家乐福超市成功之迷（精选5篇）

第一篇：家乐福超市成功之迷

家乐福超市成功之迷

创建于1966年的法国“家乐福”公司早已不是“初生牛犊”，早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的“家乐福”以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。“家乐福”的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。

95年12月，“家乐福”正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海（二家）、天津（二家）和深圳开设分店。

98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。

直观“家乐福”店的前台

重庆棉花街开张之日，可以用“盛况罕见”来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是“家乐福”到中国后第一次遇见。8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。与传统商场开业情形相比较，“家乐福”买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。的确，走进“家乐福”超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是“挡不住的诱惑”！顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍“家乐福”想推销的每一种商品。

与普遍超市不同的是，占卖场1／5面积的区域为食品现场加工贩卖框台。员工身着抓色制服，戴口罩和帽子现加工现出售。加上洁白的地面环境，一次性的保鲜包装和高档不锈钢设施、明亮的灯光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌膜制品和时鲜水果蔬菜、速冻食品、带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用“左手一只鸡，右手一只鸭，背上还背着个小娃娃”，有了好心情自然会多瞧几眼。记者特意选择1月14日（星期三）下午3点这个不应是高峰的时间观察，65台收款机前平均等待结帐人数在10人左右，收银小姐忙得满脸通红，应接不暇。生意做到这个程度，难怪会引来同行的抱怨。

“从棉花街店的投入来看，总体应该不会突破1000万元人民币，包括货架、扶梯、灯光和收银系统，”冠生园食品商场的金总告诉记者。与传统超市相比，“家乐福”场地面只是进行了魄防滑耐磨处理（涂料），没有一块昂贵的花岗石；墙面除不足1米高的护墙板外，连顶在内只是涂了白色普通涂料；顶部是成排悬挂在钢架上的日光灯；天花板纵横的管道和银色的空调排送气管完全暴露无遗（高空间和半空向下的光源使其消失在顾客视线外）。仅这8000平方米的吊顶就节约一大笔装潢开支。

隐蔽在“家乐福”幕后的内容

现代商业经济的最突出特点是资本全球化与大量化；新的企业经济增长来源于一种新的资本

形态--智能资本：人力资本+结构性资本（能导能力+公司文化价值+社会认可程度）=智能资本。智能资本的核心可以理解为经过培训特定的人才和管理技术的组合所拥有的创造力。

“家乐福”之所以能在重庆、中国、甚至全球成功经营，其幕后，除开人所周知的有形资本投入，起重要作用的还有无形资本、知识产权、管理能力等比有形资本、知识产权、管理能力等比有形资本更重要的因素。

当记者采访重庆“家乐福”连锁有限公司棉花街店格庸祥店长，问及“家乐福”赚钱的秘诀时，他说：“管理。我们成熟的经营理念、有效的培训和严格的执行，是'家乐福'赚钱的关键。一切都超不出这个范围。”

走出理论，透过具体事例。我们不难从三个方面总结出“家乐福”的智能。正是靠这三只鼎立的足，“家乐福”在维系其惊人的销售额和吸引成千上万的顾客，创造所谓三公里内同行无生意的“神话故事”。

一、甘跳“虎口”的供货商

格庸祥店长为记者在纸上划出三个大圆圈，呈“品”字状：项端的圆圈代表至上的顾客，左面是零售商“家乐福”、右面是各类产品的供货商。他说：“供货商和'家乐福'所服务的最终目标都应是顾客，只有双方满意的合作，才能得到顾客的承认--购买，大家的生意才能成功。”这句话结合下面情况便非常易于理解。

像“家乐福”这样的超级量贩零售商场，不可能靠自己的流动资金去运作，必须有源源不断的各类供货商将质优价低的商品送来销售。

对供货商而言，“家乐福”销货量大、付款信誉好，可接纳品种多，是旁人无法比的优势，但延迟60天的结款期（以开出增值税发票之日起计），虎口般的吞吐量和压到最低点的供应价，不是谁都供得起的，足以让实力不足的供货商辗转反侧，难以入眠。

