《就这样管人管事》读后感（精选5篇）

第一篇：《就这样管人管事》读后感

《就这样管人管事》读后感

——《每周只到公司一天》有感而观

“工欲善其事，必先利其器”，远古时代就对此已经有了经典的故事和注

解，当读到《就这样管人管事》一书的时候，让我想起了以前经常听到的一句话：“专业的人才和团队，使用专业的工具，本着专业的态度，才能得到专业的效果”。一个人之所以会成功，不在于他自身的能力有多强，而在于众多的工具帮助他对目标进行管理才能够成功，同时也是因为他在做事的过程中善于通过利用各种工具不断的改进他做事的方法，只有利用各种专业工具才能让他每天都能够离成功更进一步。

纵观书中所有的章节，其实该书是一个产品营销策划的重要理论书籍，该书通过案列和学术相结合的方式，向我们充分展示了一个软件产品的重要性，在当今企业管理中，企业家公认的“马斯洛需求层次理论”是：“三流的企业卖产品、二流的企业卖品牌、一流的企业卖文化”，该需求理论恰恰为我们的产品打开市场做了一个很好的市场营销定位：作为当今市场中的企业，绝大部分的企业都是希望自己的公司能够跻身一流企业行列，但是很多企业家都不知道如何才能做到，他们都忙、累、烦，大事小事都得亲自抓，说的直接点就是胡子眉毛一把抓，企业家们也想脱离出来，但是他们做不到。那么如何才能做到呢，那就是相关产品的市场优势：统一管理模式——统一思想、统一方法、统一行动。

首先该书的一些观点解决了市场需求。

最初我们的客户就是一个婴儿，他们不知道什么是CRM，所以同类产品公司做了一个CRM的简化版：OA系统；第二代客户就像一个青年，他们认识了OA系统，但是在使用的过程中仅仅是简单的秘书工作——众多功能堆积而成的软件；第三代客户终于认识到了秘书与助理的不同（也就是普通软件堆积与具有灵魂的产品合同的差异化竞争，详见后文阐述），而我们所需要的是将有灵魂的CRM产品完美的展现在客户面前。

让我们的目标客户企业家们对该类产品的需求有了一定的认识，那么就需要对我们公司自身产品进行品牌整体营销包装，那样才能有效避免同质化竞争，以免到时候自己将市场打开了，但是同类产品进入市场，我们产品无差异化竞争，最后落得为他人作嫁衣的结果。

第二、我们必须为产品制造“差异化竞争的优势”。

当今市场上还有很多同类产品的存在，通过书中对同类产品的介绍，很多同类产品都具备了书中提到的几点要素：

1.信息化≠上软件

2.软件需要有灵魂，而不是功能堆砌

3.运营管理的信息化，不复杂，可以套路化

4.运营管理信息化不仅是大企业需要，中小企业一样需要

5.买软件就是买品牌、买服务

因此在我们对产品进行整体品牌营销策划推广的同时，必须有效的选择“差异化竞争优势”，其实市场中所有的产品都是一样的，但是我们要做的不是选出我们产品的与其他公司产品的差异化，而是当今最先进的营销战略中重要的一点：制造差异化优势。

下面一个例子让我们充分认识“最先进的营销战略——制造差异化”的效果，众所周知，茶叶其实就是一种文化产品，茶叶的各种竞争都已经进入了白热化状态，那么作为一个文化产品如何在众多茶叶中脱颖而出呢。

四川书画家安琰石为我们呈现了一次经典制造差异化竞争的案例：他创始的“熊猫茶”已经正式上市。这些产自四川省雅安市顶峰村熊猫生态茶山上的茶叶，是安琰石从2011年11月起，先后用了近10吨熊猫粪便种植出来的，“稀品”每斤售价竟高达219865元，安琰石已经打算借此申报吉尼斯世界纪录——世界最贵茶叶。贵，要贵得有名堂，安琰石的推理是这样的——“贵为国宝”的熊猫主食是竹叶，竹叶里含有一定的抗癌成分。而熊猫的消化能力有限，粪便里保留了竹叶的成分，所以用“国宝”粪便滋养出来的茶叶，同样带有防癌效果。从炒作的角度来看，安琰石的“变废为宝”很轰动。由此产出的“熊猫茶”，让很多人因此知道了世界茶文化发源地是熊猫的家乡四川雅安。

