目标管理的教案

第一篇：目标管理的教案

目标管理的教案 教学目的:

1.知识与技能：

（1）知道设定目标的原则；能根据自身的实际条件确定自己的目标；

（2）在设定理想目标基础上，能使用“目标倒退法”设定阶段性目标；

（3）在活动体验中能通过老师的启发说出为达到目标取得成功需要何种心理品质；

2.过程与方法：

（1）与他人交流自己的目标；

（2）体验为实现目标而付出的努力；

3.情感态度与价值观：有主动树立目标获取成功的愿望

教学重点:1.使学生意识到树立生活目标的重要性，并设定自己的目标；

2.通过活动体验，学生能谈实现目标取得成功过程中需要的心理品质；

教学难点:引导学在活动体验中讨论实现目标取得成功需要的品质。

教学形式:探究性教学

教学时间:45分钟

教学年级:中职一年级（会计专业）

教学过程:

一、导入新课：（5分钟）

刚才在课间，我们听到的是周杰伦的《蜗牛》，它反复地唱着：我要一步一步往上爬。小小的蜗牛有大大的梦想，为了达到这个梦想，它要一步一步去实现。

同学们有没有梦想呢？渴望梦想成真吗？渴望成功吗？

虽说有梦想，可是在我们同学中，不少人似乎很迷茫，经常挂在嘴边的话语是寂寞、空虚、无聊……每天上学放学，无所事事，不知道干什么好……为什么会出现这种情况呢?

因为没有目标？那有目标和没目标的生活会有什么不一样的呢? 还是我们动辄因为目标太难而告诉自己算了吧？怎样让我们告别这种无聊的状况让目标能成就未来,取得人生的成功呢？这便是我们这节课要解决的问题。

我们首先来看一组数据。

哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果发现：27%的人，没有目标；60%的人，目标模糊；10%的人，有清晰但比较短期的目标；3%的人，有清晰且长期的目标。

25年的跟踪研究结果，他们的生活状况及分布现象十分有意思：

占3%的，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们几乎都成了顶尖成功人士。

占10%的，有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。如医生、工程师等等。

占60%的，模糊目标者，几乎都有生活在社会的中下层面。

剩下27%的，是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。

（摘自《我问心理学》，迟毓凯）

由这一组数据,调查对象25年前后的变化,给你什么样的启发?

【启发】

1、目标对人生有巨大的导向性作用。

2、想要取得巨大成功，需要长期、坚定、清晰的目标。

【活动】 那你是否有清晰的目标呢？我们暂不考虑这个目标是否长期，能否坚定，只问自己，是否有一个清晰的目标？请把该目标写在笔记纸的背面。同学们不要只是想在心里，还要写下来，现在。写的时候要注意，你的目标清晰么？依据是什么？

【点评】有同学的目标就写着三个字：会计师。这是不是一个清晰的目标？什么时候成为会计师？明天？明年？三年后？十年后？这并没有一个具体的时间。同时，怎么样才算是成为一名会计师？是以拿到从业资格证为标志，还是以毕业到公司从事会计有关事务为标志？或是以考到注册会计师为标志？

怎么样才算是一个清晰的目标呢？

【小结一】在教育实践中，我发现中职生的消极情绪如无聊、空虚等，常常是由于学生的生活缺乏长期、中期和短期目标，生活学习都没有计划，无所追求，无所在乎导致。由学生熟悉的情绪词汇出发，能引起学生的一些反思，同时也引发起他们对课堂的期待。

第二篇：目标管理教案（推荐）

《管理学》教案

教学内容：目标管理

教学目的：了解目标及目标体系的相关知识；掌握目标管理的含义；掌握目标管理的过程、缺点。

教学重点：目标管理的过程、缺点。

教学难点：目标管理在企业管理中的应用。课时安排：45分钟 教学方法：讲授法 教学安排：

一、导入

通过前一节的学习，我们已经知道目标是组织一切活动的出发点和归宿。它是在宗旨的指导下确立的，它具体规定了组织及其他部门在一定时期内要达到的具体成果。这一节课我们大家一起来探讨目标在管理中的应用，在企业管理中的应用。

