关于家乐福服务营销调查报告

第一篇：关于家乐福服务营销调查报告

关于家乐福服务营销调查报告

班级：市场营销091组号：

组长：叶凯

执笔：方甲

组员：叶凯 方甲 毛圣威 白浩

2011年3月19号

关于家乐福服务营销调查报告

1.前言

1963年，在离法国巴黎几公里远的地方，家乐福的第一个店诞生了。经过40年的不符按发展，整合与创新，到2000年，家乐福的业务范围已经渗透到欧洲，亚洲，美洲等26个国家和地区，总店铺数约9000个，雇员人数达24万人，每年服务的顾客量在2亿人左右。《财富》杂志在2002年公布的世界500强企业中，家乐福以622亿美元的销售额名列第35为，2003年以650亿美元销售额名列第29位，成为全球第二大零售商。我们小组通过对宁波家乐福的员工进行调查，对企业内部的服务营销文化进行分析，试着研究为什么家乐福企业能在竞争激烈的零售市场能占有如此大的份额。由毛圣威，叶凯，方甲去询问员工，白浩记录，对家乐福服务营进行调查报告

2.正文

2.1服务蓝图分析家乐福的服务设计

服务蓝图是描述企业整个服务流程, 以及相互关联的结构图。由于服务的无形性, 描述和沟通服务很困难。因此, 要求所有人员(经理人员、前台人员和后勤人员)都应按照顾客需求与期望的服务概念工作。而人们往往只关注一线员工的服务表现, 对整个服务流程没有清晰的认识。因此需要制定完善的服务蓝图来描述整个服务流程提高效率减小差距。

根据服务和服务流程的关系划分，家乐福属于低差异化服务（标准化服务），按照与顾客接触程度划分为直接顾客参与服务。家乐福属于零售自选卖场性质，所以从顾客到达店门口开始，与顾客接触的服务就已经展开了，这时首先与顾客接触的是超市外的广告展示，然后进门有迎宾员。除了服务人员与顾客的直接接触，卖场中的有形展示也是与顾客的间接接触点，这些接触点同样影响着服务质量，后台人员对顾客需求的感知与迎合也格外重要，后台人员要及时对销售信息做出处理，分析顾客的需求变化，合理改变产品种类和商品陈列，做到与顾客需求的良好互动。

2.2家乐福超市的服务环境

每逢佳节，每个人走在路上都会有温馨的感觉，这完全是营造出来的效果，花团锦簇、彩旗飘扬。走进家乐福超市就有一种温馨的感觉，自然而然就会带动顾客去主动的消费

内部环境：轻柔的音乐伴随着顾客购物全过程，醒目的特价标签吸引着顾客的购物脚步，干净卫生的环境使顾客时刻有舒心的感受。尤其在节假日期间，会用大红灯笼在超市内部满布，配以相应节日的画面图片时刻映入你的眼帘。专门

关于家乐福服务营销调查报告

布置的节日购物通道让顾客享受购物的方便与快捷。

外部环境：存车处、特惠商品公布区、特惠商品单页发放区每个都比可少。节日时，节日祝福语悬挂在超市的入口处，大红的灯笼在它的下面在召耀着顾客的到来。

在家乐福超市货架排排站，辅以货堆相称，合理地在利用着超市里面的购物空间。商品有着分区；酒饮区、休闲区、散货区、粮油区、五金区等等。在每一个分区里面都有各类商品的区别。不论从颜色，还是从种类都在每一个货架上是考究摆放。让消费者尽情的挑选。店内销售较好的商品一般摆放在顾客伸手可触的地方，总会保持货物的充足。如果你找不到什么东西，超市里面的任何一个工作人员都会给你最大的帮助。

超市里有防损人员，保证顾客的购物安全和超市里商品的安全；在购物高峰期，超市广播员会提醒每位顾客看好自己的小孩和随身携带物品，并且开启全程监控系统对超市里的所有购物区进行监控；导购员时刻会整理自己的商品，以防不小心伤到顾客；超市尽量少用较高的货架，尽量不把货物摆放那么的高； 货架上顶部存放的货物摆放一定要整齐；超市里的安全通道明显、时刻通畅；超市里面的防火设施比较齐全；