为“家乐福”供货的重庆本地供货商，已高达500家，他们的真实体会是什么呢？

一位不愿透露其姓名的供货商道出心底话：“我们对'家乐福'的供货合作方式表示有限的欢迎。这种方式给我们公司的资金运作带来非常大的压力。以我司为例，首批送货就是5万，接着是第二、三、四批。货卖得越好，等于往里送的钱越多。供我货的上家少一分钱都从他那里拿不走货（畅销品），一切要现过现（现款），下家'家乐福'却像鲸鱼般吞噬流动资金。60天不是个短时间，只能收到第一批的货款，按现在销售情况来分析，我要25万才能顶过去，安全保障线应该是30万，否则就要'鸡飞蛋打'退出'家乐福'。洋人的钱不好赚！”

谁也不会搬起石头砸自己的脚，是什么吸引供货商“明知山有虎，偏向虎山行呢”？

在商言商，“家乐福”当然有一套吸引他们的办法，请先详看“家乐福”为供货商们准备的合同（双方协议实际内容，因故略有删节和改动）：

A、贸易条件：

1、供货商应使他所提供的商品保质的同时，提供市场上最优惠的价格。

2、供货商送货时应按我方要求提供相应版权证明。

3、供货商店遵守合同规定的运货期。如果延误，“家乐福”将每天以货物总额的0.5%的处罚。

4、“家乐福”应按合同规定给供货商结款。如果不能按期结款，“家乐福”愿意支付每天货款总额的0.5%的罚金。

5、协商的进货价将是固定的，对于新价格，应在“家乐福”同意后一个月生效。

6、每次到货都必须附有发票否则拒绝收货。发票必须详细注明进价（不含税），增值税以及进价（含税）。

7、英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。

8、如果有争议时，将音乐会“工商局”仲裁。备注：每月货款总额的3%扣作退佣金。

B、“家乐福”将供货商分类为：工作、代理、批发、贸易（四大类）在合同中记录下供货商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。

C、列明供货商供应的货物：可否退换、最小订货量、运费是否包括和列明报价是否含税。例如：（双方协议：仅在进货时，如发现破损或质量问题，可以退换）其它情况皆不退换。

D、要求供货商明确服务是否：带衣架（服装）、打标签、维修/安装、特别包装。“家乐福”将记录供货商每年的：营业额、增长率、付款条件和赞助金。

E、付款条件：

1、到货XX天数

2、月结60天数

F、“家乐福”与供货商共同举办的促销活动：次数/每年（另议次数），每年20天数，折扣多少、免费商品数量、赠品价值数额。

G、“家乐福”收供货商：700元/每促销台，400元/排面赞助金，海报赞助金另议。

H、“家乐福”特别年节收供货商：元旦、春节、劳动节、国庆各1000元赞助费。

1、其它赞助有：新品上架费2000元/每个品牌，新进供货商费（略）元/每家，开业赞助费1万元现金或实物，每年店庆赞助金3千元。

从合同中，我们不难看到前面所述内容，特别值得注意的是：“家乐福”把自己的义务和责任毫不含糊地白纸黑字写明，并备以处罚办法。加上全款买断、不退货、不到期后换货、干净利落。合同一签，供货商的业务员也不需天天跑商场，“家乐福”要货会立即一纸传真过来：品名、数量、交货时间等，业务员开出送货单连同增值税发票一同送去，当面验收完毕便妥，完全不操心。

相比之下，部分辆零售商场，却显得差距很大。他们的供货合同对自己有利的权利写得满实满载：赊销、退货、换货、供货商自己查货；对自己的义务一笔代过，甚至只字不提。愿供不供？由你自便。供货商次次都感到是在签“丧权辱公司”的不平等条约。付款信誉好的也要上上下下跑断脚，给回扣拉关系；不好的推你一年半载，还理直气壮请你多理解。“我理解你，谁来理解我嘛”，一位民营供货商老总说。于是，羊毛出在羊身上，供货商把各种风险算进供应价，来个“头项三重帽不怕砍一刀”，商家再层层加价，零售价格自然就上去了。

