附录：营销管理团队绩效评价指标(试行)（优秀范文五篇）

第一篇：附录：营销管理团队绩效评价指标(试行)

客户经理日常管理办法

一客户经理的考勤制度

营销团队必须执行严格的考勤制度，由专人记录每日的考勤情况，当月考勤按营业部的相关规定（参见《办法》）比照执行。具体内容如下：

（一）客户经理必须准时上下班，不得迟到、早退；不得无故旷工；不得无故擅自离岗，其上班时间与其所在网点的上下班时间一致。

（二）客户经理实行每天8小时工作制度，其他时间按自愿加班原则处理。

（三）客户经理需参加部门内部组织的会议、学习、培训。有特殊情况不能参加，需提前向市场营销部总监请假。没有履行请假手续而又未参加，每人每次扣款50元。

（四）客户经理必须参加各区域组织的培训、营销等活动。外出展业应由区域经理提前向市场营销部总监申请，经批准后方可执行。每次外出展业应当至少三人参加，每次给予补助30元。

（五）市场营销部总监应对辖区内的人员出勤情况进行巡查，向客户经理所在网点的相关负责人了解人员动态。驻点人员擅自离岗一次罚款500元，连续三次无故离岗给予辞退处理，当月离岗次数累计达到五次的则给予辞退处理。非银行渠道客户经理旷工一次罚款300，连续三次旷工给予辞退处理。

（六）客户经理请事假、病假或公假等必须提前一天向市场营销部总监请假，同意后方可休假。

（七）驻点客户经理每天需按要求使用银行点电话向其区域经理报到。下班同样需用电话报考勤。未按时报到、不报、迟到的给予每次50元处罚、连续迟到5次的给予辞退处理。一月累计迟到次数达-1-

到6次的给予辞退处理。

二营销团队的档案管理与使用

（一）市场营销部团队管理岗应对客户经理的管理档案、营销客户确认单据、各类统计报表等资料进行整理，分别以电子文档汇总管理，将原始资料以存档形式保存。以下各类资料的存档形式相同。

（二）聘用后的人员与营业部签订劳动合同，期限3年，含试用期6个月，合同原件两份，一份交由营业部留档备查，一份交给客户经理签字领取。

（三）对于客户经理的入职资料，市场营销部团队管理岗负责检查各种证件的真实性，建立客户经理的管理档案（包括客户经理登记表、个人简历、学历及学位证书复印件、身份证复印件、2张1寸免冠照片、从业资格证等需要提交的资料），所有档案应妥善保管。

（四）市场营销部团队管理岗要对客户经理每月的营销客户明细、营销业绩建立电子档案进行管理分析，对客户经理营销客户的相关单据进行妥善保管，编制流水号，每月整理归档。

（五）市场营销部团队管理岗要对营销团队每月的业务月报，包括业务开展数据及分析说明、人员变动、人员工资薪酬报表等资料存档保管。

（六）市场营销部团队管理岗要在拟聘客户经理的岗前培训、考查结束后，根据拟聘客户经理的表现和考核情况，对其进行综合考评，对考评合格者予以试用，并办理相关试用手续。对拟聘客户经理的资料要留档保存，以做人才储备参考使用。

（七）市场营销部团队管理岗需根据《中国银河证券股份有限公司经纪营销宣传品管理实施细则（试行）》（中银证股份字[2010]81号）负责对营销宣传物品进行清点核对、完善物品入库领用清单等手续。按照“满足需要、厉行节约、提高效益”的原则进行宣传品管理，对宣传品实物验收、邮递登记、入库登记、派发领用、款项划付及使用跟踪进行详细记录。

（八）市场营销部团队管理岗兼任部门合规联络人，负责每月建立营销风险记录表，作为绩效考核依据。

（九）市场营销部招聘培训岗负责组织召开部门内部会议、培训，并负责相关资料的记录与保管。招聘培训岗在会议结束、培训项目完成后填写，记录员工参加培训（会议）的时间、内容、考核结果等有关信息，并定期对培训效果进行评估，作为公司培训管理、员工绩效考核和干部任免的依据。

（十）市场营销部渠道管理岗负责对渠道网点及网点进驻人员进行登记，并对网点产能数据进行统计、分析、更新，保持数据完整准确，并按照公司要求准时提交各种工作报表。

（十一）对于报批、报备到市场营销部的各类资料，市场营销部总监必须妥善保管，重要资料放入文件柜，做好表头，编制流水号，以便能快速查找。档案的查阅原则是市场营销部总监以上人员、公司相关部门人员、客户经理可以要求查阅与本人相关的资料。