2.3家乐福超市的价格服务

家乐福的商品价格是以成本价加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、饮料、日用品类为3%-5%,鲜活类为17%,服装类为30%,玩具类为20%,家具类为20%-30%,家电类为7%,文化用品类为20%。家乐福始终有10%左右的低价商品,然而这10%的商品却带动了它90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以利润低、购物频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主,一般的低价商品比正常价格低10%-20%。这也正切合了人们的敏感价格心理,通过这些低价品的诱惑,使得消费者对家乐福更是情有独钟。家乐福在店庆和一些节日活动期间还会采用一些特低价策略。如在店庆期间,一辆自行车仅售396元,而进价则为392元,最后与厂家结算时平均每辆车的利润仅0.5元。一种休闲沙发正常售价779元,此时也仅售599元。这些特价商品,强烈刺激了顾客的购买欲。

2.4家乐福的服务理念：以人为本

家乐福尤其要重视对直接接触顾客的一线员工的教育和培训, 让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标, 增强他们为顾客服务的责任感和真诚的爱心, 并注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系等方面的高层次技能。

关于家乐福服务营销调查报告

2.5家乐福的服务质量管理

让顾客满意是企业赢得顾客, 并保持顾客的关键,而影响顾客满意与否的关键是产品质量的高低。对于提供无形产品的服务企业,顾客对其服务质量的评价既包括:企业提供的基本服务之外的服务项目内容, 还包括企业提供的各种服务项目的具体质量。美国服务营销学家瓦拉瑞 尔 A.泽丝曼尔和玛 丽.乔.比特 纳将服务质量定义为:顾客对服务的期望与顾客接受后实际感知到的服务间的差距, 即服务质量 =感知的服务-期望的服务。

2.6家乐福的服务设施建设

选址对零售商业来说是至关重要的，家乐湢在中国市场超越沃尔玛的一个关键原因在于其鲜明的选址布局策略。家乐福进入中国十年多。一直选择在客流量非常大的繁华商业旺地开店，家乐福的开店选址更适应当前中国城市居民的购物活动规律。相比之下沃尔玛的扂址选择却多受人质疑。沃尔玛多选择相对偏远的城郊结合部，既不接近大的居民区，公共交通也不方便，结果限制了来店的客流量。因为在中国城市中，人口居住集中，私家车还未进入大多数家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。

2.7家乐福的四维顾客服务体系

所有门店将陆续安装“服务满意度调查系统”，收集顾客的反馈信息，作为对门店考核的重要指标，以督促门店不断改进和优化服务，提升管理水平。跨国连锁企业家乐福10日在此间为首批10位社会监督员颁发聘书，正式引入社会监督机制。根据计划，家乐福在华东地区的社会监督员人数将达到100位。存在的问题

前不久，家乐福爆出欺诈门事件，主要问题如下：

1.虚构原价，比如，长春市家乐福新民店销售“七匹狼男士全棉横条时尚内衣套”，价签标示原价每套 169元、促销价每套50.70元，经查实原价应为每套119元；

2.低价招徕顾客高价结算，比如上海市家乐福南翔店销售丁香吉祥茶壶，价签标示每套 36.90元，实际结算价每套66元。

关于家乐福服务营销调查报告

3.不履行价格承诺，如昆明市家乐福白云店销售老树普洱茶，宣传海报标价为每盒60元，实际结算价为每盒120元

4.是误导性价格标示，如昆明市家乐福世纪城店销售特色鱿鱼丝，销售价格为每袋138元，价签标示时用大号字体标示“13”，用小号字体标示“8.0”, 诱导消费者误认为销售价格为每 袋13.80元。

4.建议

在当今社会，零售业的市场竞争日趋激烈。如何才能这个竞争日趋激烈的环境中胜出，关键点就在于服务。一个企业服务的好坏往往关系着企业未来的发展。家乐福要想能更进一步的发展，应该要提高员工的服务素质，同时对超市产品标价要明码，不能进行欺诈。要重视对直接接触顾客的一线员工的教育和培训, 让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标, 增强他们为顾客服务的责任感和真诚的爱心, 并注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系等方面的高层次技能。

5.总结

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福的服务理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