这位老总补充道：“你不去，人家去。只要还有1%的利润尚存，这种付款有期的保险生产就可以干。”

“家乐福”在价格上的弹性也来自于与供货商的密切合作。

任何供货商提供的商品价格在超市上下弹性浮动，凡涉及对方利益的都一律经过协商达成一致。譬如：某商品出厂价为人民币10元，批发商加25%的毛利，到消费者手中为15.62元。“家乐福”会向供应商索取进货（不含税）价，建议供应商将毛利定在10%，把自己的毛利也定在10%，于12.10元的价格便产生。各自牺牲利益的好处当然是更多的产品推销出去。

至于，为达到“家乐福”的经营目的，供应商又坚决不下调的商品，则由“家乐福”自掏腰包：临时核定毛利为5%，1%甚至倒贴，决不拉供应商“陪杀场”。

供应商这只足，为“家乐福”提供了源源不断的周转资金，“家乐福”手中也始终佥合理占用着一笔供应商的货款。

格庸祥店长拒绝透露棉花街店的日均营业额，但应记者要求，分别在早、中、晚、夜对“家乐福”收银台观察和判断一周的某超市收银员得出的结论是：“每台收银机日均收现款应该在1万元以上，相信我的判断，我在食品超大型市有三年的收款经验。”

一字排开极少停机的65台收银机，开张的首月能收多少钱，谁都算得出

二、“家乐福”的队伍

棉花街店的法国管理人员4名，其余7名部门主管来自台湾和深圳，加上普通22岁左右的员工，共计600名。

“家乐福”在短短的6个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，成功地开始培养出能够独立带班的组长，甚至可以在4月份以后支援江北店的人员。不能不说他们在公司发展方面有一整套的企业文化。原本就已经创下第一的建店速度，如果没有一套成熟的管理，决不可能达到如此完美的平稳动作水平。

“有了好的经理，便自然拥有好的生意、好的获利。因为靠他们超市才可能引进畅销商，获得优惠的进价，才能指导部下以正确恰当的方法推销出去，才能为顾客提供完美无缺的服务，员工才能理解公司的意图，生意自然也就上去了。”格庸祥先生如是说。在员工管理方面，“家乐福”结合大陆本地的实际情况，从员工雇佣条件和程序、工资福利、工作时间、假期、公司规章制度、纪律处分办法和程序到安全操作，形成一个正规而又严密的体系，以保障员工本地化后，分店不降低经营水平。

“职工上班时必须着制服到这里（打卡点），将卡片交我核对无误后打卡。其出勤情况和加班情况都通过这张卡反映。”某保安介绍说。

“与其他国内商场聘用不太一样，我们应聘后，公司要求将个人档案、文件和证书收到公司

人事部保存。个人档案在公司建立后，任何纪律处分将进入该档案，直到离开'家乐福'。这一条与国内其他商场填张履历表就上岗完全不同，减少了员工离开公司的随意性，给职工一种归属感，公司也了解个人的工作表现情况。建立个人在公司档案这一条，事关以后工资、待遇、晋升等一系列问题，谁都不希望留下污点，工作中自我约束感比在其他商场强，也尽力尽职得多。晋升的标准也非常简单，没有国内企业那种复杂的人事关系。6个字：适应、忠诚、表现，干好了完全可能被提升。”某营业员介绍。

某收银员：“公司很正规，总体来看福利不错。每年有12天的带薪休假。婚假、丧假、产假等都有，平时加班为基本工资150%，工休加班200%，法定节假日加班为300%，每月还允许有一天病假。就是纪律多，犯了规矩从口头、书面到最后警告。问题严重的，如：为自己和他人利益故意在收银机上输入错误价格，一经查实，辞退你毫不手软。”

大量依靠计算机工作的“家乐福”在这方面有一套专门的管理办法：要求所有掌握密码的职工，将密码记录并保存在专门的信封内，不得对外对内泄露。计算机人员离开工作岗位几分钏都必须退出计算机系统；计算机所有设备不准回家；任何形式从公司内部复制数据和管理软件一律按盗窃处理。

