公铁竞争的优劣势分析

第一篇：公铁竞争的优劣势分析

公铁竞争的优劣势分析

关于铁、公、空的服务定位，相关运输经济学教科书中描述如下：轨道（铁路）运输：运输能力大，成本低，安全可靠，全天候运输，环境污染小，单位能源消耗较少，适合中长距离、批量大的运输；公路运输：机动性好、灵活性强，投资少，受气候限制，适于批量小、中短途距离运输；航空运输：速度最快，机动性较好，载运能力小、能源消耗大、运输成本高，适于中长途运输，如此等等。

铁路方面优势：1．速度快：提速后的列车运行最高时速为350公里/小时，高速公路大巴的运行最高时速为100公里/小时，长距离客运，铁路优势明显；2．舒适性：提速后列车使用的是动力车组牵引、车厢自带动力的新式软席列车，乘坐舒适；3．便捷性：一方面动车组车票可提前20天购买，有专用售票窗口，并且开辟专用候车室和专用通道，从买票到候车实行一条龙服务。另一方面，动车组发车频率高，发车班次密；4．运力：火车车厢载客量大，并且可根据客流量情况对悬挂的车厢予以调整。

公路方面优势：一是公路客运机动、灵活、便捷、“门到门”服务的自身优势；二是铁路现行车次有限，公路客运班次密度较大。除了机动、灵活、便捷、“门到门”服务是公路运输真正的“硬性优势”外，随着铁路动车组的增加，发车密度的加大，“提速不加价”营销策略的实施，公路运输的中高端旅客乃至低端旅客都会大幅分流，公路客运肯定会受到巨大冲击。

交通技术的每次变革都会带来运输市场的洗牌风暴。铁路系统将凭借速度快、时间省、票价低、运行安全、乘坐舒适等明显优势，在巩固长途客运优势的同时，进一步扩大在中短途城际间快速客运专线上的新优势，对道路客运构成强有力的冲击。并且，从铁路固有的性质来看，它和公路客运完全不同。其财政补贴源源不断，公路客运难以匹敌如此强大后盾，这场竞争本身似乎就不在同一起跑线上。再加上“铁老大”以客运调整提速作为市场重点进行包装，实行轰炸式宣传推销，学习并借鉴道路运输的管理经验，努力向人本服务思想靠拢，必将在道路运输市场卷起巨大的波澜，尤其在黄金线路上的竞争将日趋白热化。

在看到铁路提速对公路客运冲击的同时，还要看到相应的机遇。铁路运输的发展带动了大量人员的流动，同时也会带动公路客运的发展。铁路提速主要是在大城市之间干线铁路上，而处于交通末端的中小城市和支线所在地区并没有受益。为了确保高速列车的快速直达，大量中小城市站点不再停靠，使得当地居民不得不舍近求远，绕道去大城市乘坐火车，给短途公路客运带来一定客流量。并且，为给高速直达列车让路，普通列车增加了避让等待时间，反而使慢车更慢，晚点更多，旅客定会感到乘坐火车还不如乘坐汽车方便快捷。随着高速列车档次的不断提高，软席座位增加，票价随之调高，低档廉价的硬座已不能满足旅客需求，特别是客流高峰期，火车票“一票难求”，促使低收入人群乘坐汽车。这些情况都给公路客运带来了机遇。

公路运输业应当抢抓这一机遇，在新一轮公铁赛跑中抢占先机。否则，若没有强有力的措施跟进，公路运输市场份额将会受到极大挤压，很有可能走向由胜变衰的拐点。

完善运输布局，合理确定竞争区域。

高铁250公里的经济距离特性，决定其甩站通过，停靠站减少，这些都是道路运输参与竞争的基本点。因此加强对铁路布局的研究，确定“市场空间点”，采取“绕开大道，见缝插针，占领两厢”的经营战略，继续发挥道路运输机动灵活方便的竞争优势，在铁路甩站通过的区域发挥“补位”作用，无疑是道路运输企业竞争优势所在。

2、改变经营策略，合理调整班线

要充分发挥公路运输“门到门”服务的特点，以方便旅客出行为原则，机动灵活，科学调度，合理调整客运班线，调整发车密度和时间，更好地满足乘客随到随走的需求。如在客流密集的班线，可增加发车密度或实行流水发车；在铁路交通末端，为中转旅客增设班次，搞好节点运输，实现“无缝衔接”和“零换乘”；充分利用“村村通客车”时机，车头向下，拓展农村客运市场；有计划地向铁路覆盖程度低的地区发展；大力发展小件快运、旅游客运业务等。

3、调整站场布局，适应发展需要

在汽车站的规划建设选址上，应本着“人便于行”，实现与各种运输方式“无缝衔接”的原则，最大限度的减少城市交通总量，缓解城市交通压力，要防止盲目外迁造成站场经营“有场无市”；同时在高速公路服务区可建设客运站、接驳站；在大型商场、批发市场周围建立售票网点或发车点，与城市公交、城乡公交搞好衔接。在车辆进站上采取“撒胡椒面”和“串糖葫芦”的方式。“撒胡椒面”就是采取多点发车、分散发车，便于贴近社区，发挥门到门的优势。“串糖葫芦”就是途径站全部配客售票。

4、延伸站场功能，拓宽服务领域

高铁的开通必然会对公路客运造成一系列的影响，由于公路客运发展受运力、流量、竞争优势、范围影响，已经趋于饱和，受其影响客运站客运收入的潜力也已有限。但是，站场的社会性决定了其在“人流”、“物流”等方面具备无可替代的地位优势，因此，要将客运收入由旅客运输向各种延伸、派生的附加服务发展，开展诸如小件快运、连锁快餐、连锁便利等经营项目，注重发挥站场的物流集、配功能，充分挖掘发挥站场功能优势，拓宽服务领域。

5、加快车辆更新，优化运力结构

要提高车辆档次，大力发展高级客车，提高运行速度、安全性和舒适度。根据不同旅客的需求，合理调整车辆结构，在优先发展高级车的同时，也要发展一定数量的、价格低廉的中级车、小型车。一是围绕控制和降低企业成本和能耗的思路，科学选型投入大型双层客车；二是围绕灵活、便捷、门到门的优势，发展一定数量的中、小型车运输，以低票价、灵活、便捷吸引旅客。

6、使用清洁能源，降低竞争成本

充分利用山西省煤层气资源丰富，生产和供应体系日趋完善的区位特点，以及同等功效的煤层气价格仅为汽油的45%的价位优势，积极开发使用车用压缩天然气（CNG）和液化天然气（LNG），实施车辆“油改气”技术改造，筹建煤层气压缩加气站，投放双燃料及燃气客车运营，推广使用清洁能源，降低经营成本，增加优势竞争资源。

7、提高服务质量，创建服务品牌

坚持高标准、规范化服务。统一服务形象，统一服务流程，严格服务标准，完善服务设施，提升品牌形象。大力提倡人性化、个性化特色服务，对市场进行细分和定位，以优质的服务吸引旅客，培养乘客的忠诚度，提高乘客的满意度。

8、贯彻“六项重点工作”，推进实施客运公司化经营

紧紧围绕实现“三个根本性提高”，抓好“六项重点工作”战略方针，以增强企业控制力、核心竞争力和盈利能力为目标，发挥集团的线路资源和品牌优势，以全额投资、参与投资、合作经营为手段，着力在控制力强的干线、黄金、公交化、旅游线路上，开展公车公营、线路公司、股份制经营、合作经营等公司化经营，进一步优化经营机制，规范经营行为，打造客运知名品牌，提高全系统集约化、规模化经营水平和组织化程度，提升客运核心竞争力和公共服务能力。