6.参考文献

1.Marisa Wang 《家乐福服务模式浅析》 来源：http://

2.赵琪 《家乐福困境及服务模式变革》 来源中国营销传播网，发表于2010-06-02

3.王晗《沃尔玛模式vs家乐福模式》来源：企业导报·上半月 2010年第1期

第二篇：家乐福调查报告

2010年4月10日，我们小组的成员来到青岛家乐福位于香港中路的名达店，对其的经营管理状况进行了实地调查。下面是从消费者的角度对此进行调查后的结果和分析。

通过对当时在家乐福购物的消费者进行抽样问卷调查，我们总结后发现，家乐福吸引消费者前来购物的原因有以下几点：

1． 商品价格便宜。（这几乎是每个接受调查的消费者认同的一点）

2． 交通比较便捷。

3． 货品齐全且质量较好。

4． 服务态度不错。

从以上的调查结果，我们可以分析得出，家乐福能成为全球第二大零售企业，中国第一大零售企业是有理由的，它在经营管理上能比较充分地考虑到消费者的购物需求，并给予满足。这与家乐福想成为“消费者的家”的宗旨也是相切合的。

但为什么家乐福会相继退出日本和香港的市场？我们仍旧从消费者的角度深究下去，发现——“成也萧何，败也萧何”，即家乐福经营管理的成功之处也是它失败的根源。

首先，我们分析，为什么家乐福能做到消费者所需的物美价廉？家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式，实现比竞争企业便宜2至5成的价格优势。另外，便是连锁经营模式。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，这也是维护低价格政策的手段之一。这两点本无大碍，但由于家乐福的盈利模式是收取通路费用，俗称进场费。企业如果想要进家乐福，需要交纳的服务名目即费用就占了将近十页的篇幅，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额一共六大门类，初步计算家乐福向有的供应商收取的各种进场费达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%。因此，对于供应商来说，他们既要提供低价，又要支付这种种费用，导致他们本身的盈利不足，甚至亏本。因此这样的经营管理思路使得家乐福与供应商的关系一直显得很紧张，供应商不愿再为其供货也在情理之中。

另外，家乐福在被调查者心中的交通比较便捷这点其实与实际上并不完全符合。家乐福的口号是郊区包围市中心，一般店址都选择在离市中心20公里，1小时车程范围内，其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。因此，我们调查的那个家乐福属于一个例外，由于青岛城市中心的转移，使得家乐福原本建造的属于郊区的位置，变成了经济繁华的地段。因此，从一般性角度来看，家乐福的选址上，只是对一部分人比较便捷，而对于大多数在城市中心生活的人来说不算便捷。因此，对于许多忙碌的人来说，处于城市边缘的家乐福并不是他们购物最好的选择之处。因此，家乐福可能流失掉了很大一部分的顾客，尤其是建在快节奏的城市里。

再者，家乐福属于物品齐全的大超市，这本来也是优势，但随着经济的发展，人们消费水平的提高，人们的消费理念发生改变，开始追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，在许多经济发达的地区就显示出其劣势。

由家乐福的经营管理看出，一个企业的成败，在于它的经营管理模式是否与当地的消费大流相符合，企业不能追求单一的经营管理方法，而应该因地制宜，调节以顺应时代的发展，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第三篇：家乐福营销战略大汇总

作为全球第二大零售商，家乐福从一个经营面积2500平方米的店铺发展为全球连锁的跨国公司，这与家乐福始终不渝地坚持营销战略有很大的关系，本文就汇总了家乐福的营销战略，可供参考。

一、超大规模策略

1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔•富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失掺重，然而富尼埃却不这样认为在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位，具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安量在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。

二、跨国经营策略

面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以级政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。

家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。

三、低廉价格策略

低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种销售渠道来控制、降低成本。

首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。

另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买;为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上的同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。

所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳;有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。

四、本土化与联盟策略

本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。1989年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。

五、赶超计划策略

家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，2000年初家乐福总部制定了2005年以年的全球战略部署。扩大分店规模进军北美市场

家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出“特级市场”计划，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。