青睐“家乐福”的顾客

作为商家，赚钱才是最终目的，何以又挣好名声又有大把收入呢？普通的消费者，在专家一天半日都无法统计出的数千种商品毛差面前，判断价高价低的标准只有凭自己熟悉的商品价格来进行，而这部分商品恰恰正是“家乐福”时时保持低价的，低得让顾客心跳，辅以各类商品依秩序的滚动式降价，整个卖场随时都好戏连台、价格呈波浪式起伏。日积月累地坚持不懈，自然每个光顾“家乐福”的人回去后会所把自己的观点和看法告诉亲朋好友。“家乐福”在重庆未正式投入一期媒介广告，却达到胜似广告的效果。新闻媒体当然也不会坐视，火越烧越旺。

实际上，据一份权威机构的报告：“家乐福”的整体毛利率与国内大型零售商场相比仅低5%左右，有的商品毛利率还相当高，例如猪精瘦肉，农贸市场每1公斤为15元左右，“家乐福”经保鲜盒包装后达每公斤20.80元（元月19日价）。

当然，从正面来看，“家乐福”对顾客的重视，体现在禅理般的4个字：高度回转，建立在可为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是“家乐福”真正的国王。顾客可随意摆弄电器。元月8日副市长许忠民先生就兴致勃勃和普通顾客一样，用免费试听设备，边听边选自己中意的CD唱盘。自始至终没有一名营业员眼巴巴地“侍奉左右”，顾客购买与否都轻松自在。

为这种宽松“家乐福”也是付出了代价的。格庸祥先生不愿透露失窃数额，但承认确有发生。在宽松与失窃这对许多商家都难以高速的矛盾中，他说：“'家乐福'选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。”

在各大商场都能做到的售后服务之外，“家乐福”有何特别呢？记者“策划”了一个小节目：专门选购了1公斤菲律宾香蕉，出店后，请一名穿着土气、操华蓥山区口音的李小姐硬剥开一支后去退货。有常识人的都知道捂几天就能吃。商店如果卖成熟透的，货损会非常大。服务中心在听取李小姐“现在不能吃”的理由后，钱很快退还，自始至终营业员和颜悦色、礼貌有加。

“在顾客的过失性退货面前，我们宁愿牺牲自己的利益。他们的失望，可能会给'家乐福'带来更大的损失。”这是“家乐福”格庸祥先生的看法。

在零售商业薄利时代正式到来之际，许多商家备感生存空间越来越窄。步履艰难的零售商业可能会有少数走入绝境，中国零售商业模式已到了最需要“革命”的关头。

第二篇：家乐福超市公共关系策划书

家乐福超市公共关系策划书

一.目标战略及宗旨

1.总目标：对企业文化及企业形象进行宣传，树立企业负责任、安全的良好形象。

2.阶段目标：提高家乐福超市在公众心中的认知程度，扩大其在北京地区的影响力。

3.具体目标：在“315消费者权益日”前后五天内开始优惠活动，引发购物高潮。

二.活动说明

1.活动主题：明白消费，放心购物

2.活动目标、宗旨：通过优惠活动以及购物体验，让消费者充分感知家乐福“负责任的企业公民”的形象

3.活动名称、项目：相聚家乐福，给您一份信任

4.活动介绍：家乐福超市将于2018年3月13日正式举办此活动，为突出社会公众对食品安全的重视程度以及家乐福企业对消费者权益的保障，特举办此活动。

5.活动时间：3月13日-3月17日 6.活动地点：北京市家乐福超市 7.活动内容：

（1）进行民意调查、建立热线电话（2）商品降价打折活动（3）赞助文体、福利、公益事业（4）8.活动组织：

（1）活动具体明细并公布场地规划图

三.媒体策略

运用海报等平面媒体与网络媒体相结合的方式，从线下线上分别展开媒体宣传与传播，传统媒体与新媒体相融合，达到最大的传播效果。新媒体：微博、微信平台 车载广告

四.活动计划

（一）活动一：

（二）五.经费预算 六.效果预估

第三篇：家乐福超市选址分析

家乐福超市选址分析

“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。

这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中

本地采购占到了所有的百分之七十。

经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计

算，这是令人吃惊的。

根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算：

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。

四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以

共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、交通状况，一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是