9、强化主业发展，开展多元经营

竞争是市场经济的规律，企业要敢于竞争，善于竞争，有所为有所不为，尽量规避竞争的焦点，寻找新的经济增长点。集团应积极抓好“六项重点工作”贯彻实施，进一步强化主业发展，优化企业经营结构，在加快客运公司化经营、站场网路、货源基地、物流园区、物流中心、维修网络、综合驾培建设的同时，坚持“一业为主、延伸产业”方针，在巩固发展主业的同时，大力发展其他产业，比如小件快运、市内配送、商贸物流等项目。

10、提高科技含量，加强信息化建设

要加快科技进步和技术创新，逐步提高道路运输信息化、智能化水平。如开发应用联网售票系统、联网结算系统、物流信息系统、GPS视频监控系统等。

高铁建设加快，民航扩容加剧，公路运输业真正要面临的还是“十二五”的赤膊战。那时，铁路网更趋完善，快速铁路客运网已经形成，中短途不惧公路，中长途不怕航空，“铁老大”可能真正成为运输业老大，公路客运只有扬长避短，做好长途，做精中途，做足短途，做活包车，形成功能更加完备、完整的运输网络，寻求多元化发展，才能在竞争中保持活力。

第二篇：NIKE竞争优劣势分析

NIKE

NIKE英文原意指希腊胜利女神。NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克。该公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton。该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。耐克是全球著名的体育用品制造商，总部位于美国俄勒冈州，生产的体育用品包罗万象：服装、鞋类、运动器材等。耐克商标图案是个小钩子。

耐克一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。耐克的语言就是运动的语言。耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的膝盖，在其在作剧烈运动落地时减小对膝盖的影响

NIKE这个名字，在西方人的眼光里很是吉利，而且易读易记，能叫得很响。耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。耐克公司的耐克商标，图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。首次以“耐克”命名的运动鞋，鞋底有方形凸粒以增强稳定性，鞋身的两旁有刀形的弯勾，象征女神的翅膀。

（1）Nike的核心竞争能力——对产业链资源的整合能力

Nike公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输队伍，也没有厂房、生产线和生产工人这些“实在”的东西，而其自身价值就在其品牌、研发设计能力、合理的市场定位、广阔的营销网络、供应链管理能力等虚拟的东西；这种虚拟经营使本部人员构成非常简单，支出也相对减少，这样公司就能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速生产上市，满足消费需求；

（2）生产外包

耐克的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。

产品优势:

1、差别化

（1）核心产品差异化

一向具备自己特色的耐克公司所推出的AIR FORCE 系列以及NIKE DUNK SB 系列都很受消费者尤其是喜欢时尚以及追求高质量的运动体验的年轻一代的喜爱，成为耐克的明显产品。（2）有形产品差异化

耐克公司有着一大批产品研发团队，在研发阶段，Nike还雇佣运动员测试和评估产品，充气鞋、减震鞋等运动鞋重要创新技术都来自Nike。耐克的商品设计以时尚前卫、运动舒适为主，在样式、色彩、质量上深受顾客喜爱。（3）服务差异化

2、产品多样化

运动服装、运动鞋、运动包、运动器材

3、产品研发优势

除了Nike自身在生物力学、运动生理学、工程学、工业设计及相关领域以外，Nike还与研究委员会和顾问机构保持密切联系，这些外部组织由运动员、教练员、行业的经营管理人员、整形外科医生及其他专家组成；

在研发阶段，Nike还雇佣专业运动员测试和评估产品性能；充气鞋、减震器等运动鞋领域的重要创新技术都来自于Nike。

品牌优势

1、品牌战略：

（1）Nike通过不断的收购构建多品牌体系

（2）Nike构建多品牌体系注重产品线的互补和文化的整合

2、Nike找准自己的品牌定位——普通消费群

20世纪70年代，健康运动兴起，到1980年有2500-3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人为了休闲而穿跑鞋；Adidas公司认为：慢跑不是群体性或竞技性体育项目，慢跑者不在金字塔模式的3个层次中；80年代后，Adidas的品牌模式开始失效，但阿迪达斯为确保竞技用鞋而放弃开发此市场；而Nike抓住了这股兴起于1980年的慢跑热潮，找准了自己的定位。

3、品牌引导消费者忠诚

（1）品牌形象、价值观、文化个性的塑造 ——Nike” 名称、商标解读 Nike，即古希腊胜利女神名；图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。塑造了一个充满青春活力的

企业形象。——名人广告

耐克的广告中有炙手可热的运动明星，有运动的速度与激情，有热力四射的场面再加上动感的流行音乐，都展现出“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”的个性化企业文化。引起尤其是青少年消费者的共鸣，形成品牌忠诚。（2）塑造负责任企业形象

耐克开展绿色营销，推出的Considered产品系列承诺使用有害物质含量较少的材料生产。非营利组织Climate Counts列出了56家致力于改善气候的公司，耐克位居前列。这有利于消费者品牌忠诚。

渠道优势：

（1）多样化渠道战略：分产品类别操作的批发渠道结构简化了分销管理，效率大大提高

(2)耐克建立了一套有计划的，实行专业化管理的，垂直的市场营销系统，把生产商和分销商结合起来。

(3)体育用品专卖店、百货商店、大型商场、耐克产品零售商店、网络销售等多种商店销。

（4）耐克中国在渠道上抓大放小。

在营销造势的同时，耐克也加紧了渠道变革——对经销商扶持大的，淘汰小的。初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理的制度，一级经销商下面设区域经销商。目前，除了百丽、宝胜两家全国性经销商外，上海瑞丽运动、广州滔博体育和成都劲浪体育等都在各自区域形成了一定的规模效应。

营销中的跨文化问题及其解决效果

跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

欧美文化传统的差异也使一些欧洲人地美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。

为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。

但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗？出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。”为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来；另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳

由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：”不行‘，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。“耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗？家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。

最后，结合个人观点，耐克的网店虽然新颖具有吸引力，但其对网络商店的宣传在中国对大众的影响力明显不足实体店，因而，耐克在中国的售价一直居高不下，大多数中国消费者只能“可远观，而不可亵玩焉”。辩证地从其价格上地看，其高价位可以满足消费者的高档消费心理，但其也游走于价格歧视的边缘，有时更是同一款鞋，中外售价不同，甚至底部的胶底配置在中国的货品明显不如美国市场的同款货品。在这方面，我的建议是：

1、坚持以同样的态度对待中美两国的消费者；

2、坚持树立企业的正面形象，多参与慈善活动等公益活动：

3、充分调研当地的消费文化及习俗，以更高的敬意尊重当地文化和消费者；

4、降低生产成本，提高适合大众消费价位的产品。

第三篇：白酒行业标杆企业竞争优劣势分析

白酒行业标杆企业竞争优劣势分析

(2010-06-22 16:22:22)转载

可以说，白酒行业在过去的5-6年是一个黄金的发展期，不知道会不会绝后，但已经是空前。无论是从销量的提升，还是从利润率和销售额的提升来看，都达到了历史的最高水平。我们从数据上也能看得出来，03年左右的时候，白酒的产量滑到近十年以来的历史最低点。04年以来白酒行业产量开始提升，特别是从05年以后，白酒行业产量的上升非常明显。05年到08年，白酒的产量以15%的速度在增长，07年是近几年增长最快的一年。

但是，在这里需要提醒大家的是，从我们对消费者饮用量的调研数据来看，白酒行业产量增长速度的提升并不像官方数据显示的这样快，这种产量的提升很多是来自于统计不到的中小型杂牌酒厂的销量替代，也就是名酒厂对杂牌酒厂的销量替代。我们的数据显示，白酒的产量近三年来还是呈现出比较稳定的趋势，但是销售收入和利润率确实获得了大幅度的提升。