三客户经理工作流程

（一）驻点客户经理需要在每天9：00以前直接到银行网点，并用银行电话向其区域经理报告考勤，由区域经理记录保存。

（二）客户经理以“组”或“队”的形式外出开展工作，实行团队负责制，每组至少三人，每天由团队负责人安排所辖客户经理人员的工作。

（三）在工作时间内客户经理外出拓展客户，应将外出时间、外出地点、事由等基本情况，报告其区域经理，外出前还需要指定代理人代理工作。

（四）客户经理在拓展客户时要讲究方式方法，并时刻注意保持

银河证券的良好形象，维护公司利益。

（五）在工作时间内，客户经理如无外出任务时，须按照客户经理岗位职责做好对客户的服务和咨询工作。

（六）客户经理不得通过网络进行客户招揽。区域经理负责对各区客户经理的网络营销行为进行监控、跟踪。每月5日前在网络上进行搜索，发现一例上报一例，并按照部门相关规定进行处理。

（七）市场营销部渠道管理岗及区域经理负责每月对营销网点进行巡查，发现违规行为及时上报给部门合规合规联络人，并按照公司及营业部相关规章制度进行处理。

（八）客户经理拓展客户的交易量按月统计，作为衡量客户经理业绩和业务提成的重要依据。

四、营销方案报备与追踪

营销团队制定的营销方案遵循“谁报备谁追踪”的原则，活动结束以后7个工作日内，报备人需将活动效果报至市场营销部总监处，由总监进行汇总上报。

本管理办法解释权归市场营销部，自下发之日起执行。

中国银河证券股份有限公司

北京金融街证券营业部

二00一年十一月二十三日

第二篇：2010优秀营销团队推荐材料

附件

商函广告分局优秀营销团队推荐材料

衡阳市邮政局商函广告分局按照市局的统一部署，进一步完善了市场营销机制，充实了营销队伍，形成了一个团结创新、真抓实干的营销团队——志雄团队，团队成员立足岗位，严格管理，务实创新，锐意进取，热心服务邮政，发挥衡邮人“勇攀高峰”的精神，创造出了明显的营销业绩。

一、积极策划，不断创新，打造衡邮函件新品牌

好的营销项目是营销成功的先决条件。为了有好的项目助推营销工作的开展，我分局营销团队积极策划、主动营销，创新经营，把握市场动态，结合市场需求，全力加大函件业务发展，策划打造了衡邮函件新品牌，《楼市地图》和《快乐衡阳》。

楼市的发展是市民关注重点。我分局营销团队通过调查市场，仔细分析，策划打造了《衡阳楼市地图》，开衡阳楼市之先河，是衡阳第一张楼市便民信息地图。为了打造楼市地图的品牌，我分局营销团队各成员积极寻找客户，一各一个楼盘宣传介绍，全力营销。楼市地图共创收5.3万元，获得了巨大反响，得到了广大市民和各大房产公司的普遍好评，成为了衡阳市民了解衡阳楼市动态、查阅楼盘位置、购房置业、出行的必备指南；同时也为各房地产公司及中介服务机构发布楼盘信息、展示楼盘效果的重要宣传平台。尤其是第二期《衡阳楼市地图》，成为衡阳2010年秋季房交会主席台唯一推荐资料。

在长期的市场营销中，我分局营销团队注意到，衡阳本土市场缺乏一本展示衡阳城市风采的形象宣传册。把握到这一商机

后，我分局营销团队齐心协力，集思广益，走访市场，共同策划，全力营销，打造了作为介绍衡阳本土吃喝玩乐的时尚DM的《快乐衡阳》，充分展示了衡阳的各种文化，两期实现创收40万元。

二、锐意进取，积极营销，开创贺卡发展新局面

在去年的贺卡营销中，通过分局营销团队各成员的不断努力，取得了不错的成绩，分局完成贺卡270.2万元。分局营销团队想尽一切办法，动用一切手段，调动一切资源，跑市场攻客户，充分发挥营销员不怕困难的营销精神。营销团队成员白天跑市场跑客户，晚上回来开会，汇报交流一天下来的营销工作。通过团队成员的不懈努力，在2011邮政贺卡营销中，开发了中国移动贺卡65.5万元，中国联通贺卡30万元，中国电信贺卡38.1万元，国土资源局贺卡33万元，邮储银行10.88万元，衡阳市委贺卡3.85万元，镭目公司贺卡2.45万元，中国银行贺卡2.2万元。