二、目标与目标体系

（一）、目标的概念

任何一个组织要想生存，都要有一定的任务和使命，即组织的目标。目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的最终结果。目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克提出的。对于组织管理来说，目标是管理行动的出发点，是组织内部各项管理活动的依据；同时目标又是管理行动的归宿，是判断一个组织管理有效性和合理性的标准。

（二）、目标的特点

目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。目标具有如下特征：

1.目标的层次性

管理组织结构是分等级、分层次的，因而管理的目标也是分等级、分层次的，范围是从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。目标的层次性与组织的层次性密切相关。

我们可以将组织目标简化为三个层次：顶层是组织的远景和使命陈述，即组织的宗旨，例如企业的目标是，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造尽可能多的价值；第二层是组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活等目标；第三层是个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。

将组织目标划分层次，有助于组织不同层次目标的制定；有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性和必要性。

2.目标的多样性

组织的主要目标是多种多样的，同时在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的，目标的多样性是组织为更好地适应环境变化的需要所必须的。但值得注意的是，并非目标越多越好，过多的目标会使管理人员应接不暇而顾此失彼。因此，应该尽量减少目标的数量，必须对各目标的相对重要程度进行区分，突出主要目标，以免因过于注重小目标而有损于主要目标的实现。

组织目标的多样性除了体现在主次目标方面之外，还体现在组织当中既有明确目标，又有模糊目标。一般来说，管理目标应当越明确越好，明确的目标有利于计划和控制。但是组织不能没有目标，又不宜规定具体目标时，提出模糊目标会更好。评价模糊目标是一种满意标准，是一种价值判断。

了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。

3.目标的次序性

目标的次序性是指组织的众多目标存在优先的次序。一般来说，目标的先后次序与目标的时间有直接的关系。但有时也与时间无关，而目标的重要性有关。确定目标的先后次序是一项重要的工作，但排列目标的先后次序并非易事，因为：1）目标的性质可能不同，如政治的、伦理的、经济的、社会的目标，不便于比较其先后次序；2）目标的数量多，相互关联性强，给目标的排序比较困难；3）目标受明确性影响，如果目标模糊不清，排序则存在困难；4）目标排序应与标准一致，如果标准不统一，排序则很困难。

4.目标的时间性

目标是一定时期内所要达到的预期结果，因而目标是有时间性的。从时间上可以将目标划分为长期目标、中期目标和短期目标。组织内层次越高，目标越抽象，目标的时间跨度就越长。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远。因此，管理者要注意目标在时间上的衔接，使各时期的目标协调一致。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整体关系。

5.目标的明确性

组织目标越明确、具体，对组织成员的引导作用越大。目标越明确，组织的管理绩效评估越容易。一般来说，组织的目标可以分为定性目标与定量目标两种，定性目标类似于模糊目标，通常以“好”、“较好”等作为目标，定量目标比较明确，多以数字作为目标，如企业年利润要达到1000万元。采用何种目标，取决于组织活动的特性。企业目标多以定量目标居多，政府与非营利组织目标多以定性目标居多。定性目标与定量目标相比较，考核起来有一定困难，但绝不能仅仅为考核方便把不适宜使用定量目标的组织硬性规定为定量目标，以免给组织带来各种麻烦。

6.目标的协调性

组织的纵向目标与横向目标构成了一个纵横交错的目标系统。在组织的目标设计过程中，为发挥目标系统的最优功能，要注意组织的目标协调，尽量减少和避免目标的矛盾和冲突。但确实无法避免目标冲突时，要根据目标的优先次序进行取舍，保留重要目标，取消或降低矛盾目标，以保证目标系统的协调性，使目标系统功能最优。

（三）、目标的作用

1.为管理工作指明方向（引导作用）

从某种意义上说，管理是一个为了达到同一目标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标就无须管理。目标的作用首先在为管理指明了方向。

2.激励作用

目标是一种激励组织成员的力量源泉。首先，个人只有明确了目标才能调动起潜在的能力，创造出最佳成绩；其次，个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。

3.目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准（考核标准）

大量管理实践表明，凭上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依据，是不客观、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。目标是管理活动追求的结果，是可考核的。根据目标的完成情况考核进而奖惩更为客观、合理。