07年白酒行业的利润率大幅度提高，也是近几年来全国产量增长最多的一年。这主要是来自于高端白酒市场份额的增加，以及名酒厂产品纷纷涨价获得的销售额的提高。07年，茅台、五粮液、包括古井贡、剑南春、汾酒一类名酒厂采取集体涨价策略，可以说是白酒行业具有转折性的历史时期。乐观地估计，在未来三年内，白酒行业的利润率可以维持在3%的行业平均增长率。从增长率的发展来看，销量的增长和利润率的增长会向名酒厂开始集中。未来几年，传统的名酒厂的爆发性的增长可能会远远高于行业的平均增长速度。在这个行业内，50%的增长，或者100%的增长已经不是个别的案例。

我们对白酒行业营销策略的一些关键性指标进行了考量：

一、价格

我们判断白酒行业是否良性发展，我们关注的首先是价格，特别是主导产品的价格。白酒行业具有特殊性，白酒行业的价格策略甚至可以上升到战略的高度。确实就如同季克良在总结茅台近五年的发展战略，即五年期间茅台如何实现与五粮液竞争优劣势的转换时所说，茅台战略有三点：

第一点来自于价格提升战略的成功导入。我们可以说茅台是有意的，也可以说他是无意的。产能的限制，导致茅台在渠道上一直采用一种“饥饿疗法”，这种库存的短缺，或者导致消费者供不应求的现象，使其价格提升战略得到了完美的体现；

第二点是多年以来坚持对核心消费人群所做的公关活动，特别是对军界的公关活动；

第三点，茅台对饮用者身体健康的良性的引导。可以看出，茅台和五粮液坚持价格提升战略，坚持把自己的产品价位拉到其他名酒厂无法比拟的垄断性价位，来保持自己血统的纯正性，这个战略是茅台近几年来保持领先的核心策略。

白酒厂对价格的敏感程度或者对价格趋势的判断，是决定这个厂家未来几年产品发展是否良性的核心指标。我们可以从下面这几个维度来分析：

1.1主导产品的价格对消费者需求的引领性和适应性

我们判断一个白酒企业发展是否良性，首先要看他的主导产品。从历史上看，每一个酒水企业的复兴，背后实际上都是产品品牌的复兴。无论是洋河的蓝色经典、郎酒的红花郎，包括地方性的区域名酒，比如古井的年份原浆、高沟的今世缘都可以看出，企业的复兴都是产品的复兴。从不同的维度去思考价格战略的时候，我们首先要去思考的就是主导价格的适应性。现在，中高档酒，也就是普通商务酒价格集中在100-200元间，在这个区间内选择合适的价格是每个企业产品复兴的关键。

1.2价格体系与营销策略的匹配性

相对于其他消费品来说，白酒行业的一个显著特点是，白酒行业的价格空间非常大，由此形成了巨大的操作空间。这种推广资源如果能控制得好，会对企业的发展产生决定性的作用；如果控制得不好，导致价格体系的紊乱，对酒水企业的发展来说，意味着灭顶之灾。所以说，现在酒水行业在操作价格体系时，基本上呈现出两个态势：一种是以厂家为指导，来控制推广资源，一种是以商家为指导，来控制推广资源。这种价格体系与销售策略的吻合程度，将决定企业产品发展的良性。所以说，我们考量价格这个维度的时候，首先要看每个企业价格体系的设置方式。

1.3价格体系在不同市场、不同渠道的规范性

中国白酒行业的渠道及其复杂，每一个渠道里面，价格的加价率和利润率，包括终端表现都不太一样。很难有行业像酒水行业一样，在不同的渠道内表现出如此高的价格差异。同样一款白酒，在商场里面卖100元，很有可能在酒店就卖到200元，可以产生一倍的加价率。这种多渠道并存的方式，使得我们可以通过考量一个企业在不同渠道价格体系的设置，得出对价格体系健康程度的判断。对于中国这个消费品市场来说，不同市场之间，渠道发展的性态不太一样，每个市场的加价率也不太一样。同样一款酒，北京市场卖150元，有可能广州市场会卖180元。这些因素都会给产品在不同区域的操作和在不同市场的保护带来挑战。一套价格体系需要保持在不同市场、不同渠道的价格规范性，相对来说难度会很大。我们说，茅台这几年在提价策略获得成功的原因之一就是茅台保持住了其价格体系的刚性，这种价格体系的刚性对其价格在各个市场的均衡发展起到了重要的作用。

1.4价格方面也包括厂家在分销价值链上利益分配和合理性

对于白酒行业来说，渠道众多，包括经销商、大型的平台商，也包括县城一级的分销商和各种类型的终端。不同渠道对利润的要求不一样，每一种渠道都对白酒行业是否能够顺畅的分销起到决定性作用。任何一个环节出现的利润要求的不合理，都会导致整个分销渠道出现堵塞。价格能否在分销价值链上合理地进行利益分配，也是考量企业能够成功的一个指标。

所以说，我们把白酒企业的价格策略作为考察企业的一个非常重要的指标。我们在调研公司是都是从其价格体系开始，我们会关注其每一个产品，特别是其主导产品在不同的渠道、不同的终端的进货价和销货价，包括反例等其他一些利润实现方式。通过价格体系的健康程度，能够衡量企业主导产品发展的良性。

二、产品的营销战术

这几年，白酒企业纷纷做出转变，放弃企业品牌，主打产品品牌。对于消费者来说，记住的不是企业，而是产品。五粮液巨大的品牌价值，留给消费者最核心的印象是52度五粮液；茅台留给消费者印象最深的是53度飞天茅台；洋河品牌在2001年达到最低谷的时候，差不多两个亿的销售额，企业连工资都发不出来，最终的结果也是通过核心的产品塑造来实现他的复兴。所以说，考量一个企业的产品策略，是我们衡量一个企业发展潜力和健康程度的一个重要指标。

2.1产品的长度和宽度的合理性

对于白酒企业来说，为了满足对不同的区域市场和不同的价位覆盖，白酒企业产品的设置相对来说非常的复杂。我们看到的产品组合，最多的达到3000个产品，最少的也有2000来个产品。这里涉及到产品本身的设计理念，产品的长度和宽度的合理性够不够。早几年，很多企业都是因为产品线过于庞大，导致管理费用摊销不合理，使得企业主导产品不突出，企业发展遇到瓶颈。

2.2整体产品结构的合理性

我们可以去对比每一个企业不同价位产品的销量表现，不同的利润表现。从这里可以得出每个企业产品结构的水平。这几年，很多的企业销量并没有增长，主要是致力于产品结构的提升。这也是这几年以来白酒行业迅速发展的一个主流方向。我们去服务的有些企业，在两年的时间内，销售额可以提高15倍，而销量基本上是保持5%的增长。其中，主要的原因就是产品结构的提升。

2.3主导产品是否突出、是否清晰、是否具有可持续性

在白酒行业里，无数的案例都可以表明，最终一个企业发展的成功与否，取悦于其核心的主导品牌发展的可持续性。我们在分析白酒企业的健康指标时，首先会分析其产品数据。一般来说，主导产品占不到销售额的20%，可以说，这个 企业的主导产品并不清晰，这个产品的发展的持续性程度一般都不会很高。一般来说，在高速发展期，主导产品的销售额一般占到50%以上，这是一个健康的白酒企业在主导产品是否突出的判断指标。关于可持续性，其主导产品是否转化，产品品牌的核心诉求是否能够持续活化，主导产品的各个渠道商、各个贸易商的利润结构是否合理，都会影响其主导产品的可持续性发展。

2.4主导产品区域市场发展的均衡性

我们在考量各个企业区域市场的市场分布时，可以明显地看出，早期同样发展规模，保持发展速度一致的企业里面，有的企业基本上把区域市场的增长集中在一到两个市场。在白酒企业，有一句行话，做好一个县级市，就可以保证近1个亿的销量，做好一个地级市，就可以保证近3个亿的销量，做好一个省级市，基本上就可以保证近20个亿的销量。一个企业的市场发展潜力如何，需要考虑他的区域市场分布。如果其区域市场过于集中，那么其后期的发展潜力可能受限，如果在市场发展的过程中，他的区域市场发展比较均衡，相对来说，潜力会更大。

