城郊选煤厂市场化管理经验材料

第一篇：城郊选煤厂市场化管理经验材料

强力推进“三化”管理 不断提高经济效益

——永煤公司城郊选煤厂

城郊选煤厂自2003年投产以来，始终按照永煤公司推行的“制度化、规范化、市场化”的管理要求，坚持以内部市场化为导向，不断通过流程再造和规范运作，夯实基础管理，优化资源配臵，使企业内部各项管理不断加强，经济效益逐年提高，主要技术经济指标达到行业领先水平。几年来，市场化管理深入人心，并不断得到深化、细化和延伸，形成较为全面系统的管理网络，涵盖了各项管理和过程控制，成为各项工作的主要抓手。

一、内部市场化管理的发展阶段

2001年，永煤公司根据当时经济运行状况和自身实际，在公司内部全面推行以制度化、规范化、市场化为内容的“三化”管理，其核心是市场化管理。我厂在推行内部市场化管理进程中，从不认识到认识、从重形式到重内容、从不管用到离不开，主要经历了两个阶段。

第一阶段： 建厂初期至2005年6月的百分制考核阶段。主要做法是将各生产单元的主要数质量指标以百分制纳入考核结算范围，初步形成了内部市场化的雏形。在此基础上，经过不断的修改完善，形成了较为完善的以百分制考核为基础的内部市场化考核结算体系，为节支降耗起到了积极作

第二篇：选煤厂安全管理经验材料

选煤厂安全管理经验材料

2016年以来，选煤厂始终把安全生产放在首位，积极贯彻落实矿有关文件指示精神，坚持执行“安全第一，预防为主，综合治理”的安全工作方针，通过在职工安全宣传教育、现场隐患排查等各方面不断加大力度，深入推进安全质量标准化选煤厂创建工作，使选煤厂安全生产形势不断好转，为矿井安全生产周期不断延伸做出了应有的贡献。

一、广范围、多角度、高频次加大安全宣传力度。为贯彻落实【2016】16、20、25、44号文件精神，一是分专题先后召开了全厂动员会。针对人员逐步减少，综合素质参差不齐的实际情况，利用班前班后会、安全学习日认真组织学习贯彻传达矿有关指示精神，及时传达上级安全工作要求；学习掌握安全操作规程，生产法律法规等，全面学习安全生产及预防各项事故的知识、技能，进一步提高全厂职工安全与生产技术水平。针对近期发生的各类事故案例，认真分析事故原因，总结经验，吸取教训；

一、加大安全隐患排查整改力度，遏制各类事故的发生。

二、建立机制，转变作风，消灭安全死角。三、四、一、优化班组人员结构，提升安全保障能力。面对矿井改革过程中内部退养、轮岗等政策带来的安全与稳定影响，我厂不等不靠，积极主动化解由于全员轮休和提前退休所造成的巨大压力，在人员上做“减法”，在业务上做“加法”。一是优化班组配置。通过改班次、合岗位、合班组等措施，实现一人多岗，一岗多能，期间选择班组内业务技术精湛、工作经验丰富、思想素质较高的职工，采取“导师带徒”的方式，加强对职工培训引导，增强自主保安、业务保安能力。二是实施“人员角色大转变”模式。坚持管理人员充实生产一线，发挥生产骨

干作用。实现部分工人既是岗位工，也是维修工，消除过去传统的职工单工种现象，提高人员使用效率和工作效率。同时根据生产情况，合理组织职工集休，保证正常生产时的人员出勤率。三是强化现场监督检查。针对改革过程中人员减少、岗点分散，单人单岗作业情况普遍情况，安排跟班人员或班组长每班至少一次采取班中巡查、电话调度等方式，掌握工作进度和人员情况。厂通过调度室提前掌握单人单岗作业情况，安监站重点督察单人单岗作业制度落实情况确保安全监管全覆盖、无空当。

第三篇：LYC公司市场化管理经验材料

推行内部市场化管理 优化企业运营机制

--洛阳LYC轴承有限公司

洛阳LYC轴承有限公司是河南煤业化工集团装备制造骨干企业，其前身是国家“一五”期间156个重点建设项目——洛阳轴承厂，是中国轴承行业规模最大的综合性轴承制造企业之一。作为专业轴承制造厂家，LYC经过50多年的发展，可根据用户需求设计制造九大类型、各种精度等级达1万多个轴承品种及轴承相关专用设备，其产品广泛应用于矿山冶金、铁路车辆、汽车摩托车、工程机械、机床电机、国防军工、航空航天等领域，是目前我国加工直径最大、精密程度最高轴承的诞生地，也是国内轴承产品尺寸最广、用途覆盖面最宽、品种最齐全的生产基地。

一、内部市场化管理的实施背景

1.轴承行业的发展态势和市场竞争是企业的发展面临很大压力

近年来，我国轴承行业生产规模迅速扩大，至2008年底规模以上企业达到1440家左右，其中销售收入超亿元的企业有114家，数量堪称全球第一，销售额跃居世界第三位，市场竞争日益加剧。一方面，由于中国加入WTO，参与世界经济一体化，以及世界制造业向中国转移的新形势，使我们面临国际竞争国内化，国内竞争国际化的严峻挑战。如表现在世界十大跨国轴承公司（或称八大公司）加快抢滩中国市场的步伐，他们在中国合资，独资建厂，并且不断的扩大生产规模，加快采取人员和采购本土化的政策，逐步深入到中国轴承行业的核心层，寻找合作伙伴。如抢占中国的铁路、汽车、冶金、矿山、机床、家电等主机市场，甚至削减其国内的生产力，转移到中国来生产，把中国变成跨国轴承产业链上的一环，这样使得我国轴承行业原有的比较优势不复存在，竞争形势更加激烈，可以说当前中国轴承行业直面世界跨国轴承公司的严峻挑战。另一方面，国内轴承企业数量过多过散，规模增长较快。原来的哈、瓦、洛等国有大型企业得到了一定发展。同时集中于江、浙一代的民营轴承企业异军突起，企业规模和水平提高十分迅速。目前，按销售额计算，国有及国有控股企业约占13.64%，民营和私营企业约占65.91%，中外合资企业和外商独资企业约占20.45%。面对国际、国内的市场形势，LYC公司必须立足自身，深化管理，苦练内功，强身健体，努力培育企业核心竞争力，使企业保持长期稳定的竞争优势，在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。