二、目标管理的由来

目标管理（缩写为MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首次提出了“目标管理和自我控制”的主张。通过目标管理，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励作到更客观、更合理。因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被成为“管理中的管理”。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，现在，目标管理已成为世界上比较流行的一种企业管理制度。

三、目标管理的概念、构成要素

1、目标管理的概念

组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。

2、目标管理的构成要素（1）明确目标

这是目标管理的首要要素。例如，企业目标是降低5%或8%的成本。（2）参与决策

MBO中的目标制定方法与传统的目标制定方法不同，传统的目的制定是自上而下的方式，由组织的管理者制定出组织目标并层层分解落实到组织的各个部门，而目标管理的目标制定方法与此不同，它是参与的方式决定目标，即上级与下级共同参与选择各相应层次的目标，通过管理者与组织成员的上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位、部门目标与个人目标。

（3）规定期限

目标管理强调目标完成的时间期限，针对每一个目标都有明确的时间规定，如三个月、半年、一年等。通常，目标的期限可与预算或主要项目的完成期限一致，但也可视情况而定。

（4）反馈绩效

目标管理寻求不断的将目标完成的情况反馈给组织成员，以便他们能够调整自己的行为。这种不断的反馈还包括定期举行正式的评估会议，使管理者和下属共同回顾和检查目标的进展情况。

四、目标管理的基本过程

由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。

1、建立目标体系

实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。任何一个目标的制定都必须符合以下五个方面的要求：

（1）目标必须是具体的。（2）目标必须是可衡量的。（3）目标必须是能实现的。（4）目标内容相关联。（5）目标必须有时限。

2、明确责任

在目标管理的过程中要明确责任，把组织的目标层层分解落实到具体的单位和责任人。这就要求组织目标与组织结构符合，以便式目标得到落实。

3、组织实施

目标分解，责任到人之后，管理者的主要任务就是组织实施。管理者要注意把握好两个原则，一是管理者的工作要更多体现在指导、协调、提出问题。提供信息情报以及为组织成员创造良好是工作环境方面，二是管理者要下放权力，让组织成员通过自我控制实现组织目标。

4、考核与反馈

对各级目标的完成情况，要根据目标完成期限定期检查、考核。检查和考核的依据就是各级目标。检查和考核可以采用自检、互检，责成专门的部门进行检查等多样化的方法。将检查与考核的结果及时反馈给组织成员，以激励组织成员，并促使其适时调整自己的不当行为。对如期、高质量完成目标者给予奖励；反之，予以批评和处罚。经过考核与反馈，使组织目标向新的阶段发展。

五、目标管理在实践中的局限性

任何一种管理的方法作用都有双重性。一方面，目标管理方法有许多优点，但另一方面也有一些缺点或者说局限性。这主要体现在以下几个方面。

1、管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识

虽然目标管理看起来比较简单，但目标管理仍具体深刻内涵，有其基本的原理和方法，许多管理者未能全面领会目标管理的含义和基本原理，未能理解目标管理的基本构成要素，因而在运用中不能完全按目标管理的要求进行管理，造成目标管理失效。

2、制定符合实际的目标存在多种障碍

首先，当高层管理者没有把制定目标的指导方针向各下级管理者讲清时，各下级管理者在制定目标式就会偏离组织的总目标，从而影响组织总体目标的实现，使目标管理失效。其次，制定具体先行性与可行性的目标，也就是使管理者和组织成员始终具有正常的“紧张”和“费劲”的目标并非易事，这为目标管理增添了难度。

3、目标管理中使用的目标都是短期目标。

通常情况下，目标管理所使用的目标都是短期目标，如三个月或更短期，很少有超过一年的目标。短期目标过于重视短期效益，可能不利于组织的长远目标。为防止短期行为对组织长远发展不利影响，高层管理者必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针，以指导短期目标的制定。

4、缺乏灵活性

目标管理的依据是各层级目标，因而目标不能轻易变更，目标必须具有稳定性。但是管理中的各种不确定因素层出不穷，管理环境不断发生变化，稳定的目标可能成为影响绩效的障碍。当管理环境发生变化，需要修改目标时，受目标管理的约束，许多管理者犹豫不决，不愿修改原有目标，因而容易对管理工作造成不利影响。

