掉成本中也讲到了很多细节之处，如果不是李践对细微处，对大局的把握，就不可能有今天的成就。如果他不是一个细心的人就不可能想到这么多的办法。所以做任何事情，都必须要从小事做起，从细微处做起。我们做工作也，对于每一件工作，每一个设备，都必须要当成艺术品来对待，那我们的工作就做到位了。细节不仅体现了一个人对工作的态度，也体现了一个公司的管理水平，更体现了一个公司的企业文化和价值观。在具体的需求分析上，我们应以务实的态度，从细处着眼，减少日常开支、会议和一些形象工程、面子工程，最终减少办公费用----砍日常开支；砍会议；砍面子。

四、整合人力资源，全员竞争上岗。以此来实施“想干事的人给机会，能干事的人给岗位，干成事的人给地位”的人才兴企战略。针对公司的情况而言，只有全员竞争上岗，才能把“铁饭碗”变成“泥饭碗”，增强“今天工作不努力，明天努力找工作”的危机意识。在具体到“砍人、砍机构”方面，我们应该在对编制、岗位的充分调研的基础上，本着精兵简政的原则，对企业多余的机构、多余的人毫不手软地砍掉。这样的结果不仅仅是企业减少了成本的支出，对被砍掉的人而言，同样也是减少了潜能未被充分开发利用而造成的浪费。那么到底是多了多少人、谁是那多余的人呢，这就要求我们从工作分析入手，因事定编，因事定人。工作分析要搞清楚：做好每一个事情的规范的工作程序（步骤）和在此情况下完成它所需要的时间和人员数，在此情况下的定编定人则要保证：每一个事情都有合适的人做，每一个人都应该有着与他工作潜能及法定工作时间相对应的满负荷的若干（任务）事情。

五、盘活现有资源，打造新的经济增长点。即：砍固定资产、砍库存。在严格控制固定资产的购入及库存的保有量的基础上，对于已经购入的固定资产和已经在藏的库存，我们应该着力于让他们投入使用，打造新的经济增长点或至少不再部门间重复购买。公司应有专门的资产管理中心，对公司各部门购入的固定资产、库存配件的使用与在藏情况，做到心中有数，需要的时候能够及时协调、调配各部门间资产在公司范围内使用，提高资产利用效率。这样不至于今天甲部门因某种需要打报告购入某设备，却只是偶尔使用，大部分时间闲置，而以后的某一天乙部门也只是偶尔用到该设备却又打报告另买。

六、规范采购程序，减少采购费用。即：砍价专家；砍采购成本；砍刀入鞘。对于必不可少的经审批后的采购项目，我们应该对具体采购的每一个环节“砍价”，确保采购费用尽可能的低。在这些方面建议公司各部门每月在规定时间内报送下月采购计划，公司有关部门审核批复后由采购部门统一购入，尽量减少采购出行的次数，节约采购费用的支出。当然，一些紧急的采购项目经审查后也可不必等到集中采购时间先行采购。另外，大的项目可以采用招标议标，经常性的项目可以采取定点直供。如果工作做得细致，通过招标议标及直供送货，可极大地节省采购费用。

七、培养公司客户质量，向劣质客户说“不”。稳定的客户是应该维持的，但并不是所有的客户都该当上帝般供着，凡事都应该以一分为二的态度来对待。对客户群我们也应该加以分析，果断地砍掉劣质客户。选客户要慎重，要选运行质量高的。对于劣质客户，比如说欠款的客户、不诚信的客户，像这类客户，是在浪费我们的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市场，要积极的寻找后备客户，随时为更换客户而准备。使正在操作的客户产生危机感，做我们的产品是给他挣钱的，他应该对我们的品牌感激，而不是让他感觉到他做我产品我拿到业务费而对他感激。总之，李践老师有句话说得好：一个企业家，如果从企业的角度说，他的最大的职责和目标就是让公司的利润最大化。现在国家鼓励节约型社会和节约型经济，因此企业的成本管理，对于整个节约型社会的建设来说也是一个贡献。让我们牢记“10-9=1”这一简单公式的伟大意义，挥动李践老师教给我们的12把砍刀，树起“节约成本”的大旗，在“支董事长”的领导下，全面提升集团的整体效益。