北美，这个世界上购买力最旺盛的市场，无论是从自身发展目标，还是从赶超沃尔玛的目标来说，对家乐福都极具诱惑力。家乐福此次计划中就有一项以收购为中心的北美扩张计划。拓展电子商务建设信息网络

在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。因此，为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划3年投资9亿美元与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关系。

第四篇：肯德基服务营销调查报告

肯德基服务营销调查报告

20080520002 段秋生

摘要：现代经济发展的一个显著特征是服务业的蓬勃兴起，其在国民经济中的地位愈来愈重要，服务营销的重要性日益突出，中国已经加入WTO，外资企业纷纷抢滩中国，中外服务市场营销大战将出现白热化的态势。服务营销成为各行各业尤其是餐饮业追逐的热点。对于餐饮业中的重要一员——快餐企业肯德基来说，要想在激烈的快餐竞争中脱颖而出则更需要加强服务营销。

关键字：服务营销；问题；原因；对策

21世纪，服务营销已经成为各行各业追逐的热点。作为服务业重要一员的餐饮业，从她诞生之日起就与服务结下了不解之缘。餐饮业服务营销，就是采取多种策略，整合餐厅内外一切积极因素，充分发挥团体优势，创造商机，经营顾客需求，使现有各类资源达到最优化配置，以期利润的最大化。新时期的餐饮业，极应加强其“服务营销”的核心理念。而肯德基，作为餐饮业中的重要一员，要想在激烈的中西快餐对峙中脱颖而出则更离不开服务营销。

一、肯德基企业服务营销存在的问题

随着国内餐饮行业的快速发展，越来越多的外国资本和企业进入中国餐饮行业，洋快餐企业也与日俱增。但是，令我们遗憾的是，肯德基面对激烈的市场竞争最常用的武器仍是食品创新与价格，他们的市场竞争理念还徘徊在产品营销的阶段，以传统的4Ps（产品、价格、渠道、促销）理论来指导他们的日常经营和市场营销活动。肯德基在中国本土，作为典型的顾客高度介入的服务业，有着明显的服务产品特征，这导致了其营销推广方式和侧重点与产品营销有着显著的差异。十几年的肯德基实践和结果向我们表明，用传统的产品营销的理论来指导快餐的营销实践，尽管在一定程度上给企业带来了利润和效益，但也给企业带来了许多的问题：

（一）肯德基在中国仍然受到排斥

随着现代都市人生活节奏的不断加快，人们对饮食要求开始趋向简洁化和随意化。年轻的白领经常去快餐店享用自己的午餐；周末外出，西式快餐是年轻人吃饭的最佳选择；节假日，西式快餐店人头攒动……可是在一些公共场所，我们也常听见有人责骂洋快餐如何冲击本土餐饮，价格多么贵，还是垃圾食品，服务太西化等等。可见，肯德基在中国仍然受到部分人的排斥，这些肆无忌惮地言语对其发展极为不利。

（二）服务缺乏差异和个性，肯德基只能“服务多数”

肯德基企业的服务让国内许多快餐企业惊叹不已，我们承认它的傲人之处，同时也指出它的不足。例如，快速服务本是洋快餐的特色，95%的顾客会因此而成为回头客。但仍有不少顾客抱怨餐厅的快节奏，连音乐、说话、走路都快。还有顾客投诉辣呼呼不够辣，署条太咸等食品问题。当我们把这些意见向上反映时，餐厅回复：我们都是按标准做的，只要多数人满意就可以了。如果肯德基的管理者知道“一个顾客背后有250个支持者”，那么对少数人的无动于衷所带来的危害是无法估量的。

（三）重视售中服务，忽视售前服务，难以吸引新顾客

肯德基员工和管理者都是工作在餐厅内，追求他们所倡导的“顾客百分之百满意”。他们强调“微笑服务”、强调专业品质，整洁优雅的就餐环境是他们的致胜法宝，餐厅设备严格消

毒，炊具不锈钢制作，顾客不必为卫生问题担心。专门的儿童椅和儿童乐园为携带婴幼儿的父母提供了方便。顾客根本不必为找调料、餐巾纸等鸡毛蒜皮的小事烦神，唯一需要做的就是享受美味的食品和完善的服务。然而这一切只有当你进入餐厅成为他们的顾客后才能享受得到，即售中服务。由于洋快餐的相对陌生性和缺乏售前服务意识，新顾客对其所提供的服务在消费之前会产生紧张感，而这会导致新顾客选择其他熟悉的企业就餐以期减少实际体验和预期之间的差距。这样长期不能吸引新顾客，会导致顾客资源后劲不足。