简单的一个茶叶，通过差异化营销已经让我们认识了一种茶文化和营销策划的结合，《每周只到公司一天》书中也提到了同类产品非常重要的制造差异化营销的精髓：软件灵魂。

软件灵魂让我想到了一个管理学讨论很热烈的一个案例：一个管理人员是需要秘书还是助理。用我的看法就是：秘书一职就是一个各种功能堆积的软件集合，而助理一职就是具有灵魂的软件与人体有效结合的合体；他们中秘书仅仅是被动的接受信息，然后处理那些信息，至于处理效果如何，那么不是他关心的事情，他要的仅仅是过程而非结果，有问题汇报就是完成了他的职能；而助理是将各种信息进行有效的整合，然后通过自己专业的运算预测，计算出最合理的一种运作模式，然后通过各种工具去完成该项目的完成，他是一种灵魂与工具的合体。

我们需要做到的就是将我们的产品的核心竞争力：制造差异化竞争优势——软件灵魂，将软件灵魂放到我们公司产品整合营销策划中的重要位置，让他从众多的同类产品中脱颖而出，才能为我们公司的产品销售达成一个圆满的目标。才能成为市场同类产品中的佼佼者。

第三、利用培训营销的模式，完成营销重要一步：制造需求，通过制造需求将差异化竞争优势——软件灵魂完美的展现出来。在当今市场营销盛兴的时代，已经形成了“人人营销、事事营销”，因此

很多公司的市场营销已经是江郎才尽，营销模式毫无新意。而作为营销中第一步：市场需求，现在比较先进的营销观点：弱者放弃市场需求、强者把握市场需求、智者创造市场需求。

作为我公司重要的一种营销模式：培训营销模式，在进行培训营销模式之前必须做充足的准备工作，才能将我公司的差异化竞争优势——软件灵魂完美的展现。当今同类培训管理公司，大多都在将培训的理论作为销售作为工作中重要的一个环节，以至“培训时激动万分，过后一动不动”的局面；还有是许多同类的软件管理公司，一味的为了追求销售而销售，因此很多公司都已经进入了一个营销怪圈。而我们公司现在将营销提到了一个新的高度---培训营销时代。下面我就许多“为了培训营销而开展培训”，至使培训进入了泛滥的时期，培训的效果已经急转直下，究其原因，很多都在于以下几点：

1.公司服务手段单一，预热模式单一而且太过传统；

2.对专家讲座等模式已经越来越没有感觉，甚至因为虚假专家盛行导致

大家对专家的反感；

3.受众对培训营销中的产品实际效果持有怀疑态度；

基于以上几点培训营销常规问题，建议在开展培训营销模式销售之前做出以下几点改进：

1.改变“迎合市场客户需求”为“创造市场客户需求”，改变邀约理由和方式，过去往往是利用小恩小惠或者一些大众关注问题去吸引客户参加培训，那样的方式与客户的切身利益没有必然的相关联系，客户多半采取不来、来了走过场、走过场之后毫无音信的结果。因此我们必须“创造客户需求”，具体措施举例如下：

a)创造需求：成立，某种形式的会员俱乐部，该会员俱乐部的形式为非盈

利模式的一种民间组织，该组织的宗旨就是为了大家能够进行互动交流的一种方式而存在。

b)创造需求：每个客户的公司无论大小，都或多或少的具有一定的管理问

题，在进行培训营销之前，由每个客户人员或业务人员，对相关客户制

定简单的客户解决方案，让客户在参加培训之前有强烈的目的性，有的放矢的参加培训，大大增加培训营销的成功率。如果因为工作量问题，不能客户制定简单的客户解决方案，那么就简单的根据客户公司实际情

况，制定简单的客户问题分析，该分析增加客户问题的比重，使得客户

增加参加培训的需求。

c)创造需求：针对较大准客户，对该客户进行重点考察，在成本合理的情

况下，通过评估各种评估方式，预先对该客户进行管理问题考察，在考

察结果的基础上，邀请该客户以及该客户的人脉圈子参加培训，从而增

大培训参加的成功率。

2.改变培训营销过程中大部分由专家讲座的模式，因为专家讲座内容大多与客

户的实际需求是具有一定差异的，不能很好的结合客户实际情况解决客户问题，建议采取一些诸如实际案例分析、头脑风暴等方式完成客户最关心的、与客户切身利益相关的问题的解决方案。