思考复习题

目标管理的内容是什么?其优点与缺点是什么？ 教学技能训练《管理学》教案

指导教师：布和

班级：10公管一班

学生:上官声宝

学号：20101103755

第三篇：目标管理

【摘 要】目标管理是当前现代化企业运用较为有效及成熟的管理手段,在企业的发展实践中发挥了至关重要的作用,并且在不断实践中加以完善和提高,本文主要介绍企业目标管理体系的建立和实施,以及本企业在实施目标管理过程中,特别是目标的设定和分解的有益经验和教训,与大家共同探讨在社会主义市场经济条件下,建立适合本企业未来发展的管理模式,为各级管理者提供一些新思路和新方法.【关键词】目标管理 建立 实施

一、目标管理的定义和基本原理

目标管理(MBO,management by-objectives)是管理大师彼得?杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式.它是根据注重结果的思想,先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式.目标管理的实质是绩效价值导向,目标管理让整个企业、各个部门(车间)、各个人事先有明确量化的指标,事中检查考评,事后奖罚兑现.目标管理以公司战略规划为前提,以公司计划为依据,将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人.目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司计划、各部门目标计划和各个人目标计划.目标管理基本原理主要表现在三个方面,即系统原理、控制原理、激励原理.其基本理论可概括为两点:一是以实际应用为基础所形成的理论原则.德鲁克提出的目标管理有一整套的操作程序,包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等,特别注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题.二是十分重视人在管理中的地位和作用.强调在目标管理中始终处于支配地位,对人的管理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务.二、目标管理的建立和实施

目标管理是企业为了实现自身的任务与目的,根据企业所处的新形势新环境新任务,从全局思考,在一定时期内,为企业组织各层面从上至下制定切实可行的目标,并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方法.目标管理作为现代化管理方法之一在实践中不断发展,现已成为本企业管理的重要组成部分,在企业发展过程中起到了指引方向的作用.随着社会的发展进步,“目标管理”也被时代赋予了更丰富的内涵.尤其中国入世后,企业直接面临市场、游戏规则和管理三个方面的挑战.企业目标管理也因企业改制转型、管理层次和幅度延伸、不可控因素增多等客观因素变化,而面临如何更有效地发挥作用以不断适应社会主义市场经济的客观要求,更有利于提高企业核心竞争能力是摆在企业管理者面前的一个新课题.目标管理由组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成情况作为考核的依据.简而言之,目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种制度或方法.目标的实现者同时也时目标的制订者,即由上级与下级共同确定目标,上下协商,制订出企业各部门直至每个员工的目标,用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个目标手段链.(一)目标体系构置的科学性

企业不能没有目标.只有当企业有了一个明确的目标,才会使企业职工产生一个所共有的信念和期望的模式,才会产生较强的内聚力,才会对职工产生更强烈的责任感,才会更加激发出职工的创造性,才会有职工个人的业绩,才会有企业整体的业绩,才会有在激烈的市场竞争中立于不败之地的资本.当前,众多企业尤其是国有企业面临的一系列内外客观因素变化,给企业目标确定更增加了难度.要做到订“好目标”,必须正视目标体系构置的科学化问题关键要注意解决好以下几点: 第一,不应忽视定性的目标.指标体系的设立,应以保证目标实现为前提.但目前在目标管理指标体系设立上,有片面追求指标量化的倾向.无论目标大小,统统要求量化,以致出现了为量化而量化,或者人为地避难从易、避重就轻,或者繁杂累赘、缺乏重点,量化过头等现象,这就损害了目标管理的科学性,弄得越来越“水”.为此,在强调重视定量目标的同时,也要特别注意定性的目标制订,例如本企业近年来对综合管理水平、提高职工素质、企业文化建设等定性目标就十分重视,但同时对策划、宣传、监督、考评等过程,同样也给予高度的关注,获得的效果也是显而易见的,对各项工作起到推波助澜的作用也是不可忽视的.第二,注意目标体系横向流程化构建.流程产出结果、过程决定质量,目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上,即要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识,作为目标体系横向流程化构建的主要依据.简单地讲,就是要与企业发展战略目标结合好,要紧紧围绕实现企业发展总目标、总方向来制订方针目标,体现阶段性目标与实现长期目标的关系.做到目标体系与企业的使命,价值、定位、核心能力相一致.第三,注意目标体系纵向逻辑化构建.目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上,即企业目标的实现,依托于各个层级目标的实现.因此,企业这种层与层的结合形成的立体结构所构成的企业整体,恰恰是目标体系纵向结合的逻辑性关键所在.企业一个层下面分有几个分层,目标的这种纵向的结合便相应构成企业的目标体系.如果企业目标体系中这种逻辑关系支离破碎,它可能不会直接影响企业的结构,但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”,因而谈不上企业的竞争优势.因为,核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的,而其本质却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成的.所以,建立目标体系时一定要注意纵向逻辑的合理性,解决好企业方针目标逐级进行展开问题,把它变成各部门、各班组直至每个人的奋斗目标,体现系统性管理的原则.也就是要用系统图的观点进行逐级展开,公司是一个母体系,每个部门是一个子体系,层层分解、一级抓一级.并依据措施保目标、目标保总方针的原则,做到上下关联协调,组织落实有序,措施有效到位,实施规范简实.如果我们能注意目标体系纵向逻辑化构建,那么我们的工作就会少走许多弯路,对提高工作效率也是很有帮助的.(二)目标管理的授权