新的一年里，我分局营销团队各成员将一如既往的踏实工作，高标准，严要求，在今后的营销工作中取得更大的成绩。

商函广告分局2011年1月22日

第三篇：优秀营销团队

建优秀团队展巾帼风采

——西双版纳州邮政局大客户营销中心

有这样一支团队，为了客户的认可和微笑，为了版纳邮政一流品牌形象的树立与巩固，面对工作中的种种困难，她们永不言退，携手闯过了一道又一道难关，取得了一个又一个丰硕的成果。这个团队，就是西双版纳州邮政局大客户营销中心。这种永不言退、团结向前的精神，已经深深融入这个团队的每一个成员、每一项工作当中……

一、基本概况

西双版纳州邮政局大客户营销中心组成立于2003年，由当时的2人逐渐发展为今天的9人,其中专职营销人员8人，且全部为女性，是全局名副其实的“巾帼团队”。2006年，大客户营销中心在州局的领导和首席营销代表的积极带领下，通过各部门的支持配合，全年实现的模拟业务收入达310.42万元，占全州总收入的12.55％，同比增幅为256.55％。

二、细化管理，建设“进取型”团队

近年来，西双版纳州邮政局大力引进具备较强营销能力的新人员，进一步充实营销团队，使这支本来就年轻的团队更加充满了活力。目前，客户中心成员平均年龄只有30岁。为了调动成员尤其是新成员的积极性，客户营销中心根据各人自身条件，对中心的8个客户经理进行了个性划分，通过把大小单位结合按片区划分的合理搭配，对每一个片区的项目开发实行项目负责制。通过几年的摸索，客户中心逐步建立起一套较为完善且贴近市场的营销模式和分等升级、末尾淘汰的 1

营销绩效考核体系，正式工和聘用工一视同仁，同工同酬，实行营销人员绩效上不封顶，按季度考核，以业绩为基础适度拉开收入差距，充分体现能者多劳、多劳多得的分配制度。合理有效的分配机制充分激发了每个营销人员的工作热情，有效地调动了大家的积极性,促进了业务的发展。同时，片区负责制的实施，不但有效避免了重复营销和内部恶性竞争的情况，也充分发挥了每个营销员的潜力和积极性。实施细致的管理措施，经过3年多的摸索和实践，客户中心每月按时召开总结会，每周一、五召开营销项目通气会，对相关业务、全州工作重点和发展重点进行部署，对出现的问题由首席营销和客户中心主任及时进行分析指导，使团队营销水平日渐提升，团队成员渐渐熟悉和掌握营销技巧，专职营销体系的作用不断提升。

三、提素强基，全面建设“学习型”团队

要造就一支作风好、素质高、战斗力强的优秀团队，必须加强各项业务和营销理论、技巧学习。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。通过几年的努力，版纳局客户中心成绩斐然，但客户中心的成员没有满足固有的知识和经验，而是自觉吸取新知识，积极开展横向学习，在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。为充分发挥传、帮、带、赶、超的优良作风，提高团队的政治思想素质和业务能力，客户中心在州局领导的支持下订阅了《中国邮政报》、《市场营销》、《社交礼仪》以及《邮政业务学习报》等多种学习报纸和杂志，在学习中坚持理论结合实际，通过开展讨论等灵活多样的学习方式，不断提高队员的服务意识和对企业改革转型的认识。同时，组织中心的全体人员

参加省局组织的各类业务营销培训学习及网上远程授课培训。通过一系列的培训活动，不断充实营销人员的理论及业务素质，为日常的工作奠定了坚定的基础，从而打造了一支积极向上、不断进取的大客户营销服务团队，全面提升了客户中心的营销服务水平。

四、创新工作方法，以市场为导向，打造“灵敏型”团队

版纳局客户中心在维系大客户、老客户的同时，积极进行市场调查，细心捕捉市场信息，不断在市场拓展中根据客户的需要和变化及时调整工作思路及工作方法，以“人无我有、人有我优”的服务理念拓展市场。

2005年，为认真贯彻落实省局大力发展商函业务的相关精神，客户中心等相关部门在州局领导的直接带领下，开展了一系列艰苦而富有成效的专项营销活动，同过调查排比，选定了公积金和医保作为帐业务开发的重点项目。为了啃下州住房公积金管理中心和医保中心这两块难啃的骨头，客户中心细心策划，拿出了一个个方案，一次一次地被客户否决，这让不少营销人员的心里越来越没有底。可是我们的营销员没有服输，调整好状态，带上按客户要求重新策划出来的新方案以及邮政人的诚挚微笑。短短一个月内，客户中心创造了连续拜访客户19次的拜访记录。也正是这种诚挚和不屈不绕的精神深深打动了客户，最终敲开了客户紧锁的大门，同意并签订了开发协议。首批制作公积金帐 6.2万份；制作医保帐单2.1万份。在此基础上，2007年勐海、勐腊两县医保帐单启动制作、寄递范围将扩大到全州，每年可实现业务收入6万元；住房公积金中心也续签了两年的全州公积金帐单的制作、寄递协议，每年可实现业务收入近15万元。版纳客户营销