2.实现跨越式发展的战略目标对管理提出了更高的要求 为顺应市场竞争和企业发展的需要，LYC公司根据对企业内外环境的分析，从自身实际出发，提出了打造“中国第一，世界一流”轴承企业的战略目标。为此，一方面加大投入力度，加快对原有生产线的技改步伐，提升生产能力和调整产品结构；另一方面投资二十多亿元兴建“新洛轴工程”，首期规划项目四个：风力发电轴承、精密轴承、汽车轴承和研发检测试验中心等项目，项目建成投产后，预计年销售收入16亿元，利税4.5亿元，将拥有国内一流的轴承生产、研发、检测及试验中心，工程计划于2010年底之前全部完成。发展战略的实施，战略目标的实现，需要内部管理的跟进，通过管理创新，努力构建灵活高效的内部运营机制，以适应快速扩张战略和内外部环境快速变化的需要。

3.一些传统管理方式制约了企业的发展

2004年LYC公司重组以后，在管理上进行了大刀阔斧的改革，从制度化、规范化入手，改善企业运营机制，增强企业内部活力，企业管理水平不断提升，经济效益连创新高。但与先进企业相比，仍存在一些不足:一是企业内部经营机制还不够灵活，尤其是职工的自主经营意识不强，存在吃大锅饭的现象；二是业务流程有待改善，存在职能不清、责任不明、人浮于事的现象；三是创新意识有待加强，缺乏活力；四是成本管理监控不到位，存在浪费现象。这些问题都在一定程度上制约了企业的发展，迫切需要引入先进的管理思想，提升企业的管理水平和竞争力，以适应市场经济的需要。

4.金融危机下的市场价格竞争使企业的成本压力越来越大 进入09年以来，由于受到世界金融危机的严重影响，轴承市场的需求出现大幅度的下滑。各轴承生产企业为了自身生存，纷纷采取降价策略进行促销，致使产品销售价格明显下滑。据统计，我公司09年各类轴承产品综合销售价格比08年下降了8.7%左右。轴承制造行业是利润率很低的行业，根据08年全国轴承行业协会统计数字显示全行业成本费用利润率为5.97%，而洛阳LYC的成本费用利润率为2.13%。所以，如何降低产品成本，提高产品市场价格竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，也迫切需要引入科学的管理机制。

基于上述情况，LYC公司借助河南煤化集团大力推行内部市场化管理的东风，全面引入内部市场化运行机制，并结合机械加工行业的特点和自身实际，制定方案，切实推进，逐步建立起了具有LYC公司特色的内部市场化管理模式。

二、内部市场化管理的内涵

内部市场化管理就是将企业内部前后流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的行政命令、横向协调转变为平等协商、有偿服务的市场关系，以符合市场经济规律的管理模式。即LYC公司根据企业生产经营总体目标，将其层层分解到各二级单位，下达生产经营指标，签订经营目标责任书。各二级单位之间，内部前后生产流程之间、上下工序之间签订内部市场需求订单，从而以契约的形式把各单位、各工序、岗位之间由原来靠行政命令和协调的传统管理方式转变为平等协商、有偿服务的内部市场关系，把每一个生产作业单元转变为独立核算、自主经营的内部市场主体。这一理念和机制的引入，改变了LYC公司几十年沿用的按计划组织生产的模式，构建了以市场为导向的生产组织体系，以内部市场需求订单为链接建立和完善了内部市场链，明确了内部各生产经营单位的市场主体责任，缩短信息链条，形成对市场信息快捷反应的运营机制，产品和服务质量责任的追溯机制，内部市场主体之间的索酬、索赔机制。把外部市场的压力和责任传递到各单位和基层一线，从而进一步激发内部活力，充分调动各生产经营单位的积极性和主动性，达到提升企业核心竞争力之目的。

三、内部市场化管理的主要做法(一)优化业务流程，实施组织体系变革 1.优化关键业务流程

在企业内部推行市场化管理，就必须按照市场的形态和规则再造内部业务流程，规范各市场主体的职责。为此，在推行内部市场化管理过程中，我们对公司内部不适应市场化管理的流程进行了优化、再造，从而在公司内部营造出了一条完整的市场链，为市场化运作畅通了渠道。

（1）缩短信息链条，优化生产组织流程

为强化内部市场运行，公司以高效、快速为目标，以市场营销为龙头，以内部订单为链接，牵动公司各环节和各市场主体按市场需求运转，进行业务流程再造，形成对市场信息的快速反应机制和市场压力的直接传导机制。新的生产业务流程是：销售处根据公司经营目标、市场需求和预测，经平衡公司内部生产能力后，提出公司产销计划，按照批准后的计划，由销售处与成品单位签订需求订单；成品单位按照与销售处签订的订单，分别与零件单位、辅助单位、物资供应部等签订需求订单；零件单位根据与成品单位签订的订单，分别与辅助单位、物资供应部等单位签订需求订单；辅助单位按照与各单位签订的订单，分别与物资供应部及相关单位签订需求订单。各单位按照订单要求，编制内部生产作业计划，开展内部生产和经营，向用户提供优质产品和服务，取得生产经营业绩和报酬。

（2）推行准时化物料配送，优化物资供应流程

为保障生产准时化，各生产单位根据需求提出本单位的生产准备计划，对公司内部的需求通过与内部单位签订订单进行准备，对公司外部的需求通过与物资供应部签订订单进行准备。物资供应部归口负责全公司对外需求准备计划的编制和实施，并按照与各单位签订的订单进行物料配送，保障内部需求。进而逐步建立起以准时化物料配送为重点的生产准备与保障体系。

（3）强化质量管理，优化索赔流程

为提高公司产品质量，强化内部市场产品质量索赔管理，加大对仲裁结果的执行力度，公司从原材料质量索赔、生产过程产品质量索赔、验收产品质量索赔、售后产品质量索赔、工、卡、模、量具产品质量索赔等各个环节的索赔流程重新进行了梳理和优化，对各单位的责任和索赔标准进行了界定，提高各单位、各生产环节的质量意识，实现全员、全过程的质量控制，实现产品质量管理“从零开始、向零奋斗”的目标。保护“LYC”品牌的质量信誉，降低废品损失。2.实施组织机构职能变革

（1）强化生产管理部的监管、协调职能

根据新的生产组织流程，生产安全部不再进行生产计划编制和下达，将生产准备职能赋予生产单位和物资供应部共同履行，而把工作的重点转向综合协调和生产过程的监管。主要职能是负责生产管理各项规章制度、管理办法的编制，修改与完善；负责组织生产单位之间的订单签订；依据订单做出生产过程争议的裁决；生产报表的汇总、分析、完成情况考核；负责组织公司生产调度会，监督生产运转过程，收集生产信息，对违反生产秩序与要求的行为予以监管；负责公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。