第三篇：财务十二把砍刀学习心得

《砍掉成本—企业家的十二把财务砍刀》学习心得

在认真的学习了李践老师的十二把财务砍刀后，感触很深。正确应用财务十二把砍刀，可以使利润倍增。而且能够提升管理水平、提高经营能力，让企业持续发展和增长。重点在于10-9=1，如何增加10，如何降低9，如何提高1，在总收入一定的情况下，成本越低，获取的利润就越高。

十二把财务砍刀教会我们如何在人、财、物等方面减少不必要的浪费，要求我们必须熟悉成本控制的整个过程，要考虑到每个细节，并拿出有效解决问题的办法和措施。通过学习并结合人事行政岗位特征和这几天了解到的公司实际情况，我认为可以从以下方面降低成本： 1.举刀砍日常开支。

a)节约用电：工业用电比较贵，不用的设备（机器设备、办公设备如电脑、打印机等）及时关机断电；下班后一定要关闭所有设备用电；吃饭时间关闭照明灯；上班时间照明条件足够的情况下尽量少开灯或少开灯的数量；空调的开放要有温度控制。b)节约用水：合理用水，使用完后及时关闭水龙头。

c)节约使用办公用品：打印纸一定要双面使用，并且截断使用；笔、笔芯、笔记本领用时以旧换新；每样办公用品使用责任到每个部门每个人。d)节约电话费：明确公司电话资费标准。

e)办公用品的采购货比三家，做到用最少的钱买到最优的产品。f)2.各项费用支出做到比价三家。

举刀砍人手。

a)对人员进行盘点，定编定岗，对达不到岗位胜任要求的员工进行培训直至胜任，对确实不胜任的员工及时调岗或淘汰。

b)车间依据生产计划和产能配置人员，在产量有增加但人手不够的情况下，尽量采用加班不加人的形式。

c)机构扁平化，可减少中层管理人员人数，并且可以减少沟通不当问题；另可采取一人多职，但任何事情一定要责任到个人，不能两人负责，任何事情除以2，结果都会是0。

3.封刀

a)办公用品的购买，每月1天，封刀29天。b)办公用品领用，每周1天，封刀6天。c)制度制订、修改、培训。d)流程规范化。

第四篇：砍掉成本的12把财务砍刀

砍掉成本的12把财务砍刀

一、企业的管理公式

A、收入-成本=利润

1、如何做市场营销？

2、如何创造客户价值？

3、如何做品质服务？

4、如何建立团队？

5、如何打造自己的竞争力？

6、如何建立核心的竞争力？

B、中国进入一个误区：语文管理。

真正的企业应该是：数学管理。

C、企业的两个命脉：

1、收入(增加收入）。

2、截留(降低成本)。

D、当成本价低10%是你的利润就翻一番！

E、企业获取利润的最快的速度—控制成本。

F、当今企业家在财务问题上最大的障碍：

1、不懂财务

2、不看帐目

3、害怕数字

4、重视不够

G、企业家要看懂三张表：

1、损益表

2、资产负债表

3、现金流量表

H、损益表：表达整个企业当月的经营状况，它表达收入-成本=利润。

I、利润流程：收入-直接成本=毛利毛利-费用=税前利润税前利润-所得税=净利润 J、现在的企业家不重视销售不重视财务问题，很多企业失败在财务管理上。

K、影响企业的三大障碍：

1、直接成本：业务提成、制造成本、员工佣金、采购成本。

2、间接费用：房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、业务、公关、迎春、额外收支、库存、折旧、打折促销、打字复印、办公用品。