中心在全省邮政首家成功开发公积金和医保帐单的突破，不仅为版纳局带来了稳定的效益，也带动了全省其他局两项业务的相继开发。

随账单项目启动的同时，2005年底片区客户经理得到全州烟草订货将实行先付款后发货的网络配送信息后，客户中心马上意识到这又是一次机会，针对客户的需求，马上策划了一套完整的邮政代收全州烟草款可行性方案送交州烟草公司。但客户明确表示，他们原已和工商银行合作，没有和邮政合作的打算。客户中心始终没有因此产生丝毫的动摇，而是更加强了与客户的联系。半年后，客户中心获知烟草公司和工行的合作即将到期，且烟草公司因原合作单位工商银行服务不尽人意，有意另寻合作伙伴的信息，局领导、首席营销代表立即带领相关人员亲自上门营销，经过局领导和客户经理先后6次上门与该公司领导商洽，征求客户需求，分析邮政代理的优势，承诺邮政的服务保障，5次修改方案，该公司最终决定先尝试把较为偏僻的乡镇烟草款代交给邮政代理。协议签订后，客户中心马上牵头联系该项目领导小组相关成员，研究整个操作规程，并向省局上报了技术要求方案，在省局的大力支持下顺利完成了准备期工作，开始运作，经过半年的试运行，烟草公司多次派员到各零售商户点征询意见，邮政的服务得到了用户的好评，得到了烟草公司的认可。目前，烟草公司已答应全州烟草款邮政均可代收，仅这一项业务每年就可创收50多万元。版纳邮政代收烟草款业务又一次在全省的率先成功营销，为其他州市烟草公司选择最佳合作伙伴提供了样板，带动了其他州市烟草公司与当地邮政在代收烟草款、发放烟农烟叶款、烟草配送等更深层次的合作，形成了全省效应。

五、依托企业文化建设，积极构建“和谐型”团队

2006年，西双版纳州邮政局根据“求真务实、艰苦创业、团结奉献、勇创新高”的云邮企业精神和省局创建精神文明行业的要求，结合版纳局实际构建了西双版纳州邮政包括企业愿景、核心价值观等在内的较为系统的企业文化理念。客户中心营销团队紧密围绕企业文化建设这一中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中，使企业精神深入到每位人员的思想中、落实到工作上、体现在作风上。大家深有感触地说：“客户中心是一个团结、进取的团队”。当问到团队成员们有何营销诀窍时，大家异口同声地说：“就是处处为用户着想，勤跑、勤思、勤练。”正是有了吃苦耐劳的精神，正是有了敢于拼搏的毅力，大家把业务越做越大，越做越强，充分体现了“求真务实、艰苦创业、团结奉献、勇创新高”的云邮企业精神。

邮政由传统的全员营销逐步走向专业化营销，是一种理念和思维的转变，是一种机制和方式的转变，这种转变需要通过营销队伍自身的努力来实现。在邮政向着公司化改革的进程中，西双版纳局的这支“巾帼团队”，就是这样带着邮政人特有的精神活跃在市场拓展和客户服务的最前沿，通过不断摸索市场发展规律、不断充实自己、更新观念，在省局、州局的领导下，用她们永不言败、和谐互助、沟通协作的精神走向一个全新领域——邮政营销！

西双版纳州邮政局大客户营销中心

二00七年一月六日

第四篇：OTC营销团队管理

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解OTC 营销团队的发展阶段； ● 知道区域经理的职责； ● 清楚如何建设OTC营销团队； ● 懂得如何做好OTC营销团队管理。

OTC营销团队建设与管理

一、OTC营销团队管理基础认知

1.OTC营销团队建设路径

图1 OTC营销团队建设

建立和维护一个高效的营销团队是困难而又有意义的旅程。从OTC团队建设来说，有很多路径：团队发现，确立团队要素，召集关键的人，建立核心的组织体系，确定团队运作指南，确定决定责任制或自制团队，对照目标衡量成就等。如图1所示，这是一个完整的逻辑体系，就像一个旅程，终点是打造一个有效的营销团队体系。