（2）强化物资供应部的生产准备职能

为适应新的生产准备体系要求，增加物资供应部如下职能：编制和实施公司生产准备计划；组织与各生产单位签订外购材料、外购零件、外购物资订单，保障内部需求；按照订单约定实施物料配送，做到服务准时化。

（3）分离能源部的能源管理职能，强化其能源经营功能 为使能源保障部集中力量做好能源供应和保障工作，按照生产经营职能与管理职能相对分离的原则，将能源保障部的能源管理职能划归生产管理部，使其作为内部市场主体，面对各生产经营单位开展能源生产经营业务。主要负责动能采购、生产、供应保障与计量，以及能源设施、管网维护、维修等业务。（4）强化技术中心的分公司运行功能

按照分公司运行模式，进一步对技术中心职能进行调整，使其成为内部市场主体，在进行新产品、新工艺、新材料、新装备技术研发和市场开发的同时，作为首次研制产品（新产品）的第一责任主体，承担研制任务和相应的组织协调职责，承担研制成本、归集科研费用，加速科研成果的产业化。

（5）强化销售处的龙头作用

公司层面的年、季、月产销计划，由销售部门按照市场需求和市场预测编制。形成销售适应市场、成品适应销售、零件适应成品、上工序适应下工序的生产运行机制。

（二）构建内部市场化管理体系

健全的内部市场体系包括主体体系、客体体系、价格体系、结算和核算体系。

（1）内部市场主体体系

按照责任中心明晰化的原则，建立四级内部市场主体，将原来的行政层级关系变为以订单为纽带的市场交易关系。首先，把公司所属各单位根据其性质划分为生产经营型、服务保障型、经费承包型、经营服务型四个类别的一级市场主体（主要是各分厂、经营性处室和职能管理部室）。其次，在确定一级内部市场主体后，对一级市场主体内部按车间、班组、职工个人分别划分为二、三、四及内部市场主体。通过划分内部市场主体，明确其权利、职责和业务流程。各内部市场主体以其提供的产品（服务）相互交易，形成一、二、三、四级内部交易市场。其中：LYC公司与下属分厂（公司）、分厂（公司）与分厂（公司）之间形成一级内部交易市场；分厂（公司）与车间、车间与车间之间形成二级内部交易市场；车间与班（组）、班（组）与班（组）之间形成三级内部交易市场；班（组）与员工之间或工序之间形成四级内部交易市场。从而使公司内部各单位、每个人都成为内部市场主体，生产者和经营者在此合二为一，人人都成为经营者。

（2）内部市场客体体系

内部市场客体体系是内部市场主体之间能够流动的交易对象，是构成内部市场的重要因素之一。如果没有交换的客体，也就不存在市场关系。具体而言，LYC公司内部市场客体体系包括以下三类：一是劳动力、原材料、辅材、低值易耗品、能源、备品备件、资金等基本生产要素；二是生产出的零件、成品；三是辅助单位提供的劳务或服务商品。

内部市场主体之间以市场客体为交易对象形成“商品”买卖关系。例如，公司各成品生产单位通过向公司提供产品，依据内部市场价格进行结算，从而获取收入，同时接受零件生产单位和辅助单位提供的零件和劳务以及自身消耗形成其支出；零件生产单位通过向成品生产单位提供零件，依据内部市场价格结算而获取收入，同时以其接受辅助单位的劳务和消耗形成支出；辅助单位通过提供劳务获取收入，以其消耗形成支出。各经营单位从内部市场买卖过程中形成的收入、利润中获取工资。

（2）内部市场价格体系

内部价格是内部市场主体之间商品交换的价值尺度，科学合理的内部价格是内部市场有效运作的前提。为此，LYC公司专门设立了价格测算管理小组，负责公司内部市场交易价格的测算、制定和维护。公司内部一级市场交易价格是在参照外部市场产品、劳务等项目的价格水平，结合公司实际，在综合测算的基础上，按照规定的批准程序进行确定。经公司审核通过后编制成内部价格目录，在全公司贯彻执行。主要包括物料内部采购价格、产品及零件销售价格、劳务加工价格、其他价格等四个方面、26个种类、10万多个价格。

内部一级市场交易价格的制定原则：一是要综合体现外部市场价格水平，真实反映各单位经营成果。二是内部市场价格与外部市场价格联动，但具有相对稳定性，当内外价格总体偏差在一定时期内超过5%时应适时进行调整。三是内部市场价格既要体现整体市场价格水平，又要体现产品品质。

内部一级交易市场价格的具体制定方法:轴承产品内部市场价格是以上销售部门销售产品的实际售价为基础（具体按产品类别、尺寸段再细分），扣除一定的销售费用，并考虑市场价格变动趋势制定；锻件、车工件、钢球、滚子、保持器等轴承零件价格，按内、外市场价格相接轨的原则，同时考虑产品品质情况，制定零件内部市场价格。其中，钢球、滚子、保持器内部市场价格，同时也作为对外销售零件的指导价执行；金属材料、辅助材料、外购工具、外购备件等物资价格是按实际购进价格（含运费），加一定的管理费用（暂按5%），作为外购物资的内部市场价格。凡纳入物流超市管理的物资，按超市物品明码标价执行。外购的特大型锻件，按实际采购价格（含运费）结算；动能如水、电、热力、煤气等价格，按洛阳市供能价格，另加管网线损费用，如遇洛阳市价格调整，内部价格相应调整；热处理劳务价格、材料改制劳务价格，以市场价格水平和公司实际生产成本情况核定；运输价格是汽运价格参照市场价格水平制定，火车运输价格按洛阳市物价部门核定的收费标准制定，公司内部其他运输价格参照洛阳市其他企业价格水平制定。

公司内部二、三、四级市场运行的价格由各单位参照内部一级市场交易价格，结合自身实际，以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、原辅材料、低值易耗品、用能、修理等各类成本费用项目及各类工作量进行测算，形成内部二、三、四级市场各种产品、劳务的价格，经单位讨论确定后执行。

轴承制造行业各类消耗定额的测算方法是：原材料的消耗定额是依据产品的加工工艺经计算确定；辅材、低值易耗品、能源等除原材料以外的消耗是依据现场的写实和历史统计数据资料的积累，用一定时期内各工序各类费用累计消耗除以当期内总工时而得到工时费用消耗定额，然后参考行业的相关定额资料确定。有些分厂采用的是产值或产量消耗定额，但也是根据历史统计数据进行测定而来。劳动定额是根据一定时期内对各生产工序现场写实测算出来，在使用过程中，结合产品加工工艺、设备效率、职工操作熟练程度的变化和工票记录统计不断进行修改。