3、缴纳税费（营业税、所得税）。

二、企业家的第一把砍刀——砍价专家

A、设立专人专岗，成立审计部门

审计部门职责：

1、消减成本。

2、法律风险防范。

B、专业砍价专家策略：

1、建立财务制度和砍价方法。

2、建立砍价专家与专业砍价杀手的方法。

C、建立砍价专家的三大方法：

1、找专业的财务砍价杀手。

2、建立砍价制度和方法。

3、总经理要亲自管理。

三、企业家的第二把砍刀——砍人手

一个三个人的团队，一个创造价值，一个不创造价值，一个创造负价值。

人员的成本不等于企业支付其工资，还要包括：培训、考核、空间、消费、管理成本、风险成本、机会成本等，还要当心员工负价值。

砍人手的方法：人人头上有指标，绩效量化。

A、量化职责：

1、目标建立利润导向数字说话。

2、通过绩效评估找到差距。

3、建立电网末位淘汰。

4、个人利益和公司利益对接。

B、考核指标的基本特点：

1、目标量化。

2、数字量化。

3、具有挑战性。

4、目标合理。

5、目标有时间限制。

提升成本人人有责，控制成本也是人人有责。

四、企业家的第三把砍刀——砍机构

机构的设置：扁平化，一专多职

1、不设副职，上下兼职。

2、职责明确、独挡一面。

五、企业家的第四把砍刀——砍固定资产

固定资产不够增加利润反而侵吞利润。

固定资产及其他费用，固定资产增值只有变为现金才算增值。

对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工作才能进行。

A、审计工作要做到：

1、要严格把关。

2、建立流程。

3、责任到人。

B、对于公司的固定资产：

1、尽量不购买固定资产。

2、资本性开支严格审核。

六、企业家的第五把砍刀——砍采购成本

A、砍掉采购成本的方法：

1、采购通过招标。

2、高层领导亲自出马进行讨价。

3、直接到供货源头进行采购。

4、用感情感动别人。

5、釜底抽薪，收集原始单据。

B、招标工作的规定：

1、不断开发供应商（五千元以上的采购工作要3家供应商，一万以上的采购工作要有5家供应商，主要产品的采购工作要有5家供应商以上；五万元以上的采购工作必须要有5家供应商）。

2、主要商品或材料供应商最少要储备五家，并且每年要增加一家。

3、在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟。

4、建立一个好的供应商。

审计部门的工作：所有采购部门砍完价格，最后转入审计部门。由审计部门根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家针再进行一次背对背采购，但这次采购基本不看上次采购方式。

七、企业家的第六把砍刀——砍预算

A、设立预算制度：

1、对比上一个对营销、对市场、对客户、对产品作分析和预测。

2、对比上一个对成本、供应商、创新、货款以及资本性开支分析和预测。

3、根据以上两个数字作出预算。

B、预算的作用：把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算、控制和结算。通过预算来掌握了解整个公司的运作包括其利润流程。