2.区域OTC团队发展四阶段

区域OTC团队发展要经过四个阶段： 组合期

行为表现。在组合期，团队的行为表现为对职责、规则、期望不熟悉，这时不要希望团队能马上领悟、执行。在此阶段要注意几个问题：第一，对于职责、规则要谨慎，要根据环境的不同来变换对岗位认知的资格需求；第二，要避免团队之间的冲突，如利益冲突、职责冲突、工作目标冲突等。

管理重点。在组合期，管理重点有两点：一是关注任务方面，如销售业绩、流程运作是否流畅、责任是否明确、考核体系是否完善等；二是多交流、多沟通。

摸索期

行为表现。在摸索期，团队成员因各自的目标不同、个性不同，团队之间会出现冲突，如利益冲突、权力冲突等。

管理重点。在摸索期，管理重点有四个：一是确立游戏规则，关注游戏规则的细节，把工作细化到每一个管理节点上；二是多听取团队员工的心声，多做调研；三是树立管理者的威信，这里指的不是通过制度处罚，而是从人格魅力、素养上培养威信；四是排除冲突、解决矛盾。

共识期

行为表现。共识期的行为表现是团队成员对各种工作方式、个人性格达成共识，有些工作程序如汇报程序、报销程序等要进行完善。由于团队成员的文化素质、从业经历不同，所以不能要求员工任何事情都能做到尽善尽美，要创造一个宽松的工作环境、团队氛围，包容、允许员工犯错误。

管理重点。共识期的管理重点是关注友爱、构建忠诚，进行人性化管理，团队之间相互信任、相互鼓励，对待事情开诚布公。

发挥期

行为表现。发挥期是团队的成熟期，在这个阶段的主要表现是工作非常有效，执行力非常强，团队凝聚力、战斗力都非常好。这时要树立先进、表扬先进，在管理思维上要继续创新。

管理重点。发挥期的管理重点是关注一些问题的解决方式，有创造性，进行自我革新。

3.设定区域OTC营销团队目标

团队组建的过程就是团队目标制定的过程，团队在不同阶段有不同的行为目标、管理目标和绩效目标。比如，在铺货阶段、市场开发阶段、终端促销阶段的销售管理目标不同，在团队组建过程、磨合过程、发展过程、融合过程中的目标也不相同。

团队目标的肯定环和否定环

团队目标组织有两个环：一是肯定环，即团队制定一个共同目标后，领导和团队成员相互信任和依赖，联合一体，团队上下一心，向共同目标前进；二是否定环，即团队制定一个目标后，团队成员都不认同、互不相容，这个目标就是失败的、不可为的，会引起相互猜疑，进而引发矛盾冲突，目标最终无法实现。如果出现了目标的否定，就要调整目标。有建设性的争议是决定团队成功的有利要素，因此在制定团队目标的过程中，要鼓励有建设性的争议发生。

制定团队目标的原则

制定团队目标时要遵循几个原则： 第一，要有公开的标准。

第二，在有分歧时要分散反对意见，不能把矛盾集中在一起，要逐步说服、包容、分解。第三，要交换不同的意见，给员工分析制定目标的理由、达成的措施，一起把目标贯彻下去，切忌直接用行政手段分解目标。

第四，表明个人观点，相互交流、相互沟通，使目标达成一致。

第五，要合并想法。如果领导说服不了员工，就要思考员工的建议；如果员工说服不了领导，就要用行政手段，但是切忌过多使用权力下达目标。

4.区域OTC团队管理认识的误区

团队管理是营销总部的事情

很多区域总监认为自己只是按照公司的组织结构、制度流程、考核原则工作的执行层，团队管理是营销总部的事，这是错误的想法。因为作为销售一线的管理者，区域总监是最贴近市场、渠道、终端、消费者的人，而不同区域需要用不同的管理方法，所以团队管理并不完全是总部的事，也需要区域市场的协助，要根据区域市场的不同特点制定管理细则。

团队管理就是考核

很多人认为团队管理就是考核，只要把考核做到了，团队就能管好，这也是错误的想法。因为团队管理是一个系统工程，绩效考核只是管理中的一个环节，而非终极目标。

团队管理就是优胜劣汰

团队管理并不是优胜劣汰、“顺我者昌、逆我者亡”，而是一个系统工程。团队考核指标过多过杂

有些区域经理为了完成自己的任务，在向下分解指标时会过多分解，比如，总部下达100万的任务，区域经理分解了120万。另外，总部在终端管理上用生动化管理增加很多指标，如陈列面是多少、堆头怎么做、端头怎么做等，这些指标有时在区域是无法实现的。很多团队在管理上会涉及许多考核指标，这些考核指标最终只能流于形式。