（四）经常出现服务重复或遗漏，成本加大，效率降低

一名餐厅接待员在做顾客访谈时，若访上一位刚接受过其他接待员访问的顾客是一件非常尴尬的事，顾客喜欢热情服务，但讨厌被重复服务，尤其当他赶时间时，接受两次同样但自己并不需要的服务不仅会招来顾客埋怨，也是浪费员工的时间和精力。同样如果一个需要帮忙拿纸巾或吸管的顾客却找不到服务员，他会觉得被冷落而不满。这些服务重复或遗漏的现象带来的绝对是负面影响。

（五）标准化的服务得不到贯彻落实

肯德基在很多方面讲究标准，其主打食品永远是汉堡、薯条、可乐，即便有变化也只是原有基础上的细微调整，如在汉堡中增加点鸡肉。食品有严格的定量规定：汉堡包的直径统一规定为25厘米，炸薯条的保存时间不得超过 7分钟等。但遗憾的是，肯德基对于其所倡导的标准也无法贯彻落实。例如，餐厅要求收拾每一个餐盘后要喷消毒水并檫拭桌椅表面，但营业高峰期很少有员工能够按标准做。至于每隔一小时用杀菌洗手液洗至手腕以上并揉搓20秒的标准更是无人遵守。

二、洋快餐企业服务营销问题之原因分析

（一）洋快餐忽视树立本土形象与服务公众

肯德基进入中国之所以遭到排斥，一是因为没有树立起中国化公司的形象，没有重视本土市场和世界各国市场的差别，认为肯德基在中国还是物以稀为贵。他们虽然把握住了各国市场的大致需要：生活节奏的加快、顾客需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食

品。却忽略了一些细微而重要的需求：生活水平不同、消费心理和习惯不同等。二是没有“服务公众”，中国人重感情，一旦接受了你的恩惠就会口软，而肯德基没有注重“施恩于社会”。

（二）肯德基过于重视标准难以满足多样化需求

肯德基非常讲究标准，这使得服务弹性缩小，当面对多样和多变的服务需求时，往往束手无策。作为餐饮行业来讲，人们进餐厅用餐需求是多样和多变的，有社交的、情感的、自我表现的需要，有的喜欢欢快，有的希望安静，如果想用一个统一的标准去满足所有顾客，几乎是不可能的。

（三）信息宣传方式不对口，所谓的售前服务没效果

肯德基餐厅花了很大功夫在店面POP设计上，他们试图通过繁多的海报、灯箱、横幅来向消费者传达最新的食品和促销信息，但90%的顾客把这些信息看成是一种装潢，他们的目光停留在上面的时间只有3-5秒。并且肯德基企业员工基本上工作在餐厅内，很大程度上只能实现售中服务,你只有走进餐厅才能体会到服务员的殷勤服务和专业素质，真正走出去服务的员工只是去发优惠券的。但由于缺乏有效的监督与核实，来到餐厅的顾客还是没有优惠券，拿到优惠券的却很少来，所有努力付诸东流。

（四）一人多岗，全而不专，使得服务出现重复或遗漏

肯德基看重员工的全面发展和团队精神，所以对受聘员工的培训方案基本上沿着这两个方面走。一个新的餐厅接待员要学习和掌握播音、店内参观、顾客访谈、物品资料的整理、记录和行政，并且要求在当班的七小时中完成这些；一个小小的服务员也必须学会所

有的煎、炸、烘、调等岗位，这样每个人每天要做的事全而不专，多而不精。尽管强调需要团队合作和明确分工来完成，但由于团队中大家都要各自完成同样繁多的任务，沟通和协调常常失效。

三、肯德基加强服务营销的对策

（一）树立本土形象，积极参加公益活动，服务公众

服务营销强调的是以动制动和对市场的快速反应，尤其对于跨国经营的肯德基来说，服务营销本土化至关重要。企业应根据各国文化传统、消费水平、消费模式、风俗习惯等方面的特殊需求，制定符合当地市场的本土化的服务营销组合策略。