（4）内部市场核算和结算体系

LYC公司内部市场结算方式依据责任中心性质和结算要素分为两类: 对内部一级市场主体，按照工作性质，把各市场主体均作为利润中心，以一般会计核算模式核算其经营成果，以其销售收入、利润作为主要绩效考核指标，按收入、利润挂钩比例结算工资收入，同时对其产品质量、交货期、新产品开发等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。

各一级市场主体销售收入和利润的核算方法是：A.销售收入是指各单位销售产品、零件以及提供劳务等形成的经济利益的流入。LYC公司对各市场主体收入的确认与计量方法是：以订单生产转下工序的零件、劳务、材料物资和入销售处成品库的成品量确定销量，按公司价格部门制定的内部市场价计算收入。另外，滚子制造厂、钢球制造厂、实体保持器厂、工模具公司一部分产品可以独立外销，这部分收入按外销售量相对应的外销价格计算确定，并纳入其收入结算。B.公司内部各市场主体之间销售商品的内部利润核算，由各单位内部销售商品形成的收入减对应的成本计算。有外销权的市场主体的外销利润核算以其外销售产品和材料物资以及对外劳务加工产品形成的收入减对应的成本和期间费用计算。

各一级市场主体的工资结算方法是：首先年初公司把各市场主体的工资基数进行切块，与下达给各市场主体的经营指标挂钩考核。市场化工资结算以突出销售收入和利润这两个关键业绩指标为主，其中收入指标挂钩工资基数的60%，利润指标挂钩工资基数的40%，辅助指标按相关制度进行考核，纳入工资结算。结算公式为：市场化结算工资=收入结算工资+利润结算工资+辅助指标考核奖罚

对内部二级以下市场，把车间、班组、个人均作为独立核算的生产经营单元来对待，以“经营性收入-经营性支出=经营效益（毛工资收入）”的核算模式核算其经营成果，按工作量和成本挂钩比例结算其工资收入，同时对其产品质量、交货期、现场管理等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。

3.创新内部市场化支持体系

为保证内部市场化管理工作深入有效的开展，各单位在推行内部市场化管理过程中不断创新管理思路，涌现出了许多创新的管理方法，对内部市场化的推进起到了积极的支持作用。

（1）推行TPM管理，追求极限生产率

TPM即全员生产保全，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM以实现“4个零”为目标，即：生产安全“零灾害”，优质产品“零不良”，设备运转“零故障”，杜绝浪费“零损失”。公司031厂把抓住关键问题、解决薄弱环节作为推行TPM管理出发点，通过逐步导入、实施，使员工综合素质得到提升，产值同比增长22％，利润同比增长11.23％，盘活闲臵资产600余万元，产品质量不断提升，综合废品率同比下降0.36个百分点，减少废品损失29万元。

（2）推行看板管理，保证生产准时化

看板管理，简而言之，是对生产过程中生产活动进行控制的信息系统。经常使用的看板管理有取料看板和生产看板，取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。公司保持器厂在以前生产过程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又不能及时了解下道工序所用料芯的相关信息，致使下道工序出现停工待料的现象，一方面影响了生产效率，另一方面造成上道工序料芯的大量库存。采用看板管理后，上道工序依据看板上标明的下道工序所需料芯的规格、数量、时间等信息进行下料，确保了各工序生产准时化，提高了工作效率，降低了物料库存。

（3）推行信息化管理，实现管控常态化

轴承制造业产品数量多、加工环节多、生产岗位多，因而构建内部市场体系是一个庞杂的内部管理系统，涉及经营管理的方方面面，涉及多种要素。如各级市场主体、各类产品品种、各种成本费用项目、各个业务流程，需要处理大量的数据和复杂的内部结算关系，用传统的手工是不可能实现的。为此，工模具公司利用自身人才和办公机具优势，开发内部市场化计算机信息管理系统，公司各车间、班组、员工当天生产的产品、成本消耗及时录入计算机，生成投入、产出台帐。使每个市场主体能及时了解自己当天的投入、产出情况，改变了过去“先花后算”为“先算后花”的经营意识。

（4）推行时间承包制，提高辅助工服务质量

由于电工、钳工等辅助人员的工作不易量化，所以对这部分人员如何纳入市场化管理一直是困扰大家的难题。公司汽摩厂装配车间针对这个难题，在经过大量认真细致测算的基础上，结合历史资料，对电工、钳工等辅助工的维修服务实行时间承包制。首先明确了各工序电钳工维修服务内容和时间标准，然后测定出每小时维修服务计价标准。各工序电、钳维修服务时间按月承包，节约归个人，超标自付。电钳工到各工序服务时要保证质量和时间。服务完成后经操作工认可签字，并注明服务时间，月末按维修服务单结算工资，超标按标准扣减。这样不但提高了电钳工服务主动性，又提高了维修质量，保证了设备开机率。

四、实施效果

LYC公司推行内部市场化管理以来，在企业的经济效益、产品质量、生产效率的提高和生产成本的降低以及职工自主经营意识的提升等方面均取得了显著成效。1.提高了企业的经济效益

进入09年以来，可以说是LYC公司成立以来面临外部经营形势最为严峻的时期。受世界金融危机的影响，市场需求陡减，订单总量严重不足，结构性矛盾突出，不确定性因素增多，经营风险增大。在这种严峻的市场形势下，LYC公司一方面密切关注市场需求变化积极应对，一方面优化企业运营机制，通过推行内部市场化管理，全年实现营业收入40.7亿元，完成永煤公司下达全年收入指标的101%，同比增长20.9%，且产销总量呈现逐月升高态势；实现利润11613万元，完成永煤公司下达全年利润指标的211%，同比增长29.7%；百元产值成本78.85元，同比降低了6.09元；产品质量同比得到显著提高。2010年元月份实现营业收入35855万元，同比增长95.6%；实现利润708万元，同比增长105.22%。实现了各项经济指标的逆势上扬。

2.提高了职工的自主经营意识

实施内部市场化管理，把外部市场的压力层层传递到每个分厂、车间、班组、个人，在市场机制这只无形之手的指挥下，动员全体员工参与经营管理。每一位员工都是经营者、每一种生产要素都有价格、每一天都知道经营效果，真正调动了每一位员工的积极性。