团队沟通不彻底、不连续

现在常规的管理办法有通过会议沟通、工作协同沟通等，这是远远不够的，管理者要站在员工的角度上思考问题，进行换位思考，避免沟通不彻底、不连续的情况发生。

5.区域OTC团队管理核心分析

OTC团队管理的核心关键是领导的风格，关键要素是人。具体来说，领导者要做到以下几点： 先人后事

管理上要先人后事，先管好人，再去做事。管人要管好心，因为现在管理OTC代表非常难，就算把一些常规的管理方法都设计好，也不一定能得到理想的效果，所以要教给他方法，得到他的认可，让他认为跟着自己能够在经济和知识上的受益。

善用人长，发挥优势

管理者要善于发现员工的长处，并将每一个成员的优势发扬光大。避免人短，贵在组合

所谓“金无足赤，人无完人”，有些人不善于渠道开发，但是善于与终端店员沟通，管理者就可以让其与善于渠道开发的人做组合。

分类管理，区别对待

产品要分类管理，业务要分线管理，对OTC团队也要分类管理，要区别对待做终端管理的、做渠道开发的、做KA的人，在其薪酬体系、考核体系、知识体系、培训体系上体现出来。

善待“罗文”

《把信送给加西亚》一书的主人公罗文是一个爱岗敬业的人。对OTC营销团队来说，要发现、善待、关心、培养“罗文”。或许这个人能力有所欠缺，但是他敬业、热爱学习、务实，团队就要培养他。

“热炉”法则

“热炉”法则是指炉子的火很大、很烫，要让人感觉到碰到这个炉子会烫手，对于管理而言，就是要有规则，明确什么事可以做、什么事不可以做，否则团队就会是一片散沙。

6.区域经理的八项职责

链接总部与市场

区域经理是联系总部与市场的纽带，要起到上传下达的作用，贯彻落实总部的营销思路、营销策略、管理细则，同时把市场的信息、管理中存在的问题及时反馈给总部。

选、用、留与传、帮、带

区域经理要有两大职能，一是选人、用人、留人，二是传人、帮人、带人。其中，选什么样的人是考验领导者的一个综合素养，传人就是把技巧、知识、经验、方法传授给对方，帮人要从工作思路、工作方法等各方面帮助，带人时要进行沟通和交流。

制定计划

区域经理要会制定计划。发起活动

所谓“新官上任三把火”，这“三把火”怎么烧对一个新团队来说非常重要，管理者要不断地用“三把火”把团队“烧旺”。

通报情况 区域经理要通报情况，进行全方位地沟通，因此沟通意识和沟通技巧非常关键。控制局面

区域经理要有全局的管理能力。区域经理是办事处建制，却是公司化运作，会涉及很多方面的问题，如财务问题、市场策略问题、区域营销战略问题、区域营销组织体系问题、流程问题等，这就要求区域经理要有全局观，要管好人、财、物，对信息进行综合分析，还要有汇总能力、分析能力。

提供支持

区域经理要给员工提供支持和帮助。评估结果

区域经理要对结果有判断能力。也就是说，区域经理不只要监督、检查、考核、激励，还要对工作的每一个层面、每一个环节以及每一个销售管理人员都要有全面而综合的评价。

7.区域经理的考核指标

区域经理考核的指标有很多，比如销售、区域的维护和拓展、网络的开发维护、终端的质量评估、代表的管理、市场信息的搜集、价格体系的维护、推广等。区域经理的考核体系也有很多，比如产品的销售目标完成率、老产品与新产品合并的分销目标完成率等，还有终端达标率、促销达标率、促销完成率、价格体系达标率等。

对区域经理的考核有三大方面：

第一，对财务指标的考核，如渠道开发、铺货、回款、费用控制等；

第二，对管理指标的考核，如区域的渠道开发、商业开发、终端开发、终端维护和促销、价格体系等；

第三，对员工满意度的考核，这是一个定性指标。

二、如何进行OTC营销团队建设

1.组建高效团队

组建高效团队的成功要素，从无形和有形两个层面可以归纳为以下几点：

第一，要有愿景。不管区域、团队大小，管理者都要给员工一个愿景。不仅企业要有愿景，团队也要有愿景，并且要把企业的愿景融入、细化到团队愿景中。

第二，要有策略。组建团队要有策略，在不同的环境、不同的区域，要建立不同的营销团队。组织体系也是一样，OTC的组织体系和医院产品、普药的组织体系完全不同，要有适合自己的策略。