2.5主导产品在价值分布的合理性

从白酒行业消费者的需求来看，价位的需求是最核心的需求。白酒消费，从严格意义上来说，不属于单纯的消费品，它是一种社交礼仪的需求。价位的需求，表现为买单者通过价位表达信息。所以说，白酒行业的价位需求非常的宽泛，非常的复杂。核心的主导产品是否能够覆盖所有区域的价格，对考察主导产品的发展潜力比较重要。比如说，在低档0-50元的价位，中档产品50-100元的价位，中高档100-300元之间，以及次高端300-600元，是否有主导产品能够覆盖这些价格区间。一个企业可能有3-5个主导产品，每一个产品是否都能良性发展，主导产品能否能覆盖每一个价位，这些都是我们考量的重要指标。

2.6主导产品品牌核心诉求的独特性

白酒行业确实存在着血统的不可复制性，包括几千年前诗人或者政治家对白酒的描述，这些资产是不可获取的。由于白酒消费者存在感性诉求和文化诉求，这几年，中高端产品在成功的关键点上都添加了对品质诉求的传递。比如郎酒对天宝洞藏的白酒储存条件独特性的占有；比如洋河对口感棉柔性的独特性的占有；比如口子对窖藏概念的占有；比如古井对手工酿造方式的占有，这些概念都具有一定的独特性。中高档产品在文化、历史层面，相对来说具有一定的不可复制性。白酒品牌在品质层面和消费者的购买意愿方面能不能结合，是我们在考量主导产品品牌力的一个核心。

前几年，我们在思考中高档的产品布局时观察到，沱牌“舍得”品牌的表现一直不尽如人意。我们对此的看法是，他在对品牌的诉求方面，缺少一种理性的支撑。当然，后期他做了大量的弥补，但在导入期过于强调“舍得”这种管理哲学，人生哲学，消费者虽然认同“舍得”的价值观，但不能直接导致对其高端酒的消费意愿。能够给消费者一个强有力的购买理由，会成为白酒品牌策略上的关键要素。2.7主导产品包装低成本差异化的有效性

白酒行业在营销策略拼到一定程度后，较量的是营销资源的强度。特别是近几年，在所谓的终端为王、渠道深耕这种指导思想下，我们可以看出，很多企业的成功最终来自于资源的优势。白酒行业产品的差价非常大。决定资源多少，一方面取决于你的定价，一方面取决于你的成本。现在，各大名酒企业流行的100-400元这个价位，同样一款200元价位的酒，成本差异可能会有20-30元。

这就导致低成本的产品在竞争的初始阶段，就具备竞争的优势。相对来说，我们服务的洋河做的比较好，洋河在同价位的酒，洋河的成本是最低的，这也决定了这几年他的利润情况一直很好。同样一款100元的产品，洋河的成本比其他企业要偏低6-7元，终端价格200元的产品，他的成本低于其他企业20元左右。白酒的主要成本其实不是酒水，而是包装。对包装来说，一方面是包装差异化，突出鲜明个性；一方面是包装的低成本。这些是考量企业产品战略是否成功的重要因素。

三、市场布局

白酒行业渠道的复杂性，决定了其对销售灵活性的高要求。在全国市场上展开高灵活度的推广战略难度很高。所以说，区域市场的表现上会有比较大的差异。另外，消费者对白酒的消费，存在一定程度上的本地化情节。白酒企业的市场布局是我们考察其发展优劣势的重要指标。

3.1优势市场的垄断性和可持续发展

近几年的时间，差不多60-70%的白酒企业得到快速的复兴，基本上都禀持着区域为王的战略。大部分的白酒企业都是在某一区域为王，比如洋河在江苏、汾酒在山西，古井在安徽，他们都会把各自的全国化战略先行收缩，收缩到本土省内。因为这个行业市场容量巨大，任何区域板块性的占有都会获得非常大的销量和利润。我们曾经服务过的一个江苏企业叫今世缘，他在四个地级市可以获得将近16个亿的销售额，他是采用区域为王发展战略的一个典范。所以说，考量一个白酒企业的发展是否持续健康，特别是一些区域强势名酒，第一个指标就是看他在优势市场、重点市场的表现。

我们可以到他销售表现最好的几个市场，或者销量贡献最大的几个市场，观察他在这些市场是否具备垄断性。比如，汾酒在山西就具备非常强的垄断性。同时考量他是否具备可持续的发展性，他的产品结构是否良性，他的中高端产品的发展是否具有上升的态势，这种要素决定了他在优势市场是否拥有自己的根据地。

3.2板块市场的构建

一般来说除了剑南春、茅台、五粮液，这种老的全国性品牌，其他多为区域品牌。那么，在区域性品牌走向全国性品牌的发展过程中，有一个基本的必经历程就是，他们是否在本省以外的周边市场是否形成板块市场。比如明显具有板块效应的珠三角市场、长三角市场、黄渤海市场。一般来说，企业在全国化的过程 中，都会明显地形成板块化市场，比如郎酒、洋河的发展。所以说，考量一个企业在市场构建上，第二个就是看其是否形成板块市场。

3.3全国化战略路径

企业能否制定出一套清晰的战略化路径。在目前白酒行业全国化战略发展过程中，除了历史上形成的全国品牌，目前来看，还不能说有人已经成功，只能说有人在构建道路中发展得比较良性。我们主要是看以下三个指标：

第一个是产品组合：能否找到一个跟本地酒水品牌没有形成强烈价位竞争的细分价位；第二个是厂商关系：全国性市场，需要驾驭500名经销商，这个是对管理水平的一个巨大挑战。一般来说，100名、200名、500名经销商，对应的厂商关系、管理能力都需要升级。在经销商比较少的情况下，企业可以通过集权管理，但是超过500名之后，需要与经销商构建战略合作，形成资源的互补。也就是说，厂商关系需要重新构建。目前来说，洋河在厂商关系的处理上具有领先性；第三个是组织配衬：对于中国的白酒行业渠道的复杂性，决定了白酒企业在运作全国性市场对于人员数量的要求相对来说比较高。真正做一个全国性的市场，并且对全国的终端能够有一定的控制力，差不多需要1500-2000名管理人员。有1000-2000名员工，并且组织运转优良，员工比较稳定，目前能做到的酒水企业只有三家，分别是：郎酒、洋河、张裕。只有这三家拥有能够深度控制市场、深度控制终端的全国性的销售组织。基本上，这种组织能够覆盖到县城一级的员工管理。

四、管理体系

衡量白酒行业管理体系中几个核心指标是：

4.1资源配置方式和管理水平

白酒企业在推广过程中会产生巨大的资源。可以说，一瓶出场价在70元左右的酒，基本上终端能够卖到140-150元，成本价大约20-30元，所以说在出场价与成本价空间巨大。这个价差空间考验着每个企业的推广资源。我们举例来说，一个区域市场今年的销售任务是1个亿，他差不多会产生5500-6500万的推广资源，这里面已经把固定推广成本去掉。这5500-6500万元有多少比例投入到拉力，也就是空中传播；多少比例投入到推力，在推力的宣传中，多少比例投入到不同的渠道，相对来说就比较复杂。这里面就能考量出一个企业在资源配置上面是否合理。这里面包含着企业在资源配置方面灵活性和规范性的冲突。相对来说，资源配置方式越规范，他的风险就越小，但是灵活性的缺失会对其在销售时机的选择上出现问题。如果在某一区域市场提供1000万的资金，如果是一个根据地企业，他大概一两天之内就能做出决策，如果是全国性的企业，可能需要15天，这中间的时间差完全能决定这个企业在这个区域市场最终的成败。