C、注意：

1、方法永远比问题多。

2、只要有目标任何方法都能找到。

3、没有作不到的事。

D、施行方法：

1、向供应商要求20%。

2、向领导干部要求20%。

八、企业家的第七把砍刀——砍库存

库存是最大的利润杀手

最大限度的控制库存：

1、先客户后产品。

2、先感应后回应。

3、库存率和管理都跟利益挂钩（与营销副总挂钩、与生产管理挂钩、与库房管理者挂钩）。

九、企业家的第八把砍刀——砍劣质客户

A、客户分为四类：

1、铂金大客户（最有价值的客户）。

2、黄金客户（最有珍藏潜质的客户）。

3、铁客户（一般价值的客户）。

4、铅客户（负值客户）。

B、企业的服务：

1、企业视为一小部分消费者服务。

2、无限满足消费者会破产。

C、砍掉劣质客户的方法：

1、砍亏损客户。

2、砍欠款客户。

3、砍无诚信客户。

4、砍小客户。

D、对应收帐款的管理：

1、对客户诚信分类。

2、规定授信金额。

3、建立应收管理制度。

E、应收帐款管理制度：

◆30天未付款者：

1、第一次书面催款。

2、经理跟进。

3、财务专人跟进。

4、红灯亮，预警启动。

◆60天未付款者：

1、当事人扣除30%奖金，其他奖金暂停。

2、财务专管介入。

3、第二次书面催款单。

4、采取系列措施。

◆90天未付款者：

1、律师介入发出律师函。

2、财务专管扣除60%奖金。

3、公司高层介入。

4、当事人所有奖金全部停止。

◆90天以上未付款者：

1、进入法律诉讼阶段。

2、当事人奖金全部扣除。

F、收款黄金法则：越快越好。

G、企业三大稀缺资源：人才、时间、资金。

H、必须把有限的资源创造最大的利润，最大的价值在大客户身上。聚焦在最有核心的业务上，聚焦在最有价值的客户身上。

I、大客户服务：把公司的主要资源聚焦在大客户上。

1、建立大客户流程。

2、建立大客户服务标准。

3、建立大客户服务制度。

4、建立专人专事。

十、企业家的第九把砍刀——砍日常开支

砍掉日常开支的方法：

1、电话的控制：

1）、手机的管理：手机自行购买，按公司制订标准使用，根据使用人在公司的级别的不同，公司统一设立手机话费使用标准，超标部分由使用者自行承担。

2）、座机的管理：

a、一个电话机由多人使用；

b、所有电话只能打市内电话；

c、经理处电话打长途必须拨17909，否则费用自己承担；

d、每月每部电话要打详单，发现有跟公司业务无关的电话，话费由该部门经理自行承担； e、凡用公司电话打信息台产生的话费由部门经理自行承担。

3）、对员工进行快速使用电话的相关培训。

2、公司用车的管理

1）、统计100公里耗油量确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，如果节约下来50%的油费奖励给驾驶员。

2）、公司指定维修厂家，所有更换的元件必需还回公司统一管理。

3）、出车费用计入合同成本，尽量鼓励员工使用出租车。

4）、打的费用必须在24小时内报销，必须由上级领导签字确认。

5）、停车费、过路、过桥费由乘车人签字确认，并注明时间。

3、日常应酬的管理

1）、所有应酬费用必须记入合同成本中。

2）、尽量先合同后应酬，如不可以，要先有应酬人垫付应酬费用。

3）、如不能垫付可先借款，借款由直接上级领导签字确认，借款金额不得超过个人当月工资总额。

4）、员工请客由上级经理陪同，经理请客由副总陪同，副总请客由总经理陪同。

5）、确定人员招待标准：一般员工40元/人、经理60元/人、副总经理150元/人（如对方是总经理我们公司要派总经理陪同）。

6）、应酬方面内部员工不得超过客户人数。

7）、只要高层领导在，其他领导部不要参加（总经理指派人员除外）。

8）、选定公司周围指定接待餐厅。

4、办公设备的管理

1）、办公设备承包，（办公用纸、笔等自己承包）。

2）、公司提供使用纸张必须两面均使用，如有违反一张罚款10元

3）、员工不得使用公司纸杯。

4）、公司确定各部门耗材指标，如果超标由部门领导承担50%。

5、差旅费管理

1）、确定是否必须出差。

2）、确定差旅费标准。

十一、企业家的第十把砍刀——砍会议

A、砍掉会议方法：

1、开会时间要短，限时发言。

2、解决问题，结果落实。

3、保证会议准时结束。

B、开会前先确定：

1、为什么开会？

2、不要这个结果有何损失？

3、是否得到结果？

4、还有别的方法吗？

会议是达成决定，不是商议讨论。

十二、企业家的第十一把砍刀——砍面子

1、砍排场、砍虚荣、砍豪华、看办公面积。

2、没有票子就没有面子。

3、客户的口碑，金牌银牌不如。

十三、企业家的第十二把砍刀——砍刀入鞘

A、砍刀入鞘的方法：

1、每周只有1天付款买东西6天封刀。

2、每月只有4天付款，26天封刀。

3、每年317天封刀。

B、付款规定在集中时间的优点：

1、集中付款便于管理。

2、集中付款保证现金流。

3、集中付款节约人力。

十四、给企业家的四点忠告：

1、企业家要懂财务。

2、每天紧盯三个数字（收入、成本、利润）。

3、财务优先。

4、奖励高手。

总经理必须的三项知识：

1、营销知识。

2、财务知识。

3、团队管理。

企业家必须奖罚分明

十五、养成富人的思维模式：

1、结果导向，逆向思维（结果——过程——起因）。

2、花钱时问自己4个问题：

a)花这一分钱，能得到什么结果？

b)不要这个结果，会造成什么样的损失？ c)能不花或少花能得到这个结果吗？

d)花了钱能绝对保证结果吗？

第五篇：12把砍刀范文

《砍掉成本－企业家的12把财务砍刀》观后感

在目前市场经济下，制造业有很大的竞争压力，企业要得以生存和发展就必须提高竞争能力、合理的经营；适者生存，不适者将被淘汰，而降低成本正是制造业获得生存发展和获取利润的最大途径。