3.营销模式的不断创新，其中重点为体验式营销中的互动营销模式。在以往的培训营销模式很多都是：邀约—拜会—参加培训—再次拜访的流程，该营销模式成本极大，尤其是在培训营销的力资源成本极高，尽量采用互动式营销模式，让客户与公司、客户与客户之间进行互动，充分利用客户的人脉关系，吸引客户参加培训。如何进行互动营销呢？根据公司实际情况的不同可以采取很多不同的方式：依托会员俱乐部为会员之间搭建一个人脉桥梁，让会员之间充分感受互动的利益，吸引更多的客户参与互动营销，为公司产品销售打下坚实的基础。

4.在进行培训营销的过程中，必须重视文化渗透，因为很多参加培训的企业家

或者企业，其目的不仅仅是做一个赚钱的企业，而是做一个有文化的企业，因此我们作为培训型企业必须做一个文化表率，才能让客户信服我们的品牌们的人员、我们的产品。

其他诸如：会议流程、培训讲师的控场能力、培训过程中的细节工作、培训工作的筹备工作、培训后的跟进工作等在此不进行一一列举。

此次对《就这样管人管事》的欣赏，深有感悟，让我认识到了“云计算云管理时代”公司管理的真谛，同时也让我更加深刻的体会到了市场整体品牌营销战略的前瞻性。当然最重要的是我为本书的作者能把如此深奥复杂的管理问题用简单的生活化的例子为我们进行精彩阐述而由衷的敬佩！本书也是我第一次如此认真的边读边思考的软件管理类书籍，我想自己这么多年来也许一直在寻找这样的机会与平台，能把销售技巧与培训管理完美的结合，充分发挥自己的强项，这将是我人生又一次挑战！虽然我们面临的市场竞争复杂多变，我们肩负的责任重大而光荣，让我们在以市场客户为导向，创造需求、勇敢面对挑战，扎实工作，锐意进取，在公司领导的正确指引下我们一定能让“企业经营好，管理好，文化好！携起手来共同创造美好的明天。

肖玉萍

2012年4月22日

第二篇：《领导管人,流程管事》读后感

《领导管人，流程管事》读后感近段时间，我在读曾伟写的《领导管人，流程管事》这一本书，书本的内容给我的印象颇为深刻，中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。我觉得这句话就是这本书的精髓。

书本的第一章提到，“人事不分，问题不断”这句话很清晰的说到现在职场生活的一个现象，确实如此。在我们现在的职场生活中，存在大量这样的例子，作为一个管理者，如果我们一心按照规章制度去做好一件事，必定会得罪很多人。相反如果我们把人做好了，但是却把事情给耽误了。介于这两者之间，我怎么怎么去把握这个度呢，这就涉及到一个流程的问题，首先，我们作为一个管理者，想要把人做好，那么，我们要给自己定下标准，用标准来衡量自己的。同样，我们想要把事情做好，我们要给别人定下规矩，让别人有章可循。

在现代职场，任何事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产，没有别的路可走，有这样一个例子，海尔张瑞敏搞流程再造，在中层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到了剥削。这其实是一场博弈和较量。若干年后，张瑞敏深有感触地说，我庆幸我搞了流程再造，否则，我跟科龙的命运是一样的。我们好多企业就是在这个问题上搞不明白，一想到要提高效率，一想到要提高产量，第一个念头就是：招几个好领导来！结果你发现，产量是上去了，但是成本上升得更快！

我们很多中小企业没有突破一个瓶颈，就是没搞清楚究竟是领导在起作用还是流程在起作用。模式没转变过来，所以你的企业就大不了！因为你一大，就要更多的管理人员，就要更多的“领导”。海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”当年他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。

我个人认为，用流程而不是领导来做管理，我们首先要改掉靠领导做管理的毛病！精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导在管。在丰田、雅马有这样一个生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片（上面有规格、数量），就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。在这个例子中，都能体现出管人管事需要的一些技巧，当我们能灵活应用好这些手段，那么，才能把自己的人带好。