第三，要有文化体系。区域经理要把企业文化融入团队文化中，团队建设的核心不是考核或组建，而是用文化将其凝聚起来。

第四，要有共识。对团队来说，没有共识是很难做事的。第五，要有激励机制。在团队建设中，利益驱动必不可少。区域经理若能把企业的激励机制发挥到最大，区域市场也就成功了。

第六，要有学习氛围。对于一些刚工作的学生来说，加入团队做OTC是非常辛苦的，所以要培养团队的学习氛围。

有了愿景就有动力，有了文化就有约束，有了共识就可以沟通，有了学习才能创新、变革，才能根据不同阶段团队发展的需求制定激励措施。

第七，要有高层主管的支持。高效的营销团队组建需要高层主管的支持，这对于领导者、区域经理来说是一个核心的要素。

在有形层面上，高效团队的成功要素是有愿景和策略，有愿景才有动力，有策略才能保证团队组建的实现；在无形层面上，是要有文化、共识、学习氛围、激励机制。

2.打造团队精神

团队要有精神，否则就没有灵魂。团队目标是精神，团队文化是精神，领导的风格也是精神。对于团队的精神建设而言，有以下几个要素：

第一，团队与成员之间的关系。一是在企业管理层面上，团队的文化和精神要让员工有归属感和一体感；二是团队的目标必须和成员的目标高度一致。很多管理者在制定目标时，自己清楚团队或区域的目标，但是员工不清楚，团队目标和成员目标不一致，就导致员工相互猜疑，团队没有精神可言。

第二，团队成员之间的关系。团队成员应该像兄弟、家人一样，有一个宽松的工作氛围，有家的感觉，相互之间是依存关系，要同舟共济、荣辱与共、胆肝相照。所以团队成员中不仅有竞争机制，而且要有荣辱共生的机制。

第三，团队成员对团队事物。团队成员对团队事物要有共同的认识和判断。

第四，全身心投入与尽心尽力。OTC团队构建十分困难，因为相对于医院开发代表而言，OTC代表的收入要低得多，但工作要繁杂、辛苦得多，所以对管理者来说，如果没有精神的凝聚力，就很难达到有效的、高效的团队建设，因而从精神层面上要全身心地投入。

团队管理的核心就是团队精神。对于领导者来说，不能只讲宏观的、虚的东西，还要尊重员工的个性思维、个人兴趣，鼓励员工个性化、认可员工的工作成就，对新老员工的激励措施有所区分。总体而言，团队精神就是指管理者要有大局意识，要有全盘的统筹意识，要有协作精神、服务精神，服务员工，服务整个组织体系、运营体系，做到人心齐、泰山移。

3.设模式，建组织

对于团队来说，先要考虑产品体系和营销体系是什么，是OTC营销团队还是医院营销团队、基药营销团队、流通营销团队，营销团队不同，营销模式的组织体系就不同。所以，对区域的团队建设来说，先要考虑营销模式，根据营销模式建立营销组织体系。

4.选对人

所谓选对人，就是找合适的人做合适的工作，而非找最优秀的人。选人。选人的标准有团队目标、营销模式、工作要素等。选人的方法有招聘、朋友介绍、挖人等。对于一个新建的营销团队来说，挖人是最有效的方法。

用人。选人固然重要，关键是用人，如果用不好人，团队肯定建设不好。

育人。培育人有很多方法，如会议培训、主题培训、晨会、晚会、QQ远程视频培训等。培训工作是育人的关键要素之一，要让员工感觉有知识体系的吸收和增长。

留人。团队要有晋升机制，让员工觉得在团队里有发展的空间。

5.培养作战能力

培养OTC团队的关键是培养作战能力。团队培训不同的人有不同的方法，但关键是建立一个培训机制，把培训工作制度化、常态化，将培训模式多样化，但是一定要实用化。

经理在培训中的作用

经理在培训中的作用包括以下几点：

第一，经理要有学习意识，要不断学习，总是依靠老的经验、思路、方法、套路就会落伍。经理学习，才能带动团队学习。

第二，培训内容让员工感觉实用，雪中送炭的印象非常重要。经理要根据团队的不同问题进行培训，每次培训都要讲一些个性化的、实用化的东西，让员工觉得这正是其所需要的，而非常态化的东西。

第三，经理要塑造团队学习的氛围，给团队学习提供一个环境。团队激励的方法 团队激励的方法有很多种：

第一，目标愿景。制定的团队目标要清晰、科学，不能脱离实际，让员工感觉努力一下就能完成。

第二，传递激情。管理者要用自己的激情带动团队成员，形成传递激情的循环。第三，不断认可。团队在管理风格上、制度上、处事方法上，要相互认可个性化。第四，真诚赞美。人们常说“好孩子是夸出来的”，所以作为管理者，要对员工进行换位思考，赞美员工（注意不要奉承员工）。