公交车站。

六、邻居的选择。好邻居是否就能带来好生意呢？这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！2010年可谓是“零售教父”家乐福的“霉运之年”，从年初撤出日本市场，到年中频发的“质量门”，再到年末炒得沸沸扬扬的康师傅“断供门”，家乐福的烦心事一件连着一件。消费者纷纷抱怨：“家乐福到底怎么了？”

“断供”仍未解决

在家乐福超市已经提价的康师傅面霸系列和经典系列仍然没货，对此，超市工作人员说，康师傅袋装系列已经缺货很久了，由于双方尚未达成和解，预计春节前仍会缺货。“不过，康师傅桶装面、糕饼和饮料等产品一直正常供应。”上述工作人员说。

虽然双方均称谈判之门并未关闭，但显然康师傅和家乐福均对从去年12月初便开始的“断供门”铆足了劲，谁都不愿轻易让步。导报记者了解到，双方谈判已有一段时间，但家乐福仍坚持扣除康师傅经典系列0.2元涨价中的一半，相比在沃尔玛等其他卖场顺利完成加价的举动，这引起康师傅的极大不满。

家乐福总部公关总监陈波说，“为稳定物价”，家乐福未同意康师傅的调价要求，从而导致对方断供。康师傅则对上述说法进行了态度鲜明的反击，其表示，新一轮谈判中，家乐福提出返点的要求太过苛刻，因康师傅无法满足其要求而被家乐福停止采购。

竞争对手赶超

不仅如此，家乐福在中国内地市场的发展可谓步履蹒跚。据导报记者统计，去年，在扣除合作收购的河北保龙仓民营企业11家店之后，家乐福在中国内地仅开设了不足20家门店。由于持续亏损，家乐福去年关闭了4家门店，广东佛山店将于本月20日关闭，至此，家乐福将彻底退出广东佛山市场。

反观家乐福的竞争对手，作为世界零售业头号，沃尔玛去年在内地新开门店47家，其在华门店总数更是达到了224家。进入内地市场较晚的大润发和乐购也大有后来居上之势，去年大润发和乐购在内地分别开设了22家和21家新门店。截至去年12月31日，大润发在内地门店总数达到了143家，直追家乐福172家门店总数，而乐购在华门店数也突破了90家大关。

在国际市场上，家乐福更是加紧收缩，退出多个市场。先是去年初无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了比利时的21家门店和法国总部大楼；3月11日，在日本市场拼搏10年的家乐福黯然离场。

商业模式“瓶颈”

身为“零售教父”，家乐福的商业模式一度非常成功，成为零售行业的标杆企业。通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。家乐福把上述模式做到了极致。传统意义上来说，零售商的收入应该来自于购销差价，而不是“进场费”等非零售业务。但由于竞争激烈，目前零售商主营利润在减少，非零售进账在增加。业内估测，对家乐福等一些大零售商来说，供货商进场费能占到营业额的近40%。

但是这种蜕变的商业模式也是双刃剑。当渠道费用成为零售企业的主要盈利来源时，将在一定程度上弱化其自身的经营能力和竞争力。

“与康师傅这样的优质供应商发生矛盾，正是其发展不顺的一个缩影。”流通行业知情人士给出了这样的答案。

中国三星经济研究院战略组研究员林瑞明分析认为，在经历了2009年中国市场店面数量和营业额均不理想的危局后，家乐福的窘境在去年并未得到多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。如大连、西安等多家门店关停，并于去年六七月间突发“家乐福离职门”。

在零供关系方面，家乐福做得似乎并不太好。去年6月，即有青岛供应商以收取进场费和拖欠货款为由将家乐福告上法庭。

“在规模经济不明显的时代，家乐福依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利，” 林瑞明说，“但在竞争对手快速完成跑马圈地的过程后，零供关系的不和谐正在拖家乐福中国市场