考察企业资源配置的方式和管理水平，白酒企业大致可以划分为几个阶段的水平：

第一个阶段，商家指导制，厂家会以裸价的方式交给经销商，至于经销商资源怎么配置，由经销商决定。这种方式会导致商家之间出现无序竞争，当商家利益和厂商利益发生冲突的时候，商家会损害厂家利益；第二阶段是厂家控制权加强，把出厂价相对定高，厂商投入推广费用。这种情况下，当你做到一定规模，销售半径非常大的情况下，销售灵活性会不够；第三个阶段，厂家会导入费用预算制。在非常精确的费用预算的体制下，逐渐地放开资源审批权；第四个阶段，是导入更为灵活的资源审批机制，包括会有一些对重点市场，机动性的对资源倾斜。

这几个阶段对于白酒行业来说，特别是管理比较落后的白酒行业来说，每一个跨越都是一个挑战。很多的时候，我们在考察白酒企业管理水平的时候，我们会拿到他去年的费用分析表，对费用分析表的结构，对费用实现方式、对费用的审批流程以及费用的名实相符程度进行分析。其实，白酒行业对管理的要求并不是很高，因为他利润空间巨大。很多时候，管理水平可以决定企业中长期的发展是否健康、是否持续。

4.2价格管理

对于全国性品牌来说，管理好价格体系基本上可以保障渠道的顺畅，也可以保证产品生命周期的长度。

4.3厂商关系和组织技能

近几年来，渠道的变化非常之快，从早几点诞生的酒店渠道，接着是团购渠道，现在开始诞生民营酒店渠道，以及开始冒出电子商务渠道。这些渠道的出现，要求组织的销售技能不断的提升。对不同渠道的管理，考验企业组织员工销售方式改变的能力。

4.4管理层治理结构

目前，很多白酒企业存在产权结构不清晰的状况。很多企业都存在改制不彻底的状况，以及高层不稳定的状况。很多时候，决定企业领导的还是国资委。一般来说，很多领导会制定5-10年的发展战略，但在发展过程中会出现不稳定。领导层的稳定性对企业影响重大。事实也证明，发展比较良性的企业都是高层比较稳定的企业。比如说洋河杨总和张总的组合，比如说郎酒汪俊林入主以后，比如说老窖张良和谢明年富力强，在几年之内，领导班子一直很稳定的情况。领导层是否产生频繁的更迭，以及领导层在产权结构方面是否顺畅，都是企业经营发展的核心要素。

五、渠道策略

渠道策略是市场表现的一个非常重要的指标。在衡量企业核心竞争力水平时有几个方面：

5.1核心终端的控制

通过实地抽样调研，对市场核心终端的调研，是一个非常简单而有效的方式。白酒行业确实存在着销售数据的不真实性。这里面有两个问题，一个是很多企业的财务报表，财务的规范性都很差，主要是酒水行业长期以来高税收的问题。另外，很多销售企业的销售数据所发现的问题具有滞后型，在市场品牌已经出现问题时，销售数据可能显示还很良性。观察一下他的渠道策略，或者观察一下他的终端控制情况，你就会得出这个企业现在正在出现的问题。铺货率、动效率、活跃网点数量都是非常硬的指标。这几年来，我们对很多企业的判断都会比资本市场对其的判断要先知先觉。我们有200名咨询师遍布在全国所有的重点消费大省，他们都在销售一线活动，我们也有自己的数据库，会统计不同渠道不同品牌的动销率，所以我们对企业业绩的判断相对更敏感，因为核心终端的表现力相对来说会有前瞻性。

5.2多盘互动背景下的资源配置能力

早些年，白酒行业的终端比较聚焦，聚焦在酒店系统。前几年，中高端白酒在区域市场的价格战，基本上是得酒店者得天下。但是近两年来，中高端市场开始分裂，包括单位的消费方式转变，从以前的直接在酒店购买，到现在事前的团购购买。民营酒店迅速崛起，民营酒店的价格比商超有优势，但同时他提供的酒水种类又比较丰富，还有就是民营酒店背后积极地挖掘团购资源。在这种多盘背景下，对企业资源配置能力要求就比较高。以前我们获得的推广资源都主要用于对酒店渠道的投入，大家那时是对酒店推广方式的策略进行创新。比如一开始由服务员推广，然后推销员、开瓶费、二次开瓶费，再后来发展成为对酒店核心人员的公关，就是说都是一些策略上的创新。但是在新的终端背景下，是在考验企业的资源配置能力。现在，任何一种渠道都很难去撬动整个市场的发展，多渠道相互之间并行的方式，是目前酒水市场发展的主流方向。在这个背景下，对多渠道下复杂的情况，资源配置能力的要求比较高。

5.3对新型终端推广的创新能力

团购和民营酒店这两个渠道诞生于三、四年前，但是最近这三、四年间，很多酒厂通过对新型终端发明了很多办法和策略。比较突出的是金种子，种子集团在安徽已沉寂多年。安徽的酒水市场可以说是非常激烈。种子集团在3-4年内实现了其在安徽市场的跳跃式发展，主要是他对团购渠道的先知先觉。在酒店渠道已经丧失竞争优势的情况下，他能够率先去打破自己对资源的想象。对团购渠道率先进行的大规模投入，他在新兴渠道的创新能力上他居于领先，其在安徽这种相对稳定的竞争格局下脱颖而出，团购集团的发掘是种子成功的关键。

5.4销售终端的推广技能

这也是考量企业在渠道方面是否具有核心竞争力的特点。

六、公司点评

接下来我们想对一些上市企业做出我们自己的点评：

1.1茅台、五粮液

茅台、五粮液处于一个级别，主要做超高端，属于全国性品牌。对于茅台来说，他在超高端的忠诚度很高，品牌力也是最强，王者地位短期内难以撼动。特别是这一轮1573和水井坊的问题，会导致他在超高端市场上继续稳定，但是近几年表现出来的价量齐升的局面不太可能重复。

一方面消费者对价格弹性边际会降低。这几年经济发展水平的提高带来的购买力的提升已经释放到了比较充分的境地，进一步通过提价的方式提高销售额，弹性已经很低。另一方面，高端市场酒水容量将会受到限制，尽管这个量可能会很稳定。季克良曾说，关于茅台酒的发展，他从来不关心其他竞争对手的品牌，他最关心的是三个问题：不断发展的私家车、白酒影响健康舆论、政府财政性招待费的控制可能会对茅台酒的发展产生限制。从这几个角度来说，我认为茅台的发展将会一如继往的稳定，但是想去获得过去五年的超常规的表现，可能会很难。

五粮液和茅台同处于一个竞争档位，但是从五粮液的发展来看，他的优势同时也是他的劣势。从优势上来说，他处于浓香型，浓香型在全国具有更好的广普性。相对来说，五粮液的产品系列化做的更好，他旗下的五粮醇、五粮春、五粮神都具有很强的发展潜力。但从另一个角度来说，他的品牌强度与茅台存在一定的差别。五粮液最关键的是其产品价格需要紧跟茅台的高度。前几年五粮液推出的1576，最初的想法是和茅台卖得一样贵，因为五粮液整体已经落后茅台100元左右。五粮液的这种情况如果继续发展下去，可能与茅台形成档次之分，一旦形成档次之分，对五粮液将形成压力。

总体来看，高端市场相对来说会比较稳定。

1.2泸州老窖、水井坊

老窖和水井坊在早年时，通过与超高端市场形成的价格差异优势获得了增长。但是他们现在价格的优势差异性已经不存在了。早年的时候他通过做终端，加强终端操作的精细化，但这种优势现在也基本上不存在了。1573和水井坊在高档的酒水和终端操作的精细上面都有所放弃，应该说他们是过于乐观的估计品牌的根基程度，自以为已经形成像茅台一样的品牌的自购力。但事实证明，他们一旦放弃对终端的控制，销量的压力就非常大。老窖的发展相比于水井坊还是有一定的优势。因为老窖的产品系列化非常的好，而水井坊本身是个单品。老窖的特区和头曲销量上本来就有不错的表现。我觉得，老窖的发展取决于在次高端市场，特曲这款产品能否取得成功。