目标管理必须有授权.根据目标管理重视人的因素的核心思想,企业目标一旦明确后,企业中的每一个人都必须朝着同一方向,融成一体,把个人的努力凝结成为集体共同的努力,产生出一种空前的力量,为这个共同的目标做贡献,目标才能成为现实.但是,没有目标管理授权,就谈不上目标管理中尊重人、满足??的需要,调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥,企业管理者不但会忙得不可开交,目标管理最终也仅仅成为一个美丽的“花瓶”,也就没有了实质的目标管理.为此,要特别强调人在目标管理中始终处于支配地位,通过目标管理授权,让企业每个单位、每个部门直至每个职工:更有效地实现自己的目标任务.具体讲,一是要落实好层次管理,分责分权;二是要落实目标责任,强化动态管理;三是要完善激励机制等.我们有时工作忙于应付,很大程度上就是因为授权不明造成的,因此,我以为与其这样忙于应付,还不如通过有效的目标管理授权,把每位员工的积极性充分调动起来,这样何乐而不为呢?!

(三)目标管理重点的确定

辩证唯物主义告诉我们,要善于从复杂的矛盾运动中抓住主要矛盾并集中力量解决主要矛盾.这也同样适用于指导目标管理工作.问题是目标管理本身涉及面广,企业各方面的工作都有其重要性,都应当抓好,但我们不能不分主次,不分轻重缓急,眉毛胡子一把抓,而必须抓住中心环节,抓住关键或重点.这个重点究竟是什么?是企业整体工作的重点还是经营战略的重点?确定重点的依据或原则如何遵循:这对不同企业来说会有不同的结论,但应该有一些共性的或一般性的判别标

准.这方面,巴莱多定律(也叫二八定律)可给我们以启示.巴莱多定律认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的.以这条定律分析,目标管理应是针对当时企业的重大问题点(约20%的问题点),突出重点,有所侧重,而不能是面面俱到,目标订了一大堆,却没有重点,或是目标向西,实际却向东,事与愿违;对其余的80%则可以进行常规管理,用规章制度来进行约束就可以了,不必纳入目标管理.根据实际工作实践来看,企业每年的方针目标中A类目标不宜过多,一般不要超过5个.目标管理重点的确定,减少了过程的多重反复,提高了工作效率,在一个目标明朗化的集体中工作,既能轻松愉快,又能创造极高的工作效益.(四)目标管理工作的追踪