从书本上我能体会到制度比人更可靠，刘杨华曾经说过，但世界上没有尽善尽美或一劳永逸的制度安排，“在制度变迁过程中，没有最好，只有更好”的忠告，着力实现“制度管人，流程管事”。以推行一体化管理为主线，按照现代化管理的要求，科学调

整机构、定岗定编，进一步明确岗位职责，清理完善规章制度，梳理和再造业务流程，修订和提高各项工作标准，健全并落实检查监督和责任追究机制，做到事事有规范，人人守规矩。

《领导管人、流程管事》这本书的以管人管事贯穿整个篇幅，即使书本举的例子都多么的经典，但是，我们想要做好自己现实的工作，还需要具体问题具体分析。相信功夫不负有心人，今后的工作，在《领导管人，流程管事》这本书的指导下，会把工作做的更好。

杨鹏

2013-7-24

第三篇：浅谈用制度管事管人[范文模版]

浅谈用制度管人管权管事

俗话说“没有规矩不成方圆”，一个团队有无战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通、令行禁止，关键取决于是否有完善的制度，以及制度有效执行。只有大力推进制度建设，形成用制度管权、管事、管人的工作格局，才能实现队伍制度化规范化。

一、制度建设的过程就是树立正确导向的过程

制度建设是抓好工作的根本。邓小平同志曾极其精辟地指出：“制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性”，“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”中共中央总书记胡锦涛同志强调，“要着力在领导干部特别是高中级干部中树立法律面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的意识。”深刻地诠释制度的重要性。

制度建设是公平公正的保障。用制度管权管人管事是正确处理利益关系，妥善解决利益矛盾，促进和保障工作中公平正义最直接、最现实、最有效的途径。同样，遵循公平正义原则，制度就能得到公众认同和支持，社会矛盾就能得到有效调处，不同社会群体就能各得其所、和谐相处，社会就能安定有序。

制度建设是作风建设的长效机制。有了制度就有了明确、具体的标尺,既便于衡量,也便于检查监督,有利于防止和及时

纠正各种形式的不正之风,有利于划清不正之风和工作中的一些不当措施的界限,保护税务干部投身税收事业的积极性。有了健全科学的制度,就能够保障在长期税收工作中形成的优良传统和作风得以继承和发扬。健全、完善的制度既是对集体利益的保护，也是对其中每一个成员的爱护。

二、制度建设中存在的问题

一是监督不力，执行走样。在实际工作中，有的负责干部带头执行制度的意识不强，对人严、对己宽；有的重制定、轻执行；有些制度实施后，无检查、无监督，形同虚设；在一些工作上搞变通，搞上有政策、下有对策，在落实中变样走形。不仅没有发挥出制度本身的规范约束作用，反而会导致干部工作积极性不高、推诿扯皮等消极现象。

二是不完善不科学，难以执行。制定的各种制度很多，但发挥出的规范和约束作用甚微。究其原因主要：缺乏可操作性的制度，表现为过于细化、量化、标准太高太严等，这样使制度执行起来十分困难，使制度执行的成本非常大；制度的制定缺乏计划性，往往只考虑解决当下工作实际问题，而忽视了制度内在的科学联系机制，造成工作制度多，但与其配套的监督制度少；原则性制度多，而具体可操作的制度少。

三是缺乏实效，脱离实际。在实际工作中，制度实施了能否适应实际工作需要，能否最大程度的有效发挥作用往往无从

得知，缺乏有效的检查反馈调整机制，特别是导致对一些不合实际的制度不能及时修订，从而出现执行难或落实不到位等情况。

三、让制度落实成为每个人的自觉行动

制度体系不完善，监督机制失灵，个人权力过大，约束惩治不到位，是腐败案件发生的根本原因。只有建立起科学、完善的制度体系，使它真正形成对权力的监督和制约,才能有效遏制腐败。加强制度建设是促进事业科学发展、和谐发展的需要，是保障我们每个干部能快乐工作、幸福生活的保护伞。