3.提升了企业管理水平

通过实施业务流程再造和组织体系变革，使公司的流程更加顺畅，组织运作更加高效，形成了科学合理的考核机制，公平公正的分配机制。有效调动了各内部市场主体的积极性，激发了企业内部活力，促进了企业管理水平和竞争力的提升。

4.培养了一批既懂生产技术又懂经营管理的复合型人才 内部市场化管理是全员、全方位、全过程的管理，通过实施内部市场化管理，使很多员工和各级管理人员进一步了解了生产过程中必须具备的经营管理知识，提高了职工队伍整体素质和管理水平。

5.完善了企业规章制度和管理规范化

规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了许多新的规章制度，如《内部市场订单组织管理办法（试行）》等，同时对公司现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善，理顺了各市场主体的责任关系和利益关系。

五、推行内部市场化建设的几点体会 1.完善的组织体系是推行市场化管理的保障

为保障市场化的顺利实施，公司成立了以总经理为组长的市场化领导小组。并分别设立市场化管理办公室、价格管理小组、仲裁管理小组、市场化核算和结算中心等相关组织运行机构，赋予相应权利和职责，规范内部市场运行。另外公司所属各单位也分别成立以行政正职为组长的市场化领导小组，并明确单位一把手是本单位市场化推进工作的第一责任人。为市场化的推进提供了组织保障。

2.健全的制度体系是推行市场化管理的前提 推行市场化管理，首先必须建立健全各项规章制度。为此，公司按照市场化的要求，先后制定了《内部市场价格体系管理办法》、《内部市场订单组织管理办法》等九项管理办法，并对公司原有的制度进行了修订和完善，以制度规范各市场主体的职责和业务流程，确保市场化工作的顺利开展。

3.科学的定额体系是推行市场化管理的基础

定额是内部市场交易价格制定的基础，也是对市场主体进行产量、成本衡量考核的尺度。针对轴承产品品种多、规格全、数量大、工序繁的特点，我们投入大量人力和时间对定额进行测算，并结合历史数据，完善了各项定额，为市场化运作打下了良好基础。

4.正确的实施方法是推行市场化管理的关键

首先，公司组织聘请中国矿业大学王建军教授为公司中层以上干部和财经科长进行了专题培训，加深对市场化的理解。其次，选取基础工作较好的汽摩厂、东升公司、滚子厂等单位作为试点，给予更多的指导和培训，在取得成功的基础上，在全公司进行经验推广，起到以点带面的示范作用。再次，制定详细的推进计划，明确工作进度，稳步实施，见到实效。最后，加强督导、检查和评价，考核结果与单位工资挂钩，确保市场化工作深入持久的开展。

第四篇：XXX内部市场化管理经验材料(现场会)

超越在于创新 管理永无止境 学鲁皖做先峰当好改革排头兵

-----XX煤矿

尊敬的各位领导、各位同仁：

上午好！

近年来，针对国内外煤炭市场环境的深刻变化，机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的大企业病逐步显现，管理水平严重滞后，煤矿遇到了前所未有的困难与挑战。传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到生产经营的各个环节，煤矿企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使煤矿难以适应外部市场的快速变化。近年来，山东、安徽等省煤炭企业探索实践了内部市场化经营，效果明显。实践证明，通过引入市场机制实施内部市场化经营，是企业适应市场经济环境、应对严峻挑战的客观需要，是企业创新经营机制、破解发展困境的路径选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，对企业进一步增强市场竞争力具有重要意义。

今年6月，按照公司的总体部署，XXX被确定为内部市场 化管理的试点单位以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进内部市场化管理工作，经过半年来的努力，富有XX特色的内部市场化管理运作模式基本形成，并取得了初步效果。

一、内部市场化管理基本构架的形成

(1)在公司5月28日召开推进内部市场化管理工作的推进会后，XX矿做为七台河公司推行内部市场化管理的试点单位，立即召开会议，成立了由矿长任组长、总会计师及各系统领导任副组长、财务科、工资科、物管科、设备租赁站、机运科等部门为成员的内部市场化领导小组，下设办公室，由总会计师牵头具体负责内部市场化架构设计、信息化系统建设等工作，从基层择优抽调业务能力较强的管理人员和财务科、工资科部分人员组建结算中心，实行集中办公。同时，从各业务科室抽调20人组成专业价格测算小组，并成立了龙湖矿内部市场化管理考核仲裁小组；落实各部门职责、分工，明确责任及奖罚，进行整体推进。

(2)根据内部市场的交易性质，将全矿划分为“生产经营型、辅助服务型、费用承包型”三类市场主体，其中：生产经营型主要指10个生产采区；辅助服务型主要包括运输、通风、机电、调整区等辅助服务单位；费用承包型主要指机关科室、物管科、租赁站等单位。构建了矿、井区、段队、班组、岗位五级市场结算体系，形成全方位的内部市场覆盖。

(3)在各专业小组测算的同时，8月28日在公司XXX老总的带领下，赴山东华丰矿、翟镇矿进行实地学习市场化管理先进经验，两个矿先进的管理理念、完善的管理体系与优良的岗位管理模式都给我们带来了极大的触动，使我们对市场化管理有了更深的理解。

(4)以五级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。价格测算小组以工作量及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,对各单位工资费、材料费、租赁费、维修费、洗浴费用等分别进行测算，形成了内部各项产品、劳务的综合价格，制定了管理五级市场体系的内部市场价格目录，其中：材料价格十六类14361种，工资结算价格1033种。

(5)完善计量工具,统一计量标准。在公司的大力支持下，由设备租赁站为我矿公开招标采购、安设电量计量系统，预计将在2018年2月安设完毕。届时，各基层单位的电量计量、考核将有可靠的数据支持，电费将会明显下降。同时，我矿对内部市场涉及到的生产经营单位和后勤各服务网点有量可计的，均实行计量管理。各级市场主体的用电、用料、产量、延米、产品、劳务、服务等均实行有效计量。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,制定了交易方式、交易程序、链式结算方式等内部交易规则。对工作量能量化到个人的，根据价格进行交易结算，实行岗位“班清班结”、班组“日清日结”；对无量可计的岗位，按岗位+考核奖罚方式结算，实行“月清月结”。