“掠夺”式扩张难持续

目前，家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势，也很难与好又多、永辉等企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短板效应似乎越来越明显，如果不把重心放在改善短板上，依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机，家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。在信息化时代的今天，家乐福要向沃尔玛学习，全面提升信息化的应用，打造最现代化的物流信息化管理系统，努力改善盈利模式，提升单店运营效益。

业界分析，家乐福要改变现状，必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。当然，对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说，这并非易事。目前，对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象，这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。由于家乐福种种问题的发生经常不是“点”，而是“面”；不是个别，而是“群发”；不是痛定思痛从此严格把关，而是同样错误屡次出现。由此断定，它的自我定位、管理能力和经营理念都存在很大的问题，如果不及时改正，最终将被消费者遗弃。

“家乐福的选址”分析 家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）

四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、交通状况。一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是公交车站。

六、邻居的选择。好邻居是否就能带来好生意呢？这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！

第四篇：家乐福超市SWOT分析

刚进入中国时的家乐福

Strength（优势）：１从西方带来的成熟的营销模式

２较低的价格有利于市场的开拓

Weakness（劣势）：由于本身的运作条件的成熟型，自身的劣势未曾暴露，故而能迅速占领 中国市场，在中国经营成功

Opportunities（机会）：１正值中国构建社会主义市场经济，中国有有力的政策

２本土超市尚不成熟，而且家乐福是第一家进入中国的超市，竞争压力小

3市场需求量大 ４中国地租低

Threat（威胁）：1中国供货体系尚不完善，供应商条件不是很成熟

2由于中国宽松的政策，是的家乐福在中国面临较小的威胁

现在的家乐福

Strength（优势）：1在中国有很大的品牌影响力

2在中国有完善的供货渠道，供应商成熟 3在中国仍享受较优惠的政策

Weakness（劣势）：1

由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少

价格较高，价格优势不明显

Opportunities（机会）：1

中国的营销渠道逐渐完善

中国经济发展，购买力增强

Threat（威胁）：1

价格欺诈事件，失去公众信任

来自竞争者的挑战

公众，特别是消费者的成熟，选择性增强

市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机会，也会给企业造成威胁。市场营销学认为，任何企业都像生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。因此，企业的营销活动不能脱离周围环境孤立地行．

第五篇：家乐福连锁超市介绍

家乐福连锁超市介绍

话说51年前，二战之后的法国。各种机遇很多，尤其是零售业这一行业。

马赛尔-富尼耶和路易-德福雷便伺机进入了零售行业。

考虑到法国食品零售业的灿烂前景，以及法国一些大百货商店售价高昂等因素，马赛尔-富尼耶和路易-德福雷想到了一个主意：

结合“自助式销售”，开设一家规模比超市还要大的超超市。

31960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市的近郊，一个叫ParmelanHauteSavoie的地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。

在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大的成功，短短四天时间内，商场的所有商品销售一空4水到渠成——“Hypemarket（家乐福）”的诞生1963年，他们又开设了第二家商场。新开的商场商品种类更多，既有食品，也有非食品类的商品；同时，商品分类更细、选择范围更广、商场的面积更大，商场内显得更加宽敞，2500平方米的商场内设有12个收银台，商场同时还设有大面积的停车场，可以同时容纳400辆车停放5家乐福的海外扩张战略1969年，比利时成为家乐福离开敀土的首选之地。

1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。

1988年，家乐福决定迚军美国，店址选在费城郊外。

1995年中国第一家“家乐福”开张。

6家乐福的扩张策略最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式不当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。

采取了下放管理权的办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。

7为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要迚行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。一个小组迚行此项工作的同时，另一个小组便不当地行政部门建立关系，幵着手选择商品供应商物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终丌变8迚入80年代，“大卖场”这种零售形式逐渐趋向成熟，成为法国最具优势的零售形式。

“家乐福”的品牌领导形成了法国零售业其丌可撼劢的地位。

9家乐福公司的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。策略对家乐福这一经营模式是非常合适的