（一）要培养“家”文化，促进规章制度落实。制度的执行必须依赖制度文化的力量，积极培养“家文化”，培育干部认同制度、执行制度的意识，营造尊重制度、以制度作为行动最高准则的文化氛围，促进各项规章制度落实。建立“以人为本”的管理制度，通过顺应人性的制度建设来凝聚人心，建立灵活多样的激励机制，使干部有成就感和归属感；做到公平、公正，在执行制度中对事不对人，以制度管人，在制度面前人人平等。培养干部的核心价值观，使干部感到“部是我家”、“部兴我荣”，引导干部立足岗位、建功立业，自觉履行职责、使命，从而尽职尽责、勤奋的工作。以典型引路，多层次培养业务标兵、学习标兵、助人为乐等不同类型的先进典型，引导、带领干部在日常的工作、生活中形成并践行核心价值观，让遵章守纪成为

每个人的自觉行动。

（二）要完善制度，规范约束个人行为。在工作生活中一切按制度执行，按制度运作，做到有章可循。

1、从规范权利上突出制度的建设。

2、从规范内部管理上完善制度建设。在人、财、物管理上制定完善《车辆使用管理规定》、《固定资产管理办法》等多项管理制度，用制度管人、管事、管物，真正达到有效目标。

3、从规范服务提高办事效力上完善制度建设。出台更好的服务群众、推进各项工作的相关制度。

4、从规范干部廉洁自律行为上完善制度。制定、完善《党风廉政建设制度》、《党风廉政建设责任追究办法》、《信访工作制度》等制度。

（三）要抓好制度完善，注重工作实效。各部门、干部在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行，若认为制度不合理的，可及时反映，由有关部门考虑是否需要按规定程序进行修订。对不完善的制度进行完善，对过于原则、不便操作的制度进一步细化。制度贯彻与落实必须真正在解决实际问题上下功夫，努力取得看得见、管长远的实际效果。要把是否堵塞了管理漏洞、促进了制度落实、推动了工作开展作为检验制度成效的重要标准，切忌搞形式、走过场。

（四）要严格落实制度执行力，加强监督检查。加强制度建设，要在进一步提高执行力上狠下功夫。要让制度建设实实在在地落实在具体行动上和实际工作中，使制度建设体现科学

化，绝不能仅仅是“写在文件上，响在会议上，说在口头上”。

1、要结合岗责体系建设，严格实行目标管理绩效考核，按照目标合理分类、分别设臵、任务量化到人、考核统一进行、操作精细规范的要求，切实提高工作效率。

2、要把“两权”监督与实际工作有机结合起来，及时发现并研究解决出现的问题，实行动态管理。要严格考核奖惩，加大过错责任追究力度，切实完善效能考核督查、督办制度，使得各项制度真正起到激励先进、鞭策后进、促进工作的作用。

3、要针对具体工作的落实执行情况，定时开展监督检查，对落实不力的严格按要求进行责任追究。

4、要在干部中树立“有错要问责、无为也要问责”的理念，彻底改变“少数人干，多数人看”的被动局面，调动干部积极性，推动各项工作落到实处。

第四篇：企业管理怎样做好既管人又管事（模版）

中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容：订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。乱的结果是成本高、效率低、质量差。

管理乱的根源是什么？是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管着，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。

人事不分=人事两难

在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。

人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事；做好了事，得罪了人。

有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工做什么都错。曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为地工作，反而打击了员工的工作积极性。

而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。

曾伟教授认为：“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。”在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能多发一点补贴给那位品管员。

若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好?

领导管人，流程管事

曾伟老师总结，解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流程管事。曾伟认为，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管

人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。

用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心就是一个“分”字。

方法一：限制选择法。

曾伟表示，这一方法可以简单理解为“约束出效率”。贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。方法二：横向控制法。只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不

细。要调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。

方法三：三要素法。

我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用。三要素法是解决这个问题的良药。三要素就是标准、制约和责任。逐项落实，重点整治管理中“只做不管”的假动作。

方法四：分段控制法。

“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，各个击破。

方法五：数据流动法。

只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。

方法六：稽核控制法。

我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行效果。反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。

精彩案例

不靠领导做管理

精益生产有一个很重要的思想原则，员工的事情不是靠领导在管，而是靠流程在管，丰田、雅马哈的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量)，就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快，因为真正吃你成本的就是领导。