1.3洋河、汾酒、古井

洋河09年通过收购双沟和品牌的提升，进一步地提升了产品结构。从以前主卖海之蓝，到目前天之蓝的销售比例在逐步的提升，稳定了自己垄断性的竞争优势，利润表现也非常好。但是产品结构提升后，是否能够保持高增长，有待观察。洋河已经连续5年在省内实现超过60%的增长。洋河如果能保持60%的增长，只有一种可能，即把消费者习惯喝100元的海之蓝硬性地提高为喝200元左右的天之蓝。这一轮消费的升级是应时而生还是背离趋势，采用冒险试跳跃，现在还不得而知。

省外市场来看，通过央视媒体的逐步投入和稳健的市场布局，10年表现很强劲。但是省外市场的利润情况另人堪忧。洋河在100元价位的竞争，竞争对手多，所以他的资源投入很大，利润表现不太好。在省外能否把主销产品变成天之蓝，甚至是梦之蓝，是一个衡量指标。

汾酒具有根据地市场独特的优势。他在山西没有竞争对手，而且他是清香酒。其在省内市场依然存在巨大的发展潜力。汾酒去年集团收入差不多30个亿的销售收入，销售公司是20个亿。能够把山西省内市场做好，其销售可以翻倍。对于汾酒来说，其瓶颈在于管理水平的提升。从目前前10名的名酒厂来说，汾酒的管理水平依然是最低的，这里面包括他的员工的基本技能，包括他对经销商的管理，包括厂家本身对资源的控制能力。

古井的发展路径和洋河比较类似，也比较清晰。省内竞争初见成功，但是他的省内竞争环境很激烈，存在着变数。全国化过程刚刚起步，稳定性是古井发展的重要因素。

1.4 ST皇台

ST皇台是一家比较另类的公司，他早年很弱，高层治理结构紊乱制约了近几年的发展，但其在当地市场的品牌基础较好，发展潜力较大。他是第一家明确提出在省内市场先摆脱ST的帽子，只要初步实现盈利以后，将通过资本杠杆，展开横向资本并购，谋求全国化发展战略的企业。企业高层对资本市场的熟悉程度也使其具备这个能力。

我们对白酒行业的发展保持谨慎乐观。高端市场发展较为稳定，但增长的弹性有限，风险较小。次高端市场存在巨大机会，增长弹性巨大，比如前几年的古井、老白干和金种子，但稳定性和可持续性难度较大。中高档市场依然是区域名酒占主导地位。

从近几年白酒行业销量、销售额、利润的发展曲线来看，行业发展主要来自于顺应消费者购买力升级后带来的产品结构提升以及渠道变革带来的区域市场深耕，其在股票市场已经得到反应，但其行业发展的弹性在未来几年来将会受到一定程度的限制。发展速度难以达到过去五年水平，而且也不会像这五年，几乎所有的名酒厂都在增长。事实上，10年已经开始出现分水岭，早年齐头并进的白酒厂已经开始出现了分化，比如说老白干、老窖，他们业绩的增长都没有达到年初的预期。白酒行业品牌的发展会出现分化。

国家对产业的政策导向依然不明朗，税收政策对于行业发展有可能会起到拐点作用。酒水行业15年来的两次税收体制改革，都对酒水行业发生了决定性的作用和影响。据我们收到的内部消息，税务总局会消费税采取更严厉的措施，虽 然没有最终确定，但绝对不是空穴来风。消费税的计税基数可能从销售公司销售价格的70%上调到90%。这一调整将对名酒厂的利润水平带来很大的挑战。总体来说，我们认为白酒行业会有稳定的发展，但是难以维持前几年的增速。如果有，不可能是全行业共有，可能在个别企业，特别是高端在全国化的过程中，可能在这个机会点上得以释放。

该文章转载自东方财富网博客：白酒行业标杆企业竞争优劣势分析 11

第四篇：优劣势分析

优劣势分析

4.1公司潜在的内部优势

先购自运经营业态节约成本

主要在公司中的仓储式会员制商场采用，“先购自运”配销制的实现与公司仓储合一和会员的大宗消费是密不可分的，互相匹配的。其主要特征，就是商品进销价位较低，现金结算保证了勤进快出，顾客和供应商都要自备运输工具。于是，在公司、供应商、零售商或团体消费者之间，构建了提货都要现金支付的合作关系，使商品在三者之间能以最少的成本和 最少的资金占用完成流通，从而减少风险。公司拥有自己的市场部门，使制造商能以较小的成本开支接近很多小顾客。接触面广，较制造商更易得到买方的信任。实行现购自运的销售方式，实行用零售的方式从事现代的批发业务一配销，这样既没有批发企业要承担的运输费用，也没有被下游企业或最终客户占用的商品资金，还可获得负流动资金。配销模式规范了目标顾客采购行为，降低了其采购成本，因为它直接把商品的采购行为分成了订货和取货两个过程，并且不向任何买主提供商品回扣，这就大大节约了中国企事业单位的团购的成本，也规范了它们的采购行为。商品齐全，用全部卖场的商品对客户进行现场的配销，它比单纯的批发企业更具有品种上齐全的优势和价格上综合低价的优势。

4.2公司的外部威胁

1;传统批发市场顽强地抵抗着会员店对其客户的争夺。国内每个城市都有一个集中的区域批发市场，许多小生意人、酒店等商业单位都习惯从那里批量进货。而且，他们其中的很多人表示，在会员店并不能一次性配齐他们想要的商品，他们只会在会员店中购买比批发市场价格更有优势的某一种或几种商品。另外，一些经常往来的批发商可以为他们提供短期融资的挂账业务，而这一点公司会员店做不到。

2仓储式商场一般需要两三年才能培育出稳定而充足的会员顾客，仓储式商场赢利也比综合超市慢。

3一般的大型超市普遍都设有团购接洽处，并越来越重视这部份顾客的销售，它们以更低折扣向团购单位销售商品，并提供会员店所不具备的配送服务，开具任意内容的发票。而且，超市团购接洽处的工作人员还展开主动寻找客户的销售，大大分流了会员店的团购客户。

4.3公司优势

1、选址策略，商场地址选在非闹市区，这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。减少了投资费用。

2、麦德龙仓储式商场，仓库与商场合二为一，它使用的是高货架，分为销售区和库存区两大部分，这样可以充分利用空间。商品库存与销售陈列合一减少仓库管理人力，使它不需要承担巨额的商品仓储费用。商场本身不做豪华装修，在商场里顾客可以看到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明，大型通风管道，仅以仓库式货架陈列商品，这些都可以降低巨额的投资和庞大维修费用。

3、商品销售数量起点较高，包装大，顾客一次购买数量大，这样有利于勤进快销、薄利多销。商品流转速度快，加速了资金周转，减少了资金占用，资金使用成本低。

4、与顾客现金交易，无交易损失风险，降低财务风险。

5、实行自助式服务，不负责送货，员工少，人员成本低。集中有效的培训计划改善员工人效率和效益，拥有精干而受过高级培训的销售队伍。从组织结构上看到相对较少的管理层次，降低管理费用。

6、限定客户降低成本

公司整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的，因而它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。

公司认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。公司针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。

第五篇：中国移动4G的优劣势分析和4G未来竞争出路

中国移动4G的优劣势分析和4G未来竞争出路

作者：梁宇亮（电信营销讲师，专业交流QQ:752860804）

2013年12月4日，工业和信息化部为贯彻落实《国务院关于促进信息消费扩大内需的若干意见》要求，依据《中华人民共和国电信条例》，本着“客观、及时、透明和非歧视”原则，按照《电信业务经营许可管理办法》，向中国移动、中国电信和中国联通公司颁发“LTE/第四代数字蜂窝移动通信业务（TD-LTE）”经营许可，至此4G牌照正式发放。