(7)加强内部市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,我们从分解内部市场各项指标入手,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作等方式，制定了《XXXX内部市场化管理实施方案》纲领性文件，下发了《XXXX矿内部市场化管理办法及考核细则》并从2017年11月21日起实施。该办法确定了内部市场化管理的目标、原则和组织机构设置，将全矿细化成了三类市场主体、五级结算市场，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、内部市场结算办法和职工收入分配办法等等。依据矿工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司劳动定额及相关规定，下发了第一批《龙湖煤矿基层单位内部市场岗位暂行结算价格目录》，并于2017年11月21日起实施。通过建立的内部市场化考核体系,制定的各项管理考核办法,按月分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进了内部市场的健康有效运行,确保了各项经营指标的顺利完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善了各级市场的职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,将内部市场逐步延伸到了职工洗浴、洗衣、卫生保洁、车辆服务、对外招待等方面，并将上述工作纳入市场化结算体系。进一步明确和完善了岗位的市场化责任。

二、推进内部市场化建设的主要做法

根据集团公司进一步扩大内部市场化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们把内部市场化管理的基本要求与龙湖矿实际情况相结合，积极探索内部市场化管理的现实操作模式。主要做了以下一些工作：

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次讨论研究，我们认为：内部市场化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的班组、工序，用市场的关系加以链接，将各单位、各部门上下道工序所提供的产品或服务，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降成增效的目的。在确定这一管理内涵的基础上，我们提出了“内部市场化管理是精细化管理的加速器”的思想，通过推行内部市场化管理，使龙湖矿在管理思想、管理基础、业务流程、规章制度、基础数据、信息处理、决策水平等方面发生明显的改进和提高，让各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立管理有序、运转顺畅、监督到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的内部市场化管理新机制。为此，矿在2017年6月份就成立了内部市场化领导小组，从全矿有关单位抽调近二十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建相对完备 在内部市场化管理工作的总体设计上，我矿遵循“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、严格内部市场结算和考核分配五个主要方面。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、运输市场、物资市场、设备市场、后勤服务市场、人力资源市场六大市场；确定段队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场交易规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式结算关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，构建了全新的内部市场化网络管理体系和网络结算流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式；建立内部市场考核分配体系，将岗位职责、服务标准、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了新的管理规章制度，如《XXXX矿内部市场化材料管理办法》、《XXX矿内部市场化设备管理办法》、《XXX矿内部计量管理办法》、《XXX矿后勤系统市场化管理办法及考核细则》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修改和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（2）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求各类定额的相对科学合理,通过参考公司下发的各类定额标准并结合龙湖矿实际情况，重新修订各类定额标准，扩大定额覆盖面,凡是有消耗和占用的地方或特殊作业地点（如：安装、护帮、喷浆、采后备等）,都制订了相对完善的定额标准，为顺利实施市场化管理奠定数据保障。

（3）加强计量工作。通过对主要生产场所安设计量设施、器具，制定计量标准，加强计量数据管理，使产量、延米、劳务、用料、用电等均有量可计。保证了数据计量的准确性，杜绝了虚报产量、延米套取工资的现象，提高了成本管理的真实性和可靠性。（4）开发管理信息系统。内部市场化管理信息系统是内部市场化运作的基石，我们与软件公司合作，经过设计、研究、反复优化、不断完善，将管理理念融入系统软件，通过信息系统建设，在提高工作效率的同时，为决策提供了准确、及时、全方位的数据支持；实现了网络实时结算及工人工资的实时查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（5）开展培训工作。我们依据内部市场化管理工作的需要，对全矿各职能部门人员、各井区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员进行了相关业务和操作的培训，促使干部职工成本意识、管理意识、专业素质等适应市场化管理的要求。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”

（1）“日清日结”。将成本管理与内部市场化计算机网络信息管理平台相结合，实现段队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其操作方式主要以矿结算中心、物管科、设备租赁站、机运科为主，采用直接录入法，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”，动态监控。

（2）“班清班结”。将各生产经营单位每班生产经营成果利用内部市场化信息管理平台以记账方式进行核算，及时准确反映当班收入，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、“班清班结”，能及时发现问题，堵塞管理漏洞，变事后考核为事中控制，最大限度地节约成本，增加效益。

5、以井区内部市场化建设为抓手，深入推进内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在井区，这决定着内部市场化建设的成败。在井区，我们对生产流程进行了工序细分和结算链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级结算链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行

在内部市场化推进过程中，我们不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）推行内部市场化管理必须与成本管理有机结合。我们将年初对各单位分别下达的经营指标重新梳理,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位把段队班组不可控成本留在采区,将可控成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,可以强化全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,促进增收节支。（2）内部市场化的推行要循序渐进、有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆和相关政策激励单位、职工的积极性；矿控的各项成本要逐步进入井区、段队、班组乃至个人，调动井区、班组和个人的管理积极性。

三、内部市场化管理运行情况和初步效果

龙湖矿对内部市场化的探索是从今年下半年开始的，虽然时间不长，但确实给我矿带来了明显的变化。

——降低了成本费用。在推行内部市场化管理期间，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，“人人为成本而算，人人为效益而干”，促进了节支降耗。2017年原煤单位成本比计划降低3.93元/吨，全年实现减亏500万元。

——提高了劳动效率。以前每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化管理把矿内各市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、各岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，今年原煤全员劳动效率比上年同期提高0.73％。

——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算成本账、算效益账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了基本确立。以前，对工人的管理主要依靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性很难调动。现在，职工自我管理、自主工作的积极性得到加强，原来工作不到点盼升井的现象少了；以前遇到设备出现故障经常是升井维修，实行市场化管理后，凡当班能修的，主动自行维修，井下现场能解决的故障不再运到井上维修。全矿设备完好率达95%以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了井区管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,井区生产经营自主权相对扩大,井区管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。井区管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。井区把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场管理需要,自行制定了井区内部价格目录、班组结算、收益分配等相关管理制度,并严格考核兑现，强化了井区的自主管理意识。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。服务围绕生产转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，职工工资全部录入计算机，实行档案化管理。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了虚报冒领现象。——内部收支实现了网络化管理。内部市场化管理信息系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的自动查询及结算；实现了各市场主体收支的网络实时查询及结算（各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息）；实现了工资收入的“班清班结”、“日清日结”；达到了收支分配的“公平、公正、公开”。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对煤矿全部管理实行量化、细化。

（3）价格制定还有不完善、不科学的地方。（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。

（5）管理技术手段还比较落后，特别是计量技术还不能完全满足精细化计量要求。

（6）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水气暖等一些生产要素还未完全进入内部市场。

（7）井区管理人员思想转变慢，使管理、责任下沉慢。等、靠、要思想还在一定范围内存在，职工思想的完全转变还需要进一步磨合。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，龙湖矿将按照公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，不断完善内部市场化管理，加快内部市场化建设步伐，并在持续改进中不断完善和深化。（1）、继续加强对全矿干部职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一名职工都来谋划内部市场化，都来参与内部市场化，都来运作内部市场化，把每一个职工都是煤矿的“经营者”落到实处。