相信秤，不要相信手感

日本人做事情比较死板。在日本，邮局都有这样的规定，若邮寄的物品超过5公斤需要另外收费。有一次，一个中国人到邮局去寄信，邮局的人接过信件之后拿到秤上去称，看是否超过了5公斤。这位中国人感到纳闷不解：一封普通的信件用手都能掂量出来会不会超出斤两，可是日本人却要多此一举，专门用秤称一下？于是，这位中国人向他一位朋友请教，他那位朋友说，日本人做事情向来是走程序的，他们宁可不愿意相信自己的手，也要按照程序来做才不会出错。日本人已经形成了这种习惯，他们不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，不给犯错任何机会，这是日本式管理的一个很大的特点。

日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一

切按程序走，一次就要做对。

约束出效率

在广州大桥的北端，每天晚上大约六七点钟的时候，刚好是下班的高峰期，在上桥之前，车辆非常的拥挤，塞车严重。其原因就在于没有一种约束，司机们都争先恐后地要往桥上走，其结果是大家都走不了。而在大桥的南端，则设置了同方的红绿灯，虽然车辆要等红灯，但大家的秩序都没有乱，其塞车的严重程度已大大降低。同理，我们在国道或省道上开车心里都烦，因为老有人干扰自己，不敢开快，开车上高速公路就很爽。但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。

结束语

人事还是分开管的好

企业管理，简要地说无非就是管人和管事，一切规章制度都是围绕着这两条主线而展开。但如何管人如何管事却有许多学问，中国式管理也好、西方式管理也罢，都是各有各法的，现实中也很难一概而论谁强谁弱。著有《老板的革命》一书、有着“中国式泰勒”之称的著名管理专家曾伟提出，以流程管事，可以用西方的理论，但管人主要

靠领导去管，而且还是要管人的心，那还是用我们老祖宗的思想为佳。

领导管人，流程管事，让人事分开，这对企业运作有什么好处？曾伟以自己对企业管理的丰富经验、深刻的研究，指出可以防止好人办坏事、强势不强效、小事变大事等等人事两难的内耗现象，同时这也是高效做事的重要技巧之一，值得推广。

有人说，中国式管理比较人性化，曾伟强调用来管人的心大概就

是从这个角度出发的，管人很讲艺术，同样的事情不同的说法，效果会完全不一样。

第五篇：强化内部管理以制度管人管事

强化内部管理以制度管人管事

人事代理部是中心的窗口服务部门，繁杂的工作是部门所有人员每天必须面对并认真完成的，琐碎繁忙在这里就是家常便饭。4月份，中心为部门补充了新鲜血液，新同志的加入为部门带来了勃勃生机。自5月以来，部门一手抓业务，一手抓内部建设，紧紧围绕中心提出的加强管理、提高质量、改善服务的指导思想，在中心有关规章制度的基础上，经过部长和几位科长的多次深思熟虑的修订后，制定了《人事代理部考勤制度》、《人事代理部考核制度》、《人事代理部财务管理办法》、《人事代理部工作人员守则》等项规章制度，这些制度的出台，为规范工作人员行为，实现以制度管人管事、绩效挂钩奠定了基础。

自6月份起，我们实行每天早上8：00以前签到，并将出勤情况列入考核项目，从最基本做起，实行以制度管人。每周一的7：50，人事代理部全体工作人员一定是整齐的排列在代理大厅，听候部长布置本周工作任务，提出工作要求，使同志们以十分的工作信心，十分的诚恳态度，迎接新一周繁忙的工作任务。从7月份开始，代理部将面临每年的一次学生报到高峰期，为了缓解高峰期的压力，同志们牺牲自己的午休时间，为前来报到的学生提供帮助，从早上8：00一直到下午5：00，大家都不计个人得失努力地奉献着。每位员工自觉的严格遵守本部门的各项制度，严格按照工作守则和财务制度所规定的那样做到每项业务日清月结，出现问题及时纠正。部门形成了一种团

结和谐、严谨奋进的工作氛围。

完善的制度建设是团队的立基之本，更能成为员工的激励之源。今天的辛勤耕耘是为了明天的硕果累累，在中心领导的支持下，在部门领导的带领下，人事代理部终将获得更大的成绩，走向新的辉煌。

人事代理部

2005年7月12日