4G牌照的发放预示着4G时代的正式到来。4G相比于3G的区别在于：

一、速度上，3G是2G速率的10倍，4G是3G速率20倍；

二、承载上，2G只能承载简单的短彩信业务；3G可以承载大量的数据业务，而4G则可承载所有的移动互联网业务；

三、内容上，2G的只能进行语音应用，3G可以开展上网和APP的应用，4G则可以展开大数据的应用、智能家庭和物联网的应用及新技术的应用；

四、商用上，2G受限于语音应用；3G推动了移动互联网的开端，4G则促进移动互联网和物联网的深入发展；

五、技术上,2G是第二代无线蜂窝电话通讯协议；3G是第三代无线蜂窝电话通讯协议；4G是第四代无线蜂窝电话通讯协议；2G是以无线通讯数字化为代表，能够进行窄带数据通讯。3G主要是在2G的基础上发展了高带宽数据通信，并提高了语音通话安全性。4G是集3G与WLAN于一体并能够传输高质量视频图像以及图像传输质量与高清晰度电视不相上下的技术产品。在4G新技术的推动下，在移动互联网的趋势下，4G业务的开展将会改变国内移动通信市场正逐渐趋向平衡的市场发展趋势。3G时代的市场竞争改变了中国移动一家独大的局面，但是随着4G业务的开展，三大电信运营商又将回到了同一起跑线上，电信行业格局将得到重新布局。4G时代的市场竞争将会更加激烈：一是来自己于电信运营商间的竞争；二是广电加入到行业的竞争当中；三是虚拟运营商的价格战和客户战；四是电信产业链间的相互竞争，如运营商自制品牌手机与手机制造商间形成竞争；五是移动互联网0TT企业与电信运营商之间的业务之争，如两马的公司与运营商在语音业务、短彩信业务和内容业务的竞争。

在4G充分竞争的市场下，电信运营商应如何清晰自己在4G环境中的优劣势，并基于4G的优劣势来制定相应的竞争策略以应对未来的挑战就变得十分的重要。

一、中国移动4G的优势：

1、政策优势：

中国移动在2G时代曾经一家独大，并一直受到政策的监管，因而到3G时代，工信部为了平衡三大电信运营商的发展，避免垄断，将最差的TD牌照发放给移动,从而平衡了三大电信运营商的发展。在4G时代，工信部为发展自主研发的TD-LTER技术大力扶持中国移动，在没有发放4G牌照之前已匀许中国移动不在监管下“无牌抢跑”（如在4G没发放之前，移动已进行4G基站的建设、4G的网络测试和4G的试商用），而2013年12月4日工信部的牌照发放正好说明工信部对中国移动的大力技持（只发放国产的TD-LTE牌照，三家电信运营商共建，FDD的发放没有具体的时间表）。在政策的支持下，中国移动将在4G的发展得到明显的政策优势。

2、先发优势：

4G牌照发放，中国移动、中国联通和中国电信三大运营商各获得一张TD-LTE牌照，而联通和电信更加热切期待的FDD-LTE牌照暂未发放。工信部表示“相关企业正在开展FDD-LTE网络技术试验，系统验证FDD-LTE和TD-LTE这两种混合组网的发展模式，我们将在条件成熟后发放FDD-LTE牌照。”。TD-LTE的优先发放和先行商用，将对TD-LTE的发展起到至关重要的作用，因为对中国移动来说可以先发制人，抢占消费者第一注意力，发展和稳固4G用户，并建立4G品牌。

3、频谱优势；

中国移动在4G发展上获得优势的频段资源。中国移动获得130MHz(分别为180~1900MHz、2320~2370MHz、2575~2635MHz)，其他两大运营商各40MHz，中国联通为2300~2320MHz、2555~2575 MHz，中国电信为2370~2390MHz、2635~2655 MHz。因为频段越高，基站的覆盖效果越差，基站的投入就越多，所以频谱的优势能让中国移动一方面确保4G基站信号的覆盖率，另一方面也减少4G基站的建设费用。

4、劣势弥补：

4G牌照发放的同时，工信部同时发放了固网牌照给中国移动，固网牌照的发放对中国移动来说可以补充过去在固网方面的劣势，未来中国移动将会大力发展家庭固网和集团固网以弥补过去在固网方面的不足。另外固网牌照的发放尤其是对中国电信来说，原先在有线宽带上的优势将会削弱。

5、技术优势：

中国移动所选用的TD-LTE在4G技术上相比于3G技术更有优势，其技术优势相比于3G为：通信速度快（100M）, 网络频谱更宽(4G网络在通信带宽上比3G网络的蜂窝系统的带宽高出许多)，同时还有兼容性好、频率效率高、高质量通信等优势。

6、网络共建：

有了3G时代的教训，中国移动显然不愿意在4G时代继续独扛 “TD大旗”。中国移动明确表示不希望TD-LTE还是由一家运营商来运营。“如果我们成为‘少数’，无论我们多努力都难以取得成功。”移动高层表示。而三张TD-LTE牌照的发放，正好支撑起中国移动网络共建战略的实施。有了三大电信运营商的网络共建，一方面可以让中国移动将更多的资金应用于4G市场的开拓上，另一方面三家网络共建也能确保TDD4G网络的建设质量。

7、平滑过渡：

目前中国移动已实现对3G的TD-SCDMA基站通过更换“一根线、一块板、一个软件”的方式，向TD-LTE基站平滑演进升级，有效节省网络建设投资，并能在原有全国3G基站的基础上以最快的速度在全国铺设4G网络，从而推动4G的全面商用。8、3G储能：

在3G时代，中国移动在中国联通和中国电信挟着技术优势和网络优势的不断打击下，已练就了应对竞争的策略和开拓发展的能力；中国移动在面对利润下降的压力和移动互联网公司的蚕食下，已培养出解决问题的思路和方法，这些能力的培养对于4G时代的中国移动来说是一种明显的能力储备，有利于中国移动以最精准的手法握住4G时代的利剑刺破对手的生命之咽喉！

9、品牌影响：

在4G牌照发放前，中移动就已经进行品牌抢跑，一方面在多地开展4G网络试商用和率先进行4G手机的开卖，另一方面大力开展公共广告以及电视媒体广告的宣传和各种实体渠道的大力传播。与此同时，中国移动加大品牌整合，推出全新的商务品牌“和”，涵盖旗下2G、3G和4G，资费套餐都在这个品牌之下。中国移动的4G“和”品牌已经形成了提前的品牌影响力。

二、中国移动4G的劣势：

1、利润的压力：

如期获得TD-LTE牌照的中国移动面临着巨大的业绩压力。从2009年开始，作为全球用户规模、收入和利润皆为全球最大运营商的中国移动过得并不开心。因为数据显示，中国移动在4年的时间里3G的网络建设投入和终端补贴超过了2100亿。3G网络建设花费巨大但收益有限，造成中国移动连续4年盈利增速逐年放缓。中国移动2012年净利1293亿元，同比增长2.7%。但其中浦发银行贡献了合计183亿元税前利润，如果刨除，中国移动2012年净利同比下降0.5%，10年来首次利润出现倒退。2013年第三季度，中国移动的税前利润首次出现负增长。利润压力下中国移动又迎来了4G，4G是一把双刃剑，一方面让中国移动重新获得竞争的技术优势，另一方面又要投入巨大的成本进行网络建设。在3G时代“吃亏受苦”的中国移动，最终选择进行4G“抢跑”。大量的4G网站建设和终端采购让中国移动在2013年有关4G的资本开支将从去年的50亿元增长8倍至417亿元人民币。因而可以预见，未来三到五年中国移动将在成本不断增长利润收入不断下降的情况下艰难前行。

2、固网的缺陷：

中国移动虽然先发获得4G牌照，同时获得梦寐以求的固网牌照，但因为在固网建设上相较于竞争对手慢了十多年，如在骨干网的辅设上，电信拥有绝对的优势地位；而在于FTTH方面，因为竞争垄断的原因，中国移动又很难进入；特别是互联网接入方面，因为IDC方面的劣势，必然导致中国移动在4G时代移动互联网内容的竞争中处于劣势。