1、产品：肯德基的核心食品是汉堡、薯条和可乐，同时可以根据不同国家的消费习惯稍作变化。

2、价格：根据市场情况，合理调整价格。

3、渠道：争取扩大以店内为主，店外为辅的服务辐射面，不仅要顾客走进来，更要员工走出去，并通过整合营销沟通拉近与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个中国化的公司形象，增强中国顾客对肯德基的品牌认同。

4、促销：从人员选择、广告、营业推广和公共关系入手。餐厅员工最好是经过标准化培训的当地人；广告应主要通过电视、报纸、互联网来做，广告主角应是普通的中国老百姓，广告要充满人情味；营业推广主要利用价格折扣、优惠券和赠品；“取之于社会，用之于社会”应是企业的长期承诺和经营宗旨，积极支持本地公益事业。

（二）在服务标准化的基础上实现差异化和个性化，学会倾听顾客意见

快餐以满足大众化消费需要为核心，讲求卫生、快捷和便利。服务的标准化并不能满足所有消费者的不同需求，一成不变的服务标准会丧失顾客，所以我们在制定严格的标准以确保服务质量趋于一致的同时，必须实现服务的差异化和个性化。这就需要肯德基企业仔细收集顾客信息，建立顾客档案，并根据顾客的喜好情况，为顾客提供差异和个性服务，使顾客产生心理上的满足和对企业的好感，进而培养顾客对企业的忠诚。科学地倾听顾客意见是我们更好的提供差异和个性服务的捷径，让消费者自己告诉我们他需要怎样的服务。

（三）信息先行，加强售前服务，吸引和留住顾客

为了吸引新顾客和留住老顾客，确保肯德基具有源源不断的顾客流，餐厅在做好售中服务的同时要加强售前服务-顾客不消费的时候依然为他提供资讯。

1、加强团队合作与伙伴沟通，明确内部分工，各展所长，做到专而精：洋快餐企业可以要求每一个员工学习多个岗位，但要有轻有重，个性突出，每个人不必每天做所有事，只要在团队内协调好，谁负责什么事，负责哪快区域就行了，然后每日轮换。

2、服务分离和调节：服务分离是指在服务过程中让服务人员与消费者实行部分地分离，也即服务半自助化。同时，由于餐饮服务是不能储存的，易消失的，因此，我们可以通过对时间、空间和价格的调节来调节供求矛盾，以克服餐饮业不能用服务储存来平衡供求矛盾的困难。

（五）专人专业训练与“走动式管理”相结合，贯彻落实服务标准

1、用餐厅第一名的训练代表做服务培训胜过于让他亲自做服务，这样可确保标准服务地准确传递。此外，我们还得利用训练简介和录像之类的方法辅助基本训练。

2、“走动式管理”-管理者亲临第一线，不管以什么身份，神秘顾客也好，高级视察员也好，他们的任务就是督促和鼓励员工，让员工时刻提醒自己服务要标准，因为随时有双眼睛盯着自己，并以此作为员工晋升的依据。

第五篇：家乐福超市在中国的服务营销与策略分析

家乐福超市在中国的市场营销策略分析

大纲

摘要

第一章 家乐福简介

第二章 市场营销环境分析

2.1宏观环境分析

2.1.1经济环境分析

2.1.2政治环境分析

2.1.3 法律环境分析

2.1.4技术环境分析

2.2微观环境分析

2.2.1 行业背景

2.2.2 竞争对手

第三章 营销战略分析

3.1优势分析

3.2劣势分析.3机会分析.4威胁分析

第四章营销组合策略分析

4.1产品策略分析

4.1.1产品组合4.1.2产品采购

4.2价格策略分析

4.2.1.大规模经营

4.2.2.本土化采购

4.2.3.开发自有品牌

4.2.4.繁华的商业环境

4.3地点策略分析

4.4促销策略分析

4.4.1家乐福的促销方式

4.4.2具体的促销内容

4.5服务人员

4.6有形展示

4.7服务承诺与服务质量管理

第五章建议

第六章总结

参考文献