目标管理在实施中存在不少走形变样的情况,其中一个痼疾就是工作追踪很差或做不到位.如果没有了工作追踪或追踪不到位,目标管理也就只停留在形式上,华而不实.根据管理大师德鲁克的观点,目标管理所要达到的两个核心目的:一个是激励,一个是控制.通过设定目标对整个组织的行为进行控制,从这个意义上讲,目标管理不光是设定目标,同时还要使整个组织把各种资源调动起来,围绕目标往前走,这就需要不断对工作进行追踪.如果发生了偏离,通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估,然后把这个信息进行反馈,并采取一定的措施,保证我们的目标能够按照原来的设定实现.本企业实行目标管理多年来,得出了一些经验教训表明,其工作内容可以概括为五大方面:一是追踪方针目标实施是否与经济责任制相结合,各部门、各级人员的目标和措施一同纳入经济责任制进行考核,建立适应推行方针目标的经济责任考核评价体系;二是追踪建立月计划任务书制度,并以此考核评价;三是追踪方针目标在实施中,各级主管领导是否以科学的评价方法定期进行检查,对发现的问题能及时采取措施解决;四是追踪各分管厂长(经理)是否对方针目标管理和实施进行诊断,诊断的效果如何;五是追踪是否已建立方针目标实施动态管理办法,并贯彻执行.必须指出的是,工作追踪只对事不对人,不是干涉,不是替下属部门及个人做决定,而是对目标管理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价,提出意见建议,帮助改进和提高.有了这样一个跟踪的过程,使我们的工作目标更明,实施的路径更通畅,跟踪的过程其实就是工作完善的过程,抓好了跟踪这个环节,我们工作方方面面的衔接才不会出问题.(五)目标管理与企业文化的协同

这是一个近些年来目标管理实践中面临的需要给予特别关注的新问题.企业文化是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和,是指一个企业做事的方式和企业对成功的定义.其中,企业文化的四个要素是价值观、企业目标、经营策略和管理方式.即企业文化的核心是价值观,然后在共同的价值观下建立起企业的目标,为了保证目标的实现需要相应的经营策略和管理方式,这四个要素是层层递进的过程.由此可看出,目标管理与企业文化是一种相互协同的关系.企业文化是企业发展的长期驱动因素,而核心价值观则是企业文化的核心,它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则,明确什么是企业鼓励的,什么是企业禁止的,以确保企业不偏离方向;而目标管理则是依据目标进行的管理,是一种通过充分发挥每个人的主观能动性,科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法,它明确了企业为实现预期目标该如何去做.目标管理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现.因此,企业把推行目标管理融入企业文化建设,将其当成管理中不可或缺的部分,培养一种上下关注目标的氛围,使企业的各个层面都关心如何设定目标,采取什么策略达成目标,并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中.两者相互融合、相得益彰,如果企业仅仅是在口头上、形式上重视,做起来流于形式,长期下来不但会对企业文化造成侵蚀,而且也有悖目标管理的初衷,其结果只能是事倍功半.实践证明,目标管理确实是企业管理中一项不可缺少的管理模式,它能使我们的工作更加经纬分明,工作内涵更加凸现,而要使目标管理真正置根于企业的管理中,使其成为推进企业发展的直接动力,还必须适应新形势新要求,还需要不断地进行修订和完善,只有这样,才能真正提高企业的管理水平和核心竞争力.

第四篇：目标管理

目标管理

1)公司总经理根据企业宗旨建立公司的质量、环境和职业健康安全方针（方针的具体内容在本手册第5章中做出了描述，简称：QHSE管理方针）。在管理方针的框架下，建立长期性的QHSE目标作为长期努力奋斗和追求的方向性目标。在此基础上。结合经营发展需要和顾客及相关方各种需求的变化情况，制定公司的总体质量、环境、职业健康安全目标（简称：管理目标），并结合各部门的业务特点将管理目标进行分解和展开。管理目标的内容公司另外发布文件，不在本手册中具体描述。

2）公司定期或不定期召开经理办公会和各种专题管理会议，对包括管理方针和目标的实现情况在内的企业经营管理状况进行评审。每年年底召开经营管理工作总结会议，对包括管理方针和目标在内的公司经营生产的运营状况进行全面的评审，并制定下一的管理目标。必要时，由公司经理决定对管理方针和目标的内容进行调整，

第五篇：目标管理

目标管理

某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段

1．总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2．部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1．自我检查、自我控制和自我管理：

目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成 1

情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。

2．加强经济考核：

虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3．重视信息反馈工作：

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：

(1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。

(2)通过“修正目标方案”来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第三阶段：目标成果评定阶段

目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。

讨论题：

1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

2．目标管理有什么优缺点？

3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?

4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?