3、技术的差异：

TD-LTE的4G技术相比于国际上更加成熟的FDD-LTE技术来说优势并不明显，FDD已在全球67个国家已部署154张FDD商用网络，而TDD仅在10多个地区商用并多为亚非国家，且只部署了10多张TDD商用网络。TDD与FDD相比无论是通信速度上（TDD为100M,FDD为150M）,通信质量上、终端款式上、全球漫游上、商用成熟度上和技术深度上都处于劣势。所以中国电信一直坚持发展以FDD技术为主，以TDD为辅的策略，而中国联通则坚持通过WCDMA平滑过渡到FDD，因为他们坚信一旦获得FDD牌照以后，将获得与众不同的竞争优势。一旦竞争对手获得FDD牌照，中国移动在4G的竞争优势便不再明显，因而中国移动需要尽快抢占4G市场，站稳竞争的优势位置。

4、终端的支持：

中国移动的TD-LTE技术是国内自主研发的技术，故而中国移动需要建立起基于自己技术特点的生态系统，这样才能建立起4G的核心竞争优势。虽然目前无论是五大电信设备商还是芯片商或是国内外手机生产商都对中国移动给予最大的支持，但毕竟因为TDD技术上的不成熟，在终端的数量和款式相比于已商用多年的FDD制式而言仍存在明显的劣势，这个方面就需要中国移动加大终端厂商的合作，将过去在3G终端生产上的经验以”加速度”的方式应用于4G终端的生产上。（3G终端经过四年的发展才能与竞争对手的终端种类相持，在4G时代则需要加快研发和生产的加速度）

5、覆盖的问题：

中国移动如想在4G时代拥有2G时代一样的发展速度和竞争优势，网络的质量至关重要，而网络的覆盖率是其中一个关键因素。随着中国移动4G商用的深入，4G的发展需要确保网络的覆盖质量，但如何保证楼区、农村的覆盖将对中国移动的形成考验。物别是在山区和其它有障碍物等易受影响的地区的信号问题将是中国移动未来急需解决的问题。

6、应用的劣势：

从外国电信运营商的4G发展经验可以发现，目前无论是美国、欧洲或是日本其4G的发展并没有预期的效果好，4G的发展并没有获得可观的利润，更有甚者美国的全4G覆盖仅为WIFI的替代，用户更乐于使用WIFI。究其原因是因为4G的发展更多是带宽的增加，而推动4G发展的关键是内容的创新应用上。在西方4G的应用上没有比3G时更多更有吸引力更有粘性的内容应用，故而4G的发展并未起来对电信运营商利润的有效推动，反而是因为大量4G网络的投资反而影响了利润的增长。中国移动虽然已开展4G套餐和4G终端的营销，但目前具备4G特征的典型应用较少，4G暂时只能在在线高清视频播放等方面体现出优越性。因而促进中国移动4G发展的关键不在于牌照，不在于4G套餐，也不在于4G终端的销售，而在于4G的内容应用上，而在应用上，中国移动在3G时代已显示出其缺少有吸引力的满足客户刚性需求的应用，而在4G时代中国移动面临着同样的问题并急需解决。

7、客户的期望：

中国移动的4G网络速率从理论上是每秒100Mbps的宽带速度，相比目前一般用户的手机信息传输速度每秒10KB要快1000多倍，但手机的速度会受到通信系统容量的限制，如系统容量有限，手机用户越多，速度就越慢，因而4G手机会很难达到其理论的速度。如果4G的速度上不去，与此前对4G的宣传不相符，将会影响客户的期望值，从而影响中国移动4G品牌的认知度。同理，如果中国移动所推出的4G手机的质量、4G流量套餐的优惠度都远低于客户的期望值，必将影响中国移动4G品牌的长远发展。

8、市场的消化；

电信运营商营销专家梁宇亮预测，在未来三年间，第四代移动通信4G的服务会进入飞速发展阶段，此时覆盖全国的4G网络已经基本建成，全国90%以上的人口将能使用第四代移动通信，但第四代移动技术仍将在缓慢地进入市场，因为全国大部分用户仍在2G手机沟通和3G手机上网。对于第四代移动通信4G的接受还需要一个逐步过渡的过程，在过渡过程中，如果4G通信因为系统或终端或网络的问题而导致延迟的话，那么有可能威胁到中国移动4G的赢利计划，此时中国移动4G漫长的投资回收和赢利计划会变得异常的脆弱。

三、中国移动4G的竞争出路：

通过对中国移动获得4G牌照后的优劣势分析可以发现，中国移动将从原本的3G的劣势中扳回一城，在4G时代将变得强势。同时对于中国联通和中国电信而言，将失去了3G时代的优势，未来将面临更大的竞争与挑战。虽说中国移动在4G时代获得了十分巨大的优势，但中国移动的纠结不会随着4G牌照的发布或4G的商用而终结，中国移动需要解决4G 发展过程中的问题：如4G未来的发展会是什么样子？建网期间的巨额成本如何收回？在移动互联网时代如何进行盈利？如何守住目前的市场份额并不断开拓？如何设计与制定中国移动4G的赢利模式？等等，这些问题将一直在中国移动4G时代出现且不会终止。

中国移动在4G时代将采取SO战略（优势—机会战略）。因为中国移动4G牌照的发放已打破了三大电信运营商自3G时代保持至今的平衡态势,中国移动可以突破3G时代被联通电信封锁的僵局,重新进行行业的洗牌，中国移动为更快地抢占4G的市场和建立4G的品牌，必然从3G时代的守势转变为攻势，故而可以采取SO战略。SO战略便是中国移动将发挥移动自身原来的优势并利用在4G时代外部机会的优势采取市场拓展战略。中国移动将从自身的长处出发，利用资源，抓住市场机会，采取增长进攻的战略，团结电信产业链企业一起发展和开拓市场，以形成4G市场的用户优势、市场优势、能力优势和品牌优势。

关于中国移动4G时代的未来竞争出路的详细论述请阅读下期文章《中国移动4G营销发展的六大竞争出路》，文中将从六个方面论述中国移动4G营销的发展出路，分别从竞争态势、业务模式、营销模式、区域管理、营销优势和营销定位进行论述。

——本文为原创文章，引用请联系电信营销讲师梁宇亮老师（QQ:752860804）

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wangqingling_ts观点全面，分析到位。04月21日 17:43 智能手机在4G载体下如果技术没有新的突破 或者说没有新的实用功能,3G和4G真有差别吗? 只要资费没有确定,一切都是变数.4G时代应该是消费者来认定的,而消费者看重的是实用性.在3G初期时代,宣传的视频通话功能,即使今天仍然没有被大部分人接受.那么4G呢,能带给我们什么? 仅仅是更快?静待3家公司争夺这浪头02月08日 21:49 yucb2008确实讲出了一些道理。但好多情况在变，国家信息消费政策没出台前这样讲还可以。包括移动在内三大运营商的营销做得还远远不够，甚至还搞什么人人扛指标，如今很难扛得动了吧！关键是在创新应用上，依靠国家政策拉动和学会促进信息消费，才是上上策，技术上的优劣势并不是很明显，因此4G竞争没有你说的能包打天下，也不会直接左右谁的收入多少，因为大家都在做就都在努力，后面就看谁做得好！01月17日 17:37 szkwg这是一篇好文章，很对题目。挑刺：当3G/4G成为IP网络的承载技术，当互联网要淹没2G/3G/4G这些技术的山峰时，本文如同讨论那座山更高一点。如果互联网是洪水，有点终会退去；如果互联网是海洋，目前的变化是沧海桑田。互联网是洪水还是海洋，会退去吗？如果是海洋，我不知道太平洋里最高的那座海底高峰叫什么