（2）、完善结算程序、结算规则，逐步与会计核算相融合，使内部市场化结算成为会计核算体系的一部分。（3）、细化内部市场结算的链式结构，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的显现，更使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

（4）、大力培育肥煤品牌。通过市场化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理水平得以提升，使职工队伍得以锤炼。全力推动公司实现解困发展。

第五篇：贺西煤矿选煤厂管理经验

汾西矿业贺西煤矿

选煤厂标准化、清洁生产及成本管理

经验汇报

二〇一三年十二月 贺西矿选煤厂清洁生产经验汇报

今年以来，贺西矿选煤厂按照两级集团公司和贺西煤矿职代会的总体部署，坚持以建设清洁化、安全质量标准化选煤厂为目标，以提高产品质量、降低生产成本、创造最佳效益为核心，落实责任、严细管理、精心组织生产。2013年8月28日集团公司由煤质加工处组织，董事长李贵生，总经理张仰龙、选煤副总经理汪潜峰亲临现场对贺西选煤厂清洁生产、标准化和成本管理试点开展情况召开了现场会，对贺西矿选煤厂取得的成绩给予了充分肯定。按照集团公司煤质加工处的统一部署2013年10月29日对贺西矿选煤厂清洁生产进行了现场验收，于2013年11月29日给予了清洁生产达标选煤厂挂牌。总之，经过全厂努力，贺西矿选煤厂在清洁化生产上取得了一些成绩，但也存在不少问题，现就以上管理工作情况汇报如下：

一、管理理念

贺西矿选煤厂在清洁化生产、安全质量标准化管理过程中。提倡的是集思广益与换位思考的管理理念。

在制度、考核办法、技术改造等方面我们用集思广益的理念开展工作。不论从制度、考核体系的制定，还是日常的各项管理工作的开展，都集大家的智慧。在制度、考核体系的制定上采取厂拟定方案，开会讨论，征求职工意见，最终定稿下发执行。有效的解决了制度、考核不切合实际，无法执行的弊端。在现场技术改造上，现场考察后提出方案，讨论方案，现场论证，最终定出方案进行实施。有效避免技术改造出现返工问题，从而减少浪费、节约成本。在实际管理过程中我们深感集思广益是用来解决问题、激发创意、鼓舞士气、创造和谐的有效办法，也是实现精益求精的有效途径。

在管理过程中，除了体现“管理”的严肃性外，我们也注重“疏导”、“理顺”的重要性。我们倡导换位思考就是强调要站在职工的立场去思考问题，解决问题。定一些制度、考核办法或安排工作首先要从职工的角度考虑，是不是切于实际，能不能够完成，换成自己该怎么干。对职工提出的问题要站在职工的立场去分析，为什么存在这些问题，怎么解决更能实际一些。安排工作时，一方面考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。换位思考管理理念从根本上提高员工的士气，增加员工的满足度，促使员工更多地参与管理，建立和谐的人际关系，体现人本管理，从而达到提高效率。

二、安全管理

贺西矿选煤厂牢固树立“生命至尊、安全为天”和“安全无小事”的理念，加大安全整治工作力度，深入开展隐患排查工作，全面加强安全基础管理，大力推进选煤厂清洁化、质量标准化工作。坚持7、17、27日进行安全定期自检，由厂领导带队，安监部牵头和各职能部室配合，组织相关人员对全厂可能发生 “坠滑绞卷”的地方及危险场所等进行全覆盖拉网式大排查。对查出的问题严格按“四定”项目进行整改，由调度室负责督促跟踪落实。继续加大“手指口述”考核力度，由安监部、值班领导和包片负责人负责对职工进行抽查，对职工的岗位职责和危险源辨识进行提问，根据各车间、班组、个人“手指口述”的应用情况，采取了包片管理，各分管厂领导及各部门负责人对分管范围内的人员负责全部抽查并签字确认。同时，安监部还会随时进行抽查，发现“手指口述”不合格的职工进行包片领导连带处罚，有力的推动了全厂“手指口述”现场应用能力，给选煤厂的安全生产奠定了基础。今年以来，我厂深入贯彻任董事长、李董事长及两级集团公司要求，建立健全了各项管理体系，强化现场管理，达到安全、文明生产 3 目标；特别是重点开展了“走动式”及“6S”管理、“四熟悉，三必须”等活动，进一步深化、强化了安全工作，加强了安全监管力度，杜绝了事故发生；实现了我厂“本质安全”企业目标。

三、贯彻培训

在各种制度、标准及考核办法的学习培训上。为了使建立、健全的各种制度及考核办法能够顺利的贯彻、执行、落实，我们要求全厂广大干部职工做到“懂制度、知标准、清考核”。为此，每次出台制度、标准及考核办法后，就制定出一份详细的推进计划，并将重点放在学习培训上，将培训效果纳入工资考核。从各种制度制定初期的想法，制定的目的，想要实现的目标，对企业、对员工的好处等都要讲的明白、说的清楚。还会要求广大干部、职工学习后要提出看法和建议，这样既增强职工的主人翁意识，又消除职工对各种考核制度的抵触情绪，从考核制度的被动实施转变为考核制度的主动实施的思想转变。有时为了提高员工对考核制度的理解，厂内还会举办一些考核制度的知识竞赛活动。

在业务、技术培训上。一方面我厂每年都会结合现场实际，按照三级培训原则，对各项培训工作制定详细的、月度培训计划。并按照计划严格落实，另一方面我厂充分利用厂家到厂进行技术指导和回访服务时，针对性地对设备操作技术、性能等进行培训。

在“干部上讲台、培训到现场”上。在日常工作中，值班领导参加班前会，督促班组上岗前的安全宣誓和抓住班前十分钟的安全学习，同时通过值班领导参与现场交接班，对各岗位存在问题及时掌握和处理，督促职工上岗后都能运用“手指口述”对设备进行详细检查，对危险源进行充分辨识。为了落实教练式培训方法，厂内规定值班领导在值班期间必须对一名职工进行教练式培训，要求有详细 4 的记录并予以考核。近期我厂在“干部上讲台，培训到现场”的基础上，开展了“职工上讲台，干部四熟悉”的培训活动，每月邀请岗位熟练职工根据现场操作经验进行授课。对授课职工付给一定的酬劳，对于评选为优秀授课职工进行重奖。这种授课方法不仅可以使管理人员更加了解到现场的实际，还可以给优秀职工提供展示平台，而且可以使职工在备课的同时增加自己的知识。最主要的是便于发现厂内的优秀人才，形成全厂范围的学习气氛。为了便于培训，我厂根据理论联系我厂的实际情况已编写了《贺西选煤厂培训实用教材》，目前已进入审核阶段，预计在明年一季度就可以交付印刷，做到人手一本，将更有利于我厂的培训工作的开展。