第五，适度授权。在团队激励过程中，要适当学会放权，使责任明确、目标明确。除了目标、激情、认可、赞美等之外，关键问题是指导团队的激励终端，把工作落到实处。

三、如何做好OTC营销团队管理

1.定规矩

“没有规矩，不成方圆。”对于营销团队建设而言，一定要有规矩，否则无法带好团队。组织体系优化 对区域市场来说，建立营销团队必须有清晰明了的组织体系，如设几个大区经理、几个办事处经理，以及每个办事处经理是宣销分离还是宣销一体化，等等。

团队要根据人力资源体系对公司的组织体系进行优化。例如，新建团队时没有渠道开发人员，就不能先设立KA部，经理也只能兼任，等人到位以后再设立KA部，但是要先将组织规划做到位。

管理制度的优化、细化

进行营销团队建设时，不能照搬总部的制度。成功的区域市场都有自己的办事处管理制度或分销公司制度，它都会把总部的销售管理、终端考核管理流程细化到自己的区域市场。

管理流程的优化、细化

总部的管理信息与市场的信息如何互动、如何保持信息和资源的畅通，关键在于流程的优化。所以说，流程优化也是非常关键的一个要素。

考核体系的量化、细化

团队应执行公司的考核体系，并量化、细化区域市场的考核体系。

对营销团队来说，关键要有规则，让员工知道哪些事可为、哪些事不可为，知道自己的权限范围，这一点非常关键。

2.执行力管理

在团队管理上，执行力管理需要抓住几点：管理制度化、管理表格化、管理数字化、管理流程化，把这四化落实到具体的终端管理、促销管理、销售日常管理、KPI管理等。

图2 PDCA循环

图2是一个常规的管理工具——PDCA循环。PDCA循环最早是由美国质量管理专家戴明博士发明，也叫“戴明环”。其中，P是指计划，计划如何制定、制定得是否科学实用，是非常关键的问题；D是指执行，再好的计划没有执行都是无效的；C是指检核，执行的过程需要检核；A是指完善，检核完之后需要总结、完善。这是一个封闭的环，PDCA管理是环环相扣的。

3.人性化管理 吴炳新最早提出了一个概念，叫做“有情管理与无情管理”。其中，有情管理是指文化、精神层面等，无情管理是指规制、流程、制度、数字等。管理者对员工既要关爱、培养、帮助，也要用霹雳手段严明纪律，在管理中将有情管理与无情管理结合起来。

团队建设一定要依靠员工，成败关键系于人心向背。管理者要尊重既得的利益，设立公平的规则，能让利者且让利，定了的规则就要说到做到。领头人要以身作则，以诚立信，诚待员工，建立公司信誉与员工信心。通过赢得员工的人心一步步辐射出去，赢得客户和外围人才的人心。得人心，自得天下。

【案例】

《论语》典故

子贡向孔子请教如何才能让一个国家政治平稳、国泰民安。孔子曰：“足食，足兵，民信之矣。” 子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先？” 孔子曰：“去兵。”

子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先？” 孔子曰：“去食，自古皆有死，民无信不立。”

最后一句话的意思是：“去掉粮食。自古至今谁不死啊，所以死并不可怕，最可怕的是民众对执政者失去信心而崩溃涣散。”所以，管理的玄机在有情、无情，建设OTC团队也是一样，达到了“国泰民安”，团队业绩肯定会上升。

4.利益与文化驱动管理

员工进入公司的愿望是求富裕、求发展，员工愿望的终极解决之道是占有资源（即企业的资金资源、学习资源、渠道资源、商业资源、文化资源等），赢得机会。企业要想调动资源、赢得商机，就要从员工出发，依靠员工、回归员工，把管理体系打通。

对于员工建设的核心要素，短期是靠利益驱动，长期要靠文化驱动。

第五篇：营销团队建设和管理

营销团队建设和管理

营销团队建设和管理

团队，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1＋12。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。而集体活动的开展可能让许多的销售经理忘记了，这是可以理解的，总部给你高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求。或者一次OK、一好范文版权所有次晨跑也是好的。但很多的团队领导宁愿跟商家喝到胃出血都不会组织一次集体活动。学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新品知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要。

四、个人与团队共同进步

不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人，不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了，换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候，团队的领导就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

综上所述，营销团队的建设需要一个既有业务能力，又有团队建设意识的领导。团队负责人的工作风格将决定团队的发展好范文版权所有。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。