成本控制不仅仅是公司高层的事情，同样是每个员工应尽的责任。员工在保证产品质量的前提下如果把成本控制的很低，企业获取的利润就越多，从而企业给员工的报酬相对以前就比较多，所以员工为企业节约成本就是为自己获得更多的报酬。企业要获得更多利润，就要让员工控制成本，员工首先要有控制成本的意识和责任感。全体员工要树立成本意识，公司要完善成本目标管理制度，加强监督和考核，建立奖惩机制，从节流降耗中提高企业的利润。

一、认真做好每件工作，细节决定成败。老子曾说过：“天下难事，必做于易，天下大事，必做于细。”管理大师余世维在他的“赢在执行”中也讲到在执行过程中必须将每天的工作细分，然后布置到相应的工作环节中去。李践先生所讲的“绩效飞轮”，也无非就是把工作做到实处、细处。工作中必须不停在做计划、执行、检查、控制（即PDCA循环），就是要不断的细化，不断的寻找问题的更有效的解决办法。在砍掉成本中也讲到了很多细节之处，所以做任何事情，都必须要从小事做起，从细微处做起。细节不仅体现了一个人对工作的态度，也体现了一个公司的管理水平，更体现了一个公司的企业文化和价值观。

二、整合人力资源，全员竞争上岗，增强“今天工作不努力，明天努力找工作”的危机意识。对于好工作、好岗位，要实行竞争上岗。以此来实施“想干事的人给机会，能干事的人给岗位，干成事的人给地位”的人才兴企战略。只有员工竞争上岗，才能给公司创造最大利润，增强员工的危机意识，在危机中才有商机，才有成功的机会。我们应该在对编制、岗位的充分调研的基础上，本着精兵简政的原则，对企业多余的员工毫不手软地砍掉。这样的结果不仅仅是企业减少了成本的支出，对被砍掉的人而言，同样也是减少了潜能未被充分开发利用而造成的浪费。工作分析要搞清楚：做好每一个事情的规范的工作程序和在此情况下完成它所需要的时间和员工数，在此情况下的定编定人则要保证：每一个事情都有合适的员工去做，每一位员工都应该有着与他工作潜能及法定工作时间相对应的满负荷的若干任务。每位员工要提高自己的工作技能，对待每项工作都要想办法去控制它的成本，这样才不会被公司所淘汰。末位淘汰制会使每位员工有提高本职技能的动力，如果员工不能给企业创造价值，就会被企业淘汰，企业只会留那些为公司创造利润的员工，这些员工在本职工作中为企业创造了利润，那些不能为公司创造利润的员工已经被淘汰掉，从这之间来看企业赚取的利润会更大，一方面来自留在公司的员工会为企业创造利润，另一方面就是淘汰了不能为企业创造利润的员工，减少了很多的开支。

三、做好财务预算，从源头上控制成本。十二砍刀其中的一刀----砍预算。所谓 “凡事预则立，不预则废”，一切其他砍刀如砍人手、砍机构、砍固定资产、砍库存等，挥刀之前要求我们要在这些方面做好前期计划，即预算。我们在预算环节控制得越严，标准定得越高，我们最终可能达到的成本控制效果也就越

好。当然，“砍预算”这个工作需要结合对具体的人、财、物的需求分析以及对现有资源的全面把握来进行。

四、规范采购程序，减少采购费用。即：砍价专家；砍采购成本；砍刀入鞘。对于必不可少的经审批后的采购项目，我们应该对具体采购的每一个环节“砍价”，确保采购费用尽可能的低。尽量减少采购出行的次数，节约采购费用的支出。

一个企业家，如果从企业的角度说，他的最大的职责和目标就是让公司的利润最大化。现在国家鼓励节约型社会和节约型经济，因此企业的成本管理，不仅对于本企业，对于整个社会的建设来说也是一个贡献。