四、清洁化生产管理工作

在清洁化生产管理过程中，我们以“6S”管理作为基础，以“走动式”管理作为手段进行推进清洁化生产管理工作。

1、“6S”管理：在现场管理上坚决落实“整理、整顿、清扫、清洁”，在文化制度上坚决执行“素养、安全”，在推行“6S”管理过程中，我们按照培训学习---职工建议征集---制定措施---规范制度、标准---检查考核---整改落实这样的顺序推进落实。为落实考核管理，专门由技术部负责进行“6S”落实、考核。在检查落实上我厂采取定期与不定期结合的办法，检查出的内容进行整改考核并由安监部逐条落实，最终形成闭路循环管理。

2、“走动式”管理：按照山西焦煤任董事长提出的“走动式”管理和各级文件的要求，我厂积极响应落实。结合我厂实际情况，确定了“走动式”管理人员范围，规定了具体“走动”路线，明确了“走动”内容。每周由安监部对“走动式”管理卡及巡查结果进行检查考核并对存在问题进行总结分析、整改落实，确 5 保了“走动式”管理的质量。为了解决管理人员到各个现场只是走走而已的问题，我厂还采取了管理人员到岗“顶班”的办法。生产班组缺岗时由班长顶岗，班长休息时由队长、车间主任带班。为了更一步促进清洁化生产管理工作，我厂采取了“包机”办法，在设备卫生上，管理人员同岗位工实行包机方式，要求管理人员对承包设备必须同职工一起打扫、擦洗，保持卫生符合标准。在进行以上工作时，管理人员可以及时发现现场存在的问题，了解职工的思想，督促解决现场存在问题。这样有效改进了管理人员官僚作风，解决了现场问题得不到解决的问题。实施以来取得了良好的效果，但也发现了一些问题，岗位职工过分依赖包机领导的现象。针对这个问题，对包机制度予以修改、补充，规定每月三次由包机职工对所包设备进行大清洗，包机领导进行验收，验收合格的不进行处罚，不合格或者没有验收的进行处罚，在交接班时岗位卫生清洁，由班长验收，纳入内部市场化工资中。队长、车间主任等管理者抽查、验收，纳入市场化隐患回购中。目前设备卫生清理上已形成了长效机制，使清洁化生产持续得以保持。

五、全面预算内部市场化管理工作

根据李董事长及集团公司要求，按照贺西矿的整体部署，我厂有条不紊的开展全面预算内部市场化管理工作。厂内按照矿下达了吨煤单价，材料、配件单价，电耗单价等预算指标，分解到各车间、班组。确定了53个工序系数，292个生产服务费单价，251条隐患回购价格。制定了全面预算市场化管理实施方案及各种考核制度。从9月份模拟运行，10月-12月三个月的正式运转，现已进入了正常流程。在落实考核制度的过程中，注重“细”管理，一是在开机生产过程中，确保小时带煤量，杜绝、减少生产事故和机电事故，以提高工效和降低电耗等，凡是在生产过程中造成事故影响的一律按照事故追查并严格考核。二是在材料管理 6 上，实行全面预算内部市场化管理，从严从细。在材料使用方面，每日对各班组材料消耗情况进行统计、分析、考核，结合生产计划，任务完成情况及消耗情况，下达材料限额领料单，严控材料的使用。在材料领用方面，坚持审批制度。领用一切材料消耗必须经分管厂领导审批，并实行对口管理，“谁审批、谁负责”“谁审批、谁核实”的制度。做到不但在市场化运作中考核使用人，还要考核到管理人员。材料到货的验收方面，我厂明确责任，由部门牵头，使用队组验收，“谁验收、谁负责”。生产材料调度室负责，设备配件机电部负责，浮选药剂、絮凝剂技术部负责，综合部负责具体实施。到货不经过验收或不合格，决不允许出现在使用现场，有效杜绝因质量问题造成成本的增加。三是在岗位标准上，我厂实行的是《岗位行为规范》，该规范是我厂根据各级管理人员在岗位跟班作业后掌握的情况，征集岗位工意见，以梁宝寺选煤厂管理为参照，对照集团公司下发的各种“标准”、“制度”，按“6S管理”，“走动式管理”的思想精神要求为指导，围绕“全面预算内部市场化”管理为中心，细化每个岗位的“标准”而编制的。主要是对职工在岗时间制定工作量和考核细则，使职工明白自己在岗位上该干什么，干到什么为标准。为确保该“规范”能够顺利实施，我厂由安监部为该“规范”的考核单位，各班组长为岗位的考核人，并纳入内部市场化管理中同工资直接挂钩。该“规范”的主要特点是“细”和可操作性较强。对职工来说不是处罚工资而是在完成所有岗位行为并且达到“规范”要求后才能得到规定的收入。因此不容易引起职工的反感，执行以来，收到了良好的效果。

以上所有考核都纳入全面预算内部市场化中，直接用单价标明，同每位职工的收入挂钩。每天进行统计公布，使职工明明白白，清清楚楚。经过三个月的运行，材料费用逐渐降低。预计2013年材料、配件费用相比2012年吨产品成本直 7 接降低了4.36元，节约了772万元。取得了良好的效果，12月份根据山东肥矿集团专家到我厂指导时提出的意见，结合我厂全面预算内部市场化运作方面存在的问题，又进行了一些修订，特别是在结算方面，使方案更加详细，在运作上更加简单、易懂、可操作。下一步，我厂将进一步推进全面预算内部市场化管理工作，实现标准化、清洁化、成本降低，员工增收的目的。

经过以上各项管理工作的开展，我们在清洁生产、质量标准化以及全面预算内部市场化管理方面取得了一定的成绩，但是我们还有很多不足，还有许多工作要做。下一步将认真按照两级集团公司要求，继续健全完善各项管理考核体系，特别是在继续开展“走动式”、“6S”管理及“全面预算内部市场化”管理过程中重点放在落实上，突出“严、细”作风；在全面对标管理、全面安全质量标准化管理上，狠下功夫，实现我厂更高的管理目标。

以上是我厂在清洁化生产管理方面的一些做法，真诚的希望各位领导对我们的工作提出宝贵